第一篇：企业文化的误区

企业文化认识的三大战略误区

2010/3/4/08:20 来源：《中外管理》 作者：鲁培康

作为一种新的管理理论，“企业文化”舶来我国已经二十多年，给我国企业界带来了全新气象。特别是随着2001年我国被批准加入WTO，以及经济全球化的迅猛发展，企业文化被推上了许多企业重要的管理地位。

然而，不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同，在不同企业的实践也千差万别。因此，当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识，这可以概括为三大战略误区。

是管理文化，而非经营文化？

作为舶来品和新生事物，企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入，企业文化开始传入我国，与企业文化同期传入的还有企业形象战略（CIS）。

1988年，广东太阳神集团开始导入CIS，并大力推广，这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。而企业文化比较抽象，人们对它的认识也就相当模糊，甚至认为它就是思想政治工作，与国有企业一贯倡导的东西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。

但是1990年代后期，从企业实践层面来看，一方面，随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视；另一方面，随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落，学界、企业界才真正开始反思：能够支撑企业持续发展最重要的东西，到底是什么？此后，企业文化建设的探索逐步得到重视。

不过至今，中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部，即重在内部管理，而不是外部市场经营；企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。认为企业文化是用来管人的，而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术，管事则需要科学；管人要讲究思想、个性，管事则需要逻辑、工具、手段。

这显然是对企业文化的片面认识。

企业文化既是一门管理科学，又是一门管理艺术；既是一种管理思想，又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格，包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等，这些都属于管理形态的企业文化；而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等，这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段揉合而使管理经营更加有效，这正是企业文化所独有的特点。即便企业文化首先重在内部，归根结蒂也是为了外部经营，企业内部文化建设得越好，必然越有利于企业的外部经营和战略扩张。

企业的管理文化和经营文化之间是会通共融、相互依存的关系，而不是各自分离、互不相干的关系。正是因为我们还在把企业文化仅仅视为管理文化而不是经营文化，陷入片面化的战略误区，所以在市场经济飞速发展、顾客需求日益嬗变的当今，仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为：品牌不能当饭吃，文化不能当衣穿。我们说“企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文是人本文化，而非制度文化？

在许多企业看来，人本文化和制度文化似乎是对立的，人本文化强调人本性，其特点是柔性管理，主张以人为中心，尊重人、信任人、激励人、培养人，是“好人假设”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、执行、约束、克制，是“坏人假设”。

企业文化既是一种人本文化，也是一种制度文化。从理论上讲，人本管理的极致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果没有制度约束，人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化，从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。

人本性的企业文化和制度化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。

首先，人本文化统率和指导企业制度文化。企业制度归根结底要受到企业价值理念的驱动和制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的体现，企业制度的形成与变化均源于企业价值理念的要求。所以，在企业文化建设中，首先需要确立正确的文化理念，真正能够支撑企业做强做大的，是企业的经营哲学和文化理念。

其次，企业制度文化促进企业人本文化的形成。在企业文化理论看来，人本和制度是“一体两面”，人本是目的，制度是手段。当管理者认为需要倡导某种文化，就需要通过制度的建立来大力推进。员工普遍认同一种文化，可能需要较长的时间，但是如果企业能够建立起正确反映企业人本理念的制度文化，就可以加速员工对文化的认同，加速企业文化的形成。因此，在企业文化建设过程中，企业要根据自身文化理念的要求来分析和审查企业制度，使制度能够很好地与文化相匹配。

当下，很多企业管理者都喜欢把“企业文化”挂在嘴边，由于管理思想需要通过管理手段来实现，很多企业便把企业文化理解成企业的文化娱乐活动。结果手段再好也只是花架子，甚至还可能对员工思想和企业发展起反作用。

企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力。当前，我国企业亟需建立符合人本文化要求的强有力的制度文化来推进企业文化的实施。企业制度文化的缺失，必将成为企业文化管理的战略“短板”。

是企业家文化，而非管理团队文化？

几乎所有的教科书都这样写：企业文化是企业家文化、企业文化是一把手文化，也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人文化，而非企业高层管理团队文化。

长时间以来，人们在思想意识中也就形成了这样的误区：企业的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企业一把手。企业的文化建设也要以一把手的思想观念为核心、以一把手的行为准则为标准。自然，企业文化必须准确地反映企业一把手的价值观念和经营思想，否则企业文化不仅难以正常推进，更无法有效执行。只有围绕着企业最高领导人来策划和定位的企业文化，才有可能在企业发扬光大。

然而，实际情况是，很多企业都是老板“一言堂”，其高层管理团队基本上不敢有自己的思想，因此也不需要为企业的决策承担责任。在一些家长制作风比较突出的企业，人们很容易把企业文化视为老板文化。随着这些年企业改制步伐的加快及其政企分开，企业一把手拥有越来越大的决策权，一把手文化逐渐在很多股份制企业占据主导地位。

化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。

当然，建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是，企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同，并不折不扣地向其所分管和领导的中层灌输，才可能形成上下同欲的战略合力。而难以形成战略和文化合力，这正是一些企业高层不和、产生内耗的根本原因。

实际上，过分强调和夸大个人在企业中的作用，其弊端已经在西方发达国家企业管理中不断暴露出来。把企业文化完全等同于企业家和一把手的个人文化，也是当前我国企业文化建设普遍存在的弊端。这也正是针对我国一些著名企业的现状调查，多元化、国际化均不被认为是企业的主要问题，人们反而认为接班人问题才是企业面临的重要问题的根本原因。近年来，国内接二连三地出现问题企业家，社会总归咎于国家法治土壤的不健全，实际上这些“企业家”最缺乏的正是对自身企业文化和核心价值观的正确认识。我国企业需要通过制度来强化科学管理，依靠文化来构筑企业愿景，凭借团队来完成组织使命。应该警惕的是，企业文化过于牵就企业领导人的主观意愿，把企业文化等同于一把手的自我文化，从而忽略了市场经济的客观要求。由于企业领导人的命运决定了企业文化的命运，最终决定了企业的命运，企业文化就成为了企业凝聚力的“空中楼阁”。

第二篇：企业文化九大误区

企业文化九大误区

企业文化体现企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。因为先进的文化比落后的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。

一，浅层认识论

认为企业文化是员工共同认同的价值观，它具有不同于其它企业的独特之处。这种观点作为一般理论认识没有错，但在进入企业文化建设中就失去了指导作用。具有本质性征的企业文化概念，是把企业文化看成特定商业组织创造力的总和(这里的“商业”是指商品生产、交换活动而非特指贸易)。现代企业文化在塑造自己核心创造力时，还必须最广泛融入全人类先进创造力与创造成果，它是对人的权利与生产力的解放，是具有共同创造力的特定人群。如美国通用电气的核心理念“以科技及创新改善生活品质”。波音公司的使命为“领导航空工业，永为先驱，应付重大挑战与风险”。3M“尊重个人的主动精神及个人成长”。

二，企业文化即企业形象(CIS)，导致企业文化口号化、虚伪化

这是流传广泛的一个谬论。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重员工行为规范，忽略企业策略行为的统一构建

人们看到的是沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，看不到的是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营、物流体系等经营原则。这些关键原则的确立与推行，铸就了今天全球第一位的沃尔玛帝国。

中国企业缺乏战略恒定性及执行力，其症结是缺乏策略哲学的深厚智慧文化。

四，企业文化基本概念混乱

“理念”、“价值观”、“精神”、“作风”、“使命”、“信条”等名词乱套乱用，张冠李戴，名不符实。企业文化是人类智慧的一种高度表现。这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。

五，缺乏内在逻辑结构与体系

企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图;从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。

六，缺乏清晰定义

企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。

七，没有价值观分配

企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。

八，缺乏有效的系统的宣贯手段

我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企业文化管理

目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。

企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。构建企业文化，自然也就成为当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。

第三篇：企业文化的误区

企业文化的误区

来自实践，不可盲目移植。言行一致，不做表面文章。

Marisa Wang

强大的、有市场竞争力的企业文化，是任何一个企业都梦寐以求的。思科公司经常对客户讲课，在中国客户中最受欢迎的课程之一就是思科文化。

如此受渴求，是因为优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。这一点早已为中外企业所证明。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”被写入了《华为基本法》。而根据詹姆斯·柯林斯长达6年的研究，那些基业长青的公司都拥有“教派般的文化”。

但是在企业文化建设的过程中，仍然有很多企业不得要领，常见的误区有以下几种。误区一：建立之时盲目移植

企业文化是一种客观存在，任何企业都有。但是这种文化是否有利于竞争，却要打个问号。当自身文化对公司发展没有帮助时，复制优秀公司的文化成为一种流行的做法。毕竟世界上有很多以企业文化著名的公司，如IBM、惠普。

这的确是一种最简单的做法，但也是一种最没有成效的做法。在国内，海尔的企业文化很有名，但是“虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔”。张瑞敏的这句话也说明，企业文化是不能简单复制的。

因为文化是有个性的，它与企业本身的状况，企业所处的环境息息相关。一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，移植过来可能没有效果，甚至产生负面作用。

比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。又比如目前很流行的授权，它对于ERP业很有必要，对于大制造的工厂却不必要。因为前者需要对客户的要求迅速做出反应，而后者所要追求的更多的是质量上的精益求精，并没有必要让流水线上的工人拥有自由的权限。哪怕是同种行业的企业，因为专业化分工或者发展阶段的不同，也会产生不同的文化。同为医药公司，罗氏追求的是把化学合成药做到最尖端，所以它在文化中就重视对专业性的要求，而辉瑞公司则热衷于创造发明最奇特的药物，那它的文化则有助于发挥员工创造性思维。同为地产公司，20岁的万科追求的是持续的增长与领跑，相比速度而言，它更看重稳步前进；而对于10岁的顺驰来说，位于核心价值观之首的则是使命般的激情，以此来支撑公司迅速的扩张与发展。

阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化》一书，是企业文化方面最具有代表性的著作之一，他们提出：“每家公司由于其产品、顾客、竞争者、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上所面临的状况也不相同。公司环境是塑造公司文化最重要的一个因素，不同的公司环境会产生不同的公司文化。”

所以说，只是看到某种文化在某个公司很有效果，就想全盘照搬，而不考虑自身的情况，是无法对公司的发展产生积极推动作用的。管理者必须综合考虑现有状况，自身的目标和宗旨，市场竞争状况等方面，来营造适合自己的企业文化。

学习优秀公司的文化并没有错，学习之后还要思考和判断，它是否能引起员工的认同和共鸣，是否有利于企业的竞争，能促进企业的发展，是否有相应的配套管理措施等等。对于优秀的企业文化，可以借鉴，但不可全搬。

误区二：建立过程言行不一

言行不一致是国内企业在建设企业文化的过程中最容易踏入的误区。它有两种典型的表现形式，一种是光说不做。公司热衷于口号、仪式、会议、企业标识等表面形式，而没有重视对管理层和员工行为和思维习惯的改变。更严重的一种是言行矛盾，公司倡导的是一种文化，实际行为却是完全与之相反。

前一种形式非常普遍，很多公司把合作、奋进、创新等贴在了墙上，却没有把它们贴到员工心里，这些字眼实际上没有任何引导、激励或者约束效果。如果没有体现到行动中，贴在墙上的那些就不能叫文化，只是口号而已。按照约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中的观点，企业文化由共通的价值观念和部门行为规范两部分组成。那些表面的符号化的东西根本不是企业文化的必要部分。换句话说，即使没有任何华丽的口号，一家公司只要有共通的价值观，并且它具备良好的市场推动力，它的企业文化也是合适的。

如果只说不做对于塑造企业文化来说是白日梦，那么说的和做的产生冲突，简直就是噩梦。言行矛盾，一个典型的例子就是去年争议比较多的联想。联想曾经倡导亲情文化，以提高员工满意度和合作精神。柳传志也提到要给联想“增加湿润的空气”。但是联想去年的裁员行为却彻底破坏了员工对亲情文化的理解。这种举动不仅导致目前文化体系的崩溃，而且使得将来再建立新的文化变得非常困难。因为这种行为已经破坏了员工与领导层之间的信任关系。

改变言行不一的状况，要从管理者行为和制度规范上两个方面入手。

第一，管理者要用行为去证实文化的存在和有效性。也就是说管理者提倡什么，反对什么，都要身体力行和不遗余力地宣讲。就像汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所说的：“价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的。”

管理者的以身作则对员工起着重要的示范作用，思科的钱伯斯会因为与重要客户谈电话而在董事会上迟到，因为思科文化推崇的是“客户至上”。万科发展的早期，企业文化还不够强大，王石所提升的高层管理者首先是对其文化有着深入理解和认同的人，以此来强化公司文化的影响力和渗透力。企业文化的建立，基础是全体员工、尤其是领导层对价值观的共识及认同。

第二，在制度上对所倡导的文化形成保障，尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定。华为的任正非曾说过，只有人们看到雷锋不吃亏时，才会去做雷锋。又比如LG（中国）倡导团队精神，它就

化的落实。也就是说，只有承载着文化的制度规范得以建立，员工才能普遍认识到公司所强调的价值准则和优先次序，进而接受和认同。

误区三：推行方式不能持续

企业文化的核心是价值观，价值观的深入人心，需要一个长期培育、逐步深入组织的每个员工、每个领域的过程。就像IBM的小托马斯·沃森所说的：“尊重个人是个很简单的概念，但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”

但仍有不少企业梦想通过快速简单的方法来达到目的，比较流行的就是洗脑。新员工进入企业，先进行短期的集中培训，强力灌输企业的愿景使命及文化特点。也有的企业在建设初期大张旗鼓地宣扬，之后就悄然没有了声息。

这种短期行为会产生两个结果，一是基层员工对企业文化的内涵不甚了解，缺乏深入体会，当然也就难以形成上下一致的理念。另外一个结果是，员工心中容易形成推广企业文化只是走过场的印象，不能将所接受的培训落实到行动中去。

有专家认为，企业要沉淀出一个企业文化需要5-10年的时间。要使文化在长期内慢慢渗透到每个人，宣传与引导的活动不能停止，思科的中国区副总裁林正刚，在谈思科的文化建设时就提到，在文化的形成阶段，首先要制定做事准则，而这个准则要反复地与大家沟通，“讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行动不断地讲”。

比如宝洁，其灌输程序有正式和非正式两种，培训和引导课程是用来引导新员工进入公司，其后让他们研读公司的传记《展望明天》。公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。同时在薪资福利计划等方面也不断吸引员工全心投入。《基业长青》里提到：“纵观宝洁的历史，宝洁一直利用复杂的有形机制推行公司所期望的行为，从严格的服装规定、几乎不容许享有隐私权的办公室布置，到宝洁举世闻名的意在统一沟通风格、限定一页写完的备忘录。”

除了这些持续的宣导之外，上文提到的制度约束也是保持文化持续性建设的更重要的一个方面。只有年年月月地保持对价值观的坚守，对行为规范的遵循，文化才能够像空气一样在企业中弥漫，使上下员工的思想与领导者的思想步调一致，达到企业领导“无须为”却能使企业健康发展的状态。

误区四：僵化守旧不知发展

即使不踏入前三个误区，企业文化建设良好，企业还要注意的是文化具有两面性，在相对稳定的经营环境中，它是凝聚人心、激励前进的利器，但是当环境或者企业发生变化时，缔造了成功的那种文化使得组织很难察觉到环境要求新的回应，文化有可能成为阻滞前进的罪魁祸首。所以，要当心不要进入僵化守旧的误区。

苹果公司曾因为创新的文化而一举成名，但是后来创新的方向过于产品导向，或称为技术导向，没有意识到市场需求的变化，而失去顾客的喜爱。公司一度显得孤芳自赏，陷入亏损境地。后来乔布斯重掌苹果，将公司文化引入对顾客的关注上，乔布斯曾表示，这次他主动接近顾客，而不是坐在那儿等顾客来找他。从2004年的第四季度财报上看，苹果公司纯利润超过1亿美元，成为9年来第四财季业绩最高的财报。

甲骨文中国近来高管频频更替，员工流失率居高不下，也与高层思维西方化，在中国的机构设置僵化，其公司文化不能适应本地文化有直接关系。

所以说，当企业的竞争环境发生重大变化，或者本身战略已经调整，曾经优秀的文化可能已经丧失了市场竞争力，这时候就需要演进、修正和变迁公司的文化要素。目前来看，企业文化常见的变化有三种，一是随着企业的成长而发展。比如创业期的公司会有一种生存文化，强调激情、危机感，而到成熟期可能会偏重于稳健的执行。

另一种是随着企业跨地域的发展而在形式上有变化。也就是说其核心价值观部分可能没有变化，但是其表现形式却可以根据各地习俗有所改变。比如沃尔玛的核心价值观之一“尊重顾客”在各地都没有变化，但是在门口招呼顾客的形式是可以变化的。

第三种就是竞争环境的变化，使得公司必须强化自己文化的市场导向。去年（2004年），NEC让曾为摩托罗拉立下汗马功劳的卢雷来担任中国公司的总裁，一个重要考虑就是他将有助于把NEC这个“工程师文化的公司”转变为“电子消费品公司”。

需要注意的是，企业文化是有层次的，外在的是各种规章制度及口号语录，内在的是价值观。越是深层的价值观，越是持久不变。

第四篇：避免企业文化误区

企业文化建设应避免三个误区

2006-4-1作者：毛开亮

上世纪八九十年代，随着日本企业的崛起，人们注意到了企业文化的差异对企业管理的影响，进而发现社会文化与组织管理的融合-企业文化。上世纪八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进国外先进技术和管理中，企业文化作为一种管理模式被引进我国企业中，一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化。企业文化建设不仅是企业生存发展的重要战略资源，更是构成企业综合实力，提高企业核心竞争力，发挥整体竞争优势的因素。但是，企业文化创建也容易陷入一些误区或出现偏差，如何避免误区的出现，是我们应该特别关注的课题。

一、力戒片面

企业文化不是思想政治工作。处于计划经济条件下的国有企业，企业文化的代名词就是思想政治工作，党团工作就是建设企业文化。企业文化是思想政治工作的良好载体，后者会促进前者的建设和发展，二者相辅相成，不可混为一谈。如果一个企业将思想政治工作目标硬塞进企业文化的核心价值观中，这种企业文化就不可能符合企业发展的规律，就会成为“放之四海而皆准”的失去个性的口号式理念，也就不可能赢得员工的共识。

二、力戒趋同

“越是民族的就越是世界的”，越是有企业个性的越是有生命力的。任何制度的框架都有其优劣性，无论是哪种制度的构建，它都植根于一定的文化背景之中，植根于自己的企业之中。我们可以借鉴其他优秀的管理经验，但不能全盘模仿，照搬照抄，盲目跟风，搞千矿一面，万厂一面。只有采取扬弃的科学态度，选择和借鉴卓越的企业文化精髓，并将其融入到自己的企业中，立足自己，并找寻自身文化建设的闪光点，才能建立适合本企业的文化模式。

三、力戒形式

企业文化建设的目的在于促使一种健康、向上、和谐文化氛围的形成，一种良好的企业形象的塑造，一种优秀的企业精神的凝聚。形式主义是企业文化建设的常见病，有些企业习惯于一旦建立便可“长治久安”，往往忽视了本质型企业文化、发展型企业文化的创建，逐渐僵化、形式化企业文化建设，扼杀企业的创新精神，排斥外来人才和资源等。每个企业的文化建设必须根据自己的行业特点，历史传承，区域文化，企业实力，时代特点等，切忌不顾自身情况陷入形式化误区。集团公司提出的人才理念是“人人都可以成才，工作出色就是人才”，这个理念给员工的印象

不是漂亮的“花瓶”，不是空泛的“包装”，而是实实在在注重员工自身价值的实现，尊重员工的岗位劳动，鼓励员工岗位创新发展，凸显员工是企业发展的第一资源。

第五篇：企业文化的四大误区

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企业文化的四大误区

作者：王雪莉 张力军

来源：《沿海企业与科技》2003年第01期

企业文化的建设和更新随着世界优秀公司的成功范例落入中国企业家的眼中，但是，在羡慕、欣赏企业文化给国外优秀公司所带来的巨大成功的同时，我们自己的企业文化建设却普遍存在这样的四大误区：

误区一：企业文化是设计出来的一提到企业文化，我们耳熟能详许多优秀公司的核心价值观：索尼的做开路先锋，松下的报国七精神，3M的不扼杀任何新产品的创意，沃尔玛的为顾客创造价值，因此我们总希望能够找出更好的一句话或几句话来表现自己的企业精神。于是，许多企业不惜重金请专家或专门的咨询或设计公司为自己精心雕琢，终于可以拿出一大本包装精美、辞藻华丽的企业文化手册，便以为完成了企业文化的建设。此举错矣！

企业文化不是设计出来的。一个企业是否有企业文化，是可以观察和感觉到的。如果有老员工告诉新员工，在这个公司，即使不忙，也要表现出很忙的样子，否则老板会不高兴，那么无论企业宣称的文化是什么，这个企业的文化绝对是务虚而非务实。也就是说，企业文化反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是企业外专业人士设计出的蓝图。这里，我们并不否认企业文化要高瞻远瞩，有未来导向，但如果全都是美好理想，却无法实现，那样的企业文化只能是名义上的，而不是实质性的。这样的企业文化也无法发挥其在企业管理中的各项作用。企业文化的策划或者说设计首先是对企业现有文化的提炼和总结，然后才能结合企业未来发展战略，融合未来的价值导向。不考虑企业现实，不结合企业实际的设计是无法表达真正的企业文化的。

误区二：企业文化建设是高层管理者的事，与别人无关

企业文化的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的经营和管理理念。就如同惠普的创始人奠定了惠普之道的基本点：信任和尊敬个人；松下幸之助亲自拟订了PHP哲学（通过和平和幸福实现繁荣）。但如果因为这样，就认为企业文化建设只是高层管理者的工作，与企业其他人无关，就差之千里了。

企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。因此，在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的参与，从现有文化的总结与反思，对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌，一直到负载这样价值观的行为规范和制度的制定，只有员工积极的参与，才能保证实施过程的顺利，也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价

值观，上下同欲，企业发展的车轮就能添上“润滑剂”和“加速器”。正是这样的原因，我们在沃尔玛可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何？我们的工作是快乐的。也正是这样强大的文化支持，沃尔玛在2001年一跃超过通用电气，成为世界上销售额最大的公司。因此，企业文化建设是“我们”的事，当然，不能离开高层管理者的哲学思考和卓越领导。

误区三：企业文化是务“虚”的对企业文化的认识有两种倾向，一种倾向是将企业文化“实”起来，注重企业文化的物质层面，将之与企业形象联系起来，在企业标识、企业纪念品等上颇下功夫，做得非常漂亮堂皇，但却忽视了企业文化最核心的精神层面——企业价值观。在中国企业文化建设初期的CIS（企业识别系统）就多数犯这样的错误，只设计VI（视觉识别），而没有MI（观念识别）和BI（行为识别）。这样的结果自然使企业文化成为水中浮萍，毫无根基可言，只是一层漂亮的面纱而已。

另一种倾向就是“虚”下去，对企业文化不重视，只关心企业的经营业务，关心市场占有率，认为企业文化与经营没有关系。实际上，在许多中国企业，持这种观点的大有人在。而根据哈佛商学院著名学者约翰·科特教授的长期跟踪研究发现，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司”。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者仅达166%，企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格前者增长901%，而后者为74%；公司净收入增长前者为756%，而后者仅为1%。上面的数据充分证明了企业文化与经营业绩之间的密切关系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化，如惠普、通用电气、海尔等。如果一个企业谋求的是持续经营，那么企业文化无疑是实现这个根本目标的基本保证。

误区四：企业文化大同小异

如果我们检视最优秀公司所推崇的信心价值观，我们的确可以发现一些共同的东西，比如诚实和正直，我们可以在惠普和波音的价值观中见到，比如尊重创造力，尊重个体，讲求团队合作，但不能因此就得出企业文化大同小异的判断，因为往往每个公司最为人称道的价值观是具有独特个性的，如IBM的顾客服务和迪斯尼的“把欢乐带给大家”，波音的“在航空的世界中吃饭、呼吸、睡觉”等等。

而国内的企业文化建设最大的问题就是个性不突出，不分行业和企业特性，全国恐怕有上万家企业有着“团结、高效、求实、进取”的企业精神，有十几家的企业核心价值观中有“追求卓越，敬业报国”、“超越自我”等字眼，但我们记住的又有几个呢？海尔的企业精神是“敬业报国”，不过似乎“真诚到永远”更有个性一些，随着海尔国际化战略的推行，“HAIERANDHIGHER（海尔更高）”更加常见，但不如那句“真诚”来得鲜明。所以，我们的企

业家们应该重新审视自己的企业文化，从表层到内涵，认真思索一下，如何更好地发掘自己的个性，如何体现自己的个性，又如何在经营活动中张扬这种个性呢？

（作者单位：清华大学经济管理学院。连云港市企业文化学会供稿）