第一篇：万达酒店总结大全

目录：

一、总体要求

二、裙房区设计要求

三、客房区设计要求

四、后勤区设计要求

五、吊顶或净高、门高要求

六、屋面设计要求

七、立面设计要求

八、设备机房要求

九、电梯、扶梯

十、防水、降噪、隔振

一、总体要求

1.1.在总平面中酒店应设置在重要区位，贴临城市主路，宜独立设置。

1.2.酒店主入口门前应退红线≥25m。1.3.出入口：酒店应尽可能明确并区分主入口、会所入口、服务入口、货物出入口及其它出入口。1.4.流线：尽量做到顾客流线、员工流线、服务流线、货物及垃圾流线互不交叉。

1.5.车流：应在酒店主入口前设回转车道以方便接送客人，做到有效组织地面轿车流线及停车区域，大客车流线及停车区域，出租车流线及停车区域、等候区域，供货车流线及卸货区域，垃圾车流线及清运区域等。1.6.汽车坡道要求：

1.6.1.紧贴酒店尽量不设汽车坡道；必须设置时，建议仅能通过轿车，禁止通行非酒店的货车。1.6.2.通行酒店轿车的车道净宽≥8m；通行酒店货车的车道净宽≥9m，坡道净高≥3.6m，车库内车道净高≥3.6m。1.7.停车要求： 1.7.1.地上宜设 0.08Ｋ ①个垂直车位（含残疾人车位）、且≥15 个，车位最小尺寸为 5.0m×2.5m；

地下车库应预留 0.32Ｋ个车位，车位最小尺寸为 5.3m×2.4m。

1.7.2.酒店前广场应设置 VIP 停车位，停车位尽量远离建筑；场地内设 2~4 个大巴车位，并尽量远离前广场。

1.7.3.酒店地下车库要尽量与购物中心地下车库相连通，至少要与相邻甲级写字楼地下车库连通；酒店车位要考虑宴会厅、会议室需求，并尽量设在酒店地下入口附近。1.8.景观、视线要求：

1.8.1.裙房层的大堂吧、餐厅（含包间）、会议室、游泳池，标准层的套房，行政层豪华套房（含总统套）及行政酒廊应尽可能朝向最优景观。1.8.2.酒店主立面、大堂吧、餐厅（含包间）其室外不宜出现泄爆口、吊装孔、竖井等地面构筑物。1.8.3.酒店主立面之前尽量不设车库出入口；如需设置时，应与主入口保持一定距离，并且汽车坡道不能影响特色餐、全日餐室外景观。1.8.4.柴油发电机房、锅炉房位置不宜在前广场下方，避免吊装孔、泄爆口影响主立面及主入口前景观。

1.9.消防要求：酒店四周应满足消防规范。1.10.人防要求：酒店使用的地下室范围内禁止设计人防。

1.11.地下面积要求：地下部分主要功能为后勤服务及设备用房，统一按照 6500m²左右考虑（特殊大型酒店除外，如东湖六星酒店）。1.12.平面流线要求：参见 App001 万达星级酒店空间关系流线图。

二、裙房区设计要求 2.1.面积建议：

2.2.大堂、前台

2.2.1.大堂面积参见酒店管理公司提供的《万达星级酒店面积规划书》；大堂的挑空部分面积约600~1000㎡，酒店大堂挑空区宜横向布置，面宽和进深基本比例为 3:2 左右；根据不同项目，其面积可以调整。

2.2.2.首层大堂内，距入口 10m范围内原则上不得有柱子。

2.2.3.大堂设休息区，并不得与大堂酒吧、全日餐厅相互干扰。

2.2.4.前台办公室应与登记柜台紧邻，在登记台后应留出≤1.5m的过道空间。

2.2.5.行李房最好能有与核心筒货梯连通的直接通道，方便行李送到客人房间。

2.2.6.贵重物品保管间应有内部通道与前厅办公室联通。

2.2.7.大堂应设残疾人专用卫生间或厕位。2.2.8.大堂应设 ATM 取款机和公共电话机位。2.2.9.客梯区域应考虑避免总服务台视线通视，登记柜台至电梯厅的距离宜≤40m。

2.2.10.所有后勤服务、公共卫生间门或入口严禁朝大堂开，商店、商务中心等门或入口尽量不朝大堂开；严寒地区，所有连通室外且人员经常出入的门应设门斗。

2.2.11.若酒店有会所时，必须有独立的接待大堂。

2.3.大堂酒吧

2.3.1.酒吧与大堂、全日餐流线尽量不交叉。2.3.2.酒吧可以设置小舞台。2.4.商店

2.4.1.应设商品部，可为精品店、花店、报刊店等。

2.4.2.若酒店附近有超市、报刊亭等时，面积不宜过大。2.4.3.为不影响外立面设计风格，不宜占用大堂主要立面。

2.4.4.商店在大堂边上时，不能直接朝大堂开门。

2.4.5.商务中心（票务中心）

2.4.6.应设商务中心，内设接待区、文印区、休息区、上网区等。

2.4.7.商务中心可设在首层或会议层，但均要求客人易于到达。2.5.餐厅 2.5.1.全日餐厅

2.5.1.1.设迎客区及等候区。

2.5.1.2.全日餐厨房不能与其它餐厅厨房合用。2.5.1.3.坐席区要尽量朝向室外景观，坐席区与取餐区配置动线合理。

2.5.1.4.万达酒店全日餐厅应设 VIP 包房（尽量有自然采光、景观良好）。2.5.1.5.全日餐厨房最好能有与核心筒服务电梯连通的后勤通道（非客人走道），方便送餐到客房层。

2.5.1.6.送餐、收餐流线不能重叠交叉，送餐、收餐设不同的出入口。2.5.2.特色餐厅

2.5.2.1.设有迎客结账区。

2.5.2.2.包房送餐流线禁止与散座区交叉。2.5.2.3.送餐、收餐流线不能重叠交叉，送餐、收餐设不同的出入口。

2.5.2.4.建议特色餐厨房与中餐厨房设在同一层，若不能，则应尽量保证特餐厨房区域与中餐厨房区域上下叠合，并与楼电梯间靠近，以便互相支援。2.5.3.中餐厅

2.5.3.1.设迎客结账区、等候区及酒水展示区。2.5.3.2.设大、中、小包间，单个包间面积≥50 ㎡，其中必须设一个 30 人座的包间（万达厅）、面积≥170 ㎡，一个 20 人座的包间、面积≥130 ㎡；所有的中餐大包间均设置卫生间和步入式衣帽间。当包间过小时，可以考虑包间之间做活动隔断分割。人座包间就餐区至少为 10m×10m，20 人座包间就餐区至少为 8m×8m。

包间配休息区、衣帽间、卫生间、备餐间，中小型包间可以两间设置一间共享的备餐间；包 房入口应为双开门，进入包房应先为休息区，避免进入包房直接面对用餐区。

2.5.3.3.包房送餐流线禁止与开放用餐区交叉。2.5.3.4.送餐、收餐流线不能重叠交叉，送餐、收餐设不同的出入口。2.5.4.宴会厅

2.5.4.1.宴会厅长宽比例在 2:1 左右为宜，且应分为 3 个独立的隔间，隔间比例在 3:2 左右为宜。2.5.4.2.宴会厅每个隔间应有独立的客人入口，且入口应居中设置；每个隔间还应有独立的 2个后勤出入口，方便后勤送餐、收餐，并满足卫生防疫要求。

2.5.4.3.宴会前厅以长方形配置为准，短边宽度不小于 8.0m。

2.5.4.4.宴会厅及宴会前厅尽量划入一个防火分区内，避免宴会厅正门为防火门。2.5.4.5.宴会厅交通流线顺畅，易于到达及疏散，宴会出口与电梯厅及电扶梯距离不大于 50m。

2.5.4.6.宴会厅应设衣帽间，位置尽量靠近电梯厅口或扶梯口，方便客人并且避免流线过长、交叉。

2.5.4.7.新娘房内设卫生间、化妆间，位置靠近宴会厅，并且尽量不从前厅直接进入宴会厅。2.5.4.8.宴会厅后勤走廊最小净宽度（最窄处）不小于 2.2m。2.5.4.9.宴会厅层男女卫生间大小应根据人数计算，男卫不少于 10 个小便斗、8个厕位；女卫不少于 15 个厕位，并且每个卫生间宜≥60 ㎡。

2.6.会议室（厅）

2.6.1.中小会议室 6 个以上（含会见厅与新娘房）。

2.6.2.会议室（厅）交通顺畅，易于到达及疏散，会议室（厅）出口与电梯厅口或扶梯口距离应≤50m。

2.6.3.可以设 VIP 接待厅和董事会议室，应设一个可容纳 40 人的会见厅，内设衣帽间、卫生间。

2.6.4.会议室（厅）内应设衣帽间及储存设备的空间。

2.6.5.会议室（厅）可以设置活动隔屏，方便组合。

2.6.6.会议室（厅）长宽比宜≤2:1。2.7.厨房、卫生间

2.7.1.各类厨房不能合用，例如特色餐厨房与全日餐厨房应独立。

2.7.2.各层厨房区域宜尽量布置在上下相近的区域，并紧邻外墙，以利于排烟、泄爆。2.7.3.厨房区域必须与货用电梯相连，全日餐厨房还应靠近核心筒的服务电梯，以便为客房层送餐。

2.7.4.厨房应避免送餐、收餐的流线穿越非本厨房服务的公共区域。

2.7.5.洗碗间应与收餐流线搭配，紧邻餐厅及厨房出入口。

2.7.6.厨房区域应有排水降板，地坪要与餐饮空间齐平，不得有高差。

2.7.7.厨房上一层是卫生间时，卫生间应做同层排水。

2.7.8.首层必须设残疾人卫生间或厕位，其它层可根据条件选设。2.7.9.中餐层在包间内设卫生间、散座区内设男女卫生间之外，不再另设卫生间。2.8.康体区

2.8.1.应设独立的接待区。

2.8.2.健身房、跳操房入口应设置客人门禁及读卡装置。

2.8.3.健身房、跳操房地面应作隔振处理。2.8.4.男女更衣室内设卫生间。

2.8.5.更衣室应直接通往游泳池休息区，并且通道上要先后设置强制通过式淋浴装置和强制通过式浸脚消毒池，且保证淋浴废水单独排放，不得与浸脚消毒池合流。

浸脚消毒池长度不小于 2m，宽度与通道等宽，深度 200mm。

强制淋浴的红外感应器应设置在通道上方易于感应客人通过的区域。

2.8.6.除热带地区外，更衣区及通往泳池区的通道应铺设地暖，最好在浸脚消毒池下方也设置地暖，这样可以避免冬季水温太低客人反感进浸脚水池。

2.8.7.条件允许时可以设棋牌室、台球室等。2.8.8.除男女更衣室内卫生间外，本层应另设公共卫生间，每个 10~15 ㎡为宜。2.9.游泳池

2.9.1.室内游泳池池水面积尽量≥150㎡。游泳池的宽度≥7.5m。

2.9.2.室内游泳池池水深度是指游泳池装饰完成底表面至池水溢流水面的垂直距离，池水深度可以有变化。

成人游泳池浅水区水深不低于 1.0m，深水区不大于 1.55m，浅水区的水面面积占总水面面 积比例不小于 20%。浅水至深水过渡斜坡坡度不应大于 1︰10。儿童池水深不大于 0.6m。2.9.3.室内游泳池尽量为规则带泳道分隔的长方形；室外游泳池可根据景观设计而采用不规则形状，但应避免狭窄的水道及尖角。2.9.4.游泳池四周应为“囗”或“匚”型平台环绕，游泳池一端为休息区，另一端为≥2.0m上岸区，沿游泳池长边平台最窄处≥2.0m。特殊设计的游泳池，如“无边际游泳池”、“玻璃边游泳池”等需提交酒店公司单独评估其安全性。2.9.5.游泳池需要设计通过台阶或垂直爬梯引导进入水体，入池台阶每级阶梯高度不大于 180mm，宽度不小于 260mm，入池爬梯在深水区至少应设置两处。

2.9.6.在游泳池底最低点设置两个泄水口，沿游泳池长边设置吸污口。

2.9.7.除热带地区外，酒店室内游泳池应在周边铺设地暖。

2.9.8.游泳池水下沿长边布置低压安全照明灯，照明灯间距≤2.5m。

2.9.9.游泳池降板区或机房夹层应尽量避免在下层大空间，如宴会厅前厅、大会议室，大型餐厅包间等上方，以免影响下层净高。2.10.SPA 2.10.1.SPA 可能有不同功能分区组成，但基础的 SPA 至少应包括下列几个功能分区：入门及外部视觉区、接待柜台及客户等待区、商品展示区、美容咨询室、冲澡及更衣区、水疗区、VIP美疗室、花草茶休憩区。

2.10.2.强调不同功能诉求的 SPA 经营内容中，应该加入其它的功能分区；这些分区设立的考虑原则是因面积大小、成本及疗程设计与收费标准而有不同，可以加入的功能分区有：配方及疗程产品准备区、三温暖、远红外线芳香疗法区、运动健身区、户外日光浴区、餐饮服务区。

三、客房区设计要求 3.1.客房公共区

3.1.1.客房区电梯厅至最远客房门步行距离≤35m。

3.1.2.位于两个安全出口之间的客房至最近的外部出口或楼梯间最大距离≤30m； 位于袋形走道两侧或尽端的客房至最近的外部出口或楼梯间最大距离≤15m。3.1.3.客房区走廊最小净宽≥1.8m。3.1.4.客房电梯厅开口不得直接面对客房门。3.1.5.除客房门处有玄关外，不能在走廊尽端开客房门。

3.1.6.客房门后退走廊宜 300mm；客房内不能设置设备门、管井门等n。

3.1.7.客人从地下车库进入酒店时，宜从地下二层通过核心筒客梯进入；若必须从地下一层进入时，应与酒店后勤卸货区保持一定距离。3.2.客房区

3.2.1.在设计有阳台时，阳台宽度（进深）≥1.0m；阳台不得使用水平栏杆，栏杆高度≥1100mm，栏杆净间距≤100mm。3.2.2.不少于 70%的客房卫生间面积应≥8 ㎡。3.2.3.不少于 50%的客房卫生间淋浴、浴缸、马桶分隔。

3.2.4.客房内衣橱尺寸≥550mm×1100mm。3.2.5.六星酒店客房或酒店标准间客房面积≥45 ㎡时，设步入式衣帽间；套间必须设步入式衣帽间，套间同时应设封闭式厨房。3.2.6.客房卫生间降板区与卧室区相接处不设梁，降板区采取折板结构形式。

3.2.7.酒店应设无障碍（残疾人）客房，其卫生间必须设一个直径至少为 1.5m 的未占用地面区域，以便能操纵轮椅。3.3.行政层

3.3.1.行政酒廊面积不宜过大，根据酒店品牌，一般为 5~6 开间（房间）为宜，主入口宜邻近电梯厅口，且尽量不靠近客房门口，备餐区出入口宜邻近核心筒后勤出入口。行政酒廊设有接待区、会议区、休息区、用餐区、备餐区等。3.3.2.酒店设 2~3 个部长套，一室两厅，且至少两个套间应与一侧的标准间通过客厅双向双门连通。

3.3.3.总统套房以 5~8 间标准间面积为宜，内含玄关、客厅、餐厅、备餐区、书房、主卧室、夫人房等；总统套的主人房和夫人房分别对公共走廊设置单独入口，设计为可男女主人房单独销售的形式。

四、后勤区设计要求 4.1.客房层后勤区

4.1.1.每层均设布草间，面积按“0.8~1×该层Ｋ”㎡计算。

4.1.2.布草间应为独立房间，应与每层的服务电梯厅相邻并可直接抵达，无需穿过任何公共区域，且里面不能设设备井等。

4.1.3.布草间内设有卫生间、独立的消毒间、布草井（≥1m×1m）、洗涤区、布草存放区、布草车 存放区。

4.1.4.卫生间包括马桶或蹲便器及一个洗手盆；面积不足时，卫生间可隔层设置。4.2.行政办公区

4.2.1.行政办公区应与服务楼电梯结合，方便员工出入。

4.2.2.办公区面积要求：

4.3.卸货区

4.3.1.卸货平台进深≥3.5m，高度 0.9m。4.3.2.卸货区域容纳 3 台中型货车（两个用于装卸货，一个用于搬运垃圾），宽度不小于 10.8m，长度不小于 8m。

4.3.3.卸货区域设置坡道，净宽度≥1.5m，坡度不大于 1/10~1/8，坡道上设防护栏杆。4.3.4.卸货平台与卸货区之间应设卷闸门，方便酒店后勤管理

4.3.5.卸货平台区域面积≥40 ㎡，并设置排水沟。

4.4.地下后勤区

4.4.1.后勤流线与客人流线不应交叉，垃圾流线与食物流线应分开。

4.4.2.人员流线：员工入口→楼电梯间→打卡（室）→更衣淋浴→制服间→员工餐厅。4.4.3.货物流线：卸货区域（原料卸货及清洗）→收发验货→食品粗加工→各餐厅厨房（通过货梯）、员工厨房→各餐厅、员工餐厅。4.4.4.保安室（兼打卡室）、医务室、人事部、培训教室应在负一层相邻布置并靠近员工入口。4.4.5.地下应设员工男女卫生间；男女更衣室所在层可以不设，但更衣室内卫生间宜设在入口处。

4.4.6.垃圾房应紧贴卸货区域，并应设进口、出口，出口应设卷闸门。

4.4.7.洗衣房不得与宴会厅、会议室、餐厅、公共卫生间、倒班宿舍、办公室等有人员长期驻留的房间相邻或位于其上下方。4.4.8.地下后勤区面积一览表：

五、吊顶或净高、门高要求

注：

1、该标准为吊顶最低点下限要求，有条件情况下，应尽可能提高。

2、酒店所有防火门按酒店管理公司及消防顾问要求均需使用甲级防火门。

六、屋面设计要求

6.1.要有一部楼梯上到裙房屋面，以方便设备安装与检修，该楼梯应设在正立面视线范围之外。6.2.屋面尽量不做屋顶花园，若做屋顶花园，应考虑屋顶覆土、小品、露天游泳池、水景等荷载，并采用种植屋面做法（解决好根系穿刺和疏水问题）。6.3.屋面冷却塔的位置应考虑对酒店客房和立面的影响。

6.4.屋面雨水系统应根据不同地区，酌情考虑，在做屋面有组织排水时应认真考虑屋面设备及景观的要求。

6.5.塔楼屋面设置擦窗机。

七、立面设计要求

万达酒店立面设计要体现星级酒店的大气、尊贵，并且充分考虑所在城市历史文化特色，形成城市的视觉中心。7.1.设计原则

7.1.1.严寒地区酒店应避免全幕墙设计。7.1.2.酒店塔楼避免使用全玻璃幕墙，能耗过高，不利于客房室内布置。

7.1.3.酒店塔楼可采用局部玻璃幕墙加石材或铝幕墙（华北、西北、东北立面尽量避免使用铝板，尽可能使用石材）。7.1.4.酒店立面玻璃应采用 low-E 玻璃，以利节能。

7.1.5.采用大面积玻璃幕墙时，需要避免产生光污染。

7.1.6.主立面原则上不得设置百叶。7.2.幕墙及窗扇

7.2.1.幕墙铝型材必须采用热阻断形式；幕墙玻璃采用双层（6+12+6）low-E 玻璃，两层玻璃不能结雾和霜，并且玻璃易更换。

7.2.2.幕墙框架立柱严禁埋在窗间墙内，必须采用转接件脱离主体结构，层间设置防火封堵（镀锌钢板封堵内填岩棉），以防火灾发生时串烟串火。

7.2.3.立面设计必须与酒店室内设计相协调，避免出现室内分隔墙与外立面玻璃窗“相碰”的现象；幕墙需要保证客房视线宽度不受影响，幕墙竖框或立面壁柱应尽量避开房间中线位置。7.2.4.裙房的玻璃幕墙尽量增加可开启扇，以能利用自然排烟解决消防问题，而不必增加建筑竖井。

7.2.5.客房的玻璃幕墙如设开启窗扇，为保证安全须设开启角度限位器，限定开启角度≤15°、开启后最大开口宽度≤100mm；并且可开启外窗必须安装可拆卸或者可锁闭的执手。7.2.6.玻璃幕墙开启扇首选铰链方式上旋开启。

7.2.7.城市酒店幕墙设计时，不设安全护栏，以免影响立面效果。7.3.雨棚、LOGO

7.3.1.城市酒店主入口雨篷宽度必须满足 3 辆轿车同时停靠，且停车时车门打开后离酒店大门有1.5m的距离；建议：雨篷悬挑 14m，雨篷下净空 8~9.5m，雨篷宽度 25~30m 为宜。7.3.2.入口雨篷为金属材质时，为保证平整度，建议采用 3mm 厚铝板，并且避免分格尺度过小。7.3.3.雨篷玻璃应避免内部钢架可视，宜采用彩釉，磨砂夹丝夹胶玻璃等；雨篷下应在视线隐蔽处设有检修口，方便进入内部进行维修。7.3.4.雨篷应有组织排水，为了美观，须对雨水管做隐蔽处理。

7.3.5.城市酒店立面设计时必须预留酒店 LOGO 和名称的位置，LOGO 布置在雨篷的正立面时，须保证雨篷厚度≥1000mm。7.3.6.雨篷下灯光照度需达到 300 Lux；另外，应设置雨篷广播。7.4.夜景照明

7.4.1.酒店立面不得使用投光灯对立面直接照射，尽可能采用内光外透，或利用上下层窗间墙布置，避免对室内客房产生眩光干扰。

7.4.2.灯具安装要保证见光不见灯，并需要保证灯具维护方便。7.4.3.泛光灯具及变压器等设备不得放在客房内部。

八、设备机房要求

8.1.地库区的所有机房应靠近负荷中心；也应靠近核心筒，便于机电管线进入核心筒。8.2.制冷机房、热交换站、锅炉房等动力机房尽可能相邻布置，并靠近外管线的进线处。8.3.消防水池、中水机房可与商业广场合用，且不计入酒店建筑面积。

8.4.地库区的机电设备房尽量不布置在酒店正立面下方，可以布置在酒店次要立面下方，以避免通风井、设备吊装孔、泄爆口等影响酒店的主入口。

8.5.除当地消防局强制要求外，酒店消防、安防控制室尽量放地下一层。8.6.空调机房尽量布置在酒店的次要立面边，且每层的空调机房尽量布置在同一区域，以利于在立面统一设计百叶。

8.7.以下 8.8~8.11 表格用于约 4 万㎡（含地下）左右规模的万达酒店前期方案，未来建筑功能、市政条件、酒店管理公司等因素的变化均会对机电方案和机电条件带来影响。8.8.强电主要机房：

8.9.弱电主要机房：

8.10.给排水主要机房：

8.11.暖通主要机房：

注：1.每个防烟楼梯间、消防电梯合用前室均需要设加压送风井。防烟楼梯间地上与地下加压送风系统应分别设置。2.当防烟楼梯间及其合用前室分别加压送风时：楼梯间加压送风井面积 0.6 ㎡，合用前室加压送风井面积0.5 ㎡。

3.当防烟楼梯间单独加压送风时（前室不送风），楼梯间加压送风井面积 0.8 ㎡。

4.此面积表格仅供建筑方案初期给建筑师提资用，具体机房面积需设计院对设备、管道进行详细布置后确定。

九、电梯、扶梯 9.1.电梯、扶梯

9.1.1.核心筒客用电梯：钥匙数 280（含）以上为 5 部（每增加 75 钥匙再增加 1 部），钥匙数280以下为 4 部；梯速为 3m/s（嘉华 B 版为 2.5 m/s）。

9.1.2.酒店内设有会所时，应设置一组独立的直达电梯。9.1.3.核心筒服务电梯：钥匙数310（含）以上为 3 部，钥匙数 310 以下为 2 部；核心筒客用电梯数为 6 部时，服务电梯为 3 部；梯速为 2.5m/s（>100m）或 2m/s（≤100m），且满足消防要求。

9.1.4.裙房货（服务）梯：应结合裙房各层餐厅厨房位置及地下粗加工区域设置1~2 组（每组 2 台）电梯，梯速为≥1.0m/s。

9.1.5.自动扶梯：从首层到宴会层之间，每层按平行方式设 1 组 2 部扶梯；扶梯梯阶宽度≥0.8m，倾斜角度≤30°，梯速为 0.5m/s。9.2.客梯应设置在大堂主流线路径上，该路径应在大堂前台的视线范围内。

9.3.客梯厅内除客梯门洞外，不宜开其它门或门洞；酒店核心筒对走道开门（含门洞），数量不能超过 4 个（含电梯厅门、管井门）。9.4.客梯厅的宽度Ｗ满足：2 倍轿厢深度≤Ｗ<4.5m；为了预留装修厚度，应≥3.6m。9.5.客梯厅要有一定深度，以便室内设计及艺术品装饰，一般超出电梯井道外侧壁≥600mm。

9.6.酒店地下客梯厅应便捷通向停车场，提供至少 2 部客用电梯通到各层停车场，在未使用客人钥匙的情况下，不宜通过酒店客梯从停车层直接进入客房楼层，人流宜在首层转换电梯，并在登记台视线范围内。

9.7.电梯、扶梯招标参数要求见附件：App002-电梯、扶梯招标技术参数要求。

十、防水、降噪、隔振

10.1.酒店噪声控制要求，万达五星级（含）以上应按特级执行。

10.1.1.室内允许噪声级（昼间）：

注：夜间室内允许噪声级的数值比昼间小 10dB（A）

10.1.2.空气声隔声标准：

10.1.3.撞击声隔声标准：

10.1.4.塔楼屋面机房设置位置应避开下面总统套、部长套房。

10.1.5.健身房、跳操房地面应作隔振处理。10.1.6.屋顶上设备应考虑对客房的噪声影响。10.2.当机房地面下沉时，电气控制设备下口安装高度应高于机房外地坪 200mm 以上。10.3.所有电气机房、强弱电管道井的门口，及电缆桥架洞口，设置 200mm 高挡水台。10.4.制冷站、水泵房、换热站等大机房内设集水坑。

10.5.所有卫生间、厨房的污废水集水坑设置在独立的污水间内。10.6.设备层应在外幕墙内侧 1m 范围内砌筑 200mm 厚墙体，内贴 50mm 厚玻璃棉保温层。10.7.屋顶层的结构板厚度不小于 150mm，平时运行的风机、空气处理机组采用有效的隔振措施。

10.8.设备层／避难层的结构顶板和底板厚度不小于 150mm。平时运行的风机、空气处理机组采用有效的隔振措施。

10.9.屋顶层冷却塔基础应至少高出屋面完成面 800mm，冷却水供回水总管的管道基础高出屋面完成面 200mm。

第二篇：万达文华酒店

万达文华酒店参观感受

——项目行政 付琳

太原万达文华酒店隶属于万达集团旗下超五星级酒店，与淮安、宁德、长沙、漳州、泉州共同构成顶级的万达酒店体系，而今年逐步增设的十家同类型酒店，也不同程度的彰显了万达集团的各项综合实力。

当您步入万达文华酒店时，会被他恢弘大气的气势所震撼。酒店前厅的设计风格融合山西当地风俗，大气中又不失婉约，让您感受到北方豪迈广博特性的同时，又有温馨、像回到家的感觉。

大厅左侧的自助餐厅汇集各地美食，让您无需周游列国，就可以同样品尝到各地美食。暖色系的灯光与曼妙的音乐相结合，让您感受到食物之外的美妙，不仅仅带给您味觉上的触动，更会牵引您的视觉与听觉，一同享受这场饕餮盛宴。

三层的健身中心，设施全部来自于国际指定健身器材唯一供应商——意大利泰诺健，紧跟国际步伐，让您在舒适健身之外，更能够彰显您的品味与身价。25米长，8米宽的室内游泳池让您足不出户就可以享受到标准的游泳赛道，另外，幽香的VIP室，为您提供封闭的水疗SPA，让您实实在在的体验到身心的放松。

六层无柱式宴会厅，层高8.5米，灯光与布局的设计，更是让您惊叹于他的富丽堂皇，各个宴会厅能够自如的根据人员数量进行面积的调整。7-25层共计16层的客房，为您提供各种不同房型的选择，房间内布局与物品的质量绝对是顶级，我们选用的床垫全部是进口的文华之床，更贴心的为您准备中英文对照的礼记与嵌入式保险箱，让你真正有回家的感受。联通式的套房，让您与您的家人、朋友更可以无忧的享受这惬意的时光。

25层顶层的行政酒廊，为商务人士提供休闲办公的场所，您可以在这里选择办公与茶歇。提前2小时预约的会议室将为您的集中办公提供便利。

第三篇：202_年万达总结

一、202_年工作总结

一元复始，万象更新，又到了年会。今年年会有新的意义，因为万达上了新台阶。另外万达今年将迈入世界级企业门槛。我相信，202_年会一定会在万达历史上留下光彩的印迹。

一、202_年工作总结

1、超额完成总体目标

202_年，万达集团在丁本锡总裁带领的执行团队和全体员工的共同努力下，成绩非常喜人。集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。在202_年严厉的宏观调控下，取得这样的增长相当不错。这是万达创立24年历史上，年收入首次迈进千亿大关，标志万达进入新的发展阶段。纳税163.4亿元，同比增长72%。纳税增长多，说明企业运行质量好、企业利润率高。净利润预计超过90亿元，准确数字以集团年报为准。商业地产公司202_年收入953亿元，其中项目系统收入902亿元，完成计划的112%，同比增长36.5%；现金回款814亿元，完成计划的109%，同比增长32%；竣工入伙指标完成500亿元，完成年计划的111%，同比增长33%。数字十分靓丽，遗憾的是有五家项目公司没有完成销售或回款计划，未实现满堂红。202_年开工面积3108万平方米，同比增长37.6%；其中新开工1327万平方米，同比增长24.9%。新增持有物业面积333.6万平方米，累计持有物业面积达903万平方米，万达持有物业规模进入世界前八，已成为世界级的不动产企业之一。新发展项目20个，购买土地楼面面积1016万平方米，累计土地储备达3530万平方米。土地购买成本同比呈下降趋势。当然去年土地成本下降，也有全国土地出让价格整体下降的因素。3500万平方米正好是万达一年的开工量，土地储备规模刚刚好，万达的商业模式是快买快干快竣工，不需要囤地，不需要通过土地升值来获取利润。

酒店建设公司新开业12家酒店，包括武汉万达威斯汀等6家超五星级酒店、西安万达希尔顿等6家五星级酒店，新增3585间客房。年收入16.3亿元，业主利润2.8亿元，完成计划的106%。开业酒店中，武汉万达威斯汀、广州万达希尔顿、南京万达希尔顿、济南万达凯悦四家酒店代表了中国奢华酒店的水平，特别是武汉万达威斯汀酒店，是中国奢华酒店的旗舰酒店。

商管公司成功组织16个项目的顺利开业，没有发生任何安全事故。万达不追求开业当天30多万人、40多万人客流，这说明不了什么问题。开业当天超过20万客流就够，主要看持续客流和经营业绩。世博会5平方公里的展区超过40万人就要限流，郑州中原万达广场开业当天38万人，让人感到害怕，客流太大更多意味风险。商管公司租金收入34.6亿元，同比增长77%；其中租金收缴率99.8%，物管费收缴率99.9%，创造商业管理公司成立以来的最好纪录，连续七年保持世界不动产行业租金收缴率第一的纪录。202_年万达广场总客流6.99亿人次，平均每个广场每天5.5万人次。这个数字不是由总人次除以365天得来，有些广场只开业一两个月。上海五角场万达广场排名第一，平均每天13.3万人次；宁波鄞州万达广场、成都锦华路万达广场并列第二，平均每天8.4万人次；广州白云万达广场排名第三，平均每天7.7万人次。白云万达广场作为仅开业一年的新店，建在搬迁的白云机场跑道上，周边半径1公里内没有居民，却能创造每天7.7万人次的客流，而且主要销售指标，包括零售、餐饮、文化等都排在全国万达广场前列，做商业管理的同志，要好好向白云万达广场学习。招商新引进品牌67个，其中GAP等国际品牌51个；万达合作品牌达到1767个。成功组织第五届万达商业年会，万达商业年会已成为“中国商业第一会”，每次都有超过一千家商业企业的领导前来参会。

万千百货新开业14家店，新增营业面积41.9万平方米；累计达40家店，营业面积120.9万平方米；202_年收入69亿元，完成计划的110%，亏损额相比计划指标大幅减少，超额完成减亏目标。新引进品牌365个，其中国际品牌39个。

万达院线新开业影城15家，未完成开业影城的指标；累计屏幕总数达730块，规模亚洲第一；收入22.2亿元，完成计划的100.4%，同比增长39.4%，占有全国14.3%的市场份额。市场份额虽没增加，但万达仅用占全国不到百分之八的屏幕数，创造超过14%的全国市场份额，每块屏幕的收入是行业平均水平的两倍，净利润是行业平均水平的三倍。票房排名第一的上海五角场影城收入7600万元；排名第二的北京CBD影城收入7270万元；特别要表扬排名第三的广州白云影城，开业当年收入达6840万元，创造世界新开业影城的收入纪录。

大歌星新开业14家店，累计达45家店，收入5.1亿元，完成计划的93%。去年是大歌星第一年合并报表运营，计划制定可能还不太准确。按照规定，院线和大歌星两家公司的奖金要相应扣减。

华夏时报收入1.3亿元，完成计划的108%。

新招聘员工15713人，其中大学生5825人，全集团员工总数达46757人，说明万达发展速度快。万达员工平均年龄28.1岁，高管平均年龄39.4岁，预示着企业保持朝气蓬勃。去年培训29147次，参加培训人员达66.6万人次，同比增长41%。

网站发文1040篇，点击量2476万人次，同比增长136%。点击量多，说明关注多，万达发展得好，业务模式新颖。完成开业和在建90多个万达广场的互联网卫星地图中英文信息标注，使全世界的互联网用户可以方便地查到万达广场，给予表扬。同时202_年要把酒店信息也标注上去。月刊发文104万字，照片871张。

信息管理中心软件研发37个项目，超过计划8个。其中“综合体计划模块化管理系统”等14个项目软件获得国家知识产权证书，说明信息管理中心的工作非常优秀，不仅结合业务好，而且创新程度高。

规划院与公安部消防技术研究所共同完成部级科研项目—— “购物中心建筑防火技术要求”，填补国内购物中心消防技术规范的空白。至此，万达规划院和商业管理公司一起，已分别为国家公安部、商务部、住建部制定中国购物中心国家级技术规范，从中可以看出万达商业地产达到的高度。

202_年安全检查383次，进行消防培训18期，下发检查通报4份、整改通知书174份，对违规和检查不合格的26名责任人进行了处罚。

202_年完成审计113次，发出审计通报2份、整改通知书44份，处理违规员工43人，其中移交司法追究刑事责任1人，除名23人。在此对审计部提出表扬，他们通过审计发现两个公司的营销部门存在重大问题，其中长白山项目公司原营销副总李侬涉嫌舞弊，原北京项目公司营销策划主管罗荣生涉嫌职务侵占。特别严重的是罗荣生，自己注册广告公司，跟北京项目公司签订广告协议，而且广告没有完全真实投放。但天下没有不透风的墙，审计部接到举报后，迅速查明真相，我们也决定向公安机关报案。现在此人已被正式批捕，很快要追究刑事责任。他的上级营销副总闻听此信，吓得跑到美国，有没有问题，待以后查清再说。长白山原营销副总李侬，听说要审计，心里害怕，还没等问题查清，自己赶紧把100多万广告回扣款退回。要在别的企业，退回来也要追究刑事责任，万达手下留情，只把他开除。世界范围内，房地产和建筑行业都是黑洞最大的行业，所以万达除了制度约束和严格管理，还要靠内部审计发现查处问题。

2、品质实现质的提升

大家有一个共同感觉，去年开业的万达广场实现从量到质的提升。

一是品质提升幅度惊人。去年是万达首个品质年，经过从设计到施工到管理等多方面的努力，新开业广场和酒店品质全面超越202_年标杆项目——合肥包河万达广场。去年下半年，由商业地产研究部牵头，非常严格认真组织评审，从外部装饰、内部装饰、泛光照明、景观环境、招商品质五个方面打分，对新开业广场和酒店进行品质排名，不仅有综合排名，各单项也进行排名。新开业万达广场中，福州仓山万达广场、厦门湖里万达广场、唐山路南万达广场分列综合排名前三名。新开业酒店中，武汉万达威斯汀酒店在6家超五星级酒店中排名第一，西安万达希尔顿在6家五星级酒店中排名第一。

二是员工品质意识极大增强。推行“品质年”后，规划院、项目公司、商管公司、酒店公司比学赶帮超，品质意识极大增强。一有项目开业，后开业的公司马上去学习，回来改进，所以去年开业项目呈现出一个特点，下半年开业项目品质明显比上半年开业项目品质高。更让我高兴的是，每个公司都体现出极强的集体荣誉感，万达推行“品质年”，不仅是为了评比，更主要是提升品质意识。有的公司比较聪明，在总成本范围内，千方百计从工程、机电等方面省一点钱，花在外部装饰、泛光照明、环境整治上。就像每家给一盒粉，聪明的人身上省着点用，把更多的粉打在脸上。

三是全国影响逐渐显现。品质提升不仅带来旺场等直接效益，使新开业广场的经营业绩、人流得到提升，更重要的是万达广场品牌影响更大。去年我接触的很多业界同仁，无论是做设计还是做商业的，都说万达像换了个企业，一年之间进步神速，让人眼晕。我们自己也有这种感觉，进步确实非常快。所以说，万达的“品质年”真正见到了成效，去年为提升品质多投入的十几亿元没白花，而且我相信，这种效果还会持续发酵。

3、文化旅游发展迅速 文化产业

一是武汉中央文化区一期开业。开业时，湖北省和武汉市的四大班子一把手全部到场。开业后效果超出预期。再次说明事在人为，过细工作就能获得良好回报。楚河汉街周边全是工地，对于是否如期开业，不少人有不同意见。为此我们想了很多办法，比如将工地围挡做高，所有工地只能在背向楚河汉街方向设一个出口，每个出口配备一台价值100多万的洗泥机等等。正因为采取了一系列有力措施，所有去逛楚河汉街的人，丝毫感觉不到周边是工地。开业后的第一个国庆假期，楚河汉街迎来230万人流，在国家假日办发布的“第七号通报”中，唯一提到的新开业项目就是楚河汉街，并且评价楚河汉街开创了都市文化休闲的新模式。国庆期间楚河汉街的人流量排在全国第三，游客人次前十名中九家都是故宫、长城这样的名胜古迹，靠吃祖宗饭，只有楚河汉街是新项目。

二是成立合资演艺公司。去年万达和美国弗兰克·德贡公司经过长达一年的谈判，签约成立合资企业，由万达控股，在全国投资100亿元打造5台世界最高水平的舞台秀。这不仅是中国、也是世界最大的单笔文化产业投资，在全国引起极大震动。目前武汉汉秀剧场已全面开工，202_年将正式开业。

三是成立万达影视制作公司。万达投资5亿元，正式成立万达影视制作公司，形成电影产业的完整产业链。

四是万达院线收入突破20亿元，成为全国首家年收入超过20亿元的文化企业。五是海棠秀正式开演。开演当天，海南省委、省政府一把手到场观看，反响很好。由于万达文化产业成绩突出，成为全国文化产业的领头羊。去年8月26日，中央十七届六中全会召开前，万达作为中国文化产业的代表企业，向中央领导汇报了万达文化产业的发展状况，得到比较好的评价，国家级报刊、网站全文刊发发言。旅游投资

一是长白山项目完成工程计划。在条件非常艰苦的情况下，长白山公司基本完成工程计划，很不错。

二是大连金石、西双版纳两个项目土地正式摘牌，标志两个项目正式启动。

三是武汉新年推出焰火秀。湖北省、武汉市党政领导班子，湖北省100位劳动模范和知名学者、专家出席，非常隆重。焰火秀十分精彩，现场有160万人观看，中央电视台、凤凰卫视等全国几十家电视台进行报道，焰火秀也因此成为武汉文化旅游新的品牌资源。今后每年12月31日放一次，持续几年后，相信新年时武汉的酒店、宾馆房间就会变得紧张。武汉万达中心的焰火秀三年前开始策划，世界上第一个在超高层建筑楼体中预埋燃放装置。全世界每年在楼体上燃放焰火的建筑只有两座，一个是台北101大厦，另一个就是武汉万达中心，但武汉万达中心的焰火更炫酷，在燃放时间、编排等方面超过了台北101大厦。

4、企业管理明显进步

第一、计划工作模块化管理。万达一直非常重视计划，我多年前就讲一句古语，吃不穷，穿不穷，计划不到就受穷。古人农耕时代都讲计划，大规模企业组织更应该讲计划。在前年试行的基础上，去年万达正式实施计划模块化管理，模块化管理软件同时上线运行，收到非常好的成效。不仅获得国家知识产权证书，更重要的是使万达的计划工作更加科学、落到实处。我发现计划模块化管理实施后，规划院的院长经常着急找我签字，说是快到计划节点了。不仅规划院有这种压力，项目系统、商管系统也都有压力，说明效果好。第二、产品进一步标准化。去年万达出台一系列标准化制度。豪宅经过多年摸索，正式推出B版标准。标准出来后，各地公司不用自己去创新，按标准做就可以。如果放任各地公司自己去做，由于管理水平、成本控制能力等不一样，会导致产品千差万别。同时完成C版、D版精装住宅标准的试点工作，今年将全面推行。商管公司推出租金标准化管理，管理模块同步上线运行。招商品牌库进一步标准化，以前只要是品牌库的品牌，所有广场都可以引进，不分档次。结果有的广场品牌好，有的广场品牌差一些。还给员工留下犯错机会，商家关系好就什么广场都能进。去年招商部门把品牌库里的一千多个品牌，分成A、B、C、D四个等级，明确规定，A级店只能选A、B级品牌，B级店只能选A、B、C级品牌，只有C级店才可以引入D级品牌，使招商管理更加规范。

第三、制度更具操作性。万达每两年对制度修订一次，去年历时四个多月时间，修订颁布了202_版制度。制度修订前，我明确要求减少文字量，202_版各项制度同内容的文字量相比202_版制度平均减少35%。202_版制度实现标准化、表格化，使制度更具操作性，可以说，202_版制度是万达近些年制度修订中做得最好的一次。

第四、信息管理水平提高。信息管理中心结合万达业务，主动推进软件研发，速度快，运行好。几年前万达做出决策，成立自己的信息管理中心，现在看来完全正确。万达曾经和国内外知名软件企业合作，但他们跟不上万达的发展速度，也不愿意多投入，所以下决心成立自己的信息管理中心。过去一个软件半年做不出来，去年一年就开发十几个，能及时跟进万达的业务发展。万达的信息化建设业走在全国企业的前列，连续多年成为全国信息化百强企业，在民营企业中绝对领先，这是万达管理水平提高的重要标志。

5、员工待遇大幅提升

一是收入普遍增长。去年万达历史上第一次全员涨薪，高管平均涨16.7%，不包括工龄工资，普通员工平均涨12%。所有高管薪酬升级，万达历史上是首次；员工除了工龄工资涨之外，还有超过40%的人涨薪，也创造万达历史。

二是工龄工资翻倍。万达的产业有很多服务行业，如酒店、百货、商管、院线等，这些行业的普通员工工资水平比较低，为了稳定基层员工，万达几年前推出工龄工资制度，每工作一年，每月增加50元工龄工资，去年又将工龄工资翻倍，达到每月100元。也就是说，基层员工只要在万达干满一年，工龄工资就多拿1200元；干满五年，每年可多拿6000元工龄工资，相当于年年涨工资。工龄工资制度推行之后，万达基层员工的稳定性明显增强。三是福利待遇提高。万达前年提出要求，所有公司必须开办员工食堂，去年全部得到落实，而且绝大部分员工食堂做到免费提供一日三餐。对于基层员工来说，除了可以节省不少钱，但更重要的是吃得安全。去年，万达在北京北部山区投资两亿开办有机农场。网上有人说，柳传志、王健林都投资农业，说明农业的投资机会来了。他们没搞清楚，万达投资有机农业是为了让北京地区的202_多员工吃上放心肉、放心菜，不是为销售。万达的优秀高管、员工奖励度假制度，去年人数翻倍，从100人增加到200人。

6、带头承担社会责任

带头创造就业岗位。去年万达集团创造就业岗位8.9万人，其中大学生1.68万人，万达一个公司创造的就业岗位占全国新增就业岗位的0.74%。万达已开业49个广场、26家酒店，累计创造就业岗位超过30万人。带头依法纳税。去年纳税163.4亿元，同比增长72%，预计纳税在全国民企中继续排第一，而且会超过大多数央企纳税额。

带头环境保护。去年新开业的13个万达广场、2家五星级酒店通过国家绿建认证；万达学院获得国家绿建三星认证，是全国唯一获得绿建三星认证的学校，万达在绿色环保方面遥遥领先于其他企业。但去年有10家新开业酒店没达到绿建标准，从今年开始，不仅要求万达广场全部达到绿建标准，酒店也要全部达到绿建标准，而且广场、酒店运营也要达到绿建标准。从202_年开始，住宅要求全部实现精装修，这样不仅能节省30%以上的装修材料，还能成倍减少建筑垃圾。

带头慈善捐助。去年现金捐款2.57亿元，其中捐助成都教育1亿元，捐助团中央创业基金202_万元，捐助大连“送温暖”活动1000万元。特别是去年7月，万达决定三年内出资6亿元，支持中国足球振兴，当年足球捐款8500万元，随着活动的展开，今年捐款会大幅增加。万达支持中国足球振兴，也在全国产生非常大的震动。

带头进行义工活动。去年进行义工活动726次，48053人次参加。万达规定，每个万达员工每年必须做一次义工，各公司负责组织，谁没做就通报谁。事情虽小，但能产生心灵净化作用。

由于万达工作出色，获得众多荣誉。每年万达都获得很多荣誉，就像一位员工所说，万达获奖正常，不获奖才不正常，这里主要点一点国家部委以及国家级的协会等组织给予万达的荣誉。1月，中国品牌监测中心评选万达为“202_十大增值品牌”。7月，在国家民政部主办的202_年中华慈善奖评选中，万达获得“最具爱心企业奖”，这是万达第五次荣获中华慈善奖，是全国近1000万家企业中唯一五次获奖的企业。中华慈善奖迄今只评了6次，而且内部规定，原则上获过奖就不再评选，但我们拿了5次。中华慈善奖是中国慈善事业的最高荣誉，六次颁奖中有两次是胡锦涛总书记亲自颁发，其他几次也是中央政治局领导颁发。除了汶川地震、玉树地震这两个特殊年份，中华慈善奖评了100个获奖者，其他年份全国只评20个。万达年年获奖，说明万达慈善已成为中国楷模。7月，中国企业家联合会颁给万达“全国企业文化优秀成果奖”。8月，中国国际商会颁给万达“中国华谱奖”。8月，全国工商联发布民营企业500强榜单，万达收入名列第五，纳税名列第一。11月，中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委，授予我“建设小康社会作贡献先进个人”称号。12月，中国商业联合会评选万达为“中国入世十年最具影响力企业”。由于万达党建工作做得好，9月，中组部等部委在全国首次评选“双强（党建强、发展强）百佳党组织”，万达集团被评为“双强百佳党组织”。这些荣誉说明，万达集团不仅发展业绩好，而且是全面先进的企业。我在六年前说过，不管党和国家是否对万达提出要求，也不管人民群众是否对万达提出要求，我们对自己提出要求，就是要做中国民营企业的代表和典范。既然是代表就要让人信服，企业发展、文化、慈善、党建等方方面面都要好。

二、去年存在的主要问题

1、管理漏洞依然存在

去年审计部发现两个项目公司销售部存在问题，反映出管理上存在较大漏洞。前面提到的罗荣生，编造了200多万元的假电视广告合同，这个合同能审核通过，总经理、财务都有责任。首先这个合同是在北京电视台打廊坊项目广告，为什么不先判断一下，北京人会去买廊坊的房子吗？其次，广告的播放时段是24点，稍微有点常识的人都能看出来，选这个时间就是为了逃避检查。这些漏洞的存在，说明万达的管理仍有问题。今后除了业务部门自己要补上漏洞外，审计还要加强对销售、财务、招商、成本等重点部门的监管，像李总说的那样，谁有权就监督谁。

2、节约意识普遍不强

万达发展快、收入高，企业确实比较有钱，于是一些同志不知道节约，花钱大手大脚。这种现象在有些部门、公司还比较严重，甚至商管、百货、院线这些微利公司也有浪费现象。

3、部分高管意志薄弱

突出表现在两方面，一是部分高管顺境才行，困境不行。形势好，跟着好；形势难，就玩完，不会在逆境下求发展，不会在困境下做工作。万达要做百年企业，创立到现在24年，已经历5次大的调控。万达提出要做百年企业，现在距离百年企业还有70多年，肯定还会遇到若干次经济起伏，甚至严重的经济危机，平均5年一次也会遇到十几次。企业也好、个人也好，特别是一把手高管，一定要有在困境下工作的心理准备和能力准备，不会应对逆境的企业不可能成为百年企业。

二是部分高管强调客观多，主观能动少。有的公司销售排名连续几周靠后，一说原因就是形势不好，全市都不好卖。总部派人下去蹲点，研究调整，结果销售又起来了。这说明什么问题？如果市场销售降50%，万达销售也降50%，那就不是万达了。如果卖房子像卖白菜，我还用请你来吗？去年年会我说过，202_年全国房地产市场销售5.3万亿元，只要202_年还有4万亿销售额，房地产行业就没有崩盘，万达依然可以扩大份额。实践证明，这样说过于悲观，202_年全国销售额仍然在5万亿左右。

4、少数员工缺乏综合素质

现在万达除了从事服务行业的员工，都是本科、硕士、博士。但是我发现少数员工除了有限的专业知识，哲学历史，文学音乐，孝道礼节，为人处世基本不懂。缺乏综合素质，怎么能成为社会精英？凡是有成就的人，不仅能力强，与人相处好，爱好也是多方面的。希望大家尽可能读点历史、文学、哲学，听点音乐，最起码学学为人处世。孟子说，“君子莫大乎与人为善”，君子最重要的事情是与人相处，古人都把为人处世看成天大的事，现代人不会与人相处更不可能成功，万达员工最基本也要懂得与人相处、礼节礼貌。

三、202_年工作安排

1、主要工作目标

集团总目标：资产2300亿元，收入1160亿元，纳税200亿元，净利润超过100亿元。商业地产公司收入970亿元，其中项目系统收入900亿元，现金回款750亿元，入伙530亿元，新增持有物业面积380万平方米，到今年年底，万达累计持有物业面积约1300万平方米，位列全球不动产行业第四，明年持有物业面积近1700万平方米，成为全球不动产行业第二。按目前速度发展下去，万达将在202_年超过排名第一的美国西蒙公司，成为全球不动产行业的老大。

酒店建设公司新开业12家酒店，其中超五星级酒店5家，五星级酒店5家，四星级酒店2家。

酒店管理公司收入25.3亿元，重点做好万达自己管理的6家新开业酒店。不仅组织好酒店开业，而且要高标准运营，决不能因为自己管理，标准就比国际酒店低。

商管公司组织好19个项目的安全开业，其中包括18个万达广场和大连万达中心。租金收入45亿元，租金、物管费收缴率不低于98%。组织好第六届万达商业年会。根据商务部发布的“中国服务业中长期发展纲要”和国家“十二五”规划，202_年中国社会商品零售总额将达到32万亿元，比202_年翻一番；202_年零售总额超过60万亿元，再翻一番，届时中国将超过美国成为全球最大的市场。这种形势下，万达商业年会不说办成世界第一商业年会，至少也要办成世界品牌商业年会。今年年会要好好策划，特别要组织好论坛。今年的论坛不再让商管公司主办，由企业文化部负责。

万千百货新开业18家店，新增营业面积48万平方米，年收入110亿元。同时要求在品牌招商上有重大突破，特别是对奢侈品店的招商。

院线公司新开业影城30家，新增屏幕280块，使万达院线屏幕总数突破千块，进入世界前十，成为世界级的院线。年收入28亿元，占全国市场份额有所增加。大歌星新开业18家店，店数规模达到全国行业第一，收入7.2亿元。

华夏时报收入1.6亿元，全球商业杂志收入1700万元，演艺公司收入2200万元，影视公司完成4部电影作品。

万达集团今年总体目标偏低，只比202_年增加11%，特别是项目系统零增长，这在万达24年历史上是第一次，反映出万达对市场的判断和对宏观调控的应对。但目标只是最低值，不是最终努力的标杆。希望到年终，每个公司都比目标值有所突破，特别是项目系统要争口气，商业地产公司今年收入目标是970亿元，多收入30亿，就成为千亿级公司，希望你们为商业地产公司成为千亿级企业而努力奋斗。这样到今年年底，万达旗下会有一个千亿级公司、一个百亿级公司；再过三年，万达旗下有一个千亿级以上公司、四个百亿级以上公司，集团年收入两千亿的目标就能实现。到年底，如果每个公司都能实现目标，万达就迈进世界级企业的门槛，收入指标、企业资产、净利润和市场价值都达到世界级。到那时，就能自豪地说：我们都是骄傲的万达人。

2、狠抓计划销售

现在已经是气象学上的冬天，有学者说今年又是一个暖冬。但从经济学上看，今年可能是十年来最冷的冬天。中国经济正处于下行态势，房地产又继续调控，大家一定要做好过冬准备。如何准备呢，核心抓好两件事。先说计划。计划是纲，纲举目张。各公司的年计划都已经通过，最重要的是抓月计划、周计划。从第一月起，就要拿出精神头，瞪圆眼珠，一个节点一个节点去抓，一周一周去落实，只有每周、每月都完成计划，到年底才能完成年计划，才好过年。一年之计在于春，第一季度特别重要。第一季度能完成，就树立起信心。对于今年的经济形势，我的基本判断是前抑后扬，前紧后松，上半年难过，下半年会好一点。所以只要上半年计划能完成，特别是一季度能完成，今年一定过得去。

再说抓销售。很多人说现在卖房难，其实是市场向正常回归。十年前我们卖房，既要规划有卖点，又要合理定价，还要会营销。三点都做好，才能慢慢卖出去。那个年代不敢想一个月、两个月就清盘，一般要到项目竣工才能基本卖完，还要剩一些尾房慢慢卖。现在卖房难，很重要的原因是做销售的人把真功夫丢了。现在做销售就两件事，打广告、抓回款，广告打得对不对，做得合不合适，不想那么多，因为总能卖出去，销售武功全废了。什么是销售真工夫？核心就四条：预期、方案、定价、过程。预期是心理学，对宏观经济、地区经济和楼盘走势要正确判断。方案要抓住楼盘特点，研究如何把房子卖出去。过去卖一个楼盘要做几本方案，分形势好、普通、困难三种情况分别做三套预案，审查通过才能推盘。营销中心对今年的新开盘项目，至少要做一套方案，方案里要把楼盘的特点、与众不同之处说清楚。定价跟预期相联系，定价要科学，前期不能太高，慢慢往上拉，前面一两期可以低于平均定价，不要上来就与均价拉齐。不同时期要有不同的定价方法，定价准不准确是盘走得畅不畅的关键。过程就是过程控制，要有明确的过程控制指标。开盘一个月，一般标准要求销售50%以上，最低也要销售30%，否则就是开盘失败。然后盘中如何销售，尾盘如何销售。销售要靠工夫，是一门学问，销售行业能出大师。其它公司尽管行业不同，但营销的基本规律是相通的。今年每个公司都要把销售作为头等大事，特别是院线、大歌星，年初就要抓紧。还是我十几年前说的老话，“销售为首，现金为王”，把这作为各公司的座右铭。再强调一遍，所谓“卖房难”就是向正常回归，中国房地产如果还想再发展20年，就必须维持现在这种态势，如果泡沫继续，就会彻底崩盘，然后经历三到五年极其痛苦的调整，就像亚洲金融危机后的香港、台湾、泰国一样，日本甚至用了20年都没调整过来。所以三年前我就讲，五年左右，中国房地产业的系统性风险一定会到来。

3、继续提升品质

集团决定今年继续进行品质年活动，而且要连续进行三年。只有连续进行三年，从产品品质到员工品质意识才能稳定下来。

每年进行综合排名。不仅要公布广场、酒店综合排名，单项排名也要公布，让大家对自己的位置有清醒认识，年底对排名前两名的广场和各个级别排名第一的酒店进行奖励，去年只是通报表扬，今年精神物质都奖励，就是要鼓励大家干得更好一些。对于万达自己运营的6家酒店，管理品质要跟得上。今年品质提升的另一个重点是百货、院线、大歌星等公司，集团主抓广场、酒店，其它系统自己要好好研究提升方案。

抓好重点项目。所有项目的品质都要抓，特别要抓好特大城市的重点项目。一个楚河汉街的影响力超过十个万达广场，这就是抓重点项目的效果。武昌区委书记去年底到全国几个城市的八个区进行走访，这八个区的区委书记都知道楚河汉街，说明楚河汉街的影响力非常大。楚河汉街开业到现在，上至中央领导，下至各省、市领导，接待几百批。到202_年，武汉中央文化区两个世界级文化项目、七个酒店、几十万平米甲级写字楼全部建成开业后，这个项目不仅在全国有影响力，还会彻底改变武汉的城市定位。文化旅游本来不是武汉的城市发展定位，但中央文化区开业后，武汉的城市功能定位增加一条：世界级的文化旅游目的地。

今年重点抓好成都金牛、长沙开福、泉州3个A级店。去年没有A级店，今年3个A级店的品质要求超过去年最好的福州仓山万达广场。现在这几个店设计已经完成，用的材料也很好，特别是长沙开福和成都金牛，外墙材料极其金贵，三个广场的项目公司、规划院、商管公司，要开动脑筋、好好努力，要在细节方面动脑筋，想办法超越。同时抓好大连、太原、泉州、长沙4个重点酒店，这四个酒店品质怎样提升，大家想办法。总之，A级店一定要抓好，比去年的B级店必须有创新突破，对得起A级店的名号。

4、做大文化旅游 旅游产业

第一、成立旅游投资公司。万达联合三家民营企业，今年将正式成立万海文化旅游投资股份有限公司，注册资本100亿元。这反映万达对中国旅游市场长期看好，决心把旅游板块做大，长期目标是将其打造成和商业地产并驾齐驱的集团核心支柱产业。

第二、长白山项目开业运营。目标是7月底全面营业，酒店、商业街、旅游小镇、文化中心等同时开业，滑雪场12月1日正式运营，大剧院和洗浴中心要求同日开业。如果项目做得好，我们将比照楚河汉街的模式，全集团的核心高管去长白山开现场表彰会。长白山项目是今年万达的一号项目，不仅要开业，还要旺场经营，要制订具体的运营指标，比如滑雪场要销售多少张会员卡、机场直飞几个城市、旅游小镇要百分之百开业等。第三、大连金石、西双版纳两个度假区项目全面开工，要求完成今年收入指标。第四、力争落实三亚项目。春节后我将和几位企业家向海南省委、省政府汇报规划方案，争取今年之内把项目落实，加上武汉中央文化区，万达就有五个文化旅游项目。文化产业

一是武汉汉秀剧场力争主体竣工。二是武汉室内电影文化公园完成设计和工程计划。三是影视公司要完成四部作品，争取有好作品问世。四是长白山秀要正式公演。五是做好中国足球希望之星去西班牙留学选拔活动，特别要注意做到公平公正选拔。六是万达网站、内刊以及一报一刊要创新发展。网站去年做了卫星地图的信息标注，能不能有更好的创新，要好好研究，需要费用可以支持，需要人也可以支持。一报一刊要在行业内力争第一，万达办报刊不图钱，但要得名。万达从事的所有产业，最低标准都是中国行业第一。

5、精化管理工作

第一、敢抓敢管。管理管理，不管不理，敢管是前提。老好人带不好队伍，靠人文关怀也不能赢得市场，管理工作的核心就是要敢抓敢管。第二、核心是持有物业的管理。我把商管看得比项目更重要，我们费许多劲，好不容易把物业建成，项目建成后都交给商管管理，最终要看管得好不好、租金能不能收上来、能不能不断升值。商业管理中要重点抓落后店的管理。

第三、升级信息管理系统。今年集团投资2亿元，以后每年还要继续投入，对万达信息系统继续研发和升级，使万达信息管理系统在中国企业里走在前列。

第四、成立酒店管理公司。为什么成立酒店管理公司，这个问题已经讨论一年多。去年万达启动跟全球五大酒店管理公司的谈判，条件是万达做大股东，他们做小股东，在中国成立合资公司。谈到现在，有两家世界赫赫有名的酒店管理公司愿意与万达成立合资公司，而且甘心当小股东，这在世界上是首次。我们就面临抉择，是成立合资管理公司，还是自己先行搞管理公司。经过综合权衡，万达下决心自己先干，干到一定阶段，要合资可以再谈。三个理由：一是外资管理没有明显优势。古人说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。跨国公司订房系统推荐的客户，全国平均占比不到5%，北京、上海也只有10%，地级城市以下几乎为零。二是负责精神差。外资管理公司不管酒店赔赚，只管收钱。万达三亚的两个酒店，生意上不去，我们很着急，这么好的酒店，为什么不好好做做营销，可外方总经理总说奢华酒店要慢慢养、坐着等，就是不动。后来把他们派的总经理换掉，让我们的业主代表管理半年试试看，结果两个小伙子做得很好，半年后业绩大幅提升。三是为国争光。中国能造“两弹一星”，但到现在还没有一家奢华酒店管理公司，国家旅游局邵局长讲，中国搞奢华酒店管理公司，希望就在万达。万达要有为民族争光的雄心壮志，一定要创立自己的酒店品牌。对酒店管理公司就讲一句话，三年打基础，十年树品牌。以万达现在的酒店建设速度、品质，建设方和管理方的齐心协力，加上万达雄厚的实力和品牌优势，相信几年后，万达酒店管理一定会让业界刮目相看。

6、办好万达学院

万达学院硬件全国一流，现在的问题是如何使软件也成为一流。首先搞好教学，学了有用。有没有用，不是陈平院长说了算，而是在座各公司的老总说了算。经过万达学院培养的干部，看在工作中是否好用。其次参与考核、评价高管。高管每年到学院培训

一、两次，要考核表现怎么样，业务能力有没有提升。再就是出理论、出思想。万达不仅要出业绩，还要出理论。把经验教训总结出来，而且无保留地告诉业界，让大家少走弯路，让有志者可以学一点东西。大家不要怕，万达核心竞争力不是抄书抄软件就能拿走的，如果核心竞争力可以任意拷贝，那还能叫核心竞争力吗？要求学院在两到三年内，在现有的20多本教材基础上，编辑出版发行商业地产、酒店、规划、商业管理四个系列的丛书。万达不但要出业绩优秀的企业家，还要出理论大师，将来要把万达这几方面有作为的人，培养成全国行业大师。

7、跨国发展企业

中国有句老话，“不做家门口的汉子”，我现在把它改成“不做国门口的汉子”。敢闯敢试是万达成功的核心经验。大连金州新区一位领导曾说过一句话：什么清华大北大，不如胆子大。胆子大不是说蛮干，而是说敢创新，敢闯敢试。况且在跨国发展企业方面，万达已经不是第一个吃螃蟹，很多民营企业已经走出去。十年之内万达要成为真正的跨国企业，这是集团的奋斗目标。一是为了发展，二是为了防范风险。只有成为跨国企业，业务遍及海内外，才能真正成为世界品牌。

万达跨国发展以并购为主。万达不会到国外去买地搞建设，而是以并购为主，以相关业务并购为主，不搞跨业务并购。万达的跨国发展，今年要迈出实质性步伐。

8、弘扬企业文化

万达优秀，根本在于文化优秀。

（1）追求成为社会企业。为什么我到这个年龄还有雄心壮志，要把企业做成世界级品牌，不是为自己，也不只是为员工，而是要为民营企业、民族企业争光。万达要办成社会企业，对社会有贡献，所以我的资产大部分要成为慈善基金。企业有这样远大的目标追求，希望万达集团的员工，特别是高管，高管当中特别是一把手，应该成为有理想的人。人不能只是行尸走肉，不能只知道追求享受，更要有精神层面的追求。除了精神层面的追求，还要有几个能说真心话的朋友，这样人才活得快乐。

（2）努力做到低碳环保。环保不仅是我们的目标，也是全球社会的必然要求，不环保、不低碳，就要被世界、国家抛弃，最终走不下去。

（3）高标准工作。万达有一句格言：让一切工作成为精品。万达对员工的要求确实高，但既然在万达工作就必须适应，就必须高标准开展工作。有的同志觉得压力大，但压力大锻炼才大。要是压力不大，凭什么万达的部门经理出去能当老总，助理出去能当总裁。如果企业没有创新的业务，别的企业凭什么高薪挖你？个人价值只有在业务众多、工作紧张的环境中才能提升。除了高标准工作，还要多学知识，有些人只管做好自己那点事，这样怎能进步？万达用人并非一定专业对口，集团高管中，曲德君不是学商管的，齐界原来是搞财务的，丁遥不是搞百货出身，叶宁原来是学建筑的。只要人聪明、有责任心、有上升空间，我们就敢用，业务两三年就能熟悉，熟悉业务后综合素质突出的人更优秀。所以，每个人都要有心理准备，想要进步就多学知识。万达业务多，规划、招商、管理、酒店、院线、百货、文化旅游等，有志者在万达有很多进步平台。

（4）发展成果惠及员工，这是万达发展的主要目的。做社会企业的前提是要惠及员工，去年高管100%涨薪，还会向一批高管赠送股份。我经常说一句话，你为万达奋斗一阵子，万达就管你一辈子。

（5）让慈善成为企业文化，这个理念万达已坚持多年，今年捐赠目标是3亿元，同时每个员工做一小时义工。

（6）做到公平正义。在万达，工作好是最好的关系，工作好是进步最好的途径，靠能力挣钱，挣阳光钱。我没有任何亲属在万达工作，而且坚决打击帮派行为，努力践行靠工作进步的文化。同时坚决惩治腐败，万达花大气力监督审计，就是要防止少数人通过腐败赚钱。每年万达都要推荐读一本书。今年推荐读《把工作做到极致》。今年是龙年，龙年在中国是最吉祥的年份。在新春到来之前，我代表集团董事会、总裁班子，提前向全体员工拜年，并通过你们向家属致以新年问候。祝大家龙马精神、龙飞凤舞、龙腾虎跃、龙行天下、人人龙年大吉！谢谢大家！

第四篇：万达成本试题总结

成本试题总结

一、管理能力：

1、简单介绍下工作及教育情况，根据所做的项目提问工作职责，上下关系，成

本合约方面怎么管理？

2、最近两家公司成本方面工作怎么开展的？分几块？ 两块，一块是招标采购，一块是成本管理，互相制约互相监督

3、成本管理、招标方面总部做什么？项目做什么？集团与项目公司间矛盾怎么

处理？项目很急，集团还要走流程，怎么办？

总部:建立集团公司成本管理体系，明确和掌握所有开发项目的目标成本，进行目标成本管理和动态成本管理，确保项目成本控制在规定的范围内，以降低经营风险。建立完善物资招标采购工作模式，规范招投标工作体系架构，对具体工作流程进行监督管理，规避可能产生的风险，对总部范围内的劳务分包、材料等进行招采。项目：对项目授权范围内的材料进行采购，汇总各成本信息汇报到总部，变更签证等量的确认。

4、当你的直接上级和公司的领导之间意见不一致，你将作何处理？

5、做成本副总的话关注点有哪些？你的优势是什么？成本还是招标？

1）根据集团管理制度在满足项目总体目标的前提下寻求成本的优化

（2）统筹目标成本制定、实施

（3）成本动态监控与评价

（4）参与招标、合同管理及工程变更管理

（5）材料限价与预决算管理

（6）负责招标代理与成本顾问公司的招标选择, 全面管理成本顾问公司

（7）组织部门内部员工学习，熟悉业务及相关财务、招标知识

（8）收集主要竞争对手的成本资料并整理，总结经验

6、做一个成本管理者要具备的素质有哪些？

7、管理一个团队从哪些方面入手？

8、你带团队（或管理上）最大的困惑和难点是什么？你是如何处理的？

9、你觉得到了一家新的公司怎么快速融入？

二、专业能力

1、如何理解房地产公司成本方面应该控制哪些点？（前期策划设计、招标、合约管理、变更签证等。）

2、成本管理的总结和心得？

成本前置（前期策划设计阶段就开始介入），招标策划，过程控制（减少变更洽商，固定价格等），3、成本管理最重要的环节是什么？成本控制（工作的矛盾和焦点在哪里？）矛盾和焦点在于及时发现偏差，采取纠正措施，使生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用支出被控制在原来所规定的范围之内，并不断降低成本，以保证实现或超过确定的成本目标。

4、假设你是一位成本负责人，外派到一个项目上，你将如何开展工作？

5、怎么建立成本体系？

6、甲方和乙方有哪些不同？ 甲方是产品的决策者，乙方是甲方产品实现工作的一部分

7、目标成本怎么做才能准确呢？过程控制中抓住哪几点才能保证目标成本不 突破？ 目标成本指定参照类似项目考虑项目所在地的市场价格水平，招标时 中标价格低于目标成本，预留变更洽商的预算，合同履约是控制合同外工作量（控制变更签证的额度），8、目标成本包括哪些方面？成本预测与目标管理方法。目标成本测算的原则？量价分离，恰当选择参考指标，考虑市场波动及地区差异

9、你觉得要做好招投标，需要从哪几个方面入手？ 招标前的策划，入围单位的筛选、评标办法、合同条款的设定等

10、招标是清单还是定额？你们自己分析吗？对标书分析有哪些内容？分析 出来之后怎么来判断它？清单招标有哪些关键点？

11、影响成本的主要因素是哪些（设计方案、招标采购形式、付款方式）？影响造价的主要因素有哪些？

12、成本动态管理是怎么回事？主要关注哪些方面？

在项目实施工程中时刻修监测并修正各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本保持一致。关注1设计质量控制2招标比价管理3变更签证管理4竣工决算审计

13、指定分包合同里面，工期是怎么确定的？是独立工期还是跟总包相关联 的工期？怎么关联在一起？ 分包合同约定绝对工期，根据总包的总的进度计划中，确定此分包工期的 起止时间，两个工期要关联。

14、包干合同碰到材料的市场价格变化将如何处理？设定涨幅线，例如±6%，超出部分调整

15、若候选人有上市公司背景：上市公司和非上市公司成本管理的差别？

16、你觉得做商业（或公建、酒店）的成本管控跟住宅成本管控最大的不同 是什么，请说3点。资金成本、招商成本、时间成本

17、一个商业项目成本管理最关键的是哪些点？ 方案设计准确，最大限度的避免增加费用的变更

18、万达项目业态复杂、体量大、周期短，你认为这样的项目成本控制的主 要难点是？你将如何应对？ 前期的规划设计和后期的变更洽商、19、现场签证的管理需要注意哪些方面？ 签证发生时的现场情况，签证内容工程量核实，签证内容的单价

三、性格特质

1、工作中你是什么性格的人？

2、你自己最大的不足是什么？你如何看待自己的不足？

3、你认为自己最大优点是什么？

4、你觉得之前的工作经历中，哪段对自己影响最大，为什么？请说3点。

四、专业细节

1、混凝土含量多少？地下1.2 地上 0.4 钢筋含量多少？（地下室140/地上50）过往项目的柱距？（标 准：7.8,8.4等）

2、写字楼的消防报警系统一平米多少钱？ 20

3、土建的一些指标：挖土方/石方的人工费？土方8元/10立方，石方15元/10立方，4、地下室一平米多少钱？ 2700-2800

5、挖基础一平米多少钱？ 土方开挖，16-20

6、支护多少钱？ 土钉墙 180-200元/㎡

7、地下室给排水多少钱110-130元/平米？

8、地下室消防 80-90、空调、通风350-400元/平方？

9、办公电梯梯速多少？用的什么品牌？1.75米/秒，芬兰通力

10、商业写字楼用的什么立面，幕墙是什么形式的？外装多少钱一平米？ 玻璃幕墙+石材幕墙，800-1000元/平方米

11、商业裙楼和办公楼水电、土建有什么差别？ 商业裙楼跨度较大，其他水电和土建成本没有太大差别12、15厚单价玻璃的报价？防火门、户门、窗户成本多少？

甲级防火门门体340-400元/平米，加各种配件等平均价格560-650元/平米左右；户门550-1000元不等；约塑钢窗约340元/平米

13、最近的钢筋价格是多少？呈现怎样的走势？（10月份低谷是3000左右，3400，最高的时候是在7月份，达到4000多.）

14、最近铜的价格是多少？呈现怎样的走势？（最近的铜价51500。）

15、芬兰防腐木目前价格多少？ 3500-3800元/立方

16、一个1.6米高消防栓箱大概多少钱1000元？共计包括哪些东西集消防水带、消火栓、水枪和电气设备于一体的成套设备。

17、精装修招标评标方法有哪些？（综合评分法和合理低价法，不是加权平均等方式；）

18、目前开发的项目的钢筋含量等指标，包括地上和地下、当地的平均水平是多少？

19、某项目消防水多少钱？（50-60元/㎡）占多少比例？消防电多少钱（20-25元/㎡）？消防设备采用什么 牌子？

20、招标对于阀门一般怎么招标，一般怎么选择厂家？阀门公认比较好的厂 家有哪些家？

商务标（60）和技术标（40），专业最权威的阀门制造厂家有 德国欧文托普，瑞典TA，OEM。

21、一个高档商场的装修，一般几个月可以装修完毕，装修一平米多少钱(3000元可以装修五星级酒店的大堂了。)？地面采用什么材料？石材

PS：除以上的题目之外，还会问一些关于工日、会议室内部某个设备的造价、电线电缆每平米的成本、空调均摊到每平米的成本、玻璃等材料设备的知名品牌 等问题。

第五篇：万达

万达为什么进军商业地产

1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。

进入202_年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在202_年房地产开发投资增幅达到50.1%，在202_年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市202_年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在202_年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地

产项目出现经营问题。

面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自202_年开始逐步实施集团的产业调整。

2、WTO之后商业开发的机会。

1998年是商用房市场的转折点，而从202_年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~202_年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至202_年商用房销售增幅为10.6。而202_年商用房增幅达到30%。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在202_年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。

对唐山房地产市场的分析；从大到小-从环渤海经济圈到„„

从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势

（一）中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们

对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。

据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。

大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到202_年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。

万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。

商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。

万达商业地产发展的战略实施战略目标

202_~202_年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到202_年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到202_年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企

业。超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。