第一篇：谈构建企业文化

文章标题：谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗

构建企业文化，内容很丰富。不同的企业有不同的内容，但从主流、主体上讲，如流动的血液会使所有的皮肤都略带一点红色一样，主体的内容还是相同的。这种相同，就是企业文化的“一祖三宗”。企业文化的“一祖三宗”是借来的一个词。元朝一个叫方回的文学家，在评选唐宋以来的律诗时，编了一本书叫《

瀛奎律髓》，其中标榜江西诗派，并倡“一祖三宗”之说，即以杜甫为“一祖”，黄庭坚、陈师道、陈与义为“三宗”。所谓“祖”，古人讲：“祖者，始也”，也就是开头的意思，带有纲的味道；而“宗”，则为尊敬、归往之意。《史记·孔子世家》说：“孔子布衣，传十余世，学者宗之。”《尚书·禹贡》也说：“江汉朝宗于海。”这其中的“宗”就是尊敬、归往。借用“一祖三宗”这个词，是说企业的人格文化为“一祖”，企业的制度文化、精神文化、物质文化为“三宗”。

所谓企业的人格文化，就是以人为本的文化。这种文化体现的是人的价值、人的尊严和人的道德品质，目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一、从事生产经营劳动的主人翁态度与在社会生活中发挥积极作用相统一、具有情感的自我意识与具有毅力的自我控制能力相统一。

构建企业的人格文化，如果转化为看得见、摸得着的“实在的东西”的话，最主要的是要加强各种各样、行之有效的培训，强力开发企业的人力资源，努力将企业变成一个“学习型组织”。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，且具有可转化为其他物质财富的“增殖力”和“扩散力”。而自然资源，如我们企业使用的煤炭、汽油、天然气等；物质资源，如厂房、设备、生产线等，不仅没有可再生性，而且具有折旧性，这就存在一个相对不足的问题。面对这个现实，就要转变观念，调整思路，把过去较多地注重物质性基础建设转向较多地注重培训和人力资源开发，且把培训和人力资源开发的目标从“学历本位”转向“能力本位”，注重员工的素质教育和能力提高，使之逐步具有能立足本职岗位和职责要求，运用资讯科技、信息、技术和知识解决工作难点、破解工作难题的创造力。当前，特别值得一提的是，企业，尤其是生产制造企业搞培训、进行素质教育，不能只重视管理人员的培训，必须要把生产一线人员的培训放到重要的位置抓紧抓实抓好。特别是工业企业联合重组变大（规模大）、变宽（地域宽）以后，企业不仅有总厂、母厂，也有分厂、子厂。如果要想继续保持产品优秀、事业不断取得成功，就必须要有受过良好培训的、能按标准进行生产的、事业心和责任感都很强的生产工人队伍。在这方面，一些大的跨国公司已先行一步。如在30多个国家设立了60家工厂的世界第二大汽车公司丰田公司，多年来坚持对蓝领工人进行1～5周的培训，并且这种培训多以在模拟的装配线上反复练习为主，以提高动手的能力，而很少采取那种司空见惯的“动口不动手”式的长篇演讲的做法，从而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力资源开发不能“运动式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，过去就算，必须把它作为一项长期的、具有战略性的基础工作来抓。这就必须要用制度来加以保证。要通过建立健全人力资源开发的制度建设，从根本上克服那种人力资源开发缺乏连续性和稳定性、多有偶然性和随意性的做法，以真正实现企业人力资源开发工作从“人治”走向“法治”，从紧一阵松一阵到长流水不断线。

其三，要力求有效化。企业人力资源开发不是为开发而开发，而是根据企业的发展需要，有的放矢。因而不能讲形式、图虚名，而要讲求实在、实用，追求实效、管用。如，时下很提倡精细化管理，因为，只有精细化管理，才能使产品和服务做到精良、精确、精密。但精细，不见得都用仪器，更需要靠人。如何靠人也有讲究。这个讲究，照样是不能只图好看，而要图管用。在美国的丰田汽车生产线上，就有这样一个非常原始的景观：每个员工面前有一根绳子，一旦哪个员工发现质量有问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。这个方法，看似原始落后，但却实用、管用。这方面的例子很多。如当年列宁针对群众文化水平低的问题，不是急于求成，心急火燎地号召成立什么大专班、博士站之类的，而是建议“在偏僻的农村成立两三所小学”。他说，这“要比展览会上的一件出色的陈列品还要好些”，坚信这才会“奠定坚实的、健康的基础”，才能为文化艺术以至科学技术的发展“提供强大的、取之不尽的力量。”（《列宁论文学与艺术》第二卷第917、918页）毫无疑问，追求有效化，一定要立足现实，正视落后，从最基础抓起，从最不起眼的凡事、小事做起，断不可做鲁迅先生批评过的那种人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的头发，以证明自己虽长在“现在”而做着“将来”。也就是说，有效化最重要的是从企业的实际出发，缺什么人才就培养什么人才，并切实转变只注重学历而忽视能力的习惯思维。毕竟，企业所需要的人才，不仅是看其知识占有量的多寡，更看其解决实际问题的能力，看其创造能力的强弱。学历，只能表明一个人受教育的程度或某个方面知识的储备，并不直接决定实践的能力。无数事实告诉我们，博士里面有庸才，工人里面有人才。联合国教科文组织说：“具备创造精神和创造能力，做出了或正在做出

创造性成果的人，才能称为人才。”这种人才观就告诉我们，真正的人才只是把那种已写进教科书中的“死知识”，如原理、法则等作为创造新观念、新技术、新发明、新专利这种“活知识”的一种手段、一种方法、一把钥匙。他们视工作中显现或潜在的问题为前进的动力、研究的条件，高唱进行曲，立异而标新，始终保持进取姿态和高昂热情去研究和解决工作中遇到的实际矛盾和理论难题，是人才最大的特点。

其四，要目标远大化。企业人格文化的性质决定了人力资源的开发不能只看鼻尖下的一丁点，而要着眼长远、从长计议。立足长远、从长计议就要从小事做起。无数事实证明，人力资源开发出什么样的人，就能产生出什么样的人格文化。如麦当劳公司有这样一个硬条件：要加盟麦当劳，老板首先要穿围裙。为什么？麦当劳中国发展公司的高级副总裁朱源和说：围裙，在某种意义上代表脏和累。要特许加盟麦当劳，就要从最低的工作开始，即清洁地板、捡垃圾及打扫顾客的厕所。他特意提到，“扫地板也有一套学问，怎样才能把地板扫干净，什么程度可以叫做干净。”说到这里，我忽然想到关于“干净”的两件事：一件是红河卷烟厂投资办了一所中学。在这个中学内有一湖水，厂长邱建康为了说明湖水的纯净、干净，就用手捧了一捧水喝进肚里；还有一件是我看到的一个材料，说是一日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从中舀了一杯水喝掉，说：“就按这个标准清洗！”两件事，一个目的，都是为证明什么叫“干净”。这大概就是“学问”。所以，通过面试的候选人首先要在一家麦当劳餐厅工作3到5天，工作的内容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18个月的培训。正是这样，到过麦当劳的人都有这样的感觉：店内忙而不乱、干净温馨、人与人平等、老板与工人做的事无太大区别。其次是对上述“有效化”而言的。有效化，从阶段性上讲具有“短小化”的特点。“短小”是“远大”的基础；“远大”是“短小”的延伸。“远大”也有阶段性。如人类社会的人，按恩格斯的描绘设计、到未来新社会也即共产主义社会时，“人终于成为自己的社会结合的主人，从而也就成为自然界的主人，成为自身的主人——自由的人。”恩格斯认为，只有从这时起，“人在一定意义上才最终地脱离了动物界，从动物的生存条件进入真正人的生存条件。”“人们才完全自觉地自己创造自己的历史。”（《马克思恩格斯选集》第2版第三卷第760、757、758页）也就是说，人成为自然界和自身这个“双主人”的远大目标决不是一个早上就能完成的。必须要通过持续不断的人力资源开发以及由此推动企业和社会历史的巨大前进，才能使人逐步地成为一个完全发展的“完整的人”、全面占有自己本质的“真正的人”、认识和利用客观规律、从必然王国进入自由王国的“自由的人”。尽管这个目标很遥远，但不虚无。不虚无，就总有一天可达到；尽管这个目标是对整个社会、整个人类而言的，但社会包含着企业、人类囊括着你我，相信只要行动，就有收获；只要坚持，就能成功。英国有句谚语说得好：只要努力，太阳天天都会从东方升起。

构建企业的人格文化，更多地还属观念层面的东西，即一定要树立以人为本的思想，真正把企业的员工作为企业的主人，使其得到真正的发展，并在素质、生活水平、生命质量、生存价值四个方面得到提高。仅此是不够的。观念不是现成饭，要吃饭还需转为“实在的东西”。把企业人格文化这个“观念的东西”转化为企业“实在的东西”，就是企业的制度文化、精神文化和物质文化。

所谓企业的制度文化，就是使企业的每一个成员有一个共同遵守的、并按一定程序办事的规程或行动准则。这种制度文化既包括企业的各项制度、规章，也包括企业的形象标志及企业的组织领导方式，像我们平时在大街上见到的金色拱门标志，一看就知道是麦当劳；见到的慈祥白胡子老人的标志，一看就知道是肯德基。这些实质都属制度文化的范畴。

要构建企业的制度文化，理念设计非常重要。应该看到，当今企业的员工不仅是“经济人”，更是“社会人”。所以，仅靠18世纪泰罗设计的“胡萝卜加大棒”式的企业管理制度文化就不那么灵光了。——尽管他其中的“科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕”的科学管理方法至今仍然有用、管用、还需用。但是，作为“社会人”的企业员工，作为企业主人的企业员工，不是仅仅单纯追求金钱的收入，还有社会方面、心理方面、精神方面的需求。有一个企业的负责同志很能干，上级也很重视他，任期届满后继续让他留任，这本来是件好事，但这位同志却并不开心。原因是领导没找他谈一谈；相反，这个企业内的一位员工给他就节约问题写了一封建议信，由于他主动约这位员工谈话并肯定了他的想法，使这位员工大为感动，无形中增加了对企业的忠诚度和责任感、使命感。因此，企业制度文化的构建，不能单从物质或技术的层面考虑问题，必须要从员工的社会需要、精神渴求和心理要求等方面来构思、设计和建立。譬如，企业，特别是国有企业，其重大经营活动要经职工代表大会通过，并要有一定的程序，真正体现出让人说话的民主原则，包括自己不喜欢听的难听的话；靠大家办事的参与原则，而不是仅靠几个人甚或“小圈圈”的人去办事；员工层不论岗位、性别，管理层不分权大、权小的个人尊严原则，使每个人的人格尊严都得到尊重、都受到同样的礼遇；在规则面前人人平等，靠规则办事，不可“大会解决小问题，小会解决大问题，不开会解决关键问题”，使规则成为空文，程序流于形式。

特别是在当前，市场已由“卖方”转向“买方”、由“国内”转向“国际”，市场的主体——顾客的需求已由“单一化”到“多样化”、由“被动化”到“主动化”甚至“苛刻化”，企业已由一地、一省转为跨省、跨国，由数量增长转向价值增长，由注重速度和数量转向效益和质量，由以“量”取胜转向以“牌”取胜，企业的目标由“以产品为中心”到“以市场为中心”，又到“以顾客为中心”，等等。面对这种种变化，企业的制度文化构建也必须要以变应变，把追求个性、倡导平等、崇尚知识、培养诚信作为制度文化设计的核心，从而实现企业从命令和控制到集中和协调的转变、从职位权威到知识权威的转变、从纵向交流到横向交流的转变、从不信任和服从到信任和诚实的转变，进而实现企业组织结构的扁平化，以拉近管理者与员工的距离，毕竟管理人员不是技术人员，其职责很重要的一点是了解下情、鼓励士气；拉近与消费者的距离，毕竟消费者才是企业的衣食父母，企业的“饭”都是从他们的钱包内掏出来的。同时，领导层要由“控制型”转为“指导型”，企业评选先进的标准要由重“表现型”转为重“能力型”，奖励的条件由重“过程型”转为重“结果型”，从而使企业不仅生动活泼、充满生机，而且秩序井然、效率提高。

所谓企业的精神文化，就是企业群体在长期生产经营、生活实践过程中所形成并为广大员工所认同的共同价值观。这种企业的精神文化，既包括企业精神，也包括企业的风俗习惯、道德规范、行为方式等。

构建企业的精神文化，核心是要构建、培养、弘扬企业精神。企业精神是一个企业所拥有的相对稳定的群体心理定势和精神状态，是一个企业优良传统的继承、延伸和对未来的向往、追求，是一个企业整体面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、创造力和生命力的体现，是一个企业自豪感、自信力、自强心的反映。

企业精神离不开传统。企业的传统，既是一个企业历史的积淀，又是一个企业前辈实践经验的积累，更是一个企业赖以生存和发展的精神支撑。传统具有个性。个性决定了“这一个”企业与“那一个”企业的不同。这种不同，也许只有1或10，但就是这1或10的不同，便形成这个企业特定的使命、特定的文化和特定的语言，一句话，特定的传统。对这种传统，不可轻易改变。改变了，就会受到惩罚。如麦当劳是做快餐的，但它一度曾试图改变其传统特色，推广一种名叫“为您定做”的新备餐系统，结果使快餐不快，午餐高峰时段甚至要等上15分钟才能吃到饭，这也理所当然地使老顾客抱怨、新顾客止步，经营走下坡路，加上其他一些原因，公司股价一度缩水70。这个“新”方案也不得不半途而废。这也告诉我们，对企业的老传统应更多地关注，而不应冷遇，使之拉上帷幕；更不应随意废弃。关注老传统、继承老传统，并不妨碍创新。只是这种创新，是对老传统的“扬弃”，根基不变，留优弃劣，而非另立炉灶，面目全非。

企业精神离不开追求。追求有奔头。追求生动力。追求可抑懒生勤、抑骄生谦。要始终面向未来，保持对新生活的追求，保持对事业的进取精神，从而不断实现产品的创新、技术的创新、管理的创新、企业组织形式的创新，不断实现企业与市场的最适以至最大化，并永葆蓬勃生机、绿树常青。

企业精神是稳定的。一旦真正形成，便能在企业员工中产生一种相对稳定的心理定势，起到驱动、凝聚、熏陶、评价和规范的作用，从而使广大员工激情励志、调整心态、规范行为、鼓劲争上。2003年6月，《韦伯斯特大学英语词典》在最新的版本中添加了1万个新词条，其中把“麦当劳工作（McJob）”一词解释为“低工资而且毫无出路的工作”。这条信息公布以后，无疑对麦当劳冲击很大。但麦当劳有自己稳定的企业精神。面对这突如其来的**，麦当劳的员工不仅方寸未乱，而且显示出空前的士气。他们认为，这是“侮辱麦当劳员工”，并为自己能在麦当劳工作而自豪。他们豪迈地说：“餐馆工作是光荣的、体面的、有价值的！”从而把一场**化作了一种动力。麦当劳还是麦当劳，照样为全美9的美国人提供就业机会，并稳步地在全球各地进行适度扩张，开设连锁店。当然，这种企业精神的形成也是一个痛苦磨练的过程，是一个付出汗水与泪水、先苦后甜的过程。创业当初，麦当劳曾一度面临亏损的危机。麦当劳的创始人雷·克洛克在“走动管理”过程中发现，公司各部门的经理都习惯在办公室办公，并习惯躺在舒适的椅背上行使职权。这种状况对服务行业来讲是一大忌。于是，他要求所有经理把椅子靠背都锯掉，从而靠各级干部的深入基层、走动管理，把问题解决在现场，把失误消除在萌芽，从而使公司摆脱危机、扭亏为盈。正是这种精神传统，形成了麦当劳员工的一种相对稳定的心理定势，形成了麦当劳高层经理源于基层、且从站柜台开始这样一种稳定的机制。

企业精神又是可裂变的。这种裂变，主要是受外部环境的变化而派生出的许许多多的小支脉。如，在市场经济条件下，计划经济时期的“生产第一”不灵了，而代之以“订单经济”的“市场第一”。企业为了多拿“订单”，不仅出现了“千人在工厂，万人拓市场”的局面，而且出现了与消费者互动、共赢的局面。也就是说，并不是仅靠自己的规模寻求发展，而是追求企业规模与市场规模相匹配，以防止资源的闲置与浪费，同时转变营销策略，依靠与消费者建立独特关系的能力来寻求长期稳定的发展。为此，有的企业为顾客提供在产品上留下自己印记的工具，像耐克运动鞋选择独特的色彩组合和个性化信息，“白沙”牌卷烟选择独特的防伪标志和个性化服务等。还有的企业为有意区别于竞争对手，在营销活动中实施一系列严格的价值体系，以满足自己的顾客一系列的需要，如海尔服务的随叫随到，哈雷-戴维森摩托车品牌的信徒般的、靠口碑影响、发展消费的营销方式及精神等。这些营销精神从大的方面讲仍属企业精神的范畴，但又有其相对的独立性。因为营销精神是营销员工在长期的营销活动中逐渐形成和不断发展的一种主观精神，它不仅体现着企业精神，同时又是营销实际的客观性、营销知识的普遍性、营销理念的合理性以及营销方法的有效性的有机结合。这种结合产生的精神充满着文化品味、文化精神。因为营销知识、营销理念、营销方法是营销的文化内涵。构建企业文化，弘扬企业精神，也包括构建营销精神在内的企业精神。

所谓企业的物质文化，是指承载着企业精神文化成果的物质产品。这种物质产品的实质是精神文化目的和计划的实在物，是精神观念的物化“作品”。企业的物质文化不仅包括企业的产品和服务，也包括企业的厂房、设备、商标、专利等一切有形的物质因素。

构建企业物质文化，重要的是要将企业人格文化外化为物质文化，使企业人格文化能通过自己的劳动成果——产品或服务，充分展现出来，放大开去。一个企业，不论你是什么样的企业，你的人格文化、制度文化、精神文化建设得再好，但拿到社会中去的、为消费者所接受的仍然是自己企业的产品和服务，舍此无二。产品和服务，既是企业的物质文化，也是企业人格文化、制度文化、精神文化的结晶体，是一种物化了的人格文化。

马克思、恩格斯曾经强调指出过，人通过自己的实践能将“创造对象”变成“他的作品和他的现实。”（《马克思恩格斯选集》第2版第一卷第46、47页）党的十六大也有一段寓意深刻的论断：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。”这就告诉我们，企业的产品和服务也就是自己的“作品”和自己的“现实”。这个“作品”和“现实”，从宏观层面讲，是经济文化化；从微观层面看，是产品文化化。

产品文化化，是指在现代社会经济的发展中，产品这个“作品”中的科技含量越来越高，文化品味越来越浓，信息量越来越多，心理所占的因素越来越重要。美国休斯敦贝勒医学院的研究人员曾测试了67名志愿者，让他们分别品尝两种可乐。有意思的是，全部蒙上眼罩时，几乎全部的人都说百事可乐比较好喝，可是让拿下眼罩在看到品牌标志的情况下再喝，反而有3/4的人认为可口可乐好喝，这充分说明心理所占的因素更具“话事权”。这还说明，产品这个“作品”和“现实”越来越处于一种知识密集状态，并且这种知识不仅如礼花开放多姿多彩，而且正向纵深发展。如对两种可乐的测试那样，心理的因素是受大脑指派的，大脑中掌管记忆和思考的“内侧前额叶皮质层”又比大脑中的“奖励中枢神经”更有“话事权”、更有决定人们消费行为方式的“决策权”和“指挥权”。所以，产品文化化，从一定意义上又叫产品大脑化、智能化。

产品文化化有载体。这个载体首先表现在产品的“故事”中。这种故事说到底是为了征服消费者，把消费者的心栓住，使其成为忠诚的消费者。如在淮阴卷烟厂，他们讲该厂生产的“一品梅”卷烟就有一段动人的故事，说是其商标图案取自周恩来少年时代亲手栽下的一棵梅花，这株梅具有“一品”的品质，耐寒：敢在三九寒天怒放，送给人们艳丽的花朵、淡淡的芳香；谦逊：不张扬，不称霸，待到众花都开时，它在丛中笑。这个故事，符合中国人的传统思维与行事风格，能在与消费者的文化共通中营造一种亲和的气氛。如没有这个故事，仅看卷烟商标，就会显得平平而缺味。又如，在20世纪80年代中期，河南新郑卷烟厂生产的“芒果”牌卷烟曾行销全国20多个省市，创下了全国2000多个品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一个原因也是有一段感人的故事：1968年，这个厂的老工人李快发作为工人阶级的代表到京受到了毛主席的接见，毛主席并把外国客人送给他的芒果又转送给了各地的工人代表。回厂后，新郑烟厂的广大职工怀着对毛主席的深厚感情，用当时最优的原料、最优的配方、最先进的工艺，生产出了这个芒果烟，从而走红全国。因为，大家在品尝这种烟时，还寄托着一种对领袖深深的感情。

产品文化化的载体表现在物化上，主要是企业有无或有多少具有自主知识产权的专利。没有或很少有专利，要说产品的知识密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以说，产品文化化的过程，既是原始创新的过程，也是多种知识组合、集成的过程，还是引进后再创新的过程。我曾经问过烟机公司的一位负责同志：我国的烟机技术与国外能差多少年？为什么问这个问题，主要是看引进后的再创新情况。这是一个很重要的问题。原始性的创新值得唱赞歌，因为它能拓市场、创效益；引进后的再创新也值得唱赞歌，因为它同样能拓市场、创效益。我们知道，日本是世界上公认的家用电器王国，掌握着家电行业大部分的核心技术，仅专利使用费一项就是一笔相当可观的收入。但最早发明电视机、家用录像机及液晶显示技术的并非日本人，而是日本引进这些基础技术以后，不断地学习、消化吸收、再创新，从而拥有了自己的核心技术，并且不断地储备着各种各样的最新技术，使之排队等候推出市面的最佳时机。数码相机就是这样。当市面上刚推出300万像素数码相机时，厂家已成功研制出400万、500万、甚至600万像素的新型号。有人形象地将其概括为“1、2、3”模式，即用100元引进技术，用200元来学习消化和创新，再用300元赚回自行研发的专利技术。从这里可以看出，产品文化化，实质上是产品创新化、知识化。

产品文化化的载体表现在营销方面更为突出。因为营销本身就是一种普及社会价值观的系统工程。可以说，每一个生产和销售的产品都执行着一种社会功能，从而“指示”着消费者为什么会作出这个购买决定而不去作出那个购买决定。同时，作为饱含文化蕴味的营销又是一条友好、亲善的活动纽带，通过具有人情味、文化味甚或外交味的营销活动，有效地联结社会需求和产品运作，达到消费者与生产商的共同受益。可以说，营销，是一项“重要”的脑力加体力、知识加科技的生产活动。它的重要性在于，没有营销，产品永远只是躺在仓库内睡大觉的“废物”，而不会变为可赚钱、可吃饭的商品“宝物”，谈拉动企业持续健康运转更是秦人论汉。营销离不开广告。广告要锁定目标群体，不能变为海告，更不能云遮雾障，不知所云。一位知名专家在评论国内某一知名卷烟品牌时，说它当初卖得好是靠烟叶好，也就是说卖的是原料、是资源，不像美国的万宝路，是靠“男人文化”锁定消费者。所以这位专家说，没有文化的销售，一旦其他品牌卷烟的烟叶质量和你一样好时，你的市场就会被瓜分。当然，产品文化化是要通过文化方式包装出来的，这包括产品商标的名称、商标的图案、商品名称用何字体、字体的规格大小、拼音的书写方式等。当前，需要注意的，一是商标的名称问题。为商标起名要注意到国际化的背景，避免取名掉进文化陷阱。很清楚，我们的产品不仅面对国内消费者，而且也面对国际上的消费者。国内市场国际化已提供了这样一种现实。这方面的经验与教训都不少。一个资料讲，日产公司生产的圆圆的绿色小车在首次展示时使不少人惊讶万分。为什么？因为这款汽车的名字“莫科”（MoCo）在西语中是“鼻涕”的意思。这如何能畅销呢？二是产品的过度包装问题。包装要注意资源节约。现在有的企业的产品，仅包装就占去了一半的产品成本。包装豪华到吓人的地步。勿庸讳言，产品需要包装。如同人之穿衣。但包装只是形式。再好的包装还是包装，本质的东西不会改变。靠包装糊弄消费者，只能糊弄一时，糊弄不了永远，最终受害的还是企业自己。

产品文化化有性格。这个性格是典型环境中的典型性格。要使产品的这个“性格”突出出来、张扬起来，就需要专一务实、不怕吃苦、不怕受难的精神。苦难永远都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鉴、不模仿的风骨，不能一看别人的那个产品走红了，就紧跟模仿一番，做“粉丝”式的一族，或者心浮气躁，走马灯式地换牌子，这看似高产，实是低产，产品出生之日，就是它的死亡之时，即便能成活几天，也是来去匆匆，昙花一现，在消费者脑中难以留下任何痕迹和印象。相反，那种“十年磨一剑”式的产品，却能长期生存在消费者中间，成长为参天大树。如“中华”牌卷烟，商标底色为中华红，喜庆、热烈，是中国老百姓喜闻乐见的一种色彩，加上其响亮的名字和独特优质的配方，产量一直稳步上升；可口可乐，其商标设计如棕红色的波浪，加上其动听的名字和独特的配方，成为一个名副其实的具有世界性的产品。打个比方，具有文化含量很高、性格独特的产品有时就像世界文化遗产那样，独一无二，无可替代；就像我国的珠峰那样，在地球上虽仅出现一次，便永恒存在，不可超越。这就是产品文化化的独特魅力之所在。

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第二篇：试谈和谐企业文化的构建

华侨学院本科生毕业论文（设计）

摘要；

和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，从而把民营企业真正做大做强做久。

华侨学院本科生毕业论文（设计）

关键词 和谐；企业文化；

目录

引言..................................................................................................1

一、成功民营企业的和谐企业文化特征.....................................2

二、民营企业短寿现象与民营企业文化缺陷.............................5 2.1目光短视..................................................................................5 2.2独断专行..................................................................................6 2.4忽视激励..................................................................................7 2.5管理粗放..................................................................................7

三、构建民企和谐企业文化的对策建议.....................................8 3.1创立最具激励机制的企业精神是民营企业文化建设的心平台......................................................................................................8 3.2树立良好企业形象是民营企业文化建设的重要举措.........8 3.3提炼独具特色的企业价值观是民营企业文化建设的核心.9 参考文献........................................................................................10 谢辞................................................................................................11

华侨学院本科生毕业论文（设计）

引言

企业文化作为企业微观意识形态和行为方式的总和，主动地作用于经济。企业重视文化对经济的促进作用，是企业自身生存发展的内在要求，是经济基础变革要求上层建筑与之适应、为之服务的规律在企业里的反映。企业文化本着直接的经济目的，可以对企业实施文化创新，整合、生成一个充满生机与活力的局部文化环境、亚文化系统，促进企业生产力与生产关系的同步协调，保持企业发展与社会进步的浑然统一，从而使企业文化成为企业发展的凝聚剂和催化剂。纵观二十多年我国民营企业发展的历史，越来越多的民营企业家和从事民营企业发展理论研究的专家学者深深的体会到成功的民营企业都有一个适合自己企业的独具特色的和谐的企业文化，和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；短寿企业或者根本不知道谈论什么企业文化，或者企业文化建设生搬硬套，不切实际，不健全，甚至不健康，总之是不和谐，不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。

华侨学院本科生毕业论文（设计）

一、成功民营企业的和谐企业文化特征

近几年随着民营经济的发展，民营企业正逐步发展壮大。一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么—个企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的皎皎者联想集团老总的这个比 喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。

总结海尔、联想等成功民营企业的企业文化，具有如下鲜明的和谐企业文化特征：（1）竞争意识是民营企业文化建设的迫切要求。民营企业对市场机制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的动力，民营企业的老板大都为“能人”，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的竞争经营艺术，极具竞争经营头脑和意识。员工对竞争情报的敏感性和搜集处理信息的主动程度与企业文化的关系非常大。从员工情报意识的整体上看，企业文化对员工情报意识具有决定性的影响。企业文化教育中能够承认每一个人的贡献，并鼓励每一个员工都做出自己独有的或协同的贡献，结果必然是极大地提高了企业对市场的竞争情报的反应速度的能力。以企业文化的形式加强竞争意识，使竞争意识融入员工的血液之中，促使竞争情报流动成为企业竞争活力的来源。（2）随着社会主义市场经济的建立和不断完善与发展，我国加入世贸组织后，国家经济很快融入世界经济的大循环之中，企业参与国际市场的竞争日趋激烈，尤其是生产企业间产品的竞争更为残酷。江泽民同志在十六大报告中明确提出“在更大程度上发挥市场在资源配置中的基础性作用，健全统一、开放、竞争、有序的现代市场体系”。市场意识是民营企业文化建设的重要前提。民营企业每时每刻都在观察市场，寻找空白地带，一旦发现，就立即调转船头，迅速赶到。强烈的市场意识使民营企业成为市场经济中最活跃的主体。（3）创新意识是民营企业文化建设的动力源泉。做以前没有做过的事，做别人还没有做过的事，这往往是民营企业最想做的事，也是民营企业快速发展的重要原因。技术上的不断追求，是民营企业的生命，也是民营企业成功的保证。企业要持续发展，创新是根本保证，强化创新人才培养，提高创新意识变成企业的首要任务。要创新当然要培养大家的创新性思维，所谓创新性思维是指具有发现性和开拓性的思维，该思维要具有首创性，广阔性，要善于驰骋联想，不分点面，不分正反，让思维打破惯性，发散开来。树立 2

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创新性思维并非一蹴而就的，这当中需要员工本身一个自我突破的过程，需要克服传统定向的，线性的思维，且不自卑，敢于说出自己的想法，才能走在别 人的前列。创新有原创和改进两种：原创即完全是新的技术，这样的技术很难开发；改进则是把一个现有的技术做的更好一点，比如增加新的特征等。企业要自主创新必然要技术创新，这样的发展战略本身就是一种差异化的竞争，充分依托人才，科技，信息等各项资源优势，自主研发与外部协助相结合，以市场为导向，创造出新的商业化模式，在恰当的时机切入，才能整体化企业的创新建设，加快企业的发展。（4）效率意识是民营企业文化建设的重要目标。产权明晰是效率的基础。老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感，企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速，没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题。企业生存的法宝之一是效益，也是企业的核心竞争力。提高企业的经营效率就是从根本上提高企业的利益，而企业管理部门也把员工的工作效率作为员工考核的重要指标。提高效率要讲实效，不断改进工作方法，第一次做事情可能需要十分钟，做完之后提出改进意见，下一次做同样的事情就可能只需要五分钟，从节约时间上来达到提高工作效率的目的。也可在规范的制度下工作，企业有健全的管理规章制度，员工在工作中有章可循，避免员工自由散漫的工作态度，从而提高工作效率。（5）所谓人本意识，也就是尊重人和推崇人，弘扬人的生命存在的意义和主体独立自觉的价值。孔子说“为仁由己”，仁的境界的实现要靠自己的努力；又说“己欲立而立人，己欲达而达人”。孟子说“道惟在自得”，求道没有别的途径，全靠自身的修行和体悟。这都是对人的个体主体的独立性和主动性的肯定。以人为本就是要尊重他人，也要自尊。在企业文化中，“以人为本”是企业成功的一条重要内容。有远见的民营企业家深深懂得企业文化中的‘人本’思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远是问题的关键和核心。工作的高绩效让顾客满意，顾客的满意支撑了公司的前途，从而让股东满意；公司的前途保障了员工的成就，也让员工满意。（6）风险意识是民营企业文化建设的必要条件。风险，是指可能发生的蚀本。同时，高风险的背后也隐含着超出常规的机遇。因此，每个企业必须谨慎对待风险，同时又要勇于面对风险。风险并不可怕，真正可怕的是不将风险当一回事。以未雨绸缪的态度看待企业，才能避免屋漏偏逢连夜雨的危机。风险即不确定性，既可能为经营者带来莫大的机会也可能带来难以想象的损失。企业在生产经营过程中，随时随地都会面临来自外部环境和内部管理的不确定性。据有关人士调查，世界500强中，3

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每过10年就有1/3的企业消失。最近几年公布国内500强企业，每年淘汰率是20%左右，也就是每年有1/5的企业从人们视野中消失。居安思危，不是危言耸听。虽然“亡羊补牢，为时不晚”，但“防患于未然”才是解决危机的长久之道。明智的管理者总是能够建立预警机制，防患于未然。企业风险防范问题已经成为企业运营、发展必须要解决的重大问题。国务院国资委政策法规局副局长于吉撰文指出，“建立和完善企业规章制度是建立企业风险防范的重要内容。如果企业没有制度，无章可循，就会导致少数人随意操纵局面，使企业面临风险。加强风险管理就是要加强制度的建设，加强重大投资项目风险预警和防范等一系列的风险管理制度，强调以制度防范为基础，形成规范的企业法律风险防范环境。”（7）对于民营企业来讲，人才引进工作就是对内对外的同时营销，要掌握企业的需求，更要了解潜在人才的需求，注重渠道建设，采取差异化的薪酬策略，展示企业优秀的方面，把对人才的培养和发展作为长期的服务内容，必定会壮大企业人才队伍，推动企业迅速发展。要根据消费者的差异化需要，细分市场，然后根据调研所掌握的客户信息实施具体的营销策略，只有这样才能做到“替客户着想”，发展成稳定的客户，建立长期和睦的合作关系。如果民营企业能在人才引进工作中始终坚持“把人才当作客户的理念”，就会达到吸引大量人才，留住优秀人才的良好效果。人才意识是民营企业文化建设的生命基础。每一个企业都希望人才济济。然而，有人才不等于有人才意识。只有把人看作自己安身立命的基础，才是真正的人才意识。许多民营企业老总说过一句话：“只有留得住人才，才能留得住公司的技术风格和产品信誉。成功吸引人才，而人才又能维持成功。”还有的民营企业在总结发展经验时说，成功=人才 机会 机制，三者缺一不可。在这个公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它们都是从内部提拔人才的，奖励有工作成绩的人，尽量使员工满意。（8）服务意识是民营企业文化建设的内在灵魂。从商品到货币，被马克思称之为惊险的一跳。如果这一跳不能被用户需求的双手接住，那么，接住它的将是坚硬的岩石，这个问题对于民营企业来说，尤为重要。如果第一次跳跃失败，他们再也没有第二次试跳的机会。由于这些原因，民营企业更具有强烈的服务意识。他们总是想用户之想，急用户之急，千方百计地满足用户的需要。许多公司向用户的承诺是“我们会做得更好。” 优质的服务意识可以树立企业的品牌，从而获得更大的经济效益。“经营企业的最佳方式就是给客户提供最优质的服务，而客户的推荐会给企业带来更多的客户。”明智的企业知道如何为本企业树立良好的口碑，带来更多的客户，而这种口碑不是广告做出来的，是人与人之间、客户与客户之间信息的传递来的。员工服务意识的提升带动了企业品牌的提升，功不可没。优质的服务意识除了能给企业带来好的口碑，树立企业品牌外，还可以给企业带来财源滚滚。良好的口碑带来的结果是顾客信赖、4

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顾客忠诚，而表现在顾客行为上就是不止一次的光顾企业，同时良好的口碑还会将潜在的顾客变成真正的顾客，因为享受到优质服务的顾客会热心的把自己的经历说给周围的人听，并建议他们去尝试一下，这样，越来越多的的潜在顾客就变成了常客，为企业带来更多的收益。留住企业“生命线”的最佳方式就是给顾客提供优质的服务。当前市场的忠诚度越来越低，其他企业一旦有了什么更好的优惠，顾客都会过去尝试，如果某些方面超过了原来接受服务的企业，顾客就会转移目标。要想留住顾客最佳的对策就是提供优质的服务，给顾客带来双层享受：一层是物质层面的，即让顾客买到了他们喜欢的东西；另一层则是精神面的，顾客在买东西的时候也保持了愉悦的心情。面对这样的服务，顾客当然不会再去选择其他的公司或产品。所以说，优质服务是留住顾客的最佳方式，留住了顾客，企业的“生命”就得到了延续。服务是一项有着很大弹性空间、感性的工作，它无法用一个具体的标准去界定和衡量，在实际工作中，它总会因时、因地、因人、因事而异，可以说，每个人都对“服务”有着自己的理解和认识，但无论怎样，有一点是很明确的，那就是只有每一位员工的服务意识提高了，企业整体的服务才能做得更好！

二、民营企业短寿现象与民营企业文化缺陷

《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，民营企业在发展过程中还存在着一些问题。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。从20世纪80年代末以来，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。纵观我国民营企业二十多年发展历程中的短寿现象，更深层次的原因与企业文化有关，不和谐的企业文化是企业短寿的根本原因。下面我们来分析一下这些企业的短寿原因与他们的企业文化缺陷：

2.1目光短视

许多民营企业家缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。许多企业家的 5

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理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等。民营企业的价值观处于低层次、追求单一经济效益的状态。

正是企业家的理念和价值观的局限性，为数不少的民营企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。目标短视导致企业短寿。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。所以，企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。

2.2独断专行

在中国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。太阳神集团的许多内部人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，哪怕你有充分的理由与论据，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流水。骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升起来。实际上，在中国民营企业家队伍中，如同骆辉那样的专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。

2.3缺乏诚信

全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球曾在提交人大的议案中呼吁中国企业加强诚信观念，并建议通过相应的制度解决中国企业诚信问题。易中创业科技有限公司董事长宋新宇将诚信问题归结为中国企业道德素质的缺失。这些来自民营企业家们的呼声并不是空穴来风，而恰恰切中了许多民营企业家的要害部位。不少民营企业家将仿伪制假作为自己的看家本领，正当国有企业大刀阔斧进行内造活力、外树形象的改革之时，民营企业还在忙着点数靠不正当手段赚来的钞票，在苏南、温州等民企火爆的地方成为造假基地时，民营企业就成为了假冒伪劣的代名词。当市 6

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场日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大开来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。

2.4忽视激励

在中国的一些民营公司中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。一方面，众多的民营中小企业招不到人才，另一方面，许多民营公司雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。企业缺乏在“贿赂”员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。

2.5管理粗放

从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。

之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂 7

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英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。

三、构建民企和谐企业文化的对策建议

3.1创立最具激励机制的企业精神是民营企业文化建设的心平台

企业精神的提炼，实际上就是思想政治工作不断取得成效的过程，创立和提炼它，也是企业思想政治工作的重要任务。企业精神的形成，不仅需要较长的时间，而且需要我们从事思想政治工作的人员，不断地利用各种途径进行企业职工的思想政治教育、个性心理培育，同时要反复地进行审视、分析和总结，并在实践中及时提炼出其中的优秀部分，几经反复后，再用最简单概括的语言，总结出其中的精华，由此形成企业意识中最具激励的东西——企业精神。不难看到，企业精神的创立，实际上就是思想政治工作在企业生产经营中结出的硕果。因此，要通过多渠道、多形式的教育，促成企业精神的形成和创立。创立企业精神，不是企业文化建设和思想政治工作的最终目标，而是利用企业精神激发员工的热情，形成更为强大的精神动力和工作合力，继而又炼出更新的精神成果，不断推进两个文明的建设。

3.2树立良好企业形象是民营企业文化建设的重要举措

民营企业文化建设要求建立良好的企业形象，企业思想政治工作必须努力为之服务，这是当前企业思想政治工作面临的一个新课题。企业形象是一个综合概念，一般认为包括理念识别、行为识别、视觉识别，又称CI。每个企业都有自己的形象，并把它作为发展企业的战略措施，却并非易事。为此，企业必须在激烈的市场竞争中尽力推销自己，刻意地建立有特色的营销文化和企业识别系统。社会主义市场经济所要求的企业形象，在社会中应表现为对社会的真挚热忱和对自己蓬勃发展的信念，必须通过一系列的道德规范、管理规范、工作标准来实行，为此没有思想政治工作的紧密配合是不行的。只有通过对职工进行“四德”教育，提高他们全心全意为人民服务的思想水平，加强他们法制观念和守法意识，让企业的一切活动都在法律允许的范围内进行，这样，企业树立的形象才会在社会形成“信任感”、“可靠 8

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感”、“美誉感”，良好的形象才更具有持久性。

3.3提炼独具特色的企业价值观是民营企业文化建设的核心

一个民营企业在提炼价值观时，应考虑下列因素：（1）企业性质。民营企业文化因企业性质的差异而有所不同，个体企业与私营企业不一样，工业企业与商业企业不一样。因此，一个民营企业首先要根据本身的性质选择适当的价值标准。（2）企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大体都已经形成了自己的价值观，个人的价值观与企业的价值观是相容、互补或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。（3）企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。如社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度与一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新的价值观念的能力也有很大的影响。总之，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上才能确立既体现企业特色，又为全体企业成员和社会接受的价值观。

民营企业要想延长自己的寿命，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素对寿命的影响，同时需要外界力量的帮助，加强法制建设、改革企业治理结构，培育企业文化是延长民营企业寿命的最主要的手段。

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参考文献

【1】李昕赵春玲:基于和谐企业构建的几点思考.企业活力，2007.2

【2】陈洪权，民营企业人才资源短缺的原因及其对策研究 科技创业月刊 2007

【3】约翰·科特：企业文化与经营业绩【M】。北京：华夏出版社，2001 叶生：企业灵魂—企业文化治理完全手册【M】。北京：机械工业出版社，2004

【4】琳坚：企业文化修炼【M】。北京：蓝天出版社，2004

【5】赖华林:企业文化与和谐社会.企业经济,2006年10月

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谢辞

首先感谢我的辅导老师李金轩老师对我们的耐心指导。还有班主任杨璐娟老师，是您一次又一次帮助我 对我在校期间的学习耐心的指导，积极地帮助我解决所有问题。在这期间您就想一位大姐姐一样对我无私的关怀与照顾，帮助我成长使我今后的道路将会变的更加平坦。另外，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我莫大的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!谢谢你们!论文就要结束了，同时这也代表着我的大学生活结束了，这一路走来经历了种种事情，认识了很多的老师，也结交了很多的朋友 这都将会是我一生的财富。谢谢你们！

第三篇：从《孙子兵法》谈企业文化的构建

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从《孙子兵法》谈企业文化的构建

作者：李 庚

来源：《沿海企业与科技》2010年第07期

[摘要]《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜,内容包罗万象、博大精深,涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容,它所包含的思想广博精深、观点严谨,对构建现代企业文化的思想有很大的借鉴意义。

[关健词]孙子兵法;企业文化;构建

[作者简介]李庚,广西经济管理干部学院讲师,研究方向:企业管理、营销,广西南宁,530007

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)07-0075-000

3《孙子兵法》享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉,是我国璀璨文化遗产中的瑰宝。《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜,它所包含的思想广博精深、观点严谨,是智慧的结晶,其社会功能早已突破了兵法的限制,在当今被广泛地应用在许多领域,备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中,孙子的思想为众多的企业家所认识和运用,被誉为“现代商战中的指南”。在市场经济条件下,许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”,兵战的进行在战场,而商战的进行则在市场。因此,作为企业,深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术,对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理,这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说,当会有许多新的体会与新的感悟。在企业经营管理方面,关于战略管理、营销管理、人力资源管理等,国内外已有很多人做过大量有益的探索,把孙子的智慧灵活地应用于商业实践,取得了很大成功。本文拟运用《孙子兵法》的有关思想分析对企业文化构建的几点启示。

一、运用《孙子兵法》构建企业团队文化

1987年的华为公司只有6名员工,全部资产只有区区2万元;而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过6万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话? 华为总裁任正非在一篇文章中写道:华为公司有什么呢?连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命地创造资源。正如《国际歌》所述的:“不要说我们一无所有,我们是明天的主人。从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己。”华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一支令竞争对手胆寒的高绩效销售团队,以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。

《孙子兵法》强调,一个组织作为一个特定整体,一定要形成一个团队。孙子在《九地篇》中明确提出,要通过有效治理来创造组织团队,“齐勇如一,政之道也”。他还指出好的领导应具有创造组织团队的能力,“善用兵者,携手若使一人”。而且,这种团队合作,不单单表现在静态方面,而

且还表现在动态方面。组织和谐最终体现在方向上一致,“投之无所往,死且不背”。另外,孙子指出这种组织和谐追求目标一致,行动上一致,思想上一致。“纷纷纭纭,斗乱而不可乱也;浑浑沌沌,形圆而不可败也。”正如孙子所说的“士人尽力”,凝聚集中,团结合作,“上下同欲”。不过有一点值得注意,这种团队和谐是有前提条件的。一是“令之以文,齐之以武”,领导会恩威并用,用严明的刑罚和良好的纪律教育约束部下。这种组织和谐的最佳境界是孙子所高度赞扬的:“其兵不修而戒,不求而得,不约而亲,不令而信。”孙子反对破坏组织和谐,那就是要“禁祥去疑”,把不利于组织和谐的因素化解掉,消灭在萌芽状态之中。二是组织行动和谐一致必须具有适合的编制和清晰的指挥号令。孙子指出:“凡治众如治寡,分数是也;斗众如斗寡,形名是也。”《孙子兵法》强调组织行动要与环境之间和谐一致。只有做到与环境和谐一致,才能达到孙子在《九地篇》中所说的,“刚柔皆得,地之理也”。

深圳华为公司就将团结协作、集体奋斗视为企业文化之魂。在华为公司中,成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任,一切都由集体来共担,“官兵”一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人的高层领导不设专车,吃饭、看病一样排队,付同样的费用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权,大家同甘共苦,人人平等,集体奋斗,任何个人的利益都必须服从集体的利益,将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神,在华为得到了充分体现。

二、运用《孙子兵法》构建企业创新文化

孙子在《九地篇》中提到的著名观点“投之亡地然后存,陷之死地然后生”,代表的是孙子的理念创新思想。孙子在《九变篇》中有一个鲜明的观点:“将通于九变之地利者,知用兵矣。”指挥者只有知道在不同情况下灵活变化,才算真正懂得用兵。孙子在《军争篇》中提到的“悬权而动”,杜牧注解说:“如衡悬权,称量已定,然后动也。”就是要求指挥者权衡利弊得失,作出综合判断,采取科学而合理的行动。孙子在《虚实篇》说:“水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神”。这些说法都是《孙子兵法》本身推崇创新机制的有力佐证。

目前我国企业创新的步伐太慢,不是在产品创新上赶不上消费选择的步伐,就是企业机制创新影响了企业产品创新的力度。更主要的是一个企业要在激烈市场竞争中制胜,关键还要在营销理念和营销方式上创新,如果只有好的产品,不会推销也不能赢得市场。我国的企业是由计划经济过渡到市场经济,在营销理念和营销方式上比较陈旧,一些企业推销产品一般只注重宣传产品的内在质量,不大注重树立产品在市场中的形象。特别是当一种新产品上市时,用户对产品不了解,光靠宣传产品质量如何好是不行的,必须采取一套能让用户信任的措施,例如发现质量问题在一定的时间可以退换,有一定的保修年限,并且在产品销售过程中很好地履行诺言。这样,产品的形象就树立起来了,也就提高了市场的占有率。市场竞争无处不在,一种好的营销方式很快就会模仿,那么你就要不断创新,树立更新的营销理念,推出更新的营销方式,外国商家给我们作出了榜样。麦当劳能在中国市场扎根,除了过硬的食品质量外,就是不断变化的促销方式。如迎合小朋友的“买食品赠玩具”,迎合家长的“买家庭套餐优惠价”等。随着市场的不断变化,大众消费档

次的提高,营销方式要不断地推陈出新。特别是一些企业营销方式要非常有创意,例如农夫山泉股份有限公司提出“一分钱公益”活动,每销售一瓶矿泉水提取一分钱,支援公益事业、希望工程,帮助水源地贫困孩子上学、捐赠环保事业,保护环境,保护水源,捐赠体育事业,支持北京申奥。他们捐赠的钱越多,证明他们的产品销售得越多。他们的营销理念和营销方式,得到了广大公众的认可,同时也牢牢地占领了市场。任何一家企业都想在市场竞争中站稳脚跟,都想提高市场占有率。谁能在解决这一系列难题中表现得最出色,谁才能在企业创新中有所作为。从这个意义上讲,市场竞争的加剧逼迫企业创新,企业创新本身也是一种激烈的市场竞争的体现。

三、运用《孙子兵法》构建以人为本的企业文化

孙子从“仁爱”之心出发,基于“上下同欲”夺取战争胜利的实际考虑,提出了“爱卒”、“善卒”等朴素人道主义思想,鲜明地体现了他的“仁战”观和仁爱道德情怀。他说:“视卒如婴儿,故可与之赴深溪;视卒如爱子,故可与之俱死。”这就要求将帅以父爱之心对待士兵,关心、爱护士兵,而不能虐待士兵。对待战俘,孙子甚至也提出了“卒善而养之”的道德要求。当然,“爱卒”不是“溺爱”,不是无原则地放纵士兵的行为“厚而不能使,爱而不能令,乱而不能治,譬若骄子,不可用也”。“骄子”之兵在战争中就难以实现“安国保民”的价值目标,而且还可能导致“钝兵挫锐,屈力弹货”的结局。这也是不“仁”的重要表现。正是从这种人道思想出发,孙子才提出了“是故百战百胜,非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也”的战略思想,致力于以各种条件创造出“如转圆石于千仞之上”之“势”,以求“兵不顿而利可全”的战争结局。所以说:“善战者,求之于势,不责于人。故能择人而任势。”这实际上是“爱卒”的人道情怀在战略战术上的具体运用和必然表现。“爱卒”、“善卒”要求在战争中尽量少牺牲士兵,要达到战争的最高境界——不战而屈人之兵。所以说,百战百胜的将军并不是最好的将军。

“以人为本”是现代管理伦理的核心,以人为本管理把人作为最根本的要素,主张人既是实现企业目标的工具,更是企业发展的目的。为此,企业必须充分尊重人、塑造人、培养人,给个人的发展提供广阔的空间。目前不少企业推行了人性化管理,取得很好的效果,但有些却陷入了误区。企业加强制度建设,严格考核,严格按制度执行,有些员工却认为太死板,不近人情,甚至认为违背了人性化管理。笔者认为,人性化管理是在管理中注入更多人性化的东西,体现柔性的一面;但并不意味着放松管理,不意味着管理制度的软化和随意性。强化刚性管理,才是最合理的管理,才能体现对员工的关爱。如果片面强调人性化,而放松对员工的管理,就会形成疲软的管理机制。企业倡导人性化管理,决不能自由化、任意化,更不能任性化。如果过于强调人性化,企业无法形成制度制约员工行为,将会形如一盘散沙,企业也将瓦解。因此,人性化的管理是以严格的规章制度为依据,将“人性”融入管理,使员工在有“人情味”的管理制度下,自觉遵守各项规章制度。同时,尊重员工的本性,有的放矢地引导,塑造员工良好的工作习惯,营造员工认可的企业文化,使之规范操作。“敬人者人恒敬之”。人不能管,而事情是要管的,要学会以管事来带动人心。另外,企业可以用一句鼓励的话语、一次有意义的活动、一次恰当的表扬,充分体现人性化管理,使员工深切感受到企业的关怀,愿意与企业共奋进。

东莞市长安镇品质电子制造厂实行每日8小时班制,工作场所采用恒温作业,避免季节为员工与产品质量带来影响。每日开放电视室、阅览室、网吧、歌舞厅、理发室、超市、咖啡厅、影视室、游戏机室,为员工学习、休闲提供多维悠闲空间。公司内设有不断变换特色的花园、喷泉瀑布、休闲草地、球场,令员工置身于公司而得观各种风景、得享人生乐趣。厂里有

300m2的视听吧超大型银幕,员工们可以舒适地在沙发椅中免费欣赏。图书阅览室有5000多本藏书及近百种报刊。200m2的网吧有80台液晶显示器,员工免费上网。美容美发室里,打工妹都是自带洗发水互相洗头,由师傅剪、电、吹,所有的美发项目都免费。员工除享有法定假日外,公司为服务满一年之员工提供有薪年假,而且厂里规定:员工们一年可申请家属来探亲两次,每次半个月;食宿,由厂里“埋单”。

广州白云国际机场股份有限公司航空物流服务分公司建立了一套完善的用人机制。其包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。设立忠诚员工奖、敢于谏言员工奖等;在干部制度上,公司对中层干部考核,每一位干部的职位都不是固定的,实行轮岗制度。2010年,公司提出了三项管理制度的其中一项——“快乐问题的解决方法”。公司希望通过“快乐地发现问题,快乐地制定方案,快乐地解决问题”的快乐问题解决法,让每一位员工都能快乐地工作起来,从而形成大家共同发现问题、共同解决问题的良好氛围。并为每一位提出问题的员工建立个人档案,对发现问题的员工给予奖励,给表现突出的员工给予晋级机会。充分发挥了公司每位员工的潜在能力,让每个人每天都能感到来自公司内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成工作动力,这就是公司持续发展的秘诀。联想集团总裁柳传志说过:“人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的大赢家!”精明的管理者总是刚中带柔、严中带宽,与员工进行心与心的交流,真正做到以人为本地激发员工内心深处的干劲和潜能,以最大限度地实现公司目标,激励他们创造业绩。

总之,《孙子兵法》之所以受到现代人的重视,是因为其蕴涵的智慧和谋略仍然符合现代社会的需要。其思想更是人们在构建企业文化、建设和谐社会的过程中应加以利用的思想武器。

[参考文献]

[1]张德,潘文君.企业文化[M].北京:清华大学出版社,2007.[2]李广岩,梁日新.建设企业文化 推进社会和谐[J].广西电业,2010,(2).[3]张雪曼.浅析孙子兵法与企业竞争 [J].中国外资,2008,(6).[4]王吉明.民营企业文化建设存在的问题及对策[J].经济导刊,2008,(8).[5]李泽民.孙子兵法与企业攻防谋略[J].中国教育研究与创新,2006,(7).

第四篇：企业文化构建草案

企业文化塑造纲要

一、企业文化的概念和内涵

二、企业文化的意义和作用

三、企业文化培训实务

（一）企业文化建设目标分解

（二）企业文化建设流程

（三）企业文化培训内容及课程设计

小企业做事、中等企业做人、大型企业做文化，是现阶段企业发展的一个趋势。一个企业由小到大，在管理方面逐渐地也开始“由实及虚”。中国著名经济学家张维迎在“从历史看管理”高端课程开课的新闻发布会上说，中国企业要提高自己的竞争力就需要规范化、制度化，这就需要让企业文化成为核心竞争力。

文化无所不在，你的一切，竞争对手都可能模仿，但他们不能模仿你的企业文化。企业竞争的最高境界就是文化的竞争。

一、企业文化的概念和内涵

企业文化的立体架构：金字塔和同心圆模式

二、企业文化的意义和作用

企业文化的作用：

1.2.3.4.5.三、企业文化培训实务

如何落实企业文化：

一、核心价值观的引导和反复宣讲，二、制度体系的支撑，三、组织结构和考核体系的保障

其一，企业文化建设针对的目标是企业员工的思维方式，行为方式，通过改变思维方式与行为方式，达到其他管理手段所不能达到的效果。而研究思维方式与行为方式，是典型的心理学研究范围，所以，无论是对企业文化进行调查评估，还是设计规划，都要大量地应用心理学的指标与方法。例如各种职工满意度量表，企业知名度与美誉度量表的设计与使用。凝聚力 激励机制 规范机制 宣传辐射力 协调弥补机制

其二，企业文化建设要达到的目的是提高企业员工的工作效率和改善工作时的心理状态。工作效率的指标对不同行业、不同专业来说，其工作内容虽有不同，但都是单位时间或单位成本完成的工作量的统计，既是管理指标，也是物理指标。而对心理状态的描述，如成就感、沟通能力、团队荣誉感、心理接纳程度等，都是心理指标。物理指标、管理指标、心理指标的设计与统计，都是极其严格的操作过程，都要以相应学科的理论作为依据。

其三，企业文化建设的方法主要是学习（培训）、沟通（互动）、设计（创新）、实行（实践）等，也叫导入过程。这个过程，就是一个教育与自我教育的学习过程，其采取的方式与考核的办法，是教育学的原理与手段。不论是企业自己进行这种教育或是请外部专家进行这种教育，都是要遵循教育学的原理与规律

（二）、企业文化建设流程

企业文化塑造五阶段（需要2－3年时间）：

第一阶段企业文化战略定位

即根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位

从企业成长的历史、企业所处的地域文化、企业所处的行业特点、企业家的风格和公司未来的发展战略五个维度分析了客户现有的企业文化内涵，从中找出历史上帮助和促进企业发展的优秀文化要素

第二阶段调研阶段

即对现有企业文化进行全面审视

一是思想准备。通常，企业管理者要首先认真学习和领会企业文化理论的精髓，并据此对本企业的企业文化现状与发展前景产生相对明晰的认识。然后，企业管理者要根据企业人员多少和机构设置的繁简，召开高中级员工直至全体员工的动员大会，并在会上讲述为什么本企业要进行文化建设或变革？什么叫企业文化建设或变革？本企业面临的问题及文化建设或变革的必要性，以及文化建设或变革涉及的主要内容是什么？它要求员工做些什么？它会给员工和企业带来什么益处？它在进行过程中可能会遇到什么阻力，以及企业领导者准备怎样克服这些阻力，等等。同时，也可以从企业高中层管理者开始，直至基层员工，组织企业文化理论的讲座或读书会等，使之对企业文化建设的理论和国内外知名企业的案例有所了解后，再思考本企业的企业文化建设或变革问题。

二是组织准备。对企业文化建设工作的组织准备应包括两个方面：一方面是内部机构设置，如根据企业规模和实力，可以设置企业文化委员会、企业文化部、企业文化办公室、企业文化领导小组等等。这些机构都应是在企业主要领导者直接指挥下，有专门工作人员，有具体工作职责，可以对企业文化建设发挥作用的工作机构。一方面是从社会中介机构聘请的咨询顾问，其职业可以使他在调研中保持公正的客观的态度，即用第三者的眼光进行观察，因此，常常可以在本企业人员习以为常的现象中发现许多潜在问题。另外，咨询顾问具有专业的调研知识、技巧和经验，能够运用规范、科学的调研分析方法。

三是文案准备。调研工作涉及大量的文案工作，在调研工作开始前，这些工作就要准备好。一般而言，文案准备取决于调研工作所准备采取的调研方法和调研工作所涉及的内容。从调研方法看，有文案调查法、观察法、专题研讨法、访谈法、问卷调查法等等。所有这些调查方法的实施，事先都要有详细的计划，诸如调查哪些人？调查什么内容？怎样处理调查

结果等等。

以文案调查为例，事先要求企业准备好企业历史沿革资料、企业当年及上年工作总结报告、企业人力资源及组织架构资料、各种媒体近年对企业的宣传报道、企业日常规章制度、企业高层领导近年的重要讲话和文章、企业现有的经营战略规划或设想等资料。这些资料的调查，是调研工作的基础。例如查阅企业历史沿革，可以了解企业发展历程和企业传统文化；查阅工作总结报告，可以了解企业的基本经营状况和制度安排；查阅领导的重要讲话，可以了解企业家的价值取向；查阅企业的经营规划，可以了解企业的未来愿景及具体目标等。

除了思想准备、组织准备、文案准备这些最重要的准备工作，一些具体的工作环节，也应列入准备工作的计划内，如为调研人员安排好办公地点、办公设施，组织落实各种访谈活动和问卷的工作等。

在对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念、经营哲学、企业作风、企业形象、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范、规章制度等进行详细调研、挖掘、提炼的基础上，分析现有文化因子中适应未来竞争需要、行业特点、具有企业个性和普遍认同度的核心价值观念, 同时根据未来战略对企业核心竞争能力的要求，进行创新性的企业文化内容体系的设计, 包括企业文化的精神层、制度层和行为层。

第三阶段分析诊断阶段

根据调研报告编写企业文化综合情况报告书

第四阶段规划阶段

运用工具和方法重塑文化

为保证企业文化建设的可操作性，设计了企业文化建设的组织体系、推动方法体系以及评价体系，包括具体的步骤和详细的措施，指导下一步强势文化的培育。

撰写《企业文化建设纲领》、《企业文化推广实施方案》，《员工手册》，以进行宣传教育、灌输提高，使之成为员工潜意识的思想和行为。《企业文化培训系列课程》导入。

第五阶段追踪执行阶段

企业使命是对企业存在意义与目的的高度概括，是指企业开展各项活动的根据，是企业存在目标、价值以及达到目标的手段，它是企业生存的基本点。在动荡的环境中，正确的、积极的企业使命可以指导企业把握好营运的大方针，对于任何一个企业，只有认真地遵守和执行神圣的企业使命，才能永葆青春与活力。

企业精神是企业在激烈的市场竞争中谋生存、求发展的精神支柱和力量源泉，它表明了企业的追求和志向，伟大的精神需要伟大的精神来支持，伟大的精神成就了伟大的事业！企业精神表面上看不见摸不着，但并不虚无缥缈，而似一股绵绵不绝的神奇力量，使之拥有无坚不摧、不屈不挠的强大力量！

价值观：企业发展必须及永恒不变的基本理念

企业宗旨是对企业“存在理由”的宣言，是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础，是企业之魂。

企业价值观就是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念，具有强烈文化的企业内部都存在着为员工们所认同和拥有的价值观，为企业的生存和发展提供了基本方向与行动指南，是企业成功的信条。

企业作风是企业在各种活动中所表现出来的行为处事的风格。它与企业价值观、企业精神等密切相联，具有一贯性和独特性等特点，对企业的生产经营等各项活动会产生持久的影响。良好的企业作风，将有利于树立优秀的企业形象也有利于企业的持续发展。

企业座右铭是指企业为了激励员工实现企业总体目标所选择的具有识别意义的格言和警句。

企业信念是指企业渴望实现企业目标所付出的积极行动和心理愿望。

第五篇：企业文化及构建

第六讲 企业文化建设及企业形象设计

企业文化

一、企业文化的由来与发展

企业文化（Enterprise Culture）是一种新的企业理念，它孕育于20世纪70年代末，创立于20世纪80年代初，其实践来源于日美之间的经济竞争。

结论：日本之所以能够在竞争中取胜，主要原因不在于技术设备，而在于管理；不在于管理的硬件，而在于管理的软件。这些管理的软件，因为不属于硬性的管理纪律，所以美国学者把它称为“文化因素”，企业文化理论因此得名。这个“文化因素”，主要强调了三个问题，即在企业管理中：要尊重人的地位，重视集体的作用，重视精神因素的作用。这是日、美企业管理的主要区别。

1981—1982年，美国管理学界连续推出四部重要著作：《Z理论——美国企业界怎么样迎接日本的挑战》（1981年4月）、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》（1981年）、《企业文化》（1981年7月）、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（1982年10月）。这四部著作在当时被称为管理新潮流中的“四重奏”。它以崭新的思路，独到的见解，精辟的论述和丰富的例证，构成了企业文化这一新的理论系统，标志着企业文化理论的诞生。

二、企业文化的含义

企业文化实际上是一个颇有争议的概念，美国的威廉·大内认为：“一个公司的文化是有其传统和风气所构成。此外，文化还包含着一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性”。美国的托马斯·彼得斯指出:“所谓公司文化，包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，他们代表了公司存在的意义。”

分开来看，企业文化这个词是由“企业”和“文化”两个词构成的： 企业：“企业就是‘能把事办成’的机构”。

——哈佛大学 西奥多里维特教授

企业是从事生产、研发、流通或其他服务性经济活动的基本单位‘实实行自主经营、自负盈亏、自我发展自我约束的法人主体。

“观乎人文，以化成天下”

——《周礼》文化：“所谓文化或文明即是指知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。”——E·B·泰勒 当这两个词合并到一起形成企业文化时我们也可以从广义和狭义两个方面去理解它：

广义上，它既包括一个企业的物质文化（有形的“显文化”或“硬文化”），也包括一个企业的精神文化（无形的“隐文化”或“软文化”），如生产经营的环境、设备、产品，企业的组织结构和各种制度，企业的经营管理哲学、经营风格，群体内部相互沟通的方式，星湖制约的规范，企业职工的共同价值理念、历史传统、生活习惯、办事准则等等。

从管理学上讲，企业文化是指在一定的社会历史条件下逐步创造和发展起来的，影响企业凝聚力、创造力、适应性和持久力，具有自身特色的企业价值观、经营特色、经营哲学、伦理道德、企业精神、厂风厂貌等各种文化因素的有机复合体。

三、企业文化的结构

1.企业文化的内容

从企业文化的结构来看，企业文化的内容可分为显性和隐性两大类。

从企业文化建设的层次来看，企业文化的内容一般可分为表层文化、中层文化和深层文化。

（1）表层文化，又称为视觉文化（Visual Culture）、标识文化（Marking Culture）这是一种以物质为基本形态的显示在表层的企业文化。它将企业所创造的文化品位、文化理

念，通过企业的物质设施和产品的造型、商标、包装等表达出啦，以其直观形象，而被更多的人所感知。这种视觉文化往往会让人产生“首因效应”，成为社会公众对一个企业作总体评价的起点和首要因素。

这种视觉文化是通过一个完整的有机显示系统来表现的，主要有：

a.企业名称

企业名称是企业间相互区别的特定标志，也是企业的一种无形资产和竞争工具。企业名称涉及法律、风俗习惯、公众心理、美学、语言学等方面的问题，它具有很强的社会性，体现着一种文化道德走向。

b.企业标志

企业标志是企业用以象征自己文化特征的视觉符号，也是拥有者传达、宣传信息和理念的文化载体。它由图形、文字和色彩构成，能综合反映企业的整体特点和体现企业的个性。

c.企业代表色

企业根据经营特色和产品特点，选择一个色调作为其代表色，形成企业的色调风格，在企业的整体形象传播中，发挥其鲜艳的识别效能，使公众产生固定印象，起到视觉聚焦作用。

d.建筑装饰

企业建筑式样和内部环境，既要体现出企业的个性、风格和审美观，又要使其余企业整体形象完美结合，把企业内在精神凝结到企业外显物之中，创造出企业外显事物和内在精神合一的最佳境界，显示出现代企业的风采。

（2）中层文化，又称行为文化制度文化

行为文化所包括的主要内容有：规章制度、企业楷模、礼仪活动等。

（3）深层文化，又称理念文化

这是企业文化内容的最主要层次，它在企业文化内容系统中起着核心作用，是企业文化建设的灵魂，影响和决定企业文化的导向和发展。企业理念是企业的最高意识形态，是企业境界的核心构筑，是指导企业实践的根本思想。

企业理念文化主要包括：企业宗旨、企业价值观、企业精神、企业道德等。

四、企业文化的功能

在企业的生产经营实践中，企业文化具有具有多种功能，主要有以下五种：

（1）导向功能

这是指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用，使之符合企业的目标。企业文化的导向方法强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业目标与个人目标有机地结合起来。

（2）约束功能

一种优秀的企业文化确立之后，对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束作用与传统管理对员工的约束不同。企业文化建设既要经过长期的培育，形成一些成文的或约定俗成的规章制度、道德规范和人际关系交往准则，并为广大职工所认同为“硬性”约束；又更强调的是不成文的“软约束”，即靠一种传统，一种风气，一种环境来规范员工的行为，通过职工的思想和行为起到来自心理的、自我约束的控制作用。

（3）凝聚功能

企业文化所体现的强烈的集体意识，是增强企业凝聚力的内在动因。企业文化的凝聚功能，还反映在企业文化的排他性上。

（4）激励功能

企业文化通过一种文化效应，通过职工对文化的认同，激励职工进而产生一种甘愿为本企业奉献的精神。

（5）辐射功能

企业文化的辐射作用可以分为两个部分：一是企业形象的辐射作用。二是通过企业人员对外交往所产生的辐射作用。

五、企业文化的构建

（一）企业文化建设原则

1.以人为本

文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

2.表里一致

企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

3.注重个性

个性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

4.重视经济性

企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

5.继承传统

马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”（《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页）中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中华民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。

（二）企业文化构建的要素

1、企业环境

企业环境并不是指企业的内部环境，而是指“企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境”，包括市场、顾客、政府、技术状况、法律环境与竞争对手等具体内容，是企业存在与发展的最基本的条件。企业环境是形成企业文

化唯一的而且是最大的影响因素。企业一方面生存并适应于这种环境中，使其环境中积极的因素作用于企业，促进企业的发展；另一方面，企业在不断适应环境中发展，同时又改造和创新着环境，促进了外部环境的改善，而企业文化就是在不断适应和改善环境中采取的全部策略的体现。

2、价值观

价值观，这里不是指个别人评价是非曲直的准则，而是指“一个组织的基本观念和信仰”，是企业凝聚人心、支配行为、激励取胜的价值体系与行为准则。价值观具有鲜明的企业个性，能够反映一个企业的基本特征，便于把一个企业对内对外的态度与另一个企业区别开来，使员工产生一种与众不同的自豪感，其主要作用表现在三方面：⑴、能够引导企业发展，提升管理境界；⑵、能够指导企业决策，规范企业行为；⑶、能够鼓舞员工士气，激励员工进步。

3、英雄人物

企业英雄是企业价值观的化身，是企业精神、理念的“人格化”与具体化的典范和员工行为规范的楷模。企业英雄人物身上往往体现着不可动摇的个性与作风，这是企业文化的支柱与希望，他们是企业的中流砥柱和企业“每当遇到困难时人人都想依靠的对象”，他们使员工在个人追求与企业目标之间找到了一种现实的联系，对员工能起到鼓舞和激励的作用。

4、习俗与礼仪

习俗与礼仪是社会文化、地域文化在企业的影响与反映，它们是两个内涵不同的概念。

习俗是企业的风俗习惯。它是企业在日常管理活动中，长期出现且人人知晓而习以为常却没有明文规定的东西，是程式化的并显示内聚力程度的文化要素。其表现形式有游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演等）、聚餐、谈话或谈心、小型活动等。它的作用可以缓和人们之间的紧张气氛，可以加强人们彼此之间的了解与联系，以增进友谊，促进团结，创建和谐宽松的人际关系与企业创新环境。

礼仪是企业按照一定的标准和程序在一定的时间内进行的时空有序的活动。主要形式有：⑴问候仪式；⑵颁奖仪式；⑶升职仪式；⑷会议仪式；⑸庆典仪式；⑹工作仪式；⑺交接仪式；⑻升旗仪式；⑼管理仪式；⑽宣誓仪式。习俗和礼仪往往是在随和、自然、轻松、幽默的戏剧化气氛中实现的，它给员工施加影响，使他们在语言文字、公共礼节、行为方式、人际交往等方面程序化、规范化，把企业的价值理念、信仰追求等潜移默化地印入到员工的脑海中，以指导其行为。

5、文化网络

文化网络是指企业内正式与非正式的信息传播渠道。正式的文化网络主要指企业会议、文件、报刊杂志、广播电视、局域网、图书馆、俱乐部、体育文化中心等文化信息载体与文体活动实施。

非正式文化网络是指企业内部以轶事、故事、笑话、流言、猜测等形式来传播的非正式信息渠道，是与组织意愿相距甚远的，而且是消极的、隐蔽的分级联络体系。这种网络传播的内容往往是与组织解释的信息不同，而且是经过艺术加工的，生动形象、富于感染力，传播速度快，影响面广。这种传播过程没有文件，没有录音，不留任何证据，传播者全凭嘴一张，进行有意或无意的加工。这种消极的信息，转移工作中心，离间干群关系，制造人身舆论攻击，涣散组织凝聚力，对企业文化建设多有负面的影响，企业管理人员必须充分认识它的重要性，灵活地把握它，正确地引导它，并加强正面宣传教育，利用企业文化网络，形象地灌输企业的价值观，加强与员工的联系，巩固组织的基本信念，增强企业内聚力。同时，可以扩大企业形象对外宣传，增加的企业知名度与美誉度，有利于塑造良好的企业形象。

六、企业文化的构建步骤

1、回顾历史，总结经验

2、重塑企业文化架构，设计整体方案

3、确定新的价值观念和企业精神

4、全面实施文化建设方案

5、认真分析文化建设中的问题，研究对策

6、总结、评价和巩固文化建设的成果