第一篇：企业家与企业文化

论中国企业家与企业文化

随着中国加入世界贸易组织，与国际贸易接轨，越来越多的国外企业驻入中国，越来越多的本土企业如雨后春笋般成长起来。中国的许多小型企业尚未成熟，如何在强手林立的商业市场中生存；老牌的大企业如何在国外企业的强势入侵下依然保持自己的优势；中国企业的软肋在哪里；我们急需什么样的企业家与企业，学习了“企业家与企业文化”这门课程，我对这些问题有了新的理解。

（一）小型企业面临的问题

结合中国的实际国情而言，人口众多，劳动力资源丰富，经济产业以农业手工业为主，这就为中国的小型企业的发展奠定了基础。然而，也正是因为这样的国情所带来的劳动力素质较低等先天不足，使小型企业难免不能摆脱如老板欺诈职工、干黑活、拖欠工资等恶性现象。有人说，大型企业看文化，中型企业看制度，小型企业看老板，看似中国小型企业的命运，中国小型企业员工的命运，全都维系在了老板手上一样。这显然是不符合企业发展道路的。企业要发展的好，发展的远，与企业文化是密不可分的。企业文化，即文化在企业这样一个现代社会组织形式里的特有表现，指企业的价值观和行为准则，风格习惯，企业做事的方式，团队整体文化取向。企业是一个团队而非个人，一个好的企业是不需要老板的，企业文化像一条纽带，将企业中的各个部分紧紧地连在一起，齐力合作。

（二）大型企业面临的危机

国外企业的强势入侵势不可挡，这对中国的大型企业来说既是机遇也是巨大的挑战。因为国外企业相对成熟，有较强的企业文化，对国内的消费者有着巨大的吸引力，如诺基亚、麦当劳、沃尔玛、IBM等。众所周知，IBM的企业文化是尊重个人、追求卓越、服务客户；诺基亚的理念是以人为本。不难看出国外的大型企业对客户的重视程度。这也成就了他们独占商业市场鳌头的奇迹。同是手机，我们国内也有很多著名品牌，我自己注意到一个问题：我们经常用手机记录一些重要的会议，做成备忘录。然而，国内品牌大都把备忘录放到一个很隐秘的文件夹里，等使用者想起去找备忘录，重要的会议恐怕都早已耽搁了；相比，诺基亚把备忘录直接放置在桌面上，只要打开手机，一眼就可以看到。不论是哪款机型，都有这个功能，十分贴心。这就是从客户的角度考虑问题，单就这一点，许多国内大型企业就相差甚远。本土的大型企业应该在这企业浪潮中，不断寻求与国外企业的差距，取长补短，不断完善。如果不能及时跟上时代，及时调整，那么只能在市场的运作中被无情的淘汰，无论是多么辉煌的企业。曾是世界电脑领域霸主的IBM，叱咤一时，然而，由于没有及时观察市场动态，调整经营战略，被当时还未成熟的DELL取而代之。原因是DELL及时捕捉到了在电脑配送过程中的效率低下问题，于是将组装电脑和配送电脑合成一步，大大提高了工作效率，最大程度的满足顾客需要，最终共获得了更多消费者的青睐。

（三）中国企业家、企业的共性问题

就企业家来说，中国企业家具有很强的政治思维能力，胆识谋略过人，想象力丰富，创业、敬业、爱业，职业经营者特征明显，有一套成体系内涵的深刻经营哲学，具有明显的个性特征和较强的个人魅力。同时，也存在许多不可忽视的问题，如：文化素质不高，缺乏系统的经营管理知识，市场运作经验积累有限，仍存有小生产观念，权利情结严重，作秀重于练内功，缺乏团队意识，不注意培养接班人等。在种种缺陷下，导致中国的企业普遍存在团队意识不强，管理混乱，职工缺乏积极性，企业缺乏活力等诸多弊病，归根结底，就是没有营造出一个优秀的企业文化。

就连许多著名企业也难逃其害：海尔的骂人文化、华为的加班文化，让许多高素质的求职人员望而却步。

（四）中国企业的希望

现代中国需要什么养的企业家呢？是创新性企业家、能打造和驾驭跨国公司的企业家、创业型企业家、能带领成熟的职业经理队伍的企业家、社会管理型企业家。那么，这样的企业家应有什么样的精神本质和企业价值呢？其精神本质就是创新 ——善于组织管理，同时冒险精神和理智共存。还需具备创新、知识、战略和经营管理能力。同其他职业一样，都要求一定的品格素质、智商、身体素质、心理素质和专业能力。企业家精神就是追求和实现企业价值的最大化。由此，中国企业的希望就在一群年轻的创业型人才身上。面对现今的局势，这正是中国历史性的发展机遇，正是我们年轻一辈大显身手的好时机。然而，同时现今市场也存在一些不太完善的地方，如创业环境较差、市场环境有待完善。但是作为年轻一辈我们应勇于接受挑战，不畏困难，在挫折中汲取经验，不断反思进取。在科技资讯如此发达的今天，我们更要充分利用我们现有的条件，多接触国外文化国外企业，在学习观察中不断总结。同时树立自己的远大抱负，在生活中不断磨练自己的意志品质，培养健全的品格；培养自己的兴趣，多参与相关的活动，在学习中多积累与企业经营有关的专业知识，并尽量多的应用到生活中去。锻炼自己的独到眼光，善于发现被人不易察觉的动态。当万事具备之时，更要有胆识、有魄力，不被眼前所迷惑，舍得放弃，勇于挑战。

第二篇：企业家与企业文化[范文模版]

企业家与企业文化

研究企业文化的人都知道：“企业家的思想是企业文化产生的主要来源之一，企业领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级管理人员会通过日常谈话、企业特殊庆典、仪式展示企业自身的文化理念；同样，企业日常运作中高级管理人员的频繁更迭会削弱企业文化力量，改变企业的文化。”可见，企业文化的设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。

一、企业家在企业文化建设中的地位

企业家是企业的核心人物，他在企业中这种权威性的领导地位和权力实施过程，成为传导他的经营思想、人格、风格等最有效的载体和通道，实现着他在企业文化形成和发展中的决定性作用。

1.企业家是企业文化建设的创造者。没有企业家的倡导，企业文化建设就不会被提到企业工作日程上来。企业家作为企业文化的创造者，首先从自我塑造开始。企业家是企业的焦点人物，是企业的榜样人物。企业家的言行会直接影响到员工的行为。所有员工无时无刻不在接受企业家榜样的辐射作用。企业的员工会以企业家为中心履行他们的职责和任务。

其次，企业家在创造企业文化过程中，必须使企业文化得到企业核心层的认同。它包括企业的核心领导层的认同和企业核心员工的认同。在企业文化创造的初期，企业的经营理念和管理哲学很难被大多数员工的认同。因此企业家必须对企业文化有足够 的了解，利用企业内各种手段，在员工中做好企业文化的 宣传工作，使员工的个人价值观和企业的价值观达到有机的统一。

再次，企业家必须具有正确的文化观念。企业家文化观的确立，是企业文化建设的第一步。企业家的价值观、理想和信念会影响企业文化，所以企业家树立正确的价值观对企业文化建设是非常有利的。

最后，企业家创建的企业文化必须与实践相结合。企业文化不仅仅是一种企业提倡的和信奉的价值理念，而是必须付诸实践的价值观念。企业家所信奉的价值理念来源于实践，同时对实践有指导作用，从而达到知行合一。

2.企业家是企业文化建设的组织者。企业家是企业经营活动的领导者和组织

者，当然也应当是企业文化建设的组织者。企业家通过自己的权威和榜样作用，创造一种企业文化建设的气氛，给员工一种更直观的感觉，有利于员工接受企业文化。同时还得告诉员工什么是企业文化，为什么要建立企业文化和怎样建设企业文化等。让员工明白领导者的意图有利于员工行为朝企业所期望的方向发展。然后，企业家要构建一定的企业文化建设的组织网络。组织网络的建立要从企业的实际出发，一定要避免为装点门面而设置。同时也要明确专职人员的工作责任。最后，企业家还要组织开展学习培训活动。企业文化不是自然而生的，是在长期的经营实践中形成的，一定的学习培训是十分必要的。我们知道企业培训一方面是为了提高企业家和员工的技能道和素质，另一重要方面是传递组织文化，将员工的价值观与企业的经营理念有机结合起来，使其两者达到合理的统一。美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”

二、企业家对企业文化的影响

我们必须明确企业家首先是企业文化的修炼者。他们绝不能因为自己位置特殊，就可以跳出文化修炼之外。企业文化中强调沟通，企业家就不能终日深藏办公室中；企业文化中强调诚信，企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。

事实上，很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸空文。

作为领导者，企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格，体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者，他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突，如部门制度和公司制度的冲突，生产一线部门与后勤保障部门的协作问题，甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。

同时，企业家通常要以企业首脑的身份，参加各种会议，接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化，社交过程中的礼仪礼节

展示着企业好客的态度，张弛结合体现了企业理性的形象，周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念，客观上也教导着身边的员工，最终形成一种集体的文化美德。

三、辩证认识企业家在企业文化建设中的作用

当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位无条件的扩大化。在我看来，企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家在企业文化建设中发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员在企业文化建设中的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，而并非完全依赖某个企业领袖。

(结束)

第三篇：企业文化与企业家

企业家对企业文化的形成与发展的影响

黄元庆兰州大学管理学院

【摘要 】企业家在企业文化中的作用问题一直是学术界研究的热点问题，各种研究都有，但是企业家对于企业文化的五大要素的分别作用还没有人研究过，本文就企业家对企业文化的五大要素的分别作用来分析企业家对企业文化的影响。

【关键词 】企业家企业文化企业文化的五大要素

一、相关定义及内涵

企业文化理论作为一种新的管理思想，是 20 世纪 80 年代初期首先在美国出现的。它是美国学者针对 20 世纪 70 年代在国际经济竞争中，美国的企业竞争力每况愈下，而日本的企业咄咄逼人的形势，进行日美两国企业管理比较研究的产物。美国人称企业文化为“公司文化”，日本人称其为“社风”。不同国家、不同企业对企业文化有不同的理解与表述。《公司文化——公司生活的礼节和仪式》的作者曾经对数十家美国公司调查研究，最终得出结论 ：在美国的企业中，厚重的文化几乎总是取得成功的驱动力量。他们认为构成企业文化的要素有五项 ：（1）企业环境 ：是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 ；

（2）价值观 ：指组织的基本思想和理念指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为；

（3）英雄人物 ：指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用，把价值观人格化且本身为职工们提供了楷模 ；

（4）礼节和仪式 ：是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现该企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。是公司中日常生活中的惯例和常规，向职工们表明他们期望的行为模式 ；

（5）文化网络 ：组织内部的联系方式，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

威廉〃大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。企业文化的定义多种多样，这次我们采用的定义是：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业家是指一个创新者或者开发者，他能够识别并抓住机遇，并将这些机遇转化为具体的能通过工作或市场行为实现的想法，然后通过消耗时间、精力、资金和技巧来增加价值，在实现其思想的过程中承担市场竞争的风险，最后从这些努力中实现报酬。

二、企业家在企业文化的形成和发展中的作用。

企业家处于企业组织结构最核心的地位，企业家的领导地位决定了其个人意志、精神、道德风格等文化因素在企业中备受关注，更容易得到员工的广泛认可和传播，并形成自觉追随。一个成功的企业家，所在的企业的使命、企业的价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深的打上了企业家的个人烙印。下面，我们从企业文化的五大要素的形成和发展来分析企业家在企业文化的形成与发展中的影响。

1.企业家对企业环境的影响

企业家决定了企业的性质、企业的经营方向，同时企业家担负着维持企业社会形象的重要责任，企业家的形象表现了企业最直观的社会形象。在企业创业初期，企业家决定了企业的发展方向，在企业的发展过程中，企业家不断的修正企业的发展战略，在企业成熟时，企业家还要敢于打破陈旧，不断超越自我。

2.企业家对企业价值观的影响

企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

企业创建初期，企业家由创业的冲动逐渐升华为一种创业的信念，基于这种信念，企业家会不自觉的用这种信念套裁、网罗员工，拥有这样共同的信念的员工形成了最初的企业核心群体，核心成员不断地提炼积淀的文化信念，是企业价值观的起源。在企业的发展过程中，企业的创建者或者长时间的领导者的个人假设会凭借其权利因素将自己的创业理念和信念在企业中进行加强的传播，并逐步内化为全体员工的共同信念，形成企业价值观的主体。这是企业家掌握相对权利的强势对弱势的影响力，是硬性的制度的制约。

3.企业家对企业的英雄人物的影响

企业的创始者或者优秀的领导者往往由于其优秀的行为原则，强大的个人魅力形成积极地示范效应，特别是企业家自身的文化行为作为一种非权力强制因素会形成强大的影响和号召，从而成为员工的自觉行为。优秀的企业家本身会有一种影响力、号召力和感召力，会很自然地成为员工学习、效仿的榜样，能够有效地传播企业的价值和行为准则。

4.企业家对企业的文化仪式的影响

企业家可以明确企业的日常生活中的惯例和常规，再结合企业的价值观的同时，形成拥有企业自身特色，能够传达一些共同意愿和精神的日常活动和管理，有助于形成以中不同于其他企业的氛围，对于加强员工的凝聚力和归属感很有效。

5.企业家对企业的文化网络的影响

企业家会通过具体的规定，在企业中开展奖励活动或者聚会等，来进行文化的传播，在无形中逐步形成具有企业自身特色的企业文化仪式。一些非正式的企业文化活动可以协调员工之间的关系，并利用非正式的途径对企业文化进行传播，同时还给员工一个表达愿望的方式。

三、如何发挥企业家的作用，来加强和推进企业文化建设

企业家是企业文化的设计者、倡导者、推动者和传播者。一种企业文化的起源于公司的创始人和领导者的创业意识、人生哲学、经营理念息息相关。企业文化反映企业领导者特定的价值观念和领导风格。发挥企业家的作用，可以有效推动和加强企业文化建设。

（1）广泛宣传企业家必须根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观，通过建立共同愿景来形成企业的凝聚力和向心力，激发员工的热情，调节员工之间的关系，为企业的生存和发展提供长久的动力。

（2）企业家在结合自身的价值观对企业日常活动进行规定的时候，应该结合企业的实际情况，并不断听取员工的意见，不断完善日常规范，最终形成独特的企业文化。

（3）企业家要身体力行，忠实严守企业的价值观，必须通过自己的行动向全体员工灌输企业的价值观。同时，新一代的企业家要敢于扬弃就文化，发展新文化，跟随外部环境的变化，逐步完善企业的文化，要敢于冒险，敢于摸索。

（4）企业家本身要积极参与社会活动。企业家代表企业积极参加社会活动、公益活动，能够在活动中推广企业形象，形成良好的企业外部环境。

（4）

【参考文献】

1、杨云非：企业家在企业文化成长中的作用[J].现代商业，1994,1365072、刘光明:企业文化[M].北京：经济管理出版社,第四版,2002年

3.张建彤:企业家与企业文化建设[J].社会发展论坛,1999第4期

4、包蕾：论我国中小企业的文化建设[J].当代经济2010年12月（上）

第四篇：企业家与企业文化

企业家首先是企业文化的践行者

合伙人杲占强《中国电力教育》20090

4著名学者埃德加•沙因在《企业文化与领导》一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。”美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”由此可见，企业文化设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。

当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位神化。在我看来，把企业家看成企业中的牧师是不确切的。企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，它并不完全依赖某个企业领袖。事实上，在任何一家有着优秀企业文化的公司，企业家都是首要的文化践行者，通过以身作则引领企业把文化建设落地。从某种意义上讲，企业是行者而不是言者，“行胜于言”在企业中具有格外重要的意义。

通过对国内一百家企业的企业文化建设跟踪，我发现：企业家能否遵守企业制度践行文化理念，决定了企业文化建设能否持久有效。真所谓成也萧何败萧何。很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸废物。同样，企业文化强调沟通，企业家就不能终日深藏办公室中；企业文化强调诚信，企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。他们绝不能因为自己位置特殊，就可以跳出文化规则之外。

必须指出一个长久以来的误解，认为企业文化就是宏大的理念、就是VI，企业文化就意味着务虚。如果这样的话，企业文化就成为了空中楼阁。在具体管理过程中，企业文化必须和战略、制度、组织、流程等有机结合起来。作为领导者，企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格，体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者，他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突，如部门制度和公司制度的冲突，生产部门与后勤部门的协作问题，甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。

同时，企业家通常要以企业领袖的身份，参加各种会议，接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化，社交过程中的礼仪礼节展示着企业好客的态度，张弛结合体现了企业理性的形象，周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念，客观上也教导着身边的员工，形成一种集体的美德。

很多人讲，企业文化管理是比制度管理更先进的管理方式。确实，企业文化管理较之制度管理有很多的优势，但是企业文化管理确实对企业家提出了更高的要求，当然这也是企业家从老板向领袖升级的前提所在。一个优秀的企业领袖做事，一要胸怀二要正直三要方法，缺一不可。

胸怀

企业能否做大，很大程度取决于领导人的境界和胸怀。从表面上来看，企业家的道德品质是无足重轻的，有的学者也认为，只要制度构建合理，那么就能够阻止因为企业家品质差强人意带来的问题。在我看来企业家的道德是构成企业凝聚力的核心部分。可以说，企业家的道德人格如何直接反映了企业家的素养和企业的素质，深深关系到企业成长与发展。

正如有人讲过的那样，完善的道德人格，强烈的创新精神、永不停止的经济冲动、坚韧不拔的内在毅力、对市场变化的灵敏触觉、极强的复合素质，是企业家追求的永恒主题。

正直

有人归纳美国成功企业背后隐藏着八大基本价值：

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

而在八项基本价值中，正直是绝不妥协的基础原则，甚至可以说“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。这同样是任何一个有志向的中国企业家应该做到的。

方法

由于竞争的充分和全面化，未来的企业管理者不是现在的专家，而是杂家。

所谓杂家是指具备政治知识、经营管理知识、工商税务知识、金融保险知识、经济法律知识、策划知识、谈判知识、心理社会知识、军事协调知识、专业知识等等。企业家之间的竞争是综合素质的竞争。因此，企业家要使自己成为善于学习并且终生学习者，做一个全面自主、全过程的学习者。只有这样，企业家才能把管理的科学与艺术结合起来，实现管理方法的不断升级。中国的企业和企业家群体还远远没有成功，甚至谈不到成熟，三十年成长起来的企业家依旧在路上。学习与成长是所有人的宿命。

土光敏夫在重建东芝的时候，提出“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，那么作为企业文化的倡导者和组织的管理者，您能否做到以身作则？

第五篇：企业家精神与企业文化

企业家精神与企业文化

全球所有企业家都面临着一个难题，即如何持续地在企业全体员工中保持企业家精神。一些研究发现企业越做越大，当初的那种创业精神越来越淡薄。大企业都在思考如何在企业中创造一种环境，使全体员工都有一种“我们要创业”的企业家精神。国内外的研究和实践也表明，企业生存和发展的关键，不仅取决于企业家的管理经验和能力，更重要的是取决于企业文化，而企业文化的核心是企业家的价值观。那么，企业家精神与企业文化究竟有着什么样的内在联系？以创新为核心的企业家精神如何能够扩散为企业文化呢？本文从二者都是特定价值观体系的视角加以分析。

一、企业家精神与企业文化都是价值观选择的结果

尽管企业家精神被认为是经济增长的发动机，它不仅是投资创业和推动企业持续发展的首要条件，也是实现创新和联结各种生产要素的一种极其稀缺的特殊无形资源。但对于企业家精神的实质解释却存在着诸多困难。综合企业家精神在心理、能力和品质三个方面的表现，我们可以发现，其核心的最终的决定因素是企业家的文化价值观体系。企业家所选择的文化价值观体系不仅反映在他的心理状态、认知能力与思想品质上，而且直接决定了他的行为方式与制度评价。

从企业家精神的内部构成来看，汪丁丁总结了企业家精神的三个主要“成分”。一是创新的精神。二是敬业的精神。三是合作的精神。上述三种精神虽然有不同的侧重点，但也有相同的一面，那就是三种精神都是人们对特定文化价值观选择的结果。

首先看创新精神，创新就是对常规的突破。常规不仅体现为维持日常生活秩序的法律规范、风俗习惯、伦理道德、学术权威等，更为重要的是常规是人们价值观选择的结果，任何常规都在人们的价值观体系中确立了其地位，获得了价值观上的支持。常规的改变必然意味着价值观的重新选择。正因为常规是如此重要，所以创新才非常困难。尽管企业家精神存在于每个人身上，但它的出现却非常难得，并不是和特定的人联系在一起，而是通过人的活动表现出来。简单地说，凡是正在从事创新的人，就是企业家，就具有企业家精神。由于常规的是多方面的，因此创新活动包括了技术创新和制度创新等多种类别，而任何技术创新与制度创新能够实现的背后则必然存在着文化价值观的创新。

敬业精神同样是一种价值观选择的结果。马克斯•韦伯把资本主义经济发展的动力归结于对新教伦理的信仰。宗教伦理本身就是与特定的文化价值观相联系的，它包含了人们对工作、生活乃至生命、成就等一系列事物的评价。敬业精神只是人们价值观体系中一个重要的方面。人们不仅要在价值观体系中确立工作同其他事务的排序关系，而且还要确立何种工作才具有更重要的价值。例如，当西方国家将发展工业作为所尊崇的事业时，在其他的国家人们的价值观中则是将读书做官、农业产生以及占领抢夺、敬奉佛门等作为“敬业”的内容。

合作精神也与特定价值观的选择是分不开的，这是由于合作精神本身是道德素养的体现。尽管道德总是表现为人们之间“博弈”的结果，但从个体来看，任何道德观念和道德行为都是他进行选择的结果。人们对通常将各种道德规范的内容以“应该”和“不应该”的称述句形式组成自己的价值观体系。当一个人选择了“做人应该诚实”这一价值观念时，他往往会在合作中中表现出诚信的行为。而当他放弃这一价值观念时，其合作行为也会发生改变。

既然企业家精神的内在成分可以被描述为企业家对特定文化价值观的选择，那么，企业家精神的形成与兴盛也可以从这一思路出发进行分析。事实上，创新精神、敬业精神与合作精神都反映了企业家价值观体系的不断扩展，或者说，是文化资本积累的结果。创新精神并不是指科学技术上的发现与发明，而是指

价值观的创新。无论是采用一种新产品、新的生产方法，还是开辟一个新市场、利用一种新资源，实现一种新组织，这些创新都意味着企业家价值观体系的扩展。例如，从需求的角度看，企业家精神体现为将更多的消费者的价值观纳入自身的价值观体系，使其不断扩展，从而发现和发掘消费者的新需求，以此出发来开发新产品和新市场。敬业精神同样是意味着从原来以读书做官、重农重商、敬神敬佛为追求扩展到兴办实业、谋取利润为事业。合作精神则要求包容、理解合作对象的价值观，也就是实现自身价值观体系的扩展，否则，道不同，难为谋。

从上述意义上讲，企业家就是那些能够持续实现文化价值观扩展的人，他们所提供给社会的是创新的观念。企业家精神是一种极其稀缺的资源，这是因为进行文化资本投资是困难的，主要在于人们要突破传统价值观念的束缚绝不容易。事实上，技术创新与制度创新通常要受制于文化创新而难以形成，因为“要有效地开发借用的技术，就必须进行适宜的制度创新，而制度创新的形式主要受文化传统的限制。根据诱致性创新模型，预期利润是诱致技术和制度创新的动力。然而不管诱致力量有多强，如果它们同植根于人们头脑中的传统规范不一致，对社会有利的创新就不可能实现”。

把企业家精神定义为文化价值观的扩展不仅是一种理论上的推测，它还得到大量事实的证明。从空间分布上来看，企业家精神通常在各个不同的地区间呈现一种不可比的差异化现象。这种差异化又集中体现在企业家精神总是容易在文明交汇地区、文化边缘地区以及外来者群体中。可以发现，恰恰在这些地区文化价值观不仅是多样化存在的，而且个人的价值观的创新是经常性的，这必然为文化资本的积累即企业家精神的兴盛提供了基础。

二、组织学习是企业家精神向企业文化扩散的主要方式

对企业家精神实质的分析显示出它与企业文化具有密切的内在联系。二者不仅都是对特定文化价值观进行创造性选择的结果，都被看作是决定企业竞争优势和经济增长的主要源泉，而且企业家精神还直接影响或制约了企业文化的选择，特定的企业文化也会对企业家精神的取向发生反作用。

首先，企业家精神形成的实质是企业家个体价值观体系的扩展，当这一扩展的价值观体系将更多的资源聚合成为企业时，企业文化也随之形成。企业家精神是企业的形成的前提条件，可以说，没有以创新、敬业和合作为核心的企业家精神，也就不可能形成为获取利润的企业组织。由于企业家精神体现了企业家个体的独特价值观念，当企业成立时，企业家通常会成为企业文化的主导，他不仅要依据自己的价值观体系来遴选和聘用企业的成员，而且还进一步规定和引导企业文化的取向。这表明，企业文化主要是基于企业家精神而形成的。

其次，企业家精神的持续发展也影响着企业文化不断变革，从而支持企业的成长。当企业家精神停止发展时，企业文化也难以实现真正的扩展，从而抑制了企业的竞争力。企业家精神并不是与那一个特定的人相联系的，而是与企业家的价值观体系相联系。当企业家持续进行观念更新时，企业家精神就会一直表现出来，而当企业家的观念趋于停滞和保守时，企业家精神也就会丧失。企业家精神的变化通常会影响到企业文化的取向，一方面，当企业家精神持续扩展时，企业文化也会随之扩展；另一方面，当企业家精神萎缩消失时，企业文化也会随之日趋保守。这两方面的趋势最终又反映在企业的成长与其竞争力上。因此，不仅企业家精神与企业文化总是共生的，而且二者都表现出了对企业竞争力的决定性作用。企业家精神存在的阶段性也导致了企业文化适应能力的差异，使企业的成长具有了不确定性。

第三，企业家精神扩散为企业文化的过程要受到多种因素的影响，实现有效扩散必须通过组织学习。从企业家精神扩散为企业文化的过程来看，并不是一个自动完成的过程，而是需要通过组织学习来实现。

组织学习不仅包括对特定知识技能的掌握，更重要的是它促进了组织成员对某种特定价值观体系的学习、认同甚至信仰。通过组织学习，企业家精神才有可能被全体员工所接受和认同，变成整个企业的共同价值观体系。也就是说，企业家个人的文化资本积累转变为全体企业成员文化资本的积累。因此，了解企业家精神与企业文化的有机转化，需要深入了解组织学习的特性。

三、促进企业家精神有效扩散的策略选择

实现企业家精神向企业文化的扩散既是组织学习的重要内容，也是进行有效组织学习的前提。为了巩固和恢复一个组织内部对价值的共识，特别是为了在组织中灌输企业家精神所代表的文化价值观，可以在组织学习过程中对企业文化进行有意识的改变。通过组织学习，企业家个体创新的和扩展的价值观体系才能够被其他成员所认同和接受，当然，这并不是要彻底改变其他成员的原有价值观体系，而是扩展他们的价值观体系。

首先，只有当企业尽最大可能地包容和反映利益相关者的价值取向时，积极从外部引进新思想时，企业家精神的持续扩散才有可能。从企业内部来看，企业家精神的激发则应建立在对多个利益相关者价值取向的重视与包容上。这不仅要求组织摈弃“独揽大权”的意识形态以及个人崇拜的错误观念。而且要容许员工有更广阔的业务方向和行动空间，容许他们跨越等级制度，才能激发他们的责任感和潜在的企业家精神。

其次，积极改变企业成员的心智模式，但心智模式的改变并意味着强加于员工。而是要由领导者不断改善本身的心智模式，不要把领导者所偏好的心智模式强加于人们身上，应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。同时，内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理，而领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。

再次，企业文化的改变通常也伴随着企业家精神的扩展或者是企业家本身的替换。当企业组织内部的价值观趋同且难以扩展时，通常需要从外部引入新的价值观加以改变，具体来说，需要那些具有新思想的外来者推动企业的文化资本积累。例如，波特认为一个企业的“比较竞争优势的重要动力是不断进入企业经理层的“外来者”。”约翰•科特与詹姆斯•赫斯克特在对进行企业文化变革的案例研究中也发现在实现企业文化变革的10家公司中，改革者的背景为主要是外来者与才能异乎寻常的公司内部人士。