第一篇：用心用智用力(海底捞)

用心 用智 用力--读《海底捞你学不会》后感

餐饮业是个门槛低，竞争却非常激烈的行业。有的人一辈子只能在路边摆摊烙鸡蛋饼，也有的人却能将汉堡包连锁化经营开成麦当劳，这两种有啥区别呢？我读了《海底捞你学不会》得以窥见其中奥秘。

海底捞老板张勇是从四川简阳走出来的普通人，和许多四川火锅店的老板一样，94年在简阳开办海底捞第一家火锅城。他以善待员工的种种举措，赢得了员工的心；员工以感恩的心态投入工作，以超出顾客想象的服务，赢得了顾客的心。自1994年成立，十七年来，该企业已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，202_年营业额近10亿元，拥有员工一万多人的大型连锁集团。

读完全书，我始终感到张勇是用心做火锅，用了心才创造出一些“变态”的服务；用智管公司，用了智才制定出一系列切合企业发展的规章制度；用力做事情，用了力才能把服务做到位，做到极致。正是凭借“用心，用智，用力”，海底捞才在风云变幻的餐饮行业赢得了一席之地，也成就了“海底捞你学不会”这一神话。

反观我们寿险营销团队，大凡成功的团队，管理者不外乎都在这六个字上下足了功夫。营销团队的管理有其特殊性，管理者并不能时时掌控每个业务员的活动。基础管理对于团队管理至关重要，但如何

做好基础管理，却是摆在管理者面前的重要命题。一个优秀的管理者不是从居高临下的姿态去管理团队，而是从服务者的角度去管理团队。只有用心，好的管理者才会通过巧妙的方式让业务员乐于参加早会，参与到会议经营。只有用智，好的管理者才会用幽默的方式去追踪业绩，而不会让业务员感到无形的压力。只有用力，好的管理者才会实实在在做事情，让公司的要求真正化为团队的实际行动力。“用心，用智，用力”，才能凝聚团队，调动属员能动性，完成公司下达任务，实现团队发展。

如何将XX团队打造成一流团队，我主要从以下三个方面着手： 一是用心营造积极向上的团队文化，树正气，讲和谐，比赶超。XX一直以来重视团队文化建设，但经过几年的发展，团队文化建设有所松懈，业务员也出现疲态。接下来，团队建设将从文化主导，学习先进团队经验，特别是收展的狼文化精神，为XX发展注入新的活力。一方面，在团队树正气，将一些歪风邪气清除，并积极倡导集体荣誉感。另一方面，以亲情和温情打动业务员，通过人文关怀的方式，让大家在团队找到家的感觉，实现自身价值。

二是加强基础管理制度建设，主管带头，骨干响应，属员配合。制度建设是团队建设的基石，没有良好的制度保证，团队管理将成无源之水。根据公司要求，结合团队实际需要，继续狠抓团队出勤管理，会议管理，表报管理等基础管理，通过人性化的管理制度，实现团队的良性发展。同时，要求主管加强自主管理意识，骨干参与到小组、团队的管理当中，及时洞察属员情况，积极解决属员问题，实

现管理的细致化。

三是积极倡导学习风尚，深化客户经营理念，转变营销经营模式。学习力是一个团队保持活力的源泉，也是适应时代发展的需要。寿险营销要做的好，必须不断学习外界知识，固步自封只会走进发展的死胡同。XX的部分伙伴很注重学习，要积极倡导这样的风气，让更多的人主动学习。同时，通过学习不断深化客户经营的理念，寻找有效的客户经营方式，从而不断转变营销模式来适应市场的变化。

海底捞的成功道理很简单，之所以学不会，是因为大部分人不能将这个道理付诸行动，并一以贯之。“用心，用智，用力”，只有真正去做，努力去做，并且坚持去做，我相信团队一定会发展的更好。

第二篇：海底捞

看“海底捞你学不会”读后感

公司提议我们阅读一本叫做《海底捞你学不会》的书。请原谅我的孤陋寡闻，在这之前我没有听说过海底捞是一家火锅店，看了序，再看推荐序，充斥的是感动和感谢的词语。于是，让我迫不及待的看下去。我虽然把“经营之道，管理之道，人才之道以及成功之道”画了起来，同时也做了笔记。但是，我相信，这不是我看下去的理由和原因。我喜欢他们的宣誓“我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好； 我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心； 我愿意真诚，因为我需要问心无愧； 我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；我坚信，只要付出总有回报。”是的，我愿意努力工作，因为我盼望和相信明天会更好，我坚信，只要付出总有回报。

而公司，也给了我这样的信念，也给了我太多细微的感动。你把每个人当做是好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的美好了，只有心中有大爱的人，才会有这样的智慧。我曾跟很多朋友和亲人说过，我是个幸运的人，进了千程公司，遇到了很多好领导，他们的心正为范，他们的大气大度，带着我一路成长。宅心仁厚，智慧的领导人，让我们把千程公司人当成了一家人。这样的自觉，这样的感动，源自于公司的企业文化。而海底捞，也是他们公司员工的家，而一样的道理，他们能那样的自律，自觉，所以，让我们感动。

或许，不是这本书带我太多的触动，应该说这本书触动了我，对的工作的那股热爱和那些曾让我不断努力不敢忘记的鞭策。许多的感谢，许多的庆幸，还有许多的骄傲，让我懂得沉淀，让我从容，让我向前，努力！

第三篇：海底捞

“海底捞”案例读后感

经过了8个周的会计理论专题的学习，我再一次感受到了将财务管理以及企业管理的魅力！在课上，老师很多次的提到了“海底捞”这个企业的经营理念和取得的成绩，课后我也在网上查了一些资料，结合本学期所学的知识，对这个全国性的火锅连锁公司谈谈我个人的感受。

“海底捞”一词在四川方言里代表的是吃火锅将沉到锅底的食料用勺捞起来食用，这个词，让人有一种吃火锅意犹未尽的感觉。也正是这个词，是“海底捞” 从火锅产品到品牌的代名词，在北京、上海等大城市中，只要提到“海底捞”就知道是四川火锅。它，已经将火锅从生活走上了品味的平台，到“海底捞”，不仅仅是满足味觉上的享受，更是它给顾客带来的温馨。

很多去过“海底捞”火锅点的顾客都有种宾至如归的感觉，他们都说去第二次去的时候，服务员就知道他们喜欢吃什么，第三次去服务员就能叫出他们的名字。我在想：员工会花多少心思才能做到如此周到的服务啊？而且，“海底捞”的员工有很大的自主权，他们能自己决定是否给顾客打折，是否免费送顾客一些食品。这些都跟“海底捞”的创始人张勇的理念是分不开的。张勇说过“用人不疑，疑人不用”，他充分给底下的员工授权。让他们感受到自己是企业的主人，自己是被企业的老板重视的，这样在工作的时候就会有成就感了。

同时，“海底捞”的老板是很尊重他的员工的，不仅仅体现在对员工本人的尊重，还体现在对员工家人的尊重，给员工父母发“社保”，让员工的孩子免费就读公司创办的寄宿学校就是很好的例子。我个人觉得要让员工对企业的忠诚，充分的尊重是很重要的，这样员工才能从内心深处去爱他所在的企业，去认真对待能为企业做的每一份工作。在“海底捞”，他们不会像其他餐饮服务店里被“歧视”的感觉，他们住在套房里，情侣或者夫妻还有单独的套房；他们不会因为学历低而被人看不起，只要自己努力认真工作，就会有升职的机会。从理论专题中平衡计分卡“员工学习与成长”维度角度看，张勇的做法运用了激励指数、员工满意度等指标，将员工的生产力转化成企业的生产力，同时也开发员工的领先能力，让员工觉得坚持努力工作，认真服务的态度，就有实现自身价值和理想的机会。正是有这样的希望，每位员工都把“海底捞”当成了自己的家，他们愿意为这个家努力和奋斗。

以前看到过一句话，意思是国外的企业之所以能做大做强，而且几百年不衰的原因之一是他们不会招聘很多亲戚，就算招聘，也会严格按照规定的。在中国这个人情化很浓的社会里，绝大多数企业是做不到这一点的，这也包括“海底捞”。但是，“海底捞”这个倡导亲情式管理的企业又有着它独特的管理方法。张勇的弟弟从部队转业回来到“海底捞”的时候是从服务员做起，充分了解企业运作之后，凭自身的能力晋升到总经理办公会成员的职位。我认为正是因为张勇的这份凭能力升职的制度，“海底捞”将会在发展的道路上走的更远的。

1994年至今，“海底捞”已经从四川走向了全国各大城市，但是它又没有像人们所希望的那样开加盟店或者迅速开很多的分店，这与张勇的管理理念是分不开的，他说过“为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。”虽然这会带来一定的损失，但却在为“海底捞”以后的经营和服务保住了很好的口碑，保证服务质量的同时，也有利于制度化管理体系的形成。

另外，我从网上查询到“海底捞”没有一分钱得贷款，就连上门的投资银行和私募基金的钱都不要，它的钱全是从火锅生意上一点一点赚来的。这样虽然不会在财务上给企业带来什么压力，但同时也没有充分利用其品牌的影响力。或许它现在不需要钱，也或许张勇没有多元化地发展现在的企业。但是从财务的角度上看，我觉得“海底捞”应该做一些投资和筹资方面的工作。应该聘请一些财务方面的专家就其财务方面进行整合，节约成本的同时可以考虑再快节奏一点的扩张，也可以考虑更有效地整合资源，为其发展开辟一条新的道路。“海底捞”在现代的企业中是很成功的，但是想要有更大更好的发展，还需要更多的探索。虽然张勇不注重员工的学历，可是企业发展到一定阶段，高学历人才也是不可或缺的。在企业管理方面的成功不一定代表在企业财务等方面的成功，如果它有一名很好的财务总监，或许它就会考虑更多的筹资和投资的策略，虽然对企业财富有一定的分散，但是纵观很多大企业的发展，从财务角度出发的融资等是不可或缺的。

在理论课上，我对“利润倍增器”这个利润模式很感兴趣，我觉得“海底捞”可以将这个模式运用到其经营中，将火锅从吃发展成一种文化，一种代表着四川浓郁色彩的川文化。同时也可以将生产和服务流程化，将产品转化为知识和产权，多元化地发展火锅周边的生产经营范围。例如，可以将“海底捞”独特的配方做成一些在超市等商品销售的地方就能买到的产品。

总的来说，“海底捞”是成功的，它来自四川的一个小城市，却在中国的各大城市站住了脚跟。它的管理理念，它的经营方式早以为人津津乐道，而且被很多大师作为案例分析的对象。我相信，在不久的将来我们会在世界各地吃到“海底捞”的火锅，它讲成为四川，成为中国的又一代名词。

第四篇：海底捞

读《海底捞你学不会》有感

“海底捞”这个词大家可能非常熟悉，我们在麻将桌上，如果能拿到一把“海底捞”，是最让人愉悦的事情了。但可能大家还不太熟悉的是一家名叫“海底捞”的火锅店，以做最好的服务为重心，走用优质服务打响品牌的路子，在短短十六年时间里，把“海底捞”这一家从四川简阳出生的“泥腿子”火锅店发展到了北京、上海、郑州、南京等各大城市，并已经拥有50多家直营店、四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。202_年海底捞营业额近10亿元，拥有员工10000多人。了解到这里我不得不提出一个问题，一个小小的火锅店为什么能在这么短时间里面做大做强？

大家都知道，做餐饮难，首先是因为众口难调，因为同一道菜可能有人喜欢有的人不喜欢。一道菜做出来一百个人里面能有六七十个人喜欢说味道很好那绝对要给厨师加薪了。但菜品能申请专利吗？能说我一家做了不让别人做吗？不能!好的产品推向市场以后面临的更大风险还在于被同行复制和跟风。面对大量的山寨版，再好的产品，也会面临着越来越没有特色的危机。那么该怎么办？对这样的问题，海底捞的老板提出另一条解决办法：用最优质的服务打动客户，用服务树立品牌，让海底捞的服务精神成为决不可能被复制的企业文化。海底捞的老板张勇是四川简阳人，连大学都没有上过。他火锅店里面的员工，绝大部分来自农村，很多都是连字都不会写的。但张勇就是用这样一支没有高学历的队伍打造出了一支有口皆碑的服务品牌。让很多客人仅仅是因为他们“上帝”级的服务就成了海底捞的回头客。

那么“海底捞”的服务到底做到了什么样的程度？在海底捞吃饭，去洗手间时有服务员满脸笑容地给客人开水龙头递送毛巾。吃饭时会有服务员细心为客人用塑料袋包好放在桌子上的手机；如果客人戴眼镜服务员会为他送上眼镜布以免火锅里冒出的蒸汽糊了镜片，留着披肩长发的女客人在用餐时则会收到服务员细心送上的头绳。在等待区，客人可以享受到看电视、下棋、打牌、修指甲、搽皮鞋等免费的服务。这样的服务强不强大？很强大！甚至连很多客人都说海底捞的服务比五星级酒店的服务还好。

在“海底捞”成功后，也引来了很多的复制和跟风。同行们是非常聪明的，他们复制的不仅仅是海底捞的菜品和口味，还努力复制海底捞的服务。但即使海

底捞的产品被完全复制，即使海底捞的服务模式被完全复制，但是海底捞的服务精髓他们是复制不了的，这也是很多假的“海底捞”即使做得再像还是会被一眼看破的原因。那么海底捞的精髓在哪里？看了《海底捞你学不了》这本书以后，我认为这个“学不了”的原因就在海底捞的老板，张勇这里。

首先，我们先分析一下张勇的用人之道。

张勇是个苦出身，他自己常说的一句话就是“人人生而平等”。他用的大多数员工也都是贫苦的人，很多员工刚来海底捞的时候甚至连数字和拼音都不会认。他用人的一个很强大的原则就是不论学历高低，要的是能吃苦能干活的人。在张勇创业初期，我们可以说他这样做也许是因为我们国家的服务业整体素质不高，一个初期的服务型企业只能招用一些目不识丁的员工。但在张勇做大做强以后，他已经具备了招收更多高学历人才的条件，他仍然热衷于使用同样和他苦出身的员工。海底捞分店大多数店长和大区经理都是从煮饭阿姨、服务员这样的职位提拔起来的员工。为什么会这样？海底捞的一大特色就是门槛低、工资高、工作重。我们可以想象，一个贫困家庭的孩子，他到城市工作最希望得到的是什么？他希望得到一份工作，可以赚很多钱帮助他自己和他的家庭摆脱贫困过上好的生活。对他们来说，海底捞就提供给了他们一个非常好的机会，在海底捞工作的辛苦是别的地方所没有的，但是在海底捞工作的报酬也是别的地方所没有的。海底捞提拔店长，提拔经理只看你的工作能力和工作态度，不看学历。所以只要不怕吃苦好好工作，就能在这里实现自己的理想。我可以断定，这些苦出身的孩子一定会抓住这个机会，而且一定会比其他拥有更多的高学历毕业生更努力工作和付出。

其次，我们看看张勇是怎样对待他的员工的张勇对待员工的态度可以总结为几点：

一、关心员工的自尊

张勇非常懂得贫困出身的人在城市里有更强的自尊心，他深信“人人生而平等”，所以在海底捞，看不到因为学历高或者跟某某领导有关系就直接被提拔的情况，所有提拔的依据都是每个人的工作成绩。海底捞这样做就直接的保护了那些没有学历，没有背景的员工的自尊，保护了他们的工作热情。并且赢得了员工的信任。在海底捞的一位经理就戏称自己是“三无产品”：一

没有青春证，年纪大；二没有学历证，文化低；三没有身材证，长得不美身材也不好。她说像我这样的人走到别的任何地方人家都不会多看我一眼，但海底捞还是把我这样的“三无产品”当成一个宝，上上下下对我都比较认可。海底捞自己打造的这样的干部最大的优点是：忠诚、尽职、业务熟练，好使管用。而且这种公平的晋升机制使在海底捞的员工都非常深信这一点：只要认真工作，就有机会；只要海底捞好，我就好。

二、关心员工的学习

虽然海底捞的员工大多数学历都不高，但张勇却对员工学习的要求非常严格。员工的每次提升都和学习成绩有直接关系，但海底捞的学习却具有更多的实际性，比如张勇要求店长必须学会电脑打字，经理必须会开车，劳模必须会使用电子称，电工必须学会专业的安装和洗碗机修理技术。海底捞的员工学习没有去过专门的培训班，都是自学或者师傅带徒弟的方式学出来的。有一个员工这么说：“在海底捞上班，用上班时间学打字、学电脑和各种技能，公司照样给你开工资。自己长了一身资本，为什么不努力多学几样？”有一个关于海底捞学习的小故事深深打动了我。是说海底捞要求电工必须学会专业的洗碗机修理技术，一个分店的电工有抵触情绪说自己不想学，他的经理就劝他说，你这就傻了，公司拿一台10多万的洗碗机让你自己操作、琢磨和学习，这是个多好的机会啊，学会了可是你的资本。当你把洗碗机搞熟，你就能当师傅了。要知道公司并没有让你自己花十几万买一台机器学!现在外面不管上什么学，都要自己教学费，而你在海底捞，只需多花一点时间而已。如果你抱着这种心态去学，就会越学越快，越做越好，越做越喜欢。看了这个故事我觉得很感动，从经理的话里看得出海底捞是真正地关怀员工的学习。

三、关怀员工的发展

在书里有一句话，说如果一个员工在海底捞呆了两年都还只是一个普通员工的话，那么不管你多么关心他的生活，关心他的家庭，他也不会感谢你，为什么，因为你耽误了他的青春。要么让他进步，要么放弃他，让他到别的地方谋发展，这才是对员工最好的关心。对员工真正的关心不能只是理解为生病关照和关心生活，更重要的是要教会他们承担责任、不断进步，用双手改

变自己的命运，这比任何关心都更有效、更长久。

四、赋予员工充分的信任

张勇给员工的权限大得几乎是我们每个人都无法想象的。在海底捞，老板只参与和批准每年开多少店的总计划。具体在哪儿开店，什么时候开店、装修标准都由各大区经理负责。而且海底捞每个服务生都有给客人打折和派送的权利。正是由于张勇有这种魄力，海底捞的员工们才有了更多经历的机会，才会有更快速度的成长。

五、奖赏和晋升的“公平”

对于奖赏和晋升，张勇有自己的一套“公平”原则，有的员工有管理能力，有的员工有业务能力，他们都可以凭借自己的实力得到晋升，而那些既没有管理能力，也没有业务能力，只会默默无闻任劳任怨工作的人在海底捞同样可以改变自己的命运。一个普通员工做到功勋员工，工资只会比店长差一点点。在海底捞，连保洁阿姨都可以做到功勋员工的位置。

六、与员工结“良缘”

海底捞有这样的规定，如果在海底捞做店长超过一年以上，那么不论这位员工因为什么原因离职，甚至是因为被竞争对手挖角离职，海底捞都要给员工8W元的“嫁妆”。小区经理20W，大区经理是一家火锅店，约800W。问张勇原因，张勇说：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当的贡献。海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家”。

然而，在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有3个人拿走了海底捞的嫁妆。

在海底捞工作的员工都觉得自己“很幸福”，他们的这种幸福感来自于一种“公平感”和“被信任感”，当员工认为自己很幸福的时候，他们工作起来就会更有动力，他们面对客人服务的时候微笑就会都是发自内心。他们的真诚服务是没有办法复制的。张勇作为海底捞的老板，得到了所有员工的尊敬，可以说张勇在海底捞就是神一样的被大家膜拜的人物。但是我更愿意理解成张勇已经把海底捞经营成了一个家庭。之前我们谈到过日本的稻盛和夫先生，用短短一年时间创造了一个把日航从亏损做到了年盈利千亿日元的奇迹。稻盛和夫先生不只一次谈到了的是“利他思想”和“人的力量”。在这之前我无法想象一个人怎样用信念去改变别人，但看了张勇的故事之后，我们会发现张勇也做了和稻盛和夫先生同样的事情，也创造出了一个经营的奇迹。

第五篇：海底捞

海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见;第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩;排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了;第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁

鹰先生还专门成书来探究一番。

海底捞成功的奥秘在哪里?我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权——海底捞给予火锅

店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。

信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一

个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板——张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人?那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解

决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐

馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服

务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标

远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”