第一篇：员工参与对员工忠诚度影响的实证研究论文

一 引言

随着西方企业民主、“以人为本”管理思想的日益深入人心，加上社会对企业社会责任呼声的日益高涨，员工发展和员工权益问题作为两方面所强调的交集部分成为当代实业界与理论界普遍关注的焦点，实行员工参与的管理方式逐步成为企业管理层的共识。另一方面，随着知识经济时代的到来，企业之间人才的竞争日趋激烈，企业的生存和发展也越来越多地依靠拥有忠诚度较高的员工，如何赢得员工忠诚，提高员工忠诚度，减少员工流失成为越来越多企业管理者关心的问题。

员工参与如何影响员工忠诚度、能否提高员工忠诚度？本文试图用实证研究方法对该问题做一回答。

二 文献回顾及理论假设

(一)员工参与

员工参与虽已成为企业人力资源管理实践中一个倍受关注的热点问题，然而关于其研究，不同学者则从不同角度加以开展和论述。有的学者从参与的广度和深度来研究，有的学者从参与形式和程度，也有学者则从其过程和结果加以开展[1-3]，本文通过对国内外相关文献的归纳总结，基于人力资源管理角度，分析得出学者们主要是从信息分享、授权、认同、报酬和能力提升五个方面界定员工参与[4-5]。因此本文从员工参与内涵出发，并结合中国实际，认为员工参与包括员工参与管理，它是通过强调员工在工作过程中的信息分享、自主工作权，让员工在提高自身技能的基础上参与工作场所的决策和管理及分享组织收益的过程。其中信息共享方面强调通过组织的信息知识共享而实行共同管理；认同是指让员工参与研究和讨论组织中的相关问题，并通过一些非金钱性的奖励措施来感激员工为组织所做出的工作努力和成绩；能力提升是指组织通过提供技能培训、岗位轮换等措施来提高员工的素质和解决问题的能力；公平报酬是指组织能够基于绩效和贡献来提供给员工公平合理的报酬；授权是指组织通过扩大员工的工作自主权，而让其获取支持感、信任感和成就感。本文还将对员工参与五维度在中国的适用性进行实证检验。

(二)员工忠诚度

在国外，自从员工忠诚的研究被带进行为主义领域不久，有关其研究就开始分化为行为忠诚和态度忠诚两个方面。行为忠诚论认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具体行为，着重强调对企业的贡献标准。而在态度忠诚的研究中，主要体现在组织承诺方面的研究，认为有关员工忠诚应该着重从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察，也有学者从忠诚的道德品性进行了研究。在我国，学界对其含义界定繁多，由于侧重点不同也形成了不同的分类标准，有行为忠诚论、态度忠诚论和行为态度综合论之分，也有主动忠诚和被动忠诚之分，还有对个人忠诚、企业忠诚和事业忠诚等不同层面的划分。Gideon给出了其它具有代表性的定义，认为忠诚表现为员工的道德操守，又体现了企业与员工平等交往中的契约关系，是一种契约性忠诚[9]。

综合国内外学者的研究成果，本文认为员工忠诚度是基于道德基础之上的行为忠诚和态度忠诚的统一，在行为上表现为员工竭尽全力工作，从态度上表现为员工对企业的价值观和核心理念的认同。其内在实质意义主要是以下三个方面：首先，态度忠诚、主动忠诚和事业忠诚是基于企业目标及价值观与员工个人目标及价值观的协调一致基础上，员工因在主观上对企业有深厚的感情而形成的情感忠诚。其次，行为忠诚、被动忠诚及个人忠诚则是强调员工因在地位、个人利益对组织的依赖、或者是因自身态度、能力的局限而形成的持续忠诚。最后，一些强调契约性质及道德层面的忠诚度研究则是一种权利义务和责任方面的规范忠诚。

(三)研究假设

1.员工忠诚度的影响因素方面

国外关于员工忠诚度影响因素的研究开始于上个世纪六七十年代，主要倾向于运用量表调查进行实证研究，盖洛普公司1991年通过对美国七百多名员工的实证调查结果得出薪酬与员工忠诚度之间成正比；GideonGunderson实证得出员工参与和沟通能够增强其忠诚程度、职业能力发展机会是影响员工忠诚度的重大因素[10]。国内学术界对员工忠诚度的研究开始较国外稍晚一些，相对而言多集中在定性的描述上，在实证方面比较薄弱。邓劲松从组织认同的角度研究了知识型员工的忠诚度形成动因，得出工作认同、客户认同、团队认同和独立的倾向四个主要影响因素[11]。赵观兵、梅强指出影响忠诚度的指标有：企业提供给员工的能力发展机会、人事关系状况、报酬制度等方面[12]。陈霞指出授权不足、用人机制不完善、薪酬机制不健全、企业文化不成熟时致使员工忠诚下降的四个主要因素[13]。张兰霞得出基于心理契约的知识型员工忠诚度三个影响因素分别为：能力发挥、成长空间、学习培训、职位晋升、信任尊重、公平对待和合作氛围七个成长影响因素；薪酬福利等五个企业影响因素；工作认可、工作自主和沟通交流等六个工作影响因素[9]。综合国内外关于员工忠诚度影响因素的相关文献，我们可以发现除了员工自身因素、领导因素和组织文化因素外，忠诚度的影响因素主要集中在薪酬福利、沟通、组织认同、授权、工作自主、职业能力提升、学习培训及公平等方面。

2.员工参与对员工忠诚度的效能方面

许多国外学者的研究结果都已表明，员工参与对员工忠诚度的提高具有非常大的作用。KeithWhitfield认为让员工参与决策，可以提高员工的士气和对组织的忠诚感[14]。CaseyIchniowski组织越是能够把权力、报酬、信息、知识四种元素投入到员工参与氛围建设中去，它就越是能够提高员工对组织的忠诚度[15]。ThomasZwick认为更大程度上的员工参与会增强员工的忠诚度，责任感和努力程度[16]。AvinandanMukherjee指出反馈、参与和团队支持对员工角色清晰有着显著影响，这又反过来又影响员工的忠诚度[17]。而我国学者在这个领域虽有所涉及，但更多的是从理论上进行阐述和证明的。吴庆平、张西龙认为可以通过员工参与管理、工作丰富化和扩大化、弹性工作制、合理化建议活动等方法来提高员工的工作忠诚度[18]。唐跃军员工是公司极为重要的利益相关者，在公司治理中为员工提供有效的参与公司日常经营管理和重大决策的机会和途径，有利于实现公司运营的透明化，推动公司决策科学化，有利于激励公司员工，提高员工忠诚

度[19]。宋利、古继宝、杨力参与决策对提高员工忠诚度的作用最为突出[20]。这些论述很有意义，但缺乏实证支撑，难以立足。本文试图对员工参与及员工忠诚度的相关性作实证研究，探究在中国文化背景下，员工参与的不同维度对员工忠诚度的影响。

通过上述关于员工参与五个维度内涵的挖掘、员工忠诚度的影响因素的归纳分析以及员工参与对员工忠诚度效能的论述，本文提出以下假设：

假设H1：信息分享对情感忠诚、规范忠诚和持续忠诚有正向显著影响

假设H2：组织认同对情感忠诚、规范忠诚和持续忠诚有正向显著影响

假设H3：能力提升对情感忠诚、规范忠诚和持续忠诚有正向显著影响

假设H4：公平报酬对情感忠诚、规范忠诚和持续忠诚有正向显著影响

假设H5：授权对情感忠诚、规范忠诚和持续忠诚有正向显著影响

三 研究方法

(一)问卷及样本概况

本研究问卷分为三部分，第一部分：被调查人员基本情况调查，包括性别、年龄、文化程度、职位、工作年限、单位性质、参与形式等，采用选择题的方式作答。第二部分：员工参与分量表。通过相关文献和网络检索，我们得到了Lawler；GuyPare，MichelTremblay编制的相关员工参与问卷[21，22]，以及黄坚学翻译的Gu

yPare，MichelTremblay的包含五个维度参与问卷[23]。本文通过对GuyPare，MichelTremblay的原问卷与黄坚学所翻译的问卷、以及周硕所用的相关问卷进行对比，适当调整、增加了一些具体项目，形成一份包括30个题目、五个维度的初始员工参与量表。第三部分：员工忠诚度调查分量表。本研究对于员工忠诚度的评价采用了组织承诺的研究成果，通过忠诚严格检测调查表与组织承诺评价模型相结合来评价员工忠诚度，问卷是在Allen&Meyer(1990)[24]的组织承诺量表，凌文辁、张治灿、方俐洛研制的“中国企业员工组织承诺问卷”以及刘小平的“员工参与问卷”的基础上加以修改发展而来[25-26]。所形成初始量表包括三个维度：情感忠诚、持续忠诚和规范忠诚，共26题。问卷第二部分、第三部分均采用Likert五点记分，正向记分，其中忠诚量表的项目18为反向记分，两部分量表从1到5分别描述为：非常不符合、不符合、一般、符合、非常符合。

本研究采用便利抽样对不同行业、不同所有制企业为对象进行了问卷调查，本次调研分预试和正式调查两个步骤，经预试信度效度检验后，经删除、调整形成正式问卷，其中第一部分含10个题目，员工参与量表包括27个题目，员工忠诚度量表包含23个题目，问卷共计60个题目。问卷发放方式包括电子问卷以及纸制问卷面对面的发放等。共发放纸制问卷120份，回收问卷82份，其中有效问卷80份；网上收集数据150份，其中有效问卷127份，问卷总回收率为85.9％，有效问卷共207份，有效回收率为76.7％。被调查对象一般员工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员分别占42.5％、32.4％、17.9％、6.8％；高中及以下、大专、本科、硕士及以上分别占2.9％、10.6％、70.5％、15.9％；国有、民营(含港澳台资)、外企、其它分别占40.6％、39.6％、5.8％、13.5％，男性、女性分别占59.7％、40.3％。

对于回收的问卷，本研究主要使用SPSS15.0来进行资料的相关分析。

(二)效度信度分析

问卷效度是指问卷测量反映概念真实含义的程度；信度分析则是指测量的一致性或者说是可靠性。问卷员工参与量表的KMO值高达0.916，此外巴特利特球形检验的统计量为2804.104，相应的概率Sig.为0.000，非常适合做因子分析。通过SPSS15.0对调查所得数据进行分析，经过Varimax转换后抽取五个因素，这五个因素对总变异量的解释累计达到63.071％，分别命名为F1信息共享、F2认同、F3公平报酬、F4授权、F5能力提升。参与本量表的总体Cronbach'sα系数达到了0.935，五个因子的内部一致性系数也很高，分别为0.874，0.855，0.805，0.844，0.732可以认为其信度较高。问卷忠诚度量表的KMO值高达0.906，此外巴特利特球形检验的统计量为2241.692，相应的概率Sig.为0.000，非常适合做因子分析。经过Varimax转换后抽取三个因素，这三个因素对总变异量的解释累计达到65.974％，分别命名为F1情感忠诚、F2规范忠诚、F3义务忠诚。本部分总Cronbach’sα系数达到0.903，三维度的内部一致性分别为0.925、0.841、0.603。同样具有较高的信度和效度。

四 数据分析

(一)员工参与及其各维度与员工忠诚度及其各维度之间的偏相关分析

根据前文论述可知，员工自身因素是影响员工忠诚度的因素之一，本文为保证研究的严密性，把员工年龄、工龄、学历及职务作为控制变量，利用统计软件，对整体员工参与及其各维度及与员工忠诚度及其各维度之间的相关性进行分析，结果如表1所示。

由表1可以看出，员工参与各维度当中，能力提升的平均分最高为3.2246，授权最低为2.9839，说明国内企业对员工的授权不太重视，没有给与员工足够的自主空间。同时，从员工参与五维度之间以及员工忠诚度的三成分之间的相关看，都比较显著。从各量表的内部一致性系数可以看出，大部分都在0.8以上，可见员工参与及员工忠诚度量表都具有良好的同时效度。另外，从表中可以看出，员工自身因素当成控制变量后，整体员工参与与整体员工忠诚度之间的相关系数达到0.549，认为具有较强的相关性，同时，员工参与的各维度与情感忠诚相关性最强，与规范忠诚的相关性相对次之，而只有信息共享与公平报酬与持续忠诚在显著水平0.05时显著相关。

(二)员工参与各维度对忠诚度不同维度的回归分析

在相关分析的基础上，本文采用SPSS15.0中线形回归分析的逐步回归方式(Stepwise)，以员工参与各维度作为自变量，整体员工忠诚度

各维度为因变量，通过比较回归系数判断出员工参与各维度中的哪些维度对员工忠诚的影响最为显著，哪些维度的影响次要显著。具体如表2所示。

从表2中可以看出，在情感忠诚度的回归分析中，第一步引进的变量是公平报酬，第二步引入的变量是认同，然后引进了信息共享。引进这3个变量后，方程的复相关系数的平方分别由0.404增加到0.497、0.513，因此，认为拟合优度较好。F检验统计量的观测值为73.342，其分布的显著性概率为0.000，说明因变量和这3个自变量的线性关系是显著的，可建立线性模型。第3个回归方程为Y1(情感忠诚)=1.366+0.195×公平报酬+0.320×认同+0.191×信息共享，标准化回归系数分别为0.394、0.284、0.179，因此影响情感忠诚的各维度是公平报酬、认同和信息共享。由此部分验证了假设H1、H2、H4。同理，规范忠诚回归方程为Y2(规范忠诚)=1.524+0.197×认同+0.175×公平报酬+0.157×信息共享，标准化回归系数分别为0.215、0.202、0.180，因此影响规范忠诚的各维度依次是认同、公平报酬和信息共享，同时表示它们对规范忠诚的影响程度较低。此结论同样部分验证了H1、H2、H4。在持续忠诚的回归中，只有“公平报酬”这一预测变量进入了回归方程，其标准化回归系数为0.165，F检验统计量的观测值为22.509，其分布的显著性概率为0.017，表示在显著水平0.05的条件下，才能说明它对持续忠诚的影响是正向的，方程的复相关系数的平方为0.027，同时表示它对持续忠诚的影响程度较低。此结果部分验证了H4。

综上所述，我们可以得出五个假设当中，只有H4完全成立，H1、H2部分成立而H3、H5则完全不成立。

五 研究结论与建议

(一)研究结论

综合以上研究，我们对员工参与及其与员工忠诚度的相关性分析，具体得到如下结论：

1)员工参与的结构同样适用于中国不同性质的企业。本研究所用员工参与量表是基于国外的量表所编制，实证结果表明其结构同样包括五个维度，分别是：信息共享、认同、公平报酬、授权及能力提升。进一步可以得出员工参与是一个包含五个维度的系统工程，而并非只是听取基层员工的建议或让其在有一定的工作自主权，这些仅仅涉及到参与管理中的部分认同和授权，除此以外，它还包括公平报酬、能力提升和更大程度上的信息共享。

2)员工参与及其各维度与员工忠诚度正向显著相关。研究结果表明，员工的学历、年龄、工龄及职位等因素并不影响员工参与与整体员工忠诚度的显著相关性。

3)员工参与的不同维度对不同忠诚的作用有所差异。对情感忠诚作用显著的三因素中重要次序依次是公平报酬、认同和信息共享；对规范忠诚作用显著的三因素中重要次序依次是认同、公平报酬和信息共享；而对持续忠诚作用显著的只有公平报酬一个维度。

4)授权和能力提升对忠诚度的作用相对较小。授权和能力提升在忠诚度三个维度的回归分析中都没有进入回归方程，表明两者对员工忠诚度的影响相对较小。

(二)管理建议

针对上述研究结论与启示，对企业管理者提出几点建议：

1.坚持开展员工参与薪酬管理，切实做好薪酬公平。

从实证结果可以得到，公平报酬对员工忠诚度的三个维度都有显著的作用，这就要求管理者要做好员工参与与薪酬管理中的交往公平、程序公平和结果公平的充

分结合。交往公平方面，管理者要及时向员工传递有关薪酬制度的信息，解释薪酬分配的过程与结果。程序公平方面，就是要给予员工与决策权力，让员工参与到企业绩效考核标准、薪酬制度的制定与实施过程中去，从而实现决策过程的公平性。

2.信任、尊重员工，完善企业的内部沟通机制。

通过回归分析，结果已能说明员工情感忠诚、规范忠诚与认同及信息共享都有着显著联系。因此，提高员工忠诚度时，我们必须强调认同及沟通的重要性。具体就是一方面要帮组员工制定清晰的职业生涯规划的前提下致力于提高员工的各项能力，并且要为员工能力的发挥提供平台；另一方面要通过建立完善的经济契约来加强员工的职业道德，同时还要建立良好的情感沟通机制来凝聚人心，使员工与企业建立共同愿景，在此基础之上形成统一的核心价值观，从而提高员工与企业之间的忠诚关系。

3.加大授权幅度和扩展培训种类和范围。

参与各维度平均值当中，授权只有2.9839，是五个维度当中最低的一个，这就反映出在企业管理中，管理者还没有充分的授权。因此，要加大授权幅度，在提高员工的自身的能力的同时，让其体会到领导对他们的重视和认可，从而提高他们的忠诚度。另一方面，管理者要扩大培训的种类和范围，培训不能简单地针对员工某一单纯的技能来开展，而是要提高员工的各方面能力，比如沟通、团队合作技能。另外，培训也不能仅仅针对中高层管理者，还要重视普通员工及基层管理者。

(三)研究局限及今后研究方向

本研究在中国背景下验证了员工参与的五个结构维度，以及各维度对员工忠诚度的不同影响进行了实证研究，在研究内容上有所创新，但由于研究条件和时间的限制，还存在一定的局限性，未来的研究可以从以下方面：(1)展开拓宽取样范围，并加大样本量，进一步检验结论的精准性；(2)通过不同区域及行业的对比，来考察各地区及各行业员工参与状况及其对员工忠诚度的不同影响。

第二篇：健谈员工对企业忠诚度

健谈员工对企业忠诚度.txt单身很痛苦，单身久了更痛苦，前几天我看见一头母猪，都觉得它眉清目秀的什么叫残忍？ 是男人，我就打断他三条腿；是公狗，我就打断它五条腿！这几天和朋友谈起对公司忠诚度问题，觉得怎么说呢？老板一直强调他所希望的人才是长期服务于公司，而不是换来换去，换了好几家公司。作为老板出发点是这样，但是你要留住人才，是要提高他的忠诚度的，怎么才能提高员工的忠诚度呢？向三国的曹操一样送给关公美女，钱，宝马？结果还是差强人意，过了五关斩了六将。回到刘备这，这就是为什么？义气？那么现实工作中，公司要怎么提高员工的忠诚度？而我们又是怎么才会对公司忠诚呢?

在网上看到几点：

忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

员工忠诚度的缺失很大程度上归咎于企业本身，起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由，以致于“千里马常有，而伯乐难寻”甚是流传。

有一半以上的员工因为一开始企业许诺各种条件后来没有兑现，对企业产生不信任，进而对企业失望离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因

薪酬设计不合理，难以彰显公平性。企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。根据调查，薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计若缺乏公平性，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，发展下去的后果势必是员工的流失。

缺乏完善的用人机制。用人机制不灵活，没有为员工提供良好的发展空间，部分企业依然存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，这在一些私营企业中尤其盛行，基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感，使之感觉到老板处处设防，不能真正施展自己的能力，导致员工忠诚度降低

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。

2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。

第三篇：急求一篇关于研究员工忠诚度的论文

急求一篇关于研究员工忠诚度的论文

[摘要] 企业员工忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是制约企业健康发展的一个重要因素，如何培养和提升员工忠诚度，加强员工忠诚度的管理，是每一个企业必须面对的课题。

[关键词] 员工忠诚 企业文化

员工忠诚分为两种类型：主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是指员工在主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，这种状态是一种主动的状态，是一种高水平的忠诚。被动忠诚是指员工本身不愿意长期在该企业工作，然而由于一些客观上的约束因素，导致其不得不继续留在该企业。因此，企业需要培养与提升的是员工的主动忠诚度。本文提到的忠诚均指的是主动忠诚。

一、员工忠诚对现代企业的重要意义

1.员工忠诚决定了员工的工作绩效。员工是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气,他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力,使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚是效率，员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。企业每名员工的忠诚度提高了，企业竞争实力也就得到了提升。

2.员工忠诚增强企业的核心竞争力。在所有的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势，企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现在员工的创新能力，但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。

3.员工忠诚减少组织的人员置换成本。当员工的忠诚度降低时，就会对其为之服务的企业不满，甚至选择离开，从而引起员工流失。而企业为了填补员工离职的空白，又将重新招募、培训新的员工，这期间还要冒着可能的生产率降低、新进员工无法胜任工作的风险,这样就会形成置换和交替成本。

二、影响员工忠诚度的因素

笔者认为造成员工忠诚度下降的原因主要有三个方面:

1.企业本身因素

(1)企业文化。强有力的企业文化可以使员工形成共同的目标和价值观,从而产生强大的凝聚力和整合力。许多企业不重视企业文化的建设,没有营造出忠诚的企业氛围以引导和鼓励员工忠诚。

(2)发展机会。良好的发展条件,如培训和晋升、较为宽松的发展空间，几乎是所有员工所关心和追求的目标,很多企业没有把培训看作是促进员工发展和提高劳动生产率的一种必要的人力资本投资,从而限制了员工的发展和能力的晋升。

(3)薪酬福利。较高的收入水平和良好的福利条件是吸引和留住人才的必要条件。

(4)工作环境。工作环境包括硬环境和软环境。舒适、卫生、安全的工作环境是保证员工身心健康和工作顺利进行的基础性必要条件。此外,融洽的同事、上下级之间的关系和畅通的信息沟通渠道也是增加员工满意度、激励员工发挥智力和潜能所必不可少的。

2.外部环境因素

(1)观念的变化。随着社会的发展,人们的思想观念发生了很大的变化。工作只是其追求实现自我价值的一个途径，员工在流动中觅机遇,于变化中求发展。(2)经济的发展。市场经济的发展激起了人们希望实现个人价值的渴望,以个人发展为宗旨,这种个人利益的追求,会引起忠诚度的降低。另一方面,随着经济的发展,新企业的崛起给员工流动提供了肥沃的土壤,另外还有一些企业采取不正当的手段挖其他企业的人才,这也会影响员工的忠诚度。

3.员工个人因素

(1)个性特点。不同的个性特点会影响人们的行为方式,如内控性较强、富于创新性、愿意冒险的员工流动率较高，相反，胆量小、爱面子和“循规蹈矩”的他控型人员的流动率较低。另外，不同的忍耐力、需要、动机水平和价值观等因素对行为发生的时间、方式、强度等都有影响。

(2)社会特征。婚姻、年龄和文化程度等也是引起员工流动的影响因素,员工对满意的感知和周围人员,如同事、家人和熟人的忠诚状况,以及各种信息的获知情况也会直接影响其忠诚程度。

三、培吞嵘惫ぶ页隙鹊耐揪?

1.重视员工个体，开展职业生涯管理

职业生涯管理是企业为了不断增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。通过为员工进行职业生涯的规划,一方面增强员工的工作成就感、工作满意度及对组织的忠诚度,防止组织内优秀人才的外流;另一方面也带动组织自身的发展和壮大。

2.情感管理

尊重员工是情感管理的本质。对员工尊重换来的将是员工对企业的忠诚和信赖。关心是人不可或缺的精神需要,从大的方面着眼就是关心下属事业上的进步,对他们的未来进行职业规划,帮助他们实现自己的抱负。管理者可通过赞美员工,授权给员工,采用感人的薪酬福利等措施提升员工的幸福感。情感管理将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来，在企业目标实现的同时，员工个人心理目标也得到实现。

3.营造以人为本的企业文化，建立共同愿景

企业文化是企业在发展过程中形成的核心价值观，是一个企业的灵魂。企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，增强员工的归属感和满意度，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励。“以人为本”的企业文化强调以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。

忠诚是双向的,企业要想获得员工的忠诚,管理者就要先对自己的员工负责。现代社会是一个合作共舞的时代,领导和员工之间实际上也是一种合作关系,既然是合作,就要求双赢,只有双赢,企业才能获得员工的忠诚，才能让员工真正成为企业发展的内在动力。

参考文献:

[1]唐筱邢少铭:“浅析国企知识员工忠诚度及其培育”[J].《沿海企业与科技》，202_年第2期

[2]陈金风:如何培养知识型员工忠诚度[J].《经济师》，202_年第1期

第四篇：如何提高员工忠诚度

如何提高员工忠诚度

员工作为一种资源，通过善待员工来提高他们的忠诚度。企业要有一套良好的人力资源管理体制，只有将心理学融入管理中，树立起以人为本的思想来进行动态管理，才能真正调动起员工的积极性，提高其工作效率与忠诚度。

员工忠诚度的滑坡会导致企业员工“端起饭碗吃肉，放下饭碗骂娘，踢开碗走人”的现象，而员工忠诚度的下滑带来员工对企业、对工作持“做一天和尚撞一天钟”的态度，更甚者导致企业优秀人才、优秀员工的大量流失，这是企业的损失。人才的流动不但使企业损失人才、损失了利润，同时也给企业的整体效益带来了负面的影响，因此提高员工忠诚度能稳定企业的优秀人才、优秀员工，从而降低企业人力资源管理的成本；能加强企业的竞争能力，使企业在行业竞争中取得优势，使企业的发展有更巩固的基础，促进企业有良好的发展。

要想提高员工的忠诚度，管理者急需思考和重视的就是如何让中层管理人员、员工在企业中能充分发挥其工作热情及积极主动性、对企业产生强烈的主人翁精神，对自己的企业产生归属感，高度热爱自己的工作。心理学研究表示，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入和产出的关系作出判断，在一个投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）自觉或不自觉进行比较，当人们感到自己的产出——投入比其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生不公平感，就会产生消极行为，当报酬、晋升公正地建立在工作要求，个人技能水平、社会工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意，产生积极的激励作用。

企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着企业业绩。随风潜入夜，润物细无声。提升忠诚度，与更合理化、人性化的管理与分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。企业只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。

让员工选择喜欢做的事。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。企业可在内刊上发布空缺岗位信息，有意向的员工可以前去应聘，同时约定每年一次，设法调整部分员工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。也可借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。而人力资源部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。

给员工发展的机会。员工更愿意为那些能给他们以指导的企业服务。留住人才的上策是，尽力在企业里扶植他们。学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。企业可鼓励员工攻读学位，举办时间管理、专题演讲等多种专业课程，通过拓宽员工基本技能，使他们更有服务价值。定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在企业的成长机会。

建立自我管理团队。管理中要充分授权，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。既能保证员工一定的自主权，又能起到监督功能和协作功能，这种组织形式就是自我管理工作团队。

创建心理契约型管理。心理契约指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。例如，员工可能会认为他已经被企业许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为企业发展贡献自己的精力、时间、技能和真诚。这是一种隐含的个性化、非正式的、知觉式的契约。在管理实践中，要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标，最终让职业忠诚与企业忠诚完美结合。

第五篇：培养员工忠诚度（定稿）

培养员工忠诚度

企业必须培养员工企业的心理归属感，即员工对俱乐部尽心竭力的奉献程度。《财富》的专栏作家托马斯•斯蒂文曾指出，一个顾客是忠诚还是背叛都是由在你公司遭遇的一系列总和决定的。员工作为高尔夫球俱乐部的组成要素，他们的热情代表俱乐部的土气，他们的工作自觉性在潜移默化中体现俱乐部的实力。因此培养员工的忠诚度讲大大激发员工的主观能动性和创造性，使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚时效率，员工忠诚度的提高和顾客满意度的提高存在促进作用，也存在必然联系。

位于北卡罗来纳州夏洛特的日落高尔夫球场，PGA高尔夫总监德尔•拉特克利夫采取向教练和球童支付每小时工资以及根据会员的满意来支付一定奖金的做法。同时，俱乐部积极实施感情管理，增强管理者和员工之间、员工和员工之间的感情联系和思想沟通，满足他们的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，还为员工创造良好的人际关系、工作环境、公平公正的制度和待遇、良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感以及归属感等等，并给予他们一个良好的条件，努力把另顾客十分满意的教练与球童长期留下来，并与会员建立长期稳定的关系。总所周知，所有的资源中，人力资源是最具有活力的，因为员工是联系顾客与俱乐部的桥梁，科学地使用人力资源能帮助俱乐部赢得竞争优势。俱乐部的创新能力最终体现在员工的创新能力上，但这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。人事培养虽然需要让俱乐部 话费时间和金钱，但大多数的情况这对未来是一个很好的投资。在许多高尔夫球俱乐部中，提升员工资质的措施也被视为员工激励的方法加于执行。通过提升员工的资质能力，让优秀员工得到内部的提拔，长期留在俱乐部中工作。