第一篇：战略管理总结

1.企业战略管理的本质

战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。2.战略管理的过程框架：（3个过程）（p13）

战略分析:是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环对未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

战略选择：实质上就是战略决策过程，及对战略进行探索、制定以及选择。战略实施：一个企业的战略方案确定之后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。

3、产业竞争性分析（p29）：产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环 境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的措施，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。

5种基本的竞争力量 ：潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。

4、战略集团（p42）；一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

战略集团之间的竞争要素：战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量及它们的相对规模、战略集团建立的产品差别化、各集团战略的差异（上述4个要素的共同作用决

定了产业中战略集团竞争的激烈程度）5.价值链分析(p48)含义：企业所从事各种活动，即设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

价值链中的价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动（辅助活动）

基本活动要素（进货后勤、生产、发货后勤、销售、服务）

支持性活动要素（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）运用企业价值链分析企业内部能力，一般包括两方面：一是对每项价值活动的逐项分析，属单项分析能力，用以发现企业在这一价值活动环节上存在的弱点和优势；二是对价值链各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。

6、SWOT分析矩阵(p67)

含义：是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

过程：①进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）

②进行企业内部环境分析列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）③绘制SWOT矩阵

④进行组合分析（WT组合、WO组合、ST组合、SO组合）

7、战略目标的构成

①杜拉克的目标构成：

1、获利能力

2、生产率--基本目标层次

3、公共责任--社会责任层次

4、革新

5、市场信誉产品--市场战略层次

6、物质资源和财力资源

7、经理的绩效和态度--结构层次

8、战略目标（或称长期目标）的制定原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则、可接受性原则

9、发展战略（即增长战略）

发展战略的类型：集中生产单一产品或服务的战略、纵向一体化战略、多样化战略

密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发

一体化增长战略：前向一体化、后向一体化、水平一体化

多元化增长战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化

公司发展战略的实施方式：购并（可称之为兼并发展），购并的几种普通方式（合并、联合统一、控股经营、收购或兼并），购并的一个主要原因是双方公司的股东们有可能从购并中获得潜在的利益。

购并：企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

企业并购的动因：推动企业的快速发展、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税

并购的缺点：但是，选择兼并方式进入国际市场也需要一定的代价。首先，相对来说费用较高而且常需要借债融资，因此存在着举债的风险；其次，国际兼并谈判十分复杂，由于掌握信息的完整性、准确性等有限，因此成功率较低。据估计国际兼并谈判成功率约为20%，而国内兼并谈判成功率在40%以上；最后，国际兼并面临的不仅是不同企业文化的冲突，而且要应对不同的社会文化和习惯带来的冲突。

紧缩性战略（防御战略）：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般包括收获战略（选择性收缩）、调整战略（转向战略）、放弃战略、清算战略

一、紧缩型战略的特点 1．紧缩型战略的含义

紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。紧缩型战略是一种以退为进的战略。

2、紧缩型战略的缺点

第一，采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。

第二，收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，可能会导致职工士气低落、内部矛盾加剧。

第三，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退。

3、紧缩型战略的适用条件

①外部环境的变化 ②企业出现经营失误③ 出现有利机会

4、紧缩型战略的优点

第一，在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，改善财务状况，使企业渡过难关。

第二，采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配臵资源，提高经营素质，使自身取得新的发展机会。

第三，可以避免行业竞争，防止两败俱伤。

9、基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。（p139）差异化战略：所谓差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。

差异化战略风险：

1、差异化优势难以弥补成本劣势

2、差异化丧失

3、伪造假冒伪劣产品对产品差异化企业的冲击

成本领先战略的风险：

1、成本优势难以弥补差异化优势

2、成本领先地位丧失3.竞争对手成功模仿了企业的价值链系统

10.战略与组织结构的关系：战略规范着组织结构的形式、只有使战略与组织结构相匹配，才能成功的实现企业的目标、组织结构抑制着战略、一个企业如果在其组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略（p250）11.战略控制

战略控制主要有四种类型：

1．回避控制问题2．具体活动的控制3．绩效控制4．人员控制

战略控制的必要性：

1、控制与效率

2、控制与品质。

3、控制与创新。

4、控制与客户响应。

形式：事前控制（在战略实施过程中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现）、事中控制（又称开关型控制，指字战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略姓丁，确定其正确与否，类似于开关的通与止）、事后控制（又称后馈控制，指在战略管理过程中对行动的结果与预期的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果符合既定的标准）（p288）

12、战略评价

评价标准：股息支付;每股平均收益;雇员的跳槽、旷工、迟到和不满;销售增长率；市场占有率；净利润额或增长率；销售利润率；投资收益率（最常用的的评价标准）；股票价格

1、影响战略评价的基本因素：

（一）战略评价者的价值观与行为偏好

（二）战略评价者所采取的工具与方法

（三）战略评价者掌握的信息与资料

（四）战略评价的时效限制

2、战略可接受性：

一、获利性分析：资金收益率、投资回收期、贴现现金流

二、成本/效益分析，三、风险分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的态度

13、一般的外部环境分析（PEST分析）

政治因素、经济因素、社会因素、技术因素

1.如果企业在某一目标市场上追求技术领先或性能独特，那么它实施的是（）

A．成本领先战略

B． 成本集中战略 C．差异集中战略

D．差异化战略

2.如果企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（）

A．成本领先战略

B． 收缩型战略 C．稳定型战略

D．差异化战略

3．企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手甚至同行业的成本，从而赢得竞争优势的战略是（）。

A．成本领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略

4.集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是（）。

A．差异的集中化 B．产品线集中化 C．顾客集中化 D．地区集中化

5.所谓差异化战略，是指为使企业产品与（）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

A．原产品 B．竞争对手C．同行业产品

6、贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA+AA”营养成分，与普通配方奶粉相比，品质明显提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育。此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。贝因美奶粉采取的战略是（）。

A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中化战略 D.一体化战略

7.某企业为了获得更多的利润，采取了一系列的战略，将市场定位在中层消费者，并且达到产品成本最低，该企业采取的战略是（）。

A.成本领先战略B.差异化战略C.集中成本领先战略D.集中差异战略

第二篇：战略管理总结

名词解释：

1、企业战略：企业战略是企业为适应外部环境，对目前从事或将来从事的活动所进行的决策，是使企业活动适应于环境变化的一种连线，是一种长远性、全局性的经营谋划或方案。2竞争战略：是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略

3、战略群体：在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。

4、公司战略：最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。

5、进入壁垒：新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新企业需要克服的障碍和付出的代价以及进入新行业后，原有企业反应的强烈程度。

6、价值链：企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条。

7、企业愿景：是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。（是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念和对未来的展望构成。）

8、运营环境：与企业在产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。

9、经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。

10、企业基本活动：

11、核心竞争力：使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。简答题： 1.战略管理过程 第一步骤：对外部环境及内部条件进行分析 第二步骤：确定企业使命和经营目标 第三步骤：拟定企业战略预选方案 第四步骤：以一贯的或共认的经营理念为标准，选择战略方案 第五步骤：围绕企业战略，分别制定事业部战略及职能战略，形成完整的战略体系和具体的实施计划 第六步骤：对现有的组织结构进行相应的调整 第七步骤：战略执行和控制 2.企业价值链活动包括 价值活动：构成企业价值链的各组成部分的活动 ①、基本活动 l）进货后勤，原材料搬运、仓储、库存管理、退货等 2）生产作业，加工、包装、组装、设备维修、厂房设备管理等； 3）发货后勤，产品库存、运货、定单处理、进度安排等； 4）市场营销，广告、促销、定价、渠道选择、销售队伍、报价及相应的关系等； 5）服务 安装、维修、培训、零配件供应和产品调整等。②辅助活动 l）采购：购置各种投入资源的活动 2）技术开发：产品和工艺技术活动，包括技术诀窍、程序及工艺设备

3）人力资源管理 4）企业基础结构：计划、财会、行政等

3.企业进入国际市场方式P187

.贸易出口进入模式： 1）间接出口进入模式；(1)国内出口贸易商；(2)国内出口代理商 ；(3)合作组织(4)出口管理合同

2）直接出口进入模式；(1)企业出口部；(2)出口销售代表3)国外经销商或代理商4)国外销售分支机构 3）反向贸易进口模式。

(1)易货贸易 ；(2)补偿贸易；(3)回购贸易；（4）互换贸易(5)转手贸易

①.股权参与进入模式：1）独资经营进入模式；2）合资经营进入模式；3）跨国兼并进入模式 ②.非股权参与进入模式：1）许可证合同方式进入模式；2）管理合同方式进入模式；3）工程承包方式进入模式4）销售协议方式进入模式；5）特许营销方式进入模式。4.如何制定差异化战略 含义：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定： 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性 5.如何实施制定低成本战略 涵义：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定： 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； 6.战略理论的演变过程 ①.战略理论演变三阶段： 古典战略管理理论：20世纪60年代，形成了古典战略理论的十大学派。竞争战略理论：20世纪80年代以来，竞争战略理论：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派： 核心能力理论： ②.战略管理的脉络 萌芽：20世纪初康芒斯（1934年）首次使用“战略因素”一词，巴纳德（1938 年）首次将战略的概念引人管理理论； 兴起：20世纪60年代 ,体系成型战略研究具备了宏观特点，将企业活动看成是一个整体

钱德勒（1962年）：《战略与结构：工业企业史的考证》

安索夫（1965年）：《企业战略论》 热 潮：20世纪70年代，成为体系完整、相对独立的学科 回

落：20世纪80年代，以财务分析预测为主的误区 重

振：20世纪90年代，竞争优势理论//核心能力理论//组织学习

③.企业战略管理的沿革

生产管理阶段19世纪末到20世纪初

谋求生产效率 经营管理阶段: 20世纪20年代后 被动适应市场需求、对付竞争对手 战略管理阶段：20世纪60年代后

整体谋划，适应、引导变化求发展 7.五力模型：

波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。波特五力模型考虑因素： 1）潜在新竞争者：入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分

销

渠道、成本优势、政府政策、预期的反击；

2）供应商：决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁；

3）产业竞争者: 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒

4）购买者：决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励；

5）潜在替代品：决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代

品的使用倾向；

6）互补品：行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响

通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。8.纵向一体化利弊

概念: 将企业的活动范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的最终用户。

优势：企业实施纵向一体化战略可能为企业带来两方面的战略优势—以成本为基础的竞争

优势和一差异化为基础的竞争优势。

1）后向一体化使企业对原材料的成本、可获得性及质量等有更大的控制权。2）如果原材料供应商能获得较大利润时，后向一体化企业可将成本转化为利润。3）前向一体化使企业能够控制销售渠道有助于消除库存积压和生产下降的局面 4）当经销商有很大毛利时，前向一体化企业可增加自己的利润。5）纵向一体化使企业从规模经济中获益。

6）一些企业采用一体化来扩大在特定市场的规模和势力，从而达到某种程度的垄断。劣势：1)纵向一体化使企业规模变大，想脱离这些行业就非常困难。

2)公司需要较多的投资，而且要求掌握多方面的技术，带来管理复杂化。)向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。

4)可能导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

9.战略评价三个标准

①、战略的一致性，战略应保持企业目标、资源条件与外部环境的一致性。②、战略的可行性，依靠公司的资源和能力能否实施这一战略 ③、战略的可接受性 最难把握的一个标准，有更多的主观性

10.增长战略特征

1）公司比同类企业，比整个行业市场增长得更快

2）总是获得高于行业平均水平的利润率。

3）试图延缓甚至消除无休止的价格竞争的危险。

4）定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。

5）不是去适应外界的变化，试图通过创新让环境适应自己。

11.公司战略的三个层次

①.总体战略：公司战略

最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。主要任务：确定企业的业务组合及优先顺序

②.事业部战略：经营战略/竞争战略

各项经营事业的目标和策略。

最根本：在某一产品与市场建立竞争优势

④.职能战略

各职能领域在特定阶段如何形成特定的优势生产战略//营销战略//研发战略//财务战略//人力资源战略

12.明茨伯格对战略的定义

明茨伯格：20世纪80年代，加拿大借鉴营销学中的4P的概念，提出5P定义，即计划（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）观念（Perspective）

问答题

1、战略实施的权变性

答：由于环境的变化，企业战略在战略的实施过程中往往会与既定的战略目标有所偏离，遇到一些估计到的或不可能完全估计到的问题。战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。但是，如果情况发展的变化超出预想情况，以致原定的战略成为不可行(或部分地不可行)，需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。

(1)权变的观念应贯串于战略管理的全过程，从战略的制定直到战略的实施。真正实现的战略则是在实施过程中适应环境条件的不断演变的一个动态决策过程，是一个对未预料到的事件及时做出反应，不断寻求成功机会或减少失败损失的“摸索前进”的“逻辑渐进”的过程，这是一个没有真正的起点和终点的动态过程。

(2)权变观念不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应是对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

战略实施的权变性要求不能把战略的实施看成一个刻板不变地按原定战略行事的过程。（为确保战略目标与计划的顺利实现，需要不断增强战略的应变能力，且必须通过战略控制来加强实施效果，二者相结合达到预期的战略目标。）

2、在新兴产业中企业会遇到的问题 答：（1）缺乏获得原材料和零部件的能力；新技术和新产品的出现，往往要求开辟新的原料供应来源，或要求现有的供应者扩大其规模并改进其供应品的质量，以符合企业的要求。但一般来讲，企业往往在取得原材料及配件等方面会遇到困难，因而导致供应不足或价格上涨。

（2）缺乏基础，基础工作薄弱。首先，企业缺乏技术熟练的工人、技术协作和服务设置及销售渠道等方面较难配合好；其次，缺乏产品或技术标准，因此原材料及零配件都难于达到标准化；再次，新产品质量不稳定，可能对企业的形象造成不利影响（3）顾客的困惑；

（5）在金融界的信誉度可能较差；

（4）在获得政府部门的批准方面可能遇到困难。

（5）产品销售困难。用户对新产品或服务了解不多，在购买时往往持观望态度，有的用户要等到产品的技术更为成熟、产品基本定型、质量和性能更为稳定、价格有所下降以后猜考虑购买。在新产品开始生产时，由于产品成本较高，企业可能处于亏损状态，在新产品投入市场，要替代一部分老产品时，也必然面临与老产品竞争的考验。

3、集中化战略的利弊 答：集中化战略的益处

（1）企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略都能在该战略中得以体现。集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好的服务于某一特定的目标。

（2）集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因而该战略对中小企业具有重要意义。战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中小企业的规模、资源等方面固有的一些特点及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中小企业来说哦可能是最适宜的战略。

（3）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。即使是大企业，集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。集中化战略的风险

（1）竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。（2）产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加；狭窄市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，集中化的优势就会被削弱或消失。（3）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客的偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。

4、差异化战略的利弊 答：差异化战略的益处（1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。这样，差异化战略可以为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。（2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入的难度；如果行业新的加入者参加竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度（3）企业的差异化战略产生了高边际效益，增强了企业对付供应商的讨价还价的能力（4）企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。这些都可以削弱购买商的讨价还价的能力（5）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的风险（1）面临实行低成本战略企业的威胁。实行差异化战略的企业，其生产成本可能因为增加设计和研究费用，选用高档原材料等而增加。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略。（2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品。（3）模仿者的威胁。随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势，而这时若企业不能推出新的差异化，那么竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。

第三篇：战略管理学习总结

个人学习总结

我是工商管理专业的李华，在此对本学期的战略管理课程学习做出总结，在高老师的带领下，我顺利地完成了本学期课程的学习，从中收获了很多，不仅在专业知识的学习上，更重要的是在做人方面也学到了很多道理，对我将来到社会上工作奠定了基础。

首先在专业学习上，刚开始对于战略管理这门课，感觉它是一门大而空的课程，没有什么好学的，但是随着学习的深入，觉得这门课不简单，它之中蕴含着大学问。战略管理，顾名思义，对个人、企业、公司乃至国家战略进行把握，控制和管理，战略 是一个方向，它关乎整体的前进方向，一个没有任何战略的企业也就没有了灵魂犹如行尸走肉般。但是制订了战略还是远远不够的，因为环境以及竞争不是一成不变的，它时刻都在改变，因此没有绝对的战略，任何的战略都是一时的，它要根据环境的改变不断地调整，最终使整个企业向一个良性的方向发展，在调整的过程中，还要考虑人事、部门以及竞争对手相互之间的联系，并全面协调好它们之间的关系，最终制定一个合适的战略。

另外在做人方面，高老师也传授了很多道理，对于我们为人处事有着很大的益处，其中讲到要服从组织，并且一定要敬业，这是人最基本的素质，而且还告诫我们对待上司要服从还要学会尊重；对待同事要包容，做人低调；对待下属关爱，呵护。这样才能营造一个温馨的氛围，干起工作来也很有精神。对于自己来说，贵在坚持，明确目标之后就不要动摇，积极主动地做好自己的本职工作，事后不忘总结，有助于提高自我。除此之外，人际关系一定要处理好，这样对我们自己才更加有利，不会变成孤家寡人的局面。总之，在做人方面，与人交往方面学到了很多实用的东西，有助于我自身能力的提高。

如果战略管理是片大海，那我就是大海中的一叶扁舟，看到的东西很多，但是没看到的远在天边的东西更多，就像牛顿谈到自己对于物理研究的见解时说道的那样，我研究物理就像一个小孩子在海边捡贝壳，捡到一个却发现前面还有一个，捡到最后发觉面前的大海中有无数只贝壳永远也捡不完，我想战略管理也是如此吧！虽然，本学期的战略管理课程就要结束了，但是我学习战略管理的知识远远没有结束，我会寻找下个贝壳，在知识的大海中扬帆起航！

第四篇：战略管理学习总结

战略管理个人总结

岁月如梭，时间过得真快，这学期的战略管理课程的学习已经接近尾声。通过老师的这种学习与实践相结合的教学方法使我收益颇丰，至此感谢老师这学期对我的辛勤培育。

通过老师每周一次上课和一次分析案例相结合的形式，使我们即学会了课本的基础知识的同时还可以将所学的东西运用到具体的案例中去，这使得我们更加充分的掌握了这门课的教学内容。即不会因为枯燥的课本知识而对这么课感到厌烦，反而会为了做好ppt而认真的听课，抑制了我们学习的惰性。

由于我们学的是工商管理这个专业，它要求我们必须具备最基本的战略分析能力，而这门课就是对我们这种能力的最好提升。通过对战略管理这门课的学习使使我从一个不知道如何对一个企业进行战略分析，到一个可以对企业进行一个简单的分析有了一个很大的提升。即可以对企业内外部环境，内外优势和劣势分析，在此基础上对竞争战略和战略态势的选择进行价值链分析以进行企业战略定位，我们组以潍柴动力股份有限公司为案例，虽然它不像国内其他的大型企业那么为大家所熟知，但是潍柴动力股份有限公司在战略制定和运用上也有自己完善的体系架构并且运用的非常成功。同时我们想让更多的人通过这个案例了解学习潍柴动力股份有限公司的战略管理经验。

我作为我们组的一名成员，其主要任就是上台演讲与资料的整理。通过对战略的学习及小组案例分析我学到了很多，在每次做ppt时我们组都会提前进行小组讨论，在讨论的过程中都各抒己见。虽然有过摩擦也有过冲突，但是在这个过程中不仅锻炼了我们的团体合作能力而且还提高了我们的语言表达能力。通过对《星巴克的咖啡宗教》的分析，认识到一个企业要想成功必须品牌战略定位准确，正确的战略管理有助于形成共同的愿景，明确企业的使命与目标。因此，研究企业战略的形成，战略执行等整个管理过程对企业未来的发展具有及其重要的意的意义。通过《美国西南航空公司》，我们了解了企业内部战略条件分析、什么是核心竞争力、怎么用SWORT进行分析以及其他的综合战略分析技术。老师还给我们了课本之外的案例分析。通过《盛大理想国》，我们分析了盛大的战略目标，以及最初的战略与执行是否一致是值得我们深思的和考虑的。通过对《九阳》的分析了解公司未来战略目标,公司的榨汁机的业务前景。从而发现公司战略实施过程中可能面临的问题及找出问题如何解决，提高了我的分析问题解决问题的能力。

由于九阳的案例是我上台展示的，所以我对其深有体会。当你上台面对这么多的同学还有老师犀利的问题时，是很锻炼你的语言表达能力的。记得以前的老师说过，也许只有在学校才会无偿给你提供锻炼语言表达能力的机会。语言表达的重要性就不用多说了，所以我们应该抓住每次来之不易的机会。做好课下的准备机会，才不会在上台时感到无助，因为机会总是留给准备的人。而面对老师提问的问题，有事感觉自己的回答有些不知所云，而这些问题都是自己在以后有待提高的方面。只有经历过才知道过程的美丽，这样当我们不管是以后参加工作的面试、考研的复试还是公务员的面试都是一笔宝贵的经验。再次感谢老师对我们的培育与良苦用心。

第五篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

202_年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

202_年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

202_年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

202_年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

202_年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

202_年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买202_年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

202_年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的202_年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是