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信息化管理与运作IP课件12 信息化管理与运作
信息化管理与运作
一、信息化评价的内涵与意义
二、信息化评价原理与方法
三、企业信息化水平评价
四、基于COBIT的信息化过程评价
一、信息化评价的内涵与意义
1、评价及其在管理中的作用
正如我们第一讲中所述，管理是一个不断循环的反馈过程（如图），评价是管理过程的一个环节，完成量测和比较信息的任务。管理大师德鲁克有句明言：“没有度量就没有管理”，就是强调评价在管理中的重要作用。如同生活中用杯子接水的行为，人期望控制水龙头（管理活动）得到一满杯水（目标），需要不断地通过观测和比较杯子中的水位，控制水龙头直至接满一杯水。可以想象，如果没有量测和比较（杯中的水位和期望的水位），人很难完成接水的目标。同样，缺乏评价环节的管理过程难免陷入迷茫乃至失控的境地，评价是管理活动的“导航器”，起着信息反馈的作用，是反馈控制系统中不可或缺的环节。在这个环节中，首先需要对管理活动及其目标进行指标化（水位）；其次要量测（观测）获得相关信息；最终要对信息进行比较分析，并反馈给管理者，从而引导管理过程向实现目标方向前进。
2、信息化评价内涵与特点
作为一个特殊的管理过程，信息化管理同样也离不开评价。信息化评价不仅是结果的显示，也是信息化战略实施的导航系统，项目过程管理的指示器，信息系统控制的仪表盘。
信息化评价就是人们对信息化过程及其各个环节的投入产出效果所进行的调查和分析。它包括对信息化过程的结果所进行的状态（水平）评价，和对信息化的规划、组织、项目管理和信息系统运作等各个环节的绩效评价。所谓绩效（performance）通常是指组织及其子系统（部门、流程、成员、业务等）的工作表现和业务成效。
由于IT所具有的渗透力、驱动力、高增殖、高投入、高风险、收益无形性等特点，信息化绩效也具备了间接性、长期性和互补性等特征。间接性主要表现为信息化绩效不能完全直接地体现在财务指标中。正如人们所研究的那样，信息化的作用主要是效率提高（如资金周转加快、人力资源节省、战略价值增加等），间接地反映在成本下降、收入增加等方面。长期性主要表现为，信息化是一个随IT不断渗透、变化而持续进化的过程，信息化项目实施、技术与管理融合都需要时间，信息化绩效有一定的时间滞后，所带来的不仅仅是短期利益，更多的是长远战略价值和潜力。互补性主要表现为，信息化的推进伴随着业务流程重组、管理变革、技术进步等变化，很难辨别哪些是由IT产生的效益。换言之，信息化绩效是IT与管理交互作用的结果。
信息化绩效所具有的间接性、长期性和互补性等特征，使得信息化评价变得复杂而艰难，目前还没有公认、成熟、有效的评价方法，对信息化绩效评价尚处于探索和研究阶段。
3、信息化评价意义
对一个社会组织而言，信息化可以增加其隐形资产，带来长远的战略价值和管理变革，有助于认识和解决信息化进程中出现的各类管理问题，对信息化建设有明显的导航意义。
首先，对一个组织信息化水平的测评，可以客观全面地反映其信息化的投入产出情况，有助于组织对其信息化发展进行纵向和横向比较。不同的组织（如传统企业、E_化企业、虚拟企业）通过信息化水平的测评，可以认清其信息化所处的阶段，有助于制订科学的信息化战略规划，因地制宜地开展信息化项目建设工作。同时，信息化水平测评结果可以作为一个组织的无形资产，反映其声誉、实力或价值。
其次，信息化评价促进组织信息化战略的实施。除了对信息化所带来的速度、准确性提高和成本下降等效率因素的评价外，通过开展信息化对缩短时空、增加组织知识、增进组织内外联系、促进业务流程变革等影响的测度，全面支持组织的战略实施。
再次，信息化评价可规范信息化的组织控制活动，有助于构建组织IT管控体系，强化信息化项目管理，在持续改进过程中，逐步消除“IT投资黑洞”、“IT项目泥潭”等现象。
二、信息化评价原理与方法
1、评价原理
信息化是一个涉及多环节、多方面的系统工程，信息化评价需要建立多准则、多层次的指标体系和相应的评价方法。下面通过方程（1）来说明用模型进行评价的基本原理：
（1）
这里，I为信息化综合评价指标值，它是由n类准则的指标值P1,P2,…,Pn加权计算得到的，ai是第i类指标权重系数（i=1,2,…,n）。
如果评价指标体系是多层次的，即准则下面还有子准则，即Pi通过如下方程（2）计算：
（i=1,2,…,n）（2）
其中，Xij是第i个准则下属的ni个子准则的指标值；Cij是相应指标的权重系数，j=1,2,…,ni，i=1,2,…,n。
2、评价步骤
一般地，我们可以归纳出信息化评价的基本步骤：
1）明确评价主体和客体
评价主体是指授命实施评价的人或组织，如国家信息化测评中心接受企业信息化测评工作。评价客体即评价对象，它可以是国家、地区、政府、企事业单位等。
2）确定评价目标和原则
回答“为什么要评价”和“根据什么来评价”的问题。人们根据完备性、科学性、可行性、重点性、动态性等原则构建评价指标体系。完备性即指标相互独立，不多亦不少；科学性即指标选择有科学依据，体现为指标体系有层次和逻辑，符合整体性要求，且可度量和可比较；可行性即从技术和经济角度，指标数据可以获取和操作；重点性是指不能面面俱到，要突出起主导作用的指标，避免以次代主；动态性即根据发展变化需要指标可调整。
3）建立评价指标体系
根据评价目标和原则，构建多准则、多层次的综合评价指标体系。
4）确定评价模型
它是整个评价体系的主体，包括模型形式以及模型参数（权重系数）确定的方法。根据模型或权重系数确定方法的不同，评价方法被分为：主观赋权法（如层次分析法、德尔菲法、综合评判法等）和客观赋权法（如主分量分析法、因子分析法、DEA法等）。
5）调查、统计各指标值
利用各种调查手段收集评价指标所需要的各类数据。一般数据包括定量和定性数据两种。对于定性数据通常需要做简单的量化处理（打分）；而对定量数据则需要做无量纲化预处理。进而根据要求进行指标的统计计算。
6）评价计算与分析
利用评价模型，借助计算机进行评价测算，并对测算结果进行分析。
三、企业信息化水平评价
信息化评价既包括信息化结果（水平）的评价，也包括信息化过程的评价。这一节以企业为例，说明信息化水平评价的内容和方法。
1、企业信息化水平评价指标体系
评价指标体系设计应遵循完备性、科学性、可行性、重点性、动态性等原则。指标内容应该覆盖企业信息化体系的所有要素，反映企业信息化过程的各个环节，并且重点突出，适应变化，易懂、易用。指标数据应该便于采集、分析和比较，从而有利于企业改进自身信息化建设。国家信息化测评中心经过多年的研究与实践，提出了企业信息化评价的指标体系及其计算方法，它包括3大类指标：基本指标、补充（效能）指标和评议指标。企业信息化基本指标是反映信息化基本情况的统计调查指标，可以对企业信息化基本发展状况进行标准化的客观定量分析，主要用于社会统计调查和政府监测。企业信息化补充指标是在企业信息化基本指标基础上，结合不同行业、不同对象特点，以标杆库和标杆值为参照，以信息化实效为评价目标的效能评价指标，形成对企业信息化实效的定量分析结论。企业信息化评议指标是对影响企业信息化实效的特殊非定量因素进行判断的评价指标，以此形成对企业信息化评价的定性分析结论。
企业信息化基本指标值（总指数）I是反映了企业信息化基本状况（水平）的综合指数，计算如下：
(3)I表示指标体系的总得分；Pi表示第i类准则（一级指标）的得分。ai表示第i个准则的权重，所有指标权重的和为100%。权重表将基本指标划分成6个大类，每一类的权重设计如下：战略地位：10%；基础建设：20%；应用状况：20%；人力资源：15%；安全：5%；效益指数：30%。而如果评价指标体系是多层次的，即准则下面还有子准则，则Pi通过如下计算得到：
（i=1,2,…,n）
(4)其中，Xij是第i个准则下属的ni个子准则的指标值；Cij是相应指标的权重系数，具体可根据层次分析法等，结合政策导向确定。j=1,2,…,ni，i=1,2,…,n。n1＝1，n2＝4，n3＝7，n4＝3，n5＝2，n1＝4。各基本指标的计算方法可参考教材或相关网站。
2、案例说明
实例1 某企业信息化水平的基本评价
某企业采用了国家信息化测评中心发布的“企业信息化基本指标构成方案”，从信息化战略、基础设施、应用状况、人力资源、信息安全、效益等6个方面，对企业信息化基本水平进行了调查、测度分析，以便掌握企业信息化的基本情况。具体过程如下：
（1）数据收集
根据《企业信息化基本指标》设计调查问卷，获得企业基本统计数据。
（2）层次分析法确定指标权系数（权重）
层次分析法（简作AHP——Analytic Hierarchy Process）是美国匹兹堡大学的运筹学专家Saaty，T.L在1970s提出的一种决策分析方法。它确定权系数的步骤如下：
i.构建指标体系层次结构；本例的指标层次结构如下图
ii.为每个上级（支配）指标构造判断（比较）矩阵，求每个矩阵的（最大）特征问题，得到权重向量，并做一致性判别。
第一层：总指标I支配着6个一级指标（P1,P2,…,P6），权重向量a=（a1,a2,…,a6）为：
a=（0.1, 0.2, 0.2, 0.15, 0.05, 0.3）；
第二层：共6个上级指标，分别支配1，4，7，3，2，4个二级指标，求权重Cij
首先，分别构造判断矩阵Bi=(bkj)，其中，矩阵元素bkj从集合{9,8,„,1,1/2,1/3,„,1/9}的17个数中取值，分别说明K指标与j指标之间的关系（极端重要到最不重要）。
其次，利用数值代数中计算最大特征问题的幂法，分别得到Bi的特征向量（权重向量）。
比如一级指标P2 有4个下属指标，判断矩阵B2及特征向量（权重向量）如下：：
同理，可以计算出其它各下属指标的权重向量
（3）指标计算与结果
将（1）调查的数据和（2）计算出的权重带入评价方程（3）和（4）则得到各级评价指标的值（见下表）。企业信息化基本指标总分I为42.4，总的来说，该企业信息化水平，与国内同行业实施信息化较成功的企业相比有一定差距。其中，“战略地位”指标值较差，主要表现为企业调查中反映：企业领导信息意识薄弱、信息管理制度不健全、缺乏整体信息化战略规划。
某企业信息化测评结果和权重
四、基于COBIT的信息化过程评价
顾名思义，信息化过程评价就是以绩效考核的形式，评估信息化过程投入产出的效果。它既包括对信息化规划、组织、项目建设、信息系统运作等各环节所进行的监测和评估，也包括集成各个环节所进行的综合评估。其中一种方法就是基于COBIT模型的信息化过程综合评价。
1、信息化过程管理控制模型——COBIT
COBIT（Control Object of Information and related Technology）直译为信息及相关技术的控制目标，是由美国IT治理研究院开发与推广的一个信息化管理和控制模型，它定义了3大模型要素：IT过程、信息标准（IT标准）和IT资源。
IT过程相当于组织信息化过程，包括规划与组织、建设与实施、运行与支持、监控与评价等环节。
信息准则集中反映了企业的战略目标，主要从质量、成本、时间、资源利用率、系统效率、保密性、完整性、可用性等方面来保证信息的安全性、可靠性、有效性，实际上是信息化对信息处理的目标要求，即提供给核心业务的信息需要满足一定的标准。
IT资源主要包括以人、应用系统、技术、设施及数据在内的信息相关的资源，这是IT过程的主要对象。
用COBIT实施信息化过程绩效评价的核心，就是对它所定义或推荐的4大领域、34个过程及318个活动的目标进行管理控制。其中，4领域描述如下：
1）规划与组织(PO域，Planning and Organization),基本对应于信息化过程的规划和组织环节，重点关注信息化战略的计划、组织和相应的管理和技术构架等。它包括11个过程目标。
2）获取与交付(AI域，Acquisition and Implementation),相当于信息化过程中的项目开发、维护等环节。它包括6个过程目标。
3）交付与支持(DS域，Delivery and Support),基本对应于信息化过程的信息系统运作环节。它包括13个过程目标。
4）监控(M域，Monitoring)，对应于信息化过程中的评价环节。它包括4个过程目标。
本质上，COBIT利用组织中IT资源，为了实现信息化目标（IT准则），对信息化过程（IT过程）的每个环节实施从顶向下（域——过程——活动）的分层控制（也称IT治理），即用高级控制目标、详细控制目标、受流程影响的信息标准、流程使用的IT资源、依靠成熟度模型（CMM）的典型特征、关键成功因素（KSF）、关键绩效指标（KPI）、关键目标指标（KGI）等完成信息化全过程控制，最终实现企业战略（商业）目标。
2、案例说明
COBIT是一个普适的信息化过程评价或管控模型，不同的企业可以根据其自身实际情况变通应用。下面我们通过某企业案例说明企业信息化全过程绩效评价的基本思路和方法。
实例2 某企业信息化全过程绩效评价
W公司在咨询公司F的帮助下根据COBIT模型，构建了企业信息化项目指标体系，它包括3大过程（域）：规划与组织过程、建设与实施过程和运行与支持过程。
根据构建的信息化过程评价指标体系，采用专家调查法对各要素的权重进行确定，并采用问卷调查法进行数据的获取，最终形成对每个过程的评价。评价结果显示，虽然该项目实施、应用情况良好，但从整个项目的实施过程来看，还可以做的更好，主要体现在如下一些方面上：
在规划与组织过程，包括5个一级指标、11个二级指标（如图）。信息系统是从公司整体发展战略的角度而考虑的，因此主要由业务驱动，保证了和企业整体发展目标的一致性。由于在推进该系统项目时，主要由公司调派专门人员参加项目，因此，其他部门对该项目不十分了解，导致项目开发人员与业务人员之间通信能力较差，这有可能会导致业务人员对项目人员的配合不够积极主动的情况发生。从规划方案看，投资的可行性分析比较合理，非常值得投资。从规划提交的方案书来看，信息系统的技术方向比较先进，尽管在规划时缺少一定的技能，但是总体比较规范，尤其是信息系统对于公司而言具有较高的战略价值，从而使得公司对系统未来的发展予以了较高期望。
在建设与实施过程，包括5个一级指标、18个二级指标（如下图）。用户较充分参与了系统的开发，并协助开发方进行了有效的进度控制与计划方面的控制，因而使得用户对开发过程功能实现较为满意。成本超支和功能实现程度分值都较高，说明在该过程中对成本的控制程度比较高，对用户要求的功能实现程度也比较高。由于W公司所雇佣的团队是一个相对年轻的团队，其中经理承接大项目的经验不丰富，整个项目组成员都很年轻，开发经验平均不满三年。IT人员很少接受培训，基本上都是在出现问题时非正式探讨和解决。项目组仅在系统交付之前向用户进行了简单的介绍。
在运行与支持过程，包括6个一级指标、18个二级指标（如下图）。系统的应用对数据的整合能力显著增强，服务质量也明显改善，因为许多业务可以在网上开展，避免了人力成本的浪费，系统的实施对底层管理具有明显的促进作用，提高了处理效率和准确性。但是对于输出的控制机制较弱，缺少对输出文档的保管机制，另外非授权人员很容易得到关键性的文档资料。另外安全控制较差，仅安装了基本的防病毒软件和防火墙，缺乏业务持续性计划以及输出文档备份不够充分。尽管操作人员对系统还比较满意，但是系统对操作人员的技能提高程度不是很大。
通过把绩效评价融合于项目整个建设过程之中，与项目建设过程完全协同，可以对整个项目进行有益的指导，帮助企业认清项目实施过程中可能对绩效产生的影响因素，从而及时对项目对策进行调整。评价的目的不仅仅是于对效益的判断与衡量，更重要的是为项目建设提供指导，成为提高项目管理效率的手段之一。
这一讲到此结束，同学们再见！
第二篇：信息化管理与运作IP课件10
信息化管理与运作IP课件10 信息化管理与运作
信息化管理与运作
一、信息系统运作的内涵与意义
二、人员培训
三、信息系统操作
一、信息系统运作的内涵与意义
二、人员培训
三、信息系统操作
一、信息系统运作的内涵与意义
1、信息系统运作的内涵
1)引例6-1：不同的信息系统运作
A公司和B公司先后购买了C公司的办公自动化软件（LX_OA 1.0），实施办公自动化系统。A公司上至领导下至员工，LX_OA已成为他们不可或缺的办公工具，公文收发、文件交换、任务提示、协同办公、知识共享、内部邮箱等大大提高了企业的办公效率，乃至浏览公告牌、新闻、邮箱等已成为A公司员工每日必做的日常工作，OA系统改变他们的办公方式。最近领导又批准了信息中心追加资金的申请，准备升级服务器并上马即时通讯系统。B公司除了刚上线时，员工都注册帐户和邮箱外，现在只有办公室和计算机室的一些人用LX_OA发发新闻、邮件外，其他人（包括领导）很少使用它。同样的系统缘何有不同的境遇呢 ？调查分析发现：
A公司领导重视，组织并带头参加信息化讲座和系统操作等全员培训；而B公司因为领导更迭，批准OA系统的领导调走，新领导对OA漠不关心，培训工作只注重软件操作，领导和员工办公自动化认识薄弱；
A公司设立了以副总裁为CIO的信息中心，统一管理企业信息化工作。建立了完善的信息化工作制度（包括OA使用要求、规范和考核指标），促进了全员使用OA的自觉性和积极性，进而提高企业的信息管理效率；而B公司，尽管负责项目实施的计算机室的同志做了大量的宣传和操作培训工作，但缺乏明确可行的OA应用规范，员工可用可不用，领导也不监察，从而导致系统运行效果差，浪费了投资。
A公司信息中心的软件应用、维护和管理工作到位，有专职系统维护人员，负责网络及应用系统维护和服务，包括系统配置管理、问题解答、在线服务、安全措施等。而B公司没有专职维护人员，OA系统由办公室懂IT的几个人轮流负责，系统维护和服务差，影响了OA系统的正常运行。
同样的软件但不同的运作，产生了不同的效果。可见，运作一个复杂的信息系统会遇到许多管理问题，通常涉及组织的方方面面，需要不同层次的人（用户）完成必要的培训、操作、维护、应用与管理工作，这便是信息系统运作。
2）信息系统
信息系统是一个利用信息技术，完成信息处理即信息的产生、收集、交换、存储、传输、显示、识别、提取、控制、加工和利用等方面工作的人机系统（功能）；
信息系统是由人、硬件、软件、数据和处理规程五个元素构成的有机整体（组成）。
和任何事物一样，信息系统有一个产生、发展和消亡的过程，即信息系统生命周期。它可分为信息系统的规划、分析、设计、实现和运行与维护等五个阶段。信息系统运作主要涉及系统实现后的运行和维护工作。
3）信息系统运作
信息系统运作是使信息系统能够优质、高效、安全地运行而进行的一系列的策划、操作、应用与管理。“运作”有运用与操作的内涵。“运用”含有运筹与应用的意思，有针对某种应用目的而进行的策划；“操作”是指具体的、切实可行的、规范的动作。从组织管理的需要出发，信息系统运作就是“把信息系统当作一种工具，并通过一系列围绕信息系统的技术操作、管理运行和业务应用等活动，使企业产生或者提高经济效益”，以支持组织管理目标的最优化。
2、信息系统运作的意义
信息系统是一种涉及人、数据、软硬件、标准等多因素的系统工具。信息技术的高新性，使得它的运行和操作复杂而充满风险。信息系统运作的主要目标就是：通过组织和筹划，保证信息系统优质高效安全地运行，以满足管理目标最优化的需要。良好的运作，不仅使信息系统可以提供组织所需要的高质量信息；并且节约人财物时间，带来高效率和高效益；同时，稳健可靠的信息系统是一个组织信息资源的安全保障，是组织在竞争的环境下得以生存和发展的技术基础。如引例6-1：良好的信息系统运作，会给组织带来切实的效益；相反，不良的信息系统运作将造成人财物的浪费，甚或给组织带来灾难。
3、信息系统运作的内容
本质上，信息系统运作是不同人员的一系列行为总和，是信息系统运行过程中的主体（人员）对客体（硬软件系统）各种影响的综合。不同的主体对信息系统的客体在不同的方面有各自的作用与影响。除一般管理过程都需要的运行策划及其人财物资源准备外，信息系统运作主要包括：人员培训、信息系统的操作、应用和管理等内容，它是信息化管理与运作的最终落脚点——使用信息系统开发和利用信息资源，提高组织管理效率和效益。
人员培训主要用以培养信息系统使用所需的合格人材（理念、技能等）；
信息系统操作包括不同用户的不同需求所进行的基本操作、业务操作和维护操作等；
信息系统应用指组织有计划地实施不同的应用系统，以解决不同层面的信息管理问题；
信息系统管理则是围绕保障信息系统安全有效运行所开展的制度建设、IT服务管理和信息系统评价等工作。
二、人员培训
信息系统是一个向单位或部门提供全面信息服务的人机交互系统。人员培训是根据信息系统应用需要和用户操作需求，由专门人员对不同的人员进行基本操作和系统应用的培训，它是保证不同用户进行正确系统操作的有效措施。
1、信息系统人员分类
作为一个人机系统，信息系统运作主要涉及两类人员：终端用户、系统维护管理人员。类似于组织管理被分为战略、控制与操作3个层次相似，终端用户又可分为高中低3层不同的用户，他们是信息系统的应用者。而系统维护管理人员是维护管理信息系统，保证终端用户应用的专业人员。
人员培训主要针对终端用户和系统维护管理人员的技术（如软件操作、操作系统、数据库、网络、应用系统等）和规章制度等培训。
2、培训的目标
（1）通过培训，使用户对信息系统有较全面的了解，缓解或消除对系统的误解、抵触和恐惧情绪，并掌握系统使用、维护和利用信息的技能，提高全员信息意识。
（2）通过培训，强化用户的信息管理理念。信息系统的作用不应仅限于提高信息处理的速度和准确性。在市场经济背景下，信息已成为组织的重要战略资源，信息管理日益成为组织管理的核心。采用先进的信息技术，利用管理科学的最新成果，建立管理信息系统，综合处理组织内外部的信息，辅助各级管理人员科学决策，已成为信息管理发展趋势。
（3）通过培训，使用户了解信息系统对业务流程及其管理的要求，为系统运行作必要的组织和制度上的准备工作。进而完善组织的管理体制和规章制度；使组织工作程序化、自动化，从而提高组织工作的效率。
3、培训的内容和方法
培训内容应随系统运行的需要而定。根据不同对象，进行不同形式、不同内容、不同层次的培训。培训可按照专业教育、技术培训、普及教育三个层次，采取多种形式，灵活多样地进行。
1）培训内容可分为如下三方面：
信息技术知识，包括：计算机基础、数据库、网络与通讯、程序设计方法等；
管理知识，包括：企业管理基础、经济数学方法、现代化管理常识等；
应用系统培训，包括：成功的应用案例、应用系统架构、应用流程及其操作、数据规范等。
实际培训的内容可根据组织的具体情况适当增减，因人施教，以取得更好的培训效果。
2）培训方法有如下几种：
（1）让需要培训的人员参加部分或整个系统的前期开发或后期测试工作，在实践中学习有关知识，这种方法几乎适用于所有的用户。国内外的经验表明，结合重大任务及日常工作，对人员进行这种培训，是提高在职人员的技术水平和业务能力，保证系统一体化的一种行之有效的方式。
（2）把需要培训的人员送到大专院校等有关培训机构，进行定向代培。这种方式比较适合于培养专职计算机技术人员和系统维护管理人员。
（3）在系统投入使用前后对人员进行各种操作培训，通过教员现场演示和用户实际操作相结合的方式，逐步提高用户的计算机操作水平。这种方法比较适合于培养初级程序员和计算机操作员。
（4）举办多种形式的短训班，请有关人员以讲课的方法讲解计算机知识和经济管理知识，加速系统应用开发。这种方式适合于普及教育。
3）信息系统文档
信息系统文档是人员培训、系统操作和维护的主要文字材料。
信息系统文档主要包括系统手册、用户手册、管理员手册、操作规程及其相应的管理制度。系统文档要科学管理，收集齐全、统一保管、专人负责、形成制度。
三、信息系统操作
1、信息系统操作的意义
信息系统的使用是通过人机交互操作完成的，正确操作是信息系统正确服务于管理的前提，不同的人员对信息系统进行各自正确合理的操作是信息系统发挥整体作用的基本要求。对信息系统操作可以分为基本操作、业务操作、维护操作等。
2、基本操作
包括基本的输入设备（键盘鼠标）操作；系统软件（操作系统）操作；文字处理、电子表格软件、演示文稿、多媒体数据处理（图像处理、多媒体文件浏览与播放等）、上网搜索和收发mail、病毒防护等应用软件的操作等内容。
3、业务操作
不同用户在信息系统中的角色不同，所从事的业务内容和性质不同，对信息系统的访问和操作的权限、方式皆不同。这种和业务内容紧密相关的操作称之为业务操作。业务操作的内容异同依赖于信息系统的异同。如人事管理业务操作包括人事数据的录入、修改、查询、统计、制图、人事制度相关的文本、文档管理等很多的内容。从运作的角度出发，要求业务操作要规范、合法、及时、准确。
4、维护操作
维护操作是指保障信息系统正常工作的活动。可以从信息系统维护、安全防护、数据库管理等不同视角，考察维护操作的内容。
（1）信息系统维护——软硬件维护
信息系统维护是为了使信息系统（主要是软硬件）处于合用状态而采取的一系列活动。系统维护主要有以下四种类型：
①改正性维护
信息系统交付使用后，由于系统开发和测试不全面，会有一些意想不到的错误发生，这些错误是在某种特殊的使用条件下才能发生。因此要改正这些瑕疵，以保证系统在所有可能的条件下都能正常工作。为了改正这些错误而进行的诊断和修改称为改正性维护。如“千年虫”问题。
②适应性维护
在系统使用过程中，由于新的硬软件配置、数据环境、数据格式、输入输出方式、存储介质等的改变，要求系统能够适应这种变化而做出的调整合修改叫做适应性维护。如硬件升级到来的维护工作。
③完善性维护
在信息系统使用过程中由于用户需求增加而产生的系统的修改或者再开发称为完善性维护。完善性维护可以扩充系统的功能、改善系统得性能、提高系统的运行效率、改善系统的可维护性。
④预防性维护
预防性维护是为了避免一些不必要的错误产生、提高系统的可维护性和稳定性而预先采取的一些措施。包括系统结构局部的重新设计、部分软件代码的重新编写和测试等。
在这些维护活动中，完善性维护所占的比例最大，大约占整个维护工作的一半以上。实践表明，维护工作主要是改善系统的性能、增强系统的功能，而不是过多地去纠正错误。
（2）安全防护——多层次维护
信息系统的安全防护是指预防、排除使信息系统不正常运行的一切隐患（故障或破坏）的工作。它涉及信息系统的方方面面。人们用一个层次模型系统地描述信息系统安全问题（如图）。各层相互依赖，下层向上层提供支持，上层是对下层的完善，最终实现数据（信息资源）安全。
数据（信息资源）安全主要表现为如下几个方面：
1）可用性(availability)：对有权限者，什么时候都可用（软硬件安全）
2）机密性(confidentiality)：防非法者获得信息（防火墙、访问控制、加密）
3）一致性/完整性(integrity)：信息生成利用全过程内容不被篡改（加密）
4）真实性(authenticity)：信息真实性认证（数字签名）
5）责任追究性(accountability)：能追踪资源什么时候被用、谁用、怎么用（日志）
因此，信息系统安全性的目标是： 控制资产流失，保证数据的完整性和可靠性，提高信息系统应用效率。
（3）数据库管理——数据维护
数据是信息系统的要素和应用的基础。数据库是信息系统原料-数据和产品-信息的集散地。因此，数据库的安全可靠的管理是信息系统运作的重要内容之一。数据库管理是由数据库管理员（Data Base Administrator，简称DBA，专或兼职）来完成的操作。DBA的职责：
①决定数据库中的信息内容和结构
②决定数据库的存储结构和存取策略
③定义数据的安全性要求和完整性约束条件
④监控数据库的使用和运行
⑤数据库的改进和重组重构
具体来说，DBA的操作有：
安装和升级数据库及应用程序工具
数据库设计系统存储方案,并制订未来的存储需求计划.开发人员设计了一个应用,就需要DBA来创建数据库存储结构
开发人员设计了一个应用,就需要DBA来创建数据库对象
根据开发人员反馈的信息,必要的时候,修改数据库的结构
登记数据库的用户,维护数据库的安全性
保证数据库的使用符合知识产权的相关法规
控制和监控用户对数据库的存取访问
监控和优化数据库的性能
制订数据库备份计划,出现灾难时对数据库信息进行恢复
维护适当介质上的存档或备份数据
备份和恢复数据库、联系数据库系统的生产厂商、跟踪技术信息。
事实上，信息系统维护工作范围相当广泛且与信息技术发展变化紧密相关，人们还在不断总结，我们这里讲解的只是其中的一些主要部分，与之相关的一些内容我们放到IT服务管理（见下讲）。
这一讲到此结束，同学们再见！
第三篇：信息化管理与运作IP课件8
信息化管理与运作IP课件8 信息化管理与运作
一、项目管理概述
二、项目启动
三、项目计划
许多信息化工作都是以项目的方式来运作的，小到采购几千元的硬件设备，大到购买几百万、几千万的信息系统，只有掌握了项目管理的知识和方法，才能提高项目管理的工作效率和工作质量。目前项目经理的需求缺口很大。2005年软件行业薪资调查中，项目主管的薪水在同层次员工中是最高的，最高为21万，平均年薪在11万左右。掌握项目管理知识对于我们的职业生涯发展有至关重要的帮助。今天我们来学习如何在信息化实施过程中开展项目管理。我们把学习内容分为2节课，第1节课主要学习项目计划；第2节课主要学习项目实施、控制和项目收尾。
这节课的学习内容主要包括3个方面：
1基本概念
2项目启动阶段的工作内容
3计划阶段的工作内容和管理方法。
下面，先来学习第一部分的基本概念。基本概念是我们后续学习的基础，同学们重点要掌握的基本概念是2个：项目和项目管理。
1项目管理概述
1)信息化项目的概念及特征
企业每天更新维护数据；监控网络流量；修理更换硬件设备，这些信息化工作是项目吗？显然不是。这是日常工作，而项目都是临时的、一次性的。项目的英文是project，香港和台湾地区把它翻译成“专案”、“企划”。我们看港台地区的电视剧，经常可以看到一个情节，老板对一个年轻员工说，这个专案由你负责。年轻员工一脸严肃地回答，我一定尽力而为，然后就看到他没日没夜地加班。为什么这么辛苦？项目不同于例行日常工作，它往往是有具体的时间限制，需要利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定时间内保质保量完成任务。
我们现在给出一个信息化项目的权威定义。按照美国项目管理协会的定义，信息化项目是在特定时间、质量、资金等约束下，以应用信息技术为目标的一系列活动。
例如开发一个物流管理信息系统，它由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成，从前期接触客户和合同签订，到系统调研、设计、编码、测试，乃至最终系统上线运行和用户培训等等。并且这些活动要在严格的时间和费用限制内完成。
信息化项目涉及方方面面。从网上纳税、电子政务，到财务信息系统、生产制造系统等等，具体的分类请同学们看教材123页。这些信息化项目与建筑领域、商业领域的项目相比，有一致性，也有它的独特性。独特性突出地表现在：
（1）目标的模糊性和渐进性：信息化项目前期，客户本身还不太清楚自己的需求，只提出一些初步的设想和要求。随着项目的进展，客户借助开发的原型，逐步认清自己的需求，因而，信息化项目常出现客户需求变化的情况。
（2）高度依赖智力资本：信息化项目是智力密集型、劳动密集型项目，对于人力资源的依赖度高。例如软件开发项目包含了大量技术性强、细致、复杂的工作，需要开发人员具有较强的技术水平和开发经验，以及责任心、创造性和团队合作精神，同样的团队开发难度相似的系统，工作状态不同，项目质量可能差别很大。因此，信息化项目中的人力资源管理十分重要。
（3）较高的不确定性：除了客户需求的不确定性，及信息技术不确定性。由于信息技术发展很快，硬件价格在短时间内会有大幅度下降，软件技术也进展得很快，因此，与其它领域的项目相比，信息化项目的不确定性更强。
信息化项目的上述特点，增加了信息化项目管理的难度。
2)信息化项目管理的概念及特征
信息化项目管理是为了满足甚至超越项目利益相关人对项目的需求和期望，而应用理论知识、技能、工具和技巧以完成信息化项目目标的管理活动。
从定义中，可以清楚地看到，项目管理十分强调项目目标，它是由目标驱动的管理活动。而项目目标是由项目客户定义的。因此，信息化项目管理可以简单地理解为：把客户需求转化为项目目标，然后，全力以赴地去实现它。
同其它管理活动相比，信息化项目管理最主要的特点，集中地表现在如下几个方面：
1.信息化项目管理的方式是目标管理
与一般管理相比，信息化项目管理更强调目标和目标的分解。它通过确定项目组织内部的任务分工，把任务转换为每个人的具体的工作目标，并对目标的执行过程进行调控和对目标完成的结果进行评价，目标经过层层分解到最小的单位和个人，有利于目标的执行、控制与实现。这样，就能保证项目工作达到项目产品的目标，从而实现客户要求或期望的项目目标。
2.全过程的系统化管理
一般的管理活动分工很明确，财务部门负责资金筹措；生产部门负责产品制造，营销部门负责产品推广。
然而，项目经理却需要全面负责项目运作中的所有管理活动。因为信息化项目是一个完整的系统，项目资金不到位，会使后续的软件开发、系统调试、员工培训等工作都耽误，局部失误会导致总体失败。
信息化项目强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。
3.基于团队管理的个人负责制
信息化项目管理的体制是既强调项目经理负责制，又强调团队的协作。因为每个项目成员的工作都关系到项目最终交付成果，所以项目经理要从系统管理的角度出发，处理各种冲突和意外事件，创造和保持一种环境，使项目组能同心协力地完成预定的使命和目标。
以上我们介绍了项目和项目管理的含义。希望同学们能够体会，牢记，项目是有时间限制的一次性的工作；项目管理是目标导向的基于团队管理和系统管理的个人负责制。
项目管理的难度比较高，项目经理很稀缺，社会的需要却很迫切，因此产生了项目管理知识体系。
3)项目管理知识体系的背景及内容
不同行业的项目特征不同，但是都有一些共通的管理思想和方法。为了顺应时代的发展，加快项目管理者的培养，研究者对项目管理的知识、技能、实施原则进行了浓缩和系统化整理，从而产生了现代项目管理知识体系。通俗地来讲，项目管理知识体系是项目管理原则的系统化的概述。
1.项目管理知识体系的产生背景
目前有两大知识体系。分别由世界上最权威的两大项目管理研究机构——国际项目管理协会和美国项目管理学会提出。其中，美国的项目管理知识体系的应用范围更广一些。
美国项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）于1984年制定了项目管理知识体系指南（A Guide to the Project Management Body Of Knowledge，简称PMBOK）。
2.PMBOK的内容
PMBOK提出的九个知识领域：项目综合管理；项目范围管理；项目进度管理；项目成本管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目沟通管理；项目风险管理；项目采购管理。这种划分方法是按照聚类原则对各项管理活动进行归类后，提出的指导性原则。它的优点是可以让我们快速形成项目管理知识的框架，清楚项目管理所涉及的方面。
某些教材的编排顺序是一一介绍九个知识领域，但是这样做也有缺点：在读者尚不熟悉项目管理时，这种方法可能会割裂知识之间的内在联系。
因此，本课程考虑到时间顺序便于人们理解事物，按照项目从始到终的顺序来安排教学内容，从项目生命周期的角度，可以将信息化项目分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾这五个阶段，各阶段都包含不同的管理任务和要求，我们的课程对每个阶段做具体阐述。目的是使同学们在脑海中形成一个完整的项目管理的过程。我们建议学有余力的同学可以再阅读按照九个知识领域来介绍的项目管理教材，加深知识的理解。由于时间有限，我们在教材的125-126页列出了九个知识领域的主要活动，请大家自行阅读。
以上我们介绍了3个概念：信息化项目、信息化项目管理、项目管理知识体系。下面，我们按照项目的5个阶段，为大家介绍信息化项目管理的主要活动。
2项目启动
项目启动是信息化项目管理的第一个阶段。
俗话说，好的开始是成功的一半。充分的准备工作有助于项目实施。所以，尽管项目启动阶段包含的项目管理活动并不是太多，但是它的意义非常重要。
项目启动阶段只涉及9个项目知识领域中的1个知识领域——综合管理知识领域，换句话说，项目启动阶段是从综合的、整体的、全局的角度为后续工作做一个铺垫。
启动阶段的管理活动包括2个部分：1制订项目章程；2初步确定项目范围。
1)制订项目章程
项目章程是对项目目标及交付物规格的简要描述。
项目章程在项目进展过程中可以随时提醒项目团队的每一个成员，不要陷在无谓的细节纠纷中，要牢记项目最核心的使命。
项目章程的起草工作是由项目经理完成的。项目章程可能只有寥寥几句话，但是它不是项目经理随心所欲地凭空想象，需要项目经理对项目背景信息有认真的钻研，尤其对客户信息的了解，这样才能把握住客户最核心的需求，把它转化为项目章程，让每一个成员都能够清楚项目的方向。
举个例子，为某个制造企业开发销售信息管理系统，项目经理可以通过直接交谈、浏览客户网站、档案等等渠道，了解客户的发展历程、主营业务、现状。通过对客户的需求和期望的揣摩，项目经理在项目章程中就可能写下这样一句话：系统是实现同驻外销售部门的当天信息交互。有了这个章程，当团队讨论用什么样的网络平台，用什么样的程序开发语言，等等，所有技术细节的确定，都要以能不能实现企业同驻外销售部门的当天信息交互。可以看到，项目章程是项目的指南针。
2)拟订初步项目范围计划
启动阶段的第2个任务是拟订初步项目范围计划。
在把握基本信息之后，项目经理要根据关键项目关系人对项目的期望，以合同为依据，开始着手编制初步的项目范围计划。同时还可以考虑信息化项目的风险、成本、进度等实施方案。以前面的销售信息系统管理项目为例，项目关系人很多，总部的销售人员、销售经理、销售总监，驻外销售部门的员工等等，最关键的项目关系人可能是总部的销售总监，项目经理要把握销售总监的期望，来设计软件的功能模块，并初步设想一下，完成这些功能，软件的总代码行的数量，所需要的员工人数，大概的项目周期，需要哪些资源。
初步项目范围计划可以使项目经理对项目有大概的估计，不至于毫无头绪。还可以依据这些计划开展后续的工作，比如挑选合适的项目成员，向公司争取相应的资源。当然，现实并非总是和设想相吻合，初步计划计划还要在后面的项目计划阶段进行细化和调整。
以上我们介绍了项目启动阶段要完成2个工作：拟订项目章程、拟订初步项目范围计划。当项目规模很小时，我们可以直接进入项目的第2个阶段：项目计划阶段。
3项目计划
项目启动之后，计划工作非常重要。放任自流的项目是不会成功的。
项目的进度管理、成本管理、人员管理、质量管理。项目的各方面都需要计划，首先我们要清楚，项目计划要和项目规模相符。计划书不是越厚越好，该详则详，该略则略。
由于任何规模的项目都必须满足任务、时间、资源这三个硬约束，因此，范围计划、进度计划、成本计划是必不可少的主要的项目计划。这也是我们讲课的重点。
1)项目范围计划
首先来介绍项目范围计划。
范围计划是对信息化项目的最终交付物及工作范围的说明。
假设没有范围计划，就很容易出现“该做的没做，不该做的却做了”。项目超支的原因是项目范围失控，跟着客户没完没了的需求变化，不断地改，不断地改，导致进度落后、成本超支。
项目经理首先要确定项目范围，这是其它项目计划的基础。
在制订项目范围计划时，要做2方面的工作：第一：理解合同内容的基础上，编写项目范围说明书；第二：对项目范围进行分解。
1.在合同基础上编制项目范围说明书
项目范围说明书是一份主要定义项目交付物的文档，它包括：项目商业目的、项目产品或服务描述、项目交付物、项目目标。比如前面提到的销售信息系统的项目范围说明书，大概内容可能就是：为了满足XX公司同驻外销售部门之间的信息交流，特开发B/S结构的销售信息系统，项目将在3个月内完成编码和测试工作，并向客户提供软件操作手册和软件使用培训。
项目范围说明书还是日后项目关系人对项目工作范围的共识，是实施过程中对项目各绩效指标在不得已的情况下进行折衷取舍时的参照依据。
2.用WBS生成范围计划
范围计划的第2个任务，是对项目范围进行分解。主要的工具是WBS。这是项目管理的一个重要的分析工具，请同学们高度重视。
WBS是工作分解结构（Work Breakdown Structure）的简称，它的核心思想就是层层分解。
图5-1就是一个wbs列表。第一层是信息化项目的名称，第2层是项目阶段，把项目按照系统生命周期法，分成需求调研、系统设计、程序开发、测试、试运行、交付、项目总结等7个阶段，然后再把各阶段一一分解为子阶段。如果有必要，再按照交付物进一步细分，通常WBS的最底层称为工作包（work package），是单个人在一周内可以完成的工作。工作包的最小责任单位是个人，这样便于责任到人，为后面的人力资源计划打下了基础。例如把1.3.2分解为5个模块，每个模块就是一个工作包。
WBS将项目范围不断分解和细化，最终以列表形式有层次地体现项目任务，便于项目团队一目了然地清楚完成项目范围所需要执行的工作内容。WBS由任务编号和任务名称组成，每个项目任务的编号唯一。
WBS的分解层次要根据项目规模和难易程度而定。
2)项目进度计划
信息化项目容易发生延期，各种突发事件常常会打断项目的计划进度。有人可能认为，既然计划赶不上变化，干脆不要进度计划。这种错误看法会使项目控制失去时间参照系，导致更多时间延误。其实，按照科学方法和合理步骤，是完全可以制订切合实际的项目时间计划的。拟订项目进度计划，要做2个工作：1制订计划；2调整计划。
1.制订项目进度计划
首先要定义项目活动，实际上是再核实一遍WBS的活动。
其次，对活动进行排序。WBS只列出各项活动，并没有揭示活动间的逻辑关系，项目团队并不清楚工作是以并行或串行，亦或是交叉方式进行，也不清楚活动间的约束关系（例如开始编码前必须先要完成客户需求调研，那么调研就是编码活动的约束）。项目经理负责活动排序。可以结合项目具体情况，巧妙安排活动先后次序。如果项目时间紧，则可以在满足活动内在逻辑约束的前提下，尽量使活动并行进行，这样可以缩短项目总时间。
接着，对各活动所需时间进行估计。活动时间的估计方法主要是依据以往的历史记录，或者是项目团队的经验。时间估计或多或少存在一定的误差，所以可以用加权方法进行修订。例如，活动时间=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6。
最后，可以用网络图或甘特图，来表示项目活动的顺序及历时。便于项目团队直观把握进度。网络图的绘制方可直接使用项目管理软件（如MS Project)。按照上述步骤，指定每个活动的用时，及前序活动（即开始本项活动前必须先要执行完毕的任务），即可自动得到网络图或甘特图。
举一个例子。
图5-2中红色部分即为关键路径。它是项目中用时最长的工作路径，在这条路径上，任何一项活动的时间缩短，都会直接导致项目总工期的缩短。而其它非关键路径上的活动的历时改变，并不能一定改变项目总工期。所以要压缩项目工期时，总是从关键路径入手。
2.调整项目进度计划
初步的项目计划生成后，如果项目总工期远远超过了合同约定，则要进行调整。项目进度有2种主要的调整方法：
第一种方法：改变活动的排序。将顺序工作改为并行工作。
第二种方法：改变关键路径上的单项活动的作业时间。
图5-2的例子中，项目总工期是195天，超过了合同规定的140天！
如果加派人手，把关键路径中的1.3.2.3活动（任务分派模块）的工作时间从20天变成7天，项目总工期也会立刻减少13天。同时，还可以将1.3.2.1到1.3.2.5的程序编码活动，全部改为并行进行。此时，项目总工期为130天，符合合同的140天约束条件。
图5-3给出了调整后的项目进度计划的截图：
需要指出的是，制定项目进度计划时，要考虑诸多因素，如：项目拥有的人力、财力资源情况、项目成员的工作能力和工作状态、合同中关于项目进度的承诺、客户的具体要求等等。另外，Project等计算机辅助软件可以快速生成进度计划，还能以图形方式，形象直观地反映项目活动和WBS的对应关系、活动之间的依赖关系、资源之间的调配关系等，因此，同学们可考虑使用软件进行项目管理。
3)项目成本计划
下面来介绍项目计划的第3个关键计划——成本计划。
项目成本计划是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行估算的管理活动。
成本估算法请大家具体阅读教材的132页。我们这里只强调一点： 由于信息化项目的不确定性高，项目成本计划要预留风险准备金，通常按照项目总成本的5%计提。
4)其它项目计划
除了范围、进度、成本这三个主要约束以外，信息化项目还要考虑人力资源等约束条件，针对其它项目管理领域的计划也不能少。下面介绍项目综合计划、人力资源计划、风险计划、沟通计划、质量计划、采购计划等6个计划。
由于时间有限，简要介绍人力资源计划、风险计划、沟通计划的重要意义，其余的内容请同学们阅读教材的132-135页。
1.人力资源计划
对于信息化项目而言，人是最宝贵的资源。项目人力资源计划的核心是确定项目团队的组织结构和任务分配。任务分配的工具是责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，简称RAM），它将WBS中的每项工作指派给具体执行人，以保证事事有人干，人人有事干。
图5-5给出了某个项目的一个责任矩阵（部分），它列出了团队成员的名字，及其负责完成的任务，并规定了主要任务的交付物。
我们建议项目经理及时把项目团队组织结构图、项目团队责任矩阵正式分发给关键项目关系人。同时，项目经理要编制项目团队成员通讯录，以方便团队内部进行信息沟通。
2.风险计划
项目风险是指妨碍项目成功的可能性。项目管理中有个墨菲定律：如果某件事可能出错，它就会出错。项目是没有办法重来的，因此要前提小心翼翼地避开危险。虽然有些风险是难以预测或无法预见的，且制定有效的风险管理计划并非易事，但是，有意识的风险识别和应急预案，还是会对项目风险的规避和分散起到有效作用。
3.沟通计划
许多项目的失败在于沟通不善。例如，有的项目经理只会埋头解决技术问题，却不知道定期向客户和公司领导报告项目的进度、资金耗费等情况，使上级和客户对项目进展一无所知，对项目管理水平产生不信任感。尤其在大型项目中，各方面的项目干系人有不同的信息需求，项目经理更有必要制订有针对性的沟通计划。
综上，项目的计划种类通常为九类，但是也可以根据情况进行增减。例如，有的软件开发项目十分重视以往经验的积累，强调文档保存，则可能增加项目文档计划，对文档格式及内容要点、审批流程进行规定。而小型信息化项目，例如为本企业的员工提供一次计算机技能培训，则可能就没有项目采购计划、项目风险计划等。
以上我们主要介绍了信息化项目启动、计划阶段的任务。本讲到此结束。同学们再见。
第四篇：信息化管理与运作IP课件3
信息化管理与运作IP课件3
信息化管理与运作
一、信息资源管理基本概念
二、信息资源管理的产生与发展
三、信息资源管理的标准化
同学们好,接下来两讲我们一起来学习《信息化管理与运作》课程中有关信息资源管理的主要内容。信息资源管理是信息化管理与运作的重要内容，信息资源管理的概念和理论是信息化规划和实践的基础理论之一。通过本讲和下一讲的学习，要实现下列学习目标：
理解信息资源的概念和信息资源管理的含义
了解信息资源管理的产生发展过程和发展阶段
掌握信息资源管理过程各环节的基本程序和主要方法
这一讲我们主要学习信息资源和信息资源管理的相关概念以及信息资源管理的产生与发展，下一讲我们将学习信息资源管理过程的各个环节的内容和方法。
一、信息资源管理基本概念
二、信息资源管理的产生与发展
三、信息资源管理的标准化
我们将从下面几个方面学习信息资源的概念和信息资源管理的含义：
一、信息资源管理基本概念
1什么是信息？
2什么是信息资源？
3信息资源的特征
4信息资源的类型
5信息资源的作用
6信息资源管理的含义
首先让我们来明确一下和信息资源管理相关的一些基本概念。谈到信息资源管理，我们必须先弄清信息资源的概念，为了理解这一概念，我们有必要先进一步明确信息这一概念。
1．什么是信息？
（1）信息的定义
（2）信息和物质与能量的关系
（3）和信息相关的术语
（1）信息的定义
香农（C.E.Shanon）：“信息是用来消除不确定性的东西。”
维纳(N.Wiener)：“信息是人们在适应外部世界，并使这种适应反作用于外部世界的过程中，同外部世界进行互相交换的内容和名称。”
《情报与文献工作词汇基本术语》：“信息是物质存在的一种方式、形态或运动状态，也是事物的一种普遍属性，一般指数据、消息中所包含的意义，可以使消息中所描述事件的不定性减少。”
信息的本质：为主体消除或减少不确定性
信息是内容和形式（媒介或载体）的统一体
信息可以被复制，可以被共享
（2）信息和物质与能量的关系
信息来源于物质。是“事物运动的状态与状态变化方式”。
它从物质的运动中产生出来，又可以脱离源物质而寄生于媒体物质，相对独立地存在。
信息≠物质
信息也来源于精神领域的事物运动（思维过程）
信息与能量息息相关
传输信息或处理信息总需要一定的能量来支持
控制和利用能量总需要有信息来引导
信息与能量有本质的区别
（3）和信息相关的术语
数据（data）
消息（message）
知识（knowledge）
情报（information）
咨讯（information）
数据-> 信息-> 知识
2．什么是信息资源？
信息并不是天生就是资源的。就像水从非资源变成资源一样，信息是一种资源的观点是随着人类的资源观发展而发展的。
并不是所有的信息都能成为资源，只有那些对人类有用的信息才能成为信息资源。
信息资源的定义
人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累的有用信息的集合。（狭义）
信息及其生产者、信息技术的集合。（广义）
3．信息资源的特征
信息资源具有经济资源的特征：需求性、稀缺性、可选择性
信息资源特有的特征：共享性、不可分性、不同一性、驾驭性
数据-> 信息-> 知识-> 智慧：知识就是力量。
4．信息资源的类型
信息资源的类型是根据人们对信息资源的认识和理解的不同而划分，按信息资源加工处理程度划分：
一次信息资源
二次信息资源
三次信息资源
按信息资源的载体划分：
体载信息资源
文献信息资源
实物信息资源
网络信息资源
按信息资源产生的社会属性划分：
政治信息资源
军事信息资源
科技信息资源
经济信息资源
社会信息资源
„„
5．信息资源的作用
人类生存发展的必备条件
社会变迁的重要因素和催化剂
社会的粘合剂
经济发展的动力
科技进步的源泉
文化教育的基础
6．信息资源管理的含义
一种管理思想
一种管理模式
管理对象：信息活动的各要素（信息、人、设备、资金）
管理内容：组织、加工、控制、协调信息资源
目的是为了有效的满足社会的各种信息需求
信息资源管理两个层次：
宏观：国家、国际
微观：组织、企业
二、信息资源管理的产生与发展
前面我们提到信息成为资源的观点是随着人类资源观的发展而形成和发展的。那么信息资源管理又是何时从哪个领域出现的呢？了解这些背景有助于我们更好的理解信息资源管理这一概念和思想。
1． 信息资源管理的产生领域
2． 信息资源管理的发展阶段
信息资源管理（IRM：Information Resource Management）最早出现在20世纪70年代末80年代初期，最早出现的领域――政府部门的文书管理领域。
1979年霍顿（F.W.Horton）率先提出信息资源管理的概念，认为：
IRM是对一个机构的信息内容及其支持工具的管理。
1980年美国政府推出《文书消减法案》，明确提出IRM的概念，并授权每个政府部门委派一名CIO（Chief Information Officer）负责信息资源管理工作。
信息资源管理的产生领域
按实践领域划分：
政府文书管理
企业信息管理
按技术手段划分：
数据库管理
数据处理管理
政府文书管理
背景：日益膨胀的文书数量增加了政府负担。
据美国文书协会统计，仅文书类生产所用的纸板总量一项，1960年是4.3万吨，1980年增长为11.4万吨，1990年达到24万吨，这一巨大数量的文件档案成为机构的沉重负担，急需进行管理。
用政策手段――控制信息量、实现信息共享――减轻文书工作负担。
1980 《文书消减法案》
1985 《联邦政府信息资源管理（A－130通告）》
企业信息管理
背景：计算机技术在企业管理中的广泛应用，各种信息系统的建立和使用带来了信息管理问题。
从政府管理领域移植IRM，更注重信息资源的经济特征
企业关注如何利用信息技术更好的管理企业的信息资源――发挥经济价值
按技术手段划分
数据库管理
利用数据库存储信息，解决数据量激增的管理问题。
数据处理管理
贸易管理和MIS的深化，数据深加工、数据挖掘，从经营角度对数据进行管理
2． 信息资源管理的发展阶段
国内外学者将信息资源管理的发展历程划分了几个阶段：
四阶段说：物理控制、自动化技术管理、信息资源管理、知识管理四个阶段
五阶段说：数据处理、信息系统、管理信息系统、终端用户及战略影响、信息资源管理。
我国学者从图书管理领域的划分IRM沿革阶段，如马费城将IRM发展划分成了三个阶段：传统管理阶段、信息管理阶段、信息资源管理阶段。
详细分类请参阅参考文献【7】、【25】、【29】、【39】
三、信息资源管理的标准化
在实践过程中，人们逐步认识到信息资源管理标准化工作的重要性。
【案例】
信息资源管理标准化包括：
技术标准化
设施标准化
术语标准化 管理过程标准化
技术标准化
信息技术标准化是信息资源管理的重点，是信息资源开发和利用的基础和保证。
主要包括信息资源的生产、识别、提取、检测和分类编码、交换或传输、处理、存储、显示、打印、控制以及信息资源的利用等技术的标准化。
设施标准化
设施标准化是信息资源管理活动中不容忽视的环节
依据：国际标准、国家标准、行业标准和地方标准
术语标准化
使同一术语能够表达同一概念，避免出现术语的二义性
采用标准化术语便于信息资源共享
管理过程标准化
使信息资源管理工作的全过程按规范化的程序进行
第五篇：信息化管理与运作IP课件4
信息化管理与运作IP课件5
信息化管理与运作
一、企业经营战略
二、信息化战略规划
这一讲和下一讲我们要学习信息化规划的相关内容，包括企业经营战略的基本概念及其经营战略规划过程，企业经营管理战略规划与信息化战略规划的关系，信息化战略规划的内容和方法，信息资源规划的概念和方法。
学习目标：
了解经营管理战略和信息化战略规划的基本内容；
掌握信息资源规划的基本内容和方法
信息化规划
一、企业经营战略
二、信息化战略规划
三、信息资源规划
为了迎接2008年北京奥运会，联想推出了联想科技奥运战略和人文奥运战略——将以卓越的产品、技术和服务支持北京奥运会，同时在全球传播奥运精神，传播中国文化。
一、企业经营战略
1． 什么是战略
2． 战略管理过程
3． 企业经营战略
4． 战略规划
1． 什么是战略
（1）战略的定义
战略一词源于军事，“农村包围城市”是毛泽东的经典军事战略。对于企业来说，战略，就是表明企业（组织）如何达到目标、完成使命的综合计划。使命就是企业的目的，也就是其存在的理由。它使企业的竞争优势达到最大，竞争劣势达到最小。
（2）企业战略结构
公司战略：描述企业总的方向
经营战略：一般是在产品或事业部层次上，重点强调产品或服务在某个产品或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。经营战略包括竞争战略与合作战略。
职能战略：为营销、研究开发等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。它考虑如何建立和培育能力，以给公司和事业部带来竞争优势。
（3）关键战略问题
企业现在处于什么位置？
如果不加改变，一年，两年，五年或十年后企业处于什么位置？此结果可以接收吗？
若不能接受前面的结果，管理层应该采取哪些措施？由此会带来哪些风险和回报？
2． 战略管理过程
战略管理包括四个基本阶段：环境分析，战略制定，战略实施，评估与控制。
（1）环境分析:
企业在制定战略的过程中要分析外部环境中的机会（Opportunities）与威胁（Threats），还要分析内部环境的优势（Strengths）和劣势（Weakness）。
优势、劣势、机会和威胁（SWOT）被称为4大战略因素。
（2）战略制定：
是考虑企业的优势和劣势，为更有效的把握环境中的机会和躲避威胁而开发的长期计划或战略规划。
战略制定过程包括明确企业的使命，确定可达到的目标，形成战略，确立政策指南。
（3）战略实施
是通过行动计划、预算、规程，把战略与政策推向行动之中。
（4）评估与控制
就是监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩和预期业绩，并将信息反馈给相关人员，各层次经理要根据这些反馈信息调整行动，解决问题。
3． 企业经营战略
（1）企业经营战略定义
是企业为求得生存发展而进行的提高产品或服务在某个产业或分行业市场竞争力的总体谋划。经营战略有全局性、长远性、竞争性和纲领性的特性。
企业经营战略的要素构成：
产品与经营领域
企业的成长方向
竞争优势
协同作用
（2）经营战略规划过程
战略思想的形成过程
环境分析过程
战略决策过程
战略规划形成和完善过程
4． 战略规划的方法
SWOT分析矩阵
波特五力模型
价值链分析
SWOT分析矩阵
波特五力模型
二、信息化战略规划
1． IT“黑洞”
2．信息化战略规划
3． 企业信息化战略规划的步骤
4． 企业信息化战略规划报告内容
5． 企业信息化战略规划的方法
1． IT“黑洞”
企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标，出现了大量IT投资无回报或回报率很低的现象，这种现象被称为IT投资“黑洞”，简称IT“黑洞”。
IT“黑洞”的成因很多，如各部门不愿意改变原有工作流程来适应新系统；组织各部门间的协同工作方式推行受阻；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式没有更新；各部门采用的信息系统缺乏统一规划，信息一致性与共享机制未能形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾无以解决；员工素质不能大幅度提高，新的团队精神难以形成等等。这些原因最后导致管理软件系统无法正常运行，即使勉强保持系统运行，也无法达到预期目标。于是出现IT“黑洞”。
2． 信息化战略规划
（1）信息化战略规划定义
信息化战略规划是指以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。
（2）信息化战略和企业发展战略的关系
企业信息化战略是企业发展战略的组成之一，要为企业总体发展目标服务，要与企业经营战略相一致。
企业信息化战略规划是以企业发展战略规划为依据而制定的 企业信息化战略规划对企业的经营战略的支撑和推动十分重要
（3）企业信息化战略规划的目标
业务匹配。是指实现信息技术投资与企业的远景规划和战略业务目标的匹配。
竞争优势。从提高企业竞争优势的角度出发选择信息技术、发展创新的战略信息系统。
资源管理。建立有效和高效管理企业信息资源的计划，这里的资源是第二章里讲到的广义信息资源，包括信息技术、信息系统、硬软件设备、数据、网络和信息人力资源。
技术结构。制定技术政策，设计企业IT基础结构。
（4）企业信息化战略规划的作用：
①识别信息化关键需求，制定信息化目标和长远规划。
②设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合。
③形成信息化治理结构，为具体系统的建设提供管理规范和标准。
④在组织内部达成信息化建设共识，创造变革的有利环境。
3．企业信息化战略规划的步骤
（1）企业信息化战略规划基本步骤
基础信息调研；
能力和现状分析；
信息化战略目标设计；
战略制定。
在这一过程中，信息化战略目标设计和制定是最终成果。最终形成的（2）企业信息化战略总体规划主要内容一般包括：
① 企业发展战略、使命和目标；
② 企业商业环境、业务模式及流程；
③ 企业竞争策略和信息化的战略意义；
④ 企业业务流程分析及流程改进方法；
⑤ 企业信息技术与业务应用的实现方式分析；
⑥ 企业信息化的总体架构模型规划；
⑦ 企业信息化业务应用架构模型规划；
⑧ 企业信息化项目实施组织保障计划、项目推进计划。
（3）信息化战略目标的确定步骤：
①公司战略和经营模式分析；
②企业竞争力分析；
③业务流程分析，找出业务流程中制约企业发展的因素并加以分析；
④信息环境分析，现有信息系统分析，外部信息技术及解决方案发展状况扫描，差异性对比；
⑤综合分析并提出企业信息化能力与目标，根据“信息应用的策略机会”得出信息系统引入策略、信息关联资源策略等，确定信息化项目优先顺序。
（4）信息化架构设计
制定公司完整、集成的信息平台体系架构，使其支撑公司的整体战略、组织结构、组织文化与业务流程，并在此基础上设计详细的可实施的技术体系结构，包括基础设施、使用标准和安全策略、数据资源分布策略、系统集成策略等，（5）信息化战略实施与保障策略设计 主要包括：
根据信息化战略架构设计，制定具体的实施步骤和预算； 制定信息化战略宣传与信息化全员培训方案；
构建信息系统项目风险监控体系；
构建价值评估体系（系统成本效益分析体系）； 构建项目管理体系； 制定计划等。
（6）企业信息化战略规划报告内容（参考）① 环境分析： ② 信息化战略：
③ 信息化总体架构设计 ④ 信息技术标准
⑤ 项目分派和管理。
4． 企业信息化战略规划的方法
企业系统规划法（BSP）
信息系统架构法（ISA）
价值链分析法（VCA）
关键成功因素法（CSF）
战略集合转移法（SST）
组合规划法（PP）
战略信息系统法（SISP）
（1）企业系统规划法（BSP）
企业系统规划（BPS：Business System Planning）是20世纪70年代由IBM提出的，也称业务系统规划法，是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法。
BSP法的基本思想：信息支持企业运行。
通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计信息系统，该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构变动具有适应性。
（2）信息系统架构法（ISA）
信息系统架构（Information System Architecture）方法力图像建造楼房一样，采用系统性的方式开发信息系统。
即描述出企业未来信息系统的整体框架。
ISA从三个方面描述信息系统的架构：
描述对企业重要的对象的数据；
操作这些数据的过程或功能；
信息系统物理组成部分的位置。
（3）价值链分析法（VCA）
价值链分析法（Value-Chain Analysis）是从上一节中提到过的波特价值链分析演变而来的，这种方法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。
价值链方法将一个组织看成一些列输入、转换与输出活动的集合，而每一活动都可能相对于最终服务或产品产生增值作用，为提高企业竞争能力做出贡献，利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”，进行增值，以提高组织的竞争力。
【案例】海尔集团的信息化
（4）关键成功因素法（CSF）
关键成功因素法（Critical Success Factors）是20世纪70年代MIT推出的一种信息系统规划方法。
关键成功因素源于组织目标，即组织系统所希望达到的状态。
关键成功因素（CSF）是在商务活动中对组织目标的实现起着关键作用的活动。
通过与企业高级管理人员交流，了解企业的发展战略及其相关的问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。
其优点是能够直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术的关系。但在进行较低层次的信息需求分析时效率不高。
关键成功因素法的主要步骤包括：
①了解企业目标，②识别关键成功因素，③识别性能的指标和标准
④识别测量性能的数据。
（5）战略集合转移法（SST）
战略集合转移法（Strategy Set Transformation）是一种将企业信息化战略规划与组织战略相关联的方法，它能将组织战略转化为信息化战略。
这种方法将整个组织的战略目标看成一个信息集合，有使命、目标、战略与其它战略变量（如重要的环境变量约束、管理习惯、改革的复杂性等）组成。
战略集合转移法：
首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束、组织及设计原则等，最后形成整个信息系统结构。
SST法识别的目标反映了各种人员的要求，并给出了要求的分层结构，它能够保证目标的全面性，但重点不如CSF法突出。
（6）组合规划法（PP）
组合（Portofolio）一词是指在信息系统上投资的数量和类型，组合规划（Portofilio Plan）是指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。
组合规划基本思想
从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征，即其对企业生存前景的影响。
（7）战略信息系统法（SISP）
战略信息系统规划（Strategic Information System Planning）的目标是对组织IT基础结构的所有可能投资中确定一种特定的IT应用类型，并且规划其实施，以提高组织的竞争力。
所谓战略信息系统是指能为企业提供竞争优势的信息系统。
一个企业可以从三种方法中得到竞争优势：
尽力在生产和销售成本上比竞争对手低；
建立独特的产品形象和品牌；
建立一个垄断的市场。
战略信息系统必需支持以上一个或几个获得竞争优势的方法，不然就不能被认为是战略信息系统。
例如微软曾利用R/3取代了全球26个分支机构的33个财务跟踪系统，这项工程历时10个月，耗资2500万美元，但实施后每年给微软节约1800万美元。
目前，大部分信息系统是帮助企业保持与竞争对手有同样的成本，或得一定程度的区别或者帮助建立垄断市场，即支持某种市场战略。
战略信息系统：应该是能够驱动整个市场战略的系统，即竞争优势最终依赖于建立和运作信息系统的能力。
值得注意的是任何竞争优势都有生命周期，许多战略信息系统很快被迫成为维持生存的基础性应用。
战略信息系统的任务就是创建竞争优势。
战略信息系统规划法主要策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高效益和效率，支持公司战略的信息技术应用往往是企业高层管理者最为关心的部分，如经理信息系统（EIS），群体决策支持系统（GDSS）等。
战略信息系统规划方法可分成五类：
“商业导向的”，即由商务战略得出信息系统战略；
“方法驱动的”，即通过咨询公司或专家建议确定一种“最优”方案；
“行政管理的”，即依靠投资回报率分析，确定信息系统方案；
“技术性的”，目的在于创建一个公司范围内的IT架构；
“组织的”，其特点是分散规划并强调IT领域的连续性。
