下载文档第一篇：LED采购要懂的
LED采购
现阶段市场上的LED，价格差异大，质量更是参差不起，作为LED的采购商，看着市面上五花八门的灯饰品，这不容置疑的考验我们的眼光了，但是在那么多的商品中，挑选出一款适合的，不免要费事费力了。那怎么才能快速的挑选LED灯具，加快采购效率呢？ 作为采购都有自己的一套采购公式，一般来说，同质量比价格，同价格比服务，这是比较大众的想法了，不容置疑采购重要的依次是质量，价格，服务。那我们着重，从这三方面，讲一讲LED采购好了。质量
对于质量上来说，这里说到最好的，很多人回想到雷士，欧普，TCL这些照明大头了，当然大公司质量，售后都是有保证的，如果有资金的话，这是最好的选择，但是做为公司采购，要考虑的不仅仅是这些，也要成本估算，所以在质量上，只能挑选最合适的，就LED而言，最重要的不外乎LED的亮度，色温，电源，散热，寿命。
但从LED亮度上说，主要指标就是光通量，光通量的符号 Φ,单位：流明 Lm.说明：发光体每秒种所发出的光量之总和,通俗的说就是光通量越大灯就越亮。
色温即光源色品质量的表征。光源的色品质量，也就是说要了解一个光源的光的色相倾向和色饱和程度。在技术上，我们用色温（K）来表示光源的色品质。对于色温与光源的色品质，可以有这样认为，色温越高，光越偏冷，色温越低，光越偏暖。
电源，这是产品安全最为重要的一环，市面上的LED灯事故，都是出现在电源上，一些劣质产品的电源仅仅有电阻，电容，加个变压器，这样成本当然底，价格当然有优势，但是，这些灯具意外连连，轻者，灯具烧坏，重者，伤及人命，那么，我们怎么看LED灯电源的好坏呢?这可以围绕有芯片，过载保护，是否隔离电源。
散热，LED的散热一般分为灯具散热，电源散热，灯具散热一般分为外壳和散热器，外壳材料是外壳散热的主要标准之一，按效果来摆列，一般为车铝，压铸铝，塑料。而散热器按材料来分，可参考外壳，按外形来说，刀片散热器比太阳花散热器要好。电源外壳：塑壳的，车仔壳，铝壳。（档次递增）
寿命，这也是LED的买点之一，这个作为噱头，一般的厂家都会夸大时间，一般来说，LED的正常使用寿命在20000到30000之间（这里的使用寿命不是指不亮了，指的是3万小时后光衰可能会大于30%，其实现在的节能灯也是这样标寿命的，只是老百姓不知道而已，节能灯在第一次使用开始就快速产生光衰，一般家用在3个月左右达到20~30%的光衰，然后的时间里光衰减慢,保持3~5千小时后会大于40%那时灯就不亮了），质保一般也是在2-3年之间。价格 对于价格问题，这是大多数公司，采购头疼的问题了，一分钱，一分货。但是采购们需要做的是尽量用一分钱，买到大过一分的货，对于节省成本来说，采购应该在注重质量的前提下考虑，以下几个问题。
一，对于这个采购方案究竟要花费多少钱，价钱的定位，可以缩小你的选择范围。二，这个供应商的地域，货物能否及时送达，售后是否方便，运费是否会增加成本、三，采购商的价格是否过低或过高，一般质量跟价格不成正比的报价，就要引起注意了。
服务
对于商家服务，这个如果不是有过合作的，这实在是很难评估，对于第一次，合作的供应商，不妨从这几个方面考察，第一，询价时候，销售员的态度，第二，网上资料的齐全，第三，公司实力和发展趋势。当然，有条件的话，最好的是先给下小单，实际感受下，再决定！
(惠州悦和光电科技有限公司提供)
第二篇：LED显示屏采购合同
LED显示屏采购合同编码： LED显示屏采购合同公司（以下简称甲方）与（以下简称乙方），经过双方平等协商一致，在中华人民共和国广州市签订本合同，双方共同遵守本合同所列的各条款。
1、采购清单
共7项（详见附件1份，共1页）
2、价格
2.1 本合同总价为：（人民币）大写元整（￥元）。
2.2 本合同货物单价为固定价。货物的单价包括了货物的设计、制造、安装、检验、包装、运输、保险、售后服务等发生的所有费用及一切税费（包括关税、增值税）。
3、交货时间及地点
3.1 交货时间以“采购清单”上的交货时间为准。
3.2 甲方指定的交货地点，具体详见《采购清单》。
3.3 乙方交货时必须携带送货清单（一式三份，加盖乙方公章并注明物资编码、物资名称、型号
与规格、数量、本合同编号和甲方计划号）及本合同。
4、风险转移
4.1 合同货物交货验收合格后，货物的毁损、灭失风险由乙方转移给甲方，但因货物本身质量原
因引起的除外。
5、履约保证金
5.1 履约保证金为合同金额的 5 %即（人民币）大写 ：（￥元）。乙方应用本合同货币在合同签订之日起 30 日内以银行划帐或银行保函方式向甲方提交履约保证金。
A 乙方未在规定的时间内提交履约保证金，每延迟一天应按履约保证金金额的1%向甲方支付违约金，该违约金的支付，不影响乙方应提交履约保证金的责任及本合同规定的其它违约责任，延迟超过10天的，甲方有权解除合同。
B 乙方应当按照招标文件规定的时间内提交履约保证金。乙方未在规定的时间内提交履约保证金，每延迟一天应按履约保证金金额的1%向甲方支付违约金，该违约金的支付，不影响乙方应提交履约保证金的责任及本合同规定的其它违约责任，甲方同时有权解除合同。
5.2 在乙方不能履行其合同项下任何一项义务的情况下，甲方有权不退还履约保证金。
5.3 履约保证金的有效期至本合同项下最后一批货物质保期结束为止。
5.4 履约保证金在有效期满后将无息退回。如在退还履约保证金时发生合同约定的费用，则在履
约保证金金额内扣减相应费用后将履约保证金余额退回。
6、付款方式
本合同以人民币结算，并采用银行划帐方式支付。
6.1 乙方按照“采购清单”送货后，合同物资经甲方验收合格后30个工作日内，在甲方收到乙方
下列完整单据后，由甲方一次性向乙方支付当次“供货清单”的货款；“供货清单”中要求分批送货的，可在当批货物送齐后办理支付。
1）乙方出具的金额为本次支付金额百分之一百100%的正式发票正本一份，副本一份；
2）经甲方签收的<固定资产增加凭证>。
7、质量标准
7.1 货物及服务应符合合同中所述的标准：如果没有提及适用标准，则按国家标准或行业标准。
这些标准必须是有关机构发布的最新版本的标准。
7.2 属国家实施强制性产品认证的产品，按最新的国家相关规定执行。
8、验收、质量保证及违约
8.1 验收标准
1）乙方交付的货物必须达到本合同第7条的质量标准以及合格证书、技术性能参数、质量参数和国家质量标准。
2）甲方对该货物制定的检验标准：
8.2 检验方法
1）采取目测和简易测量的方法对货物的外观检验，对照合格证书或产品质量保证书对产品进行检验。
2）采取送验的方法对货物进行检验；如检验不合格，检验费由乙方支付。
3）采取使用的方法对货物进行检验。
8.3 质量保证及违约
1）乙方保证提供的合同项下全部货物必须是全新的并且没有设计、材料及工艺上的缺陷，完全符
合合同规定的品牌、质量、规格和性能的要求和质量标准，并有产品合格证或产品质量证明书。严禁提供假冒伪劣产品，一经发现，甲方有权解除本合同，且因此而产生的一切费用和责任由乙方承担，同时乙方应向甲方支付该货物合同总价10%的违约金。
2)合同货物质保期为该货物验收合格之日起计36个月（或见采购清单）。在质保期内出现质量问
题，由乙方在7天内修复或更换，修复不好或经过三次修复仍不好应给予更换，如不能更换的，予以退货。存在质量问题不能修复而不予更换或退货，造成甲方的损失，由乙方负责，甲方应尽快以书面形式或口头通知乙方，并向乙方提出索赔，同时乙方应向甲方支付该货物合同价10%的违约金。如更换货物的，乙方更换货物的质保期应从该更换货物验收合格之日起开始重新计
算。
3）乙方保证按照合同要求的交货时间交货，如有延误，乙方应书面通知甲方。除非甲乙双方同意
延迟交货外，否则乙方每延迟一周，按延迟交货的货款的5‰计算向甲方支付误期违约金，一周为七（7）天，不足一(1)周的按一(1)周计算。误期违约金额超过货物总价的5％，甲方有权单方解除本合同。如果延迟是由于不可抗力事件造成，到货时间可相应延长。
4)不履行合同的违约索赔：
未经甲方同意，乙方拒不履行合同或部分不履行合同，导致合同解除或部分解除的，乙方按解除部分合同金额的30%向甲方支付违约金。
6)乙方履行其服务承诺。
9、不可抗力
9.1 签约各方任何一方由于受不可抗力事件的影响而不能执行合同时，履行合同的期限应予以延
长，其延长的期限应相当于事件所影响的时间。不可抗力事件是指签约各方在缔结合同时所不能预见的、并且它的发生及其后果是无法避免和无法克服的事件，诸如战争、洪水、台风、地震等。
9.2 受阻一方应在不可抗力事件发生后尽快用电报、传真或电传通知对方，并于事件发生后十四
（14）天内将有关当局出具的证明文件用特快专递或挂号信寄给对方审阅确认。一旦不可抗力事件的影响持续一百二十（120）天以上，双方应通过友好协商在合理的时间内达成进一步履行合同的协议。
10、10.1 争端的解决 凡与合同有关的一切争端，甲乙双方应首先通过友好协商解决。如果友好协商后还不能
解决，双方同意任何一方可以向甲方住所地的人民法院起诉。
10.2
10.3 诉讼发生的费用除法院另有判决外均应由败诉方负担。在法院审理期间，除提交法院审理的事项外，合同其他部份仍应继续履行。11、11.1 其他 在执行本合同的过程中，所有经甲乙双方法定代表人或其授权代表签字并加盖公章的文
件（包括补充协议、合同修改书等）均为本合同的有效组成部分，其生效日期为双方均签字盖章之日期。合同生效日期以最后签字盖章日为准。
11.2本合同适用中华人民共和国的现行法律。
本合同正本一式两份，双方各执一份；副本一份，甲方持有。
甲方：
地址:
法定代表人或授权代表：
签字日期：
电话:
传真:
乙方: 地址:法定代表人或授权代表： 签字日期： 电话: 传真:
第三篇：LED显示屏采购知识
深圳立翔慧科光电科技有限公司
LED显示屏采购知识大全
LED显示屏采购知识点
环境亮度对于屏体有哪些亮度要求？ 一般亮度要求如下：（1）室内：>800CD/M2（2）半室内：>2000CD/M2（3）户外（坐南朝北）：>4000CD/M2（4）户外（坐北朝南）：>8000CD/M2 考虑用户场地所能允许的屏体面积的因素有哪些？（1）有效视距与实际场地尺寸的关系；（2）像素尺寸与分辩率；（3）单元为基数的面积估计；（4）屏体机械安装及维护操作空间；（5）屏体倾角对距离的影响。用户需要的播放效果有哪些？
（1）文字显示：视其文字尺寸及分辩需求而定；（2）普通视频显示：320×240 点阵；（3）数字标准DVD 显示：≥640×480 点阵；（4）完整计算机视频：≥800×600 点阵； 红绿蓝在白色构成方面有什么样的亮度要求？
红、绿、蓝在白色的成色方面贡献是不一样的。其根本原因是由于人类眼睛的视网
膜对于不同波长的光感觉不同而造成的。经过大量的实验检验得到以下大约比例，供参考设计： 简单红绿蓝亮度比为：3：6：1 精确红绿蓝亮度比为：3.0：5.9：1.1 为什么高档全彩显示屏要用纯绿管？
在实际LED 显示屏生产时，应选择发光效率高而又能获得显色丰富鲜艳的三基色
LED 灯管，以使在色度图中的色三角形面积尽可能在且靠近舌形谱色曲线，来满足丰富的彩色和发出足够的亮度而舌形曲线顶尖为515nm 波长光，所以高档LED显示屏选用波长接近于515nm 的纯绿色光LED 管，例如选用520nm、525nm 或530nm 波长光的LED 灯管。
在明确亮度及点密度的要求条件下，如何计算机单管的亮度？ 计算方法如下：（以两红、一绿、一蓝为例）红色LED 灯亮度：亮度（CD）/M2÷点数/M2×0.3÷2 绿色LED 灯亮度：亮度（CD）/M2÷点数/M2×0.6 蓝色LED 灯亮度：亮度（CD）/M2÷点数/M2×0.1 例如：每平米2500 点密度，2R1G1B，每平米亮度要求为5000 CD/M2，则： 红色LED 灯亮度为：5000÷2500×0.3÷2=0.3 绿色LED 灯亮度为：5000÷2500×0.6=1.2 蓝色LED 灯亮度为：5000÷2500×0.1=0.2 每像素点的亮度为：0.3×2+1.2+0.2=2.0 CD 为什么选用DVI 显示接口标准？
（1）DVI 显示卡接口是符合计算机国际标准的显示接口；
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（2）无需打开机箱，即可方便安装；（3）显存高，动态画面显示能力强；（4）软硬件兼容能力强；
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（5）支持所有操作系统及应用软件，显示灵活方便；（6）大批量生产，成本低，维护方便。显示屏能不能用笔记本控制，为什么？
不能。笔记本电脑的显卡是内置的，无法实现与控制系统的连接，目前京东方有一款笔记本现在带DVI接口，可以实现笔记本控制。
全彩屏使用日亚管与使用国产管除价格外有哪些区别？
（1）管芯：日亚公司自主生产管芯，国产管一般使用美国或台湾公司的管芯；（2）封装：日亚公司自主封装，国内无生产工厂，国产管封装厂家较多；（3）一致性：日亚管同批管芯波长相差较小，一致性好，国产管一致性相对较差；（4）使用寿命：日亚管使用寿命相对较长，国产管衰减比较严重； 室内模块全彩屏与贴片全彩屏有什么区别？
（1）发光部分：模块全彩屏的显示模块一般为黄绿的，纯绿的模块价格较贵；贴片全彩屏一般使用纯绿管芯；（2）显示效果：模块全彩屏像素点视觉感觉较粗，亮度较低，容易有马赛克现象；贴片全彩屏一致性较好，亮度较高；（3）维护：模块全彩不易维护，整块模块更换成本较高；贴片全彩易维护，可进行单灯维修更换； 户外屏的生产周期为什么比较长？
（1）原料采购：LED 灯管采购周期较长，尤其进口管芯，订货周期需4—6 周；（2）生产工艺复杂：需经过PCB 设计、罩壳制作、灌胶、调白平衡等；（3）结构要求严格：一般为箱体设计，需考虑防风、防雨、防雷等。如何帮助用户选择适合的显示屏？（1）显示内容的需要；（2）可视距离、视角的确认；（3）屏体分辩率的要求；（4）安装环境的要求；（5）成本的控制；
显示屏一般的长宽比例是多少？ 图文屏：根据显示的内容确定；
视频屏：一般为4：3 或接近4：3；理想的比例为16：9。一套控制系统能够控制的点数？ 通讯屏A 卡：单色、双色1024×64 通讯屏B 卡：单色：896×512 双色：896×256 DVI 双色屏：1280×768 DVI 全彩屏：1024×512 显示屏的尺寸设计一般考虑哪些因素？
-在设计屏体大小时,有三个重要的因素:(1)显示内容的需要；
(2)场地空间条件；
(3)显示屏单元模板尺寸（室内屏）或象素大小（户外屏）。-10 千瓦以上显示屏应加降压启动设备。-通讯要求：通讯距离是以通讯线长为定义。
-要以所安装显示屏的型号所用通讯线长度标准来安装通讯线。-通讯线禁止与电源线在同一线管内走线。
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-安装要求：显示屏安装左右水平，不准许后倾-吊装要加装上下调节杆-壁挂安装前要装前倾脱落钩-落地安装要加定位支撑螺栓。显示屏耗电指标与电源要求有哪些？
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显示屏的耗电量分为平均耗电量和最大耗电量。平均耗电量又称工作电量，是平时实际耗电量。最大耗电量是启动时或全亮等极端情况时的耗电量，最大耗电量是交流电供电（线径，开关等）必须考虑的要素。平均耗电量一般为最大耗电量的1/3。
显示屏属大型精密电子设备，为了安全使用及可靠工作，其AC220V 电源输入端或与其相连计算机的AC220V 电源输入端必须接地。
注：计算机的AC220V 电源输入接地端已与计算机机壳相连。显示屏的安装要求？
供电要求：供电接线点应在屏体尺寸之内 220V 市电供电，火线0 线接地线；
380V 市电供电，三火线一0 线接地线； 火线与0 线导线截面积相同；
千瓦以上显示屏应加降压启动设备。通讯要求：通讯距离是以通讯线长为定义。
要以所安装显示屏的型号所用通讯线长度标准来安装通讯线。通讯线禁止与电源线在同一线管内走线。安装要求：显示屏安装左右水平，不准许后倾 吊装要加装上下调节杆 壁挂安装前要装前倾脱落钩 落地安装要加定位支撑螺栓。户外屏设计及安装应考虑哪些问题？ 户外屏的主要问题如下:（1）显示屏安装在户外，经常日晒雨淋，风吹尘盖，工作环境恶劣。电子设备被淋湿或严重受潮会引起短路甚至起火，引发故障甚至火灾，造成损失；
（2）显示屏可能会受到雷电引起的强电强磁袭击；
（3）环境温度变化极大。显示屏工作时本身就要产生一定的热量，如果环境温度过高而散热又不良，集成电路可能工作不正常，甚至被烧毁，从而使显示系统无法正常工作；
（4）受众面宽，视距要求远、视野要求广；环境光变化大，特别是可能受到阳光直射。针对以上特殊要求，户外显示屏必须做到：
（1）屏体及屏体与建筑的结合部必须严格防水防漏；屏体要有良好的排水措施，一旦发生积水能顺利排放；（2）在显示屏及建筑物上安装避雷装置。显示屏主体和外壳保持良好接地，接地电阻小于3 欧姆，使雷电引起的大电流及时泄放；
（3）安装通风设备降温，使屏体内部温度在-10℃～40℃之间。屏体背后上方安装轴流风机，排出热量；（4）选用工作温度在-40℃～80℃之间的工业级集成电路芯片，防止冬季温度过低使显示屏不能启动。；（5）为了保证在环境光强烈的情况下远距离可视，必须选用超高亮度发光二极管；
（6）显示介质选用新型广视角管，视角宽阔，色彩纯正，一致协调,寿命超过10万小时。显示介质的外封装为目前最流行的带遮沿方形筒体，硅胶密封，无金属化装配；其外型精致美观，坚固耐用，具有防阳光直射、防尘、防水、防高温、防电路短路“五防”特点。
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第四篇：管理要懂心理学
第一讲 对员工的塑造——变“新丁”为“骨干”
一、招聘与选择
（一）岗位在心理层面的本质
1.问题一：雷明这个人能不能当会计？
如果有一天，你们的企业去招工，有一个叫雷明的人来了，说：我对会计这个岗位感兴趣，我有会计师证书，我是学财经的。假如你是个企业管理者，面对这样一个求职者，你在心里怎么判断，这个人能不能当会计呢？
首先会计是一个岗位。在一个企业，如果销售额上升，利润提高，鲜花和掌声首先给sales，因为他们是冲在第一线的人。但是在这个企业当中，作为一个会计，您的账目不出错是应该的，顶多算苦劳不算功劳，是你应该做到的。所以，做会计的必须有一颗不争的平常心。
其次，会计这个工作，每天都跟比较枯燥的数字打交道，比较枯燥，还不能出错，如果一个人的情绪起伏比较大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子愤怒，算账的时候出点错，是不行的。作为一个会计，他必须内心平和，情绪体验不敏感。一个一惊一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很难当好会计的。所以，在招聘的时候要考虑这几点。
2.问题二：岗位在心理层面是什么？
我们的心理学层面，又可以说角色。角色是人与组织的交点，人是通过适应岗位来适应组织的。比如，妻子是一个角色，丈夫也是一个角色，会计是一个角色，总经理也是一个角色。如总经理这个角色，人人都能低头干活，就你得抬头看路。如果公司业绩出现滑坡，反正没人责难，人人都跟你过不去，包括门口那保安。
企业组织招人的时候，是不是都知道自己招募的这个人他应该扮演一个什么角色，就比如会计，我们在招聘的时候，是否想到一个情绪起伏比较大，一个不甘寂寞，一个一看就知道好为人师的家伙，他是不能当会计的。如果企业招募的时候不太清楚这些角色要求，招募的时候就可能比较盲目，而一个新人进入一个新的企业组织，他对这个企业组织缺乏一个感性的认识，甚至这个人刚刚从大学毕业，这个人以前不是做会计的，他对这个岗位没有一个感性认识，对企业来说不是一件好事。
一个员工，在什么时候，以什么身份出现在什么地点，去做什么事，以及做到什么份上，可能我们心里会有大概这么一个模板，但是作为一个刚刚进入这个组织，刚刚从事这个岗位的一个新人，他心里会不会有一个清晰地认知，而且他这个认知跟咱们企业对他的期待是不是一致？很不幸！求职者也有，但不一定清晰而且与组织的期待、定义和判断标准未必统一。这是需要企业思考的问题。
（二）人与组织、岗位的匹配 1.许三多的入职焦虑
许三多这个年轻人满怀着荣誉感，进入到中国人民解放军的队列里，但是火车车门一开，他就发现自己跟这个组织格格不入。以前他举手投足很自然，但到了这个组织里，就特别不自然的。为什么钢七连这个组织对每一个成员的具体要求是不抛弃不放弃？等到他终于有一天也能接受这个组织对每一个成员的要求的时候，钢七连的人已经对他产生了刻板印象：你是我们这里的异类分子，你的业务素质太差，没人把你当一回事儿。于是，许三多身上表现出来的行为在心理学叫入职焦虑。一个新人进入企业的时候，也会产生入职焦虑，入职焦虑的具体内容有这么几个：这份工作对我是不是个考验？我是否得到了重视？我能否在组织中保持个性和价值观？我在组织中有没有发展机会？我有能力处理工作和私生活的平衡吗？我对加入这个组织感到自豪吗？等等，这就是入职焦虑的大体内容。
2.组织对许三多的回答
入职的焦虑许三多体验到了，并且在他进入这个组织一段时间以后，组织都给了他一系列响亮地、清晰地、否定地回答。
入职焦虑的每一个问题，开始谈老乡了，以前的价值观出现了。以前他在自己的家乡，混世界的那一套价值观体系又出现了。
我们来回答许三多的每一个问题：
第一，这份工作是个考验吗？你连基本队列动作你都走不好，那么简单的队列动作，你都走不好是不是个考验，许三多自己都知道。班长，我是不是可笨呢？我就是可笨。当然是个考验了。
第二，我是否得到了重视？没有。成才是整个新兵连看出来的第一批马，而我是第一个现形的骡子，我没有得到重视。三个月以后骡子走人。
第三，我能否在组织当中保持我原来的个性和价值观？不能。部队是个适者生存的地方，你想塞颗烟就混过去，你想攀个老乡就混过去，你原来的那一套个性和价值观需要全部被砸碎。
第四，我在组织中有发展机会吗？对不起，没有。您连枪都没摸过，您连枪都没打过，而人成才一天打400颗子弹。
第五，你有发展机会吗？没有。
这就是许三多进入一个新组织的时候，面临非常刻骨铭心的入职焦虑。3.新员工心理变化趋势
一个新员工进入一个组织，大概有这么几种变化趋势： 自我粉碎阶段
这时候新员工对企业可能两眼一摸黑，什么都不知道，企业对这个员工也一样，这个员工开始去试探这个企业、这个组织给他的新岗位，而他周围所有的同事、同僚上司都知道这个人是新人。在最开始的时候，人人都保留着客气，所有的老手都试图把传递给他的工作尽量地简单化，因为知道他是一个新人。甚至还会有一些老手给他提各种各样的建议，比如哪一位领导脾气不太好，咱们什么地方要做得务必细致。
新员工开始进入组织的时候，因为不了解，所以保持着行为上的谨慎，这时候他的工作绩效会呈下降趋势。当他获得周围同僚、上司等等的额外照顾以后，他会发现自己在这个组织当中逐渐找到点感觉了。在大家的帮助和谦让之下，他的工作绩效又有所上升，但是这个时候工作绩效的上升不是真的。
随着这个员工在这个组织当中工作时间的增长，有一天每一个身边的同僚同事上司都开始把他视为这个组织内部的一个真正的成员时，就开始向他提出了真正的要求，开始对他抱以真正的期待：你在你这个岗位上应该怎么样，不应该怎么样。如果这个员工这个时候做出了一些违反组织要求的事情，违背了别人期待的事情，就会面临挫折、评价，旁边的人会数落他，这个时候这个员工进入了自我粉碎的阶段。
角色扮演阶段
他不得不压抑自己习以为常的个性，压抑自己以前已经习惯了的行为模式，对这些行为模式进行校正改变，以适应别人的要求。在这个过程当中，他将体会到沮丧、挫折感、负性的人际评价。在这种消极情绪的频繁打击之下，他的工作绩效会出现大幅度下滑。但是自我粉碎是一个新员工真正开始熟悉和认识这个组织的第一步，而角色试探那个阶段不是真正地开始认识这个组织。一个新员工认识一个组织是从大量的消极评价开始的。
心理契约阶段
当他沮丧到一定程度，当他的工作绩效下降到一定水平，这时候这些新员工会出现两种可能性：一种是我受不了了，此处不留爷自有留爷处，然后他走了。另外一种是，在他的工作绩效下降到一定程度，在他的内心体验已经消极到一定程度以后，有些主动地开始自我调整，开始学习这个组织当中的规则；主动了解这个组织对我到底有什么样的期待；我怎么样才能把这个角色扮演好；他开始主动的去自我调整。
还有一些组织，管理压力比较大，不管你愿意或不愿意，都会强制你去校正你已经习惯了的行为模式，更新为我们组织期待你表现出来的行为模式，这时候这个员工在心里把自己原来的价值观、习惯行为模式，各种各样的动机等等全放下了。放下之后才能开始脚踏实地去适应这个新组织和新岗位。
4.新员工适应组织的方法
许三多自己在中国人民解放军的队列里，体验了这些过程。不同的岗位，完成这整个的曲线过程不一样。有个统计，基层的员工，适应一个新岗位大概6到10个月；而中层管理者，尤其是曾经在其他的组织里面，在其他的岗位上有过工作经验的中层管理者，需要18个月；而高层管理者，所谓的空降兵，突然之间从一个地方来到一个组织里担任高层管理者，他的适应时间是3年。
那么，对于组织而言，我们的课题在于，我们怎么去加快这个过程，我们总不能招了一个人，3年不使唤他吧。如何加快这个过程？西方的管理学者对这个问题的答案是：当一个新员工与同僚之间与上级之间，与资深同事能够形成相互促进以及指导，这个时候，他会很快的融入一个组织。这其中，与同僚建立起积极关系是最有成效的一种方法，而指导则是组织可以直接介入的方法。
5．组织的决策
史今班长的出现，救了一个濒临崩溃的新员工许三多。许三多和同僚之间、资深同事之间的相互促进，来自资深同志的心理支持。可见，西方学者的结论和一个来自中国士兵的体验是何等的一致。
那么。组织怎么促进来自同僚之间的积极互动，这可能是组织需要研究的课题。我们的操作建议是：
建立导师制度
在组织当中，建立针对新人的导师制，为新人提供一个具有经验和人脉，理解组织文化和规章制度的顾问。大家不要以为，导师制只是服务于新人的，导师制如果能够得以建立，是企业培养后备管理人才的最佳方式。导师制的好处：新丁将获得经验、建议、友谊和心理依靠；有助于企业发现人才；提高执行力和人际凝聚力；培养后备管理者；锻炼现有的管理者。导师制还有一些操作的这些技巧，首先最好能够轮值，半年一年换一位，要不然这个导师跟这个新人两个人之间的人际关系越来越深入，可能形成派系，所以最好轮值。这个时候新兵新员工不光能从自己的顾问身上获得技术，获得人脉方面的支援，而且他会在心理上获得一个依靠：这个组织当中至少有一个资深的员工是认可我的，是帮助我的，这个组织对我来说是有人情味的。一个没有人情味的组织对新人的吸引力是要打折扣的。
微软公司有导师制，6到8位新员工安排2到3位导师，半年一轮值。中国人民警察历来有以老带新的传统，老人传授经验，让新人熟悉环境，然后建立人脉关系，是我们中国人民警察的一个光荣传统。
第二讲 对员工的塑造——变新丁为骨干（下）
营造伪交流
伪交流是指与员工无利害关系的交流，包括多种形式。伪交流的价值是促进同僚间人际互动和非正式的指导发生；在利害关系之外增进了解，培养感情；增加新丁融入组织的非正式机会。伪交流的目的是为了让新员工在工作之外和老员工之间有一个平等的轻松的互动机会，在这种互动过程当中，友谊会出现，当友谊出现的时候，同僚之间的相互促进就会出现自发的和被动的交流方式。
自发的交流方式比如如果我们的企业组织不给员工制造这种伪交流机会，员工之间也会出现伪交流，比如，我跟你借盘VCD看，我上网下载一首歌，我去你们家偷偷菜，你„„这都是伪交流。还有一些社交网络，提供给我们很多的伪交流方式，在工作当中可以很好的用来减压，比如今天老板骂了我，我就把他们家的菜全偷干净等等。如果你不给员工建立一些伪交流机会，伪交流也会自发出现。但是如果我们的企业组织能够有意识的给新老员工之间制造一些伪交流机会，友谊会很快出现，人际关系会很快密切。在这种情况下，同僚之间促进就会很快出现。
团队竞争
许三多第一次被认可，是因为腹部绕杠，333个，当时他因为班流动红旗被别的班拿走，连长说如果谁能腹部绕杠50个，那流动红旗就回来。一个团队和一个团队之间有各自的荣誉，这时候团队竞争出现了。当团队竞争出现的时候，对这个新员工造成的影响是：我是这个团队的一分子，而我们这个团队跟同处一个组织的另外一个团队之间在竞争、在对抗，这场竞争可能跟我们平时的业务没关系，既不是拼销售额，也不是拼内务干净不干净，可能这场竞争就是团队成员之间打场篮球。这就是一场非正式的竞争。
在团队竞争、团队对抗当中，我为我的团队出了力，这个时候，我就是这个团队的一分子，而这个团队是组织的一个局部，当我成为组织局部一分子的时候，我就成为了组织的一分子，我就感觉到我融入了组织。如果这种团队竞争跟我们这个组织的平时的业务是有关系的，比如销售，为了团队的整体荣誉，一个团队当中的老员工会去帮帮新员工，他一个人拖了整个团队的后腿，那不行。基于对团队整体荣誉的维护，我也会帮忙，这个时候指导就出现了，然后同僚之间的相互促进。
一个组织招了一批新员工，他们分散在各个不同的团队里，比如在财务部，在销售部，在人事部，这时候加速他们融入组织的方式，就是在不同的团队之间制造一些竞争机会，比如去拓展、组织歌咏比赛、看谁的办公室布置得最有创意，等等。在这个过程当中，会加速新员工对他所在团队的荣誉感。当他们分别融入了各自的团队的时候，他已经融入了这个团队的整体。团队竞争的方式多种多样，任何可比较的竞争都可以，当一个员工在一个团队当中发现自己的所作所为不但捍卫了这个团队的荣誉，而且让团队在竞争当中占了优势，自己对这个团队有价值了，这个新员工会加速对组织的融入。
二、职业化
（一）什么是职业化
职业化是指员工适应他的职业，跟岗位融为一体。职业化是一个动词，是组织把新员工打造成骨干的过程。作为形容词的“职业化”是一种能力描述，指一个人胜任某种特定工作的程度。作为动词的“职业化”则是一个发展过程，指一个人对某个特定的工作岗位，从生疏到熟捻，再到得心应手甚至与之依存的发展过程。
（二）职业化三步曲 1.自我粉碎
自我粉碎即为了适应岗位和组织，员工主动或被动地进行自我修正、否定和抛弃。
假设有四个新员工，他们一起到A大队报道，他们各自带着曾经的组织给他们的荣誉和身份，来到A大队这个新组织报道。A大队一上来就说：穿上作训服以后，你们什么都不是，你们是零，因为我们这个新组织对你们有新要求，我们这个新组织要把你们锻造成适合我们这个组织的成员，你们先得把自己的杯子倒空了。
这四个员工中，有一个人，9527，他这个人根深蒂固的热爱着他原有的组织给他的所有的荣誉和头衔。四个人一屋，一个中尉、一个少校，谁都有辉煌的过去。我们企业在招募新人的时候，也经常会遇到一些很出色的人，有着傲人的工作经验，曾经自己的派头很高，熠熠发光，这些人带着原有的组织给他们的荣誉、经验、身份，融入一个新组织。如果你不把他粉碎了，这个人可能很难变成一个你们组织的成员。
一个员工面对新岗位，他要么自愿接受自我粉碎，自己把自己粉碎，要么我们的组织、我们的企业给他进行粉碎。如果企业不剥夺老组织给他的荣誉感，他凭什么去追求这个新组织给他的荣誉感，他永远站在以前的老荣誉上追问。
这个A大队对于这些新成员的自我粉碎的过程是单方面的、强制的、不加解释的。但是，这四位新员工在一个宿舍里，有一个知道自己本来就什么都不是，这员工叫许三多。他知道整个A大队作训营里面，就俩士官，他一个，成才一个。他一进门一看首长，就先叫首长。但是有一个特把自己当回事儿的，就是这9527，他永远站在过去的荣誉上。然后还有一个新员工叫吴哲，他有一句口头禅叫平常心，这就是为什么到最后吴哲和许三多能留下，而9527被淘汰的原因。
其实他们到了A大队这个新组织，一个新组织对所有来的人，不管你以前有没有工作经验，有没有相关方面的荣誉，对你是有新要求的，A大队是特种作战部队，他对每一个士兵的要求是：在任何极端情况下，抄起一把枪，你就得能打，你的枪械是未经校正的，你的准芯是歪的，在这种情况下，你随时抄起一把枪，就能打出一个满分成绩来才行。但是有人记着：我曾经拿十一种枪打出过接近满分的成绩，我是枪械全能，他无法接受这个现实，9个人22发上靶，我怎么会这么差，我的荣誉被粉碎了，而我很看中以前那个身份给我的一切，而我根本不理解这个新组织对我的要求，然后他说这是歪风邪气，他说我要放弃，说这个组织对新员工的要求不合理，人怎么可能抄起一把已经被打残废了的枪，而且这个组织的其他的员工是不是能达到这个标准。
当这个9527跟他自己的教官嚷嚷完之后，教官蹲下，拿起那把枪，当当当，25发全部中靶。9527这个人，非常有个性，这种个性在心理学上叫高自我，他自以为是、自负，而且对于别人的评价非常敏感。当一个员工高自我，再加上低坦白，这个员工就表现为阴奉阳违。但是9527很可爱，他不但高自我，而且高坦白，他就变成刺头了。对于这样的员工，我们的组织在对他进行自我粉碎的过程当中，忽然间发现有一个员工是高自我，这个高自我的员工还高坦白，他还爱刺头，他还会跟周围所有的新员工宣泄他对组织的不满。这时候我们的组织应该对他进行大量的角色说明，为什么要求他用未经校正的枪去射击。如果角色说明之后，他还不能理解，还对抗，就要勇于淘汰。因为这样的人，他会影响周围其他的人。如果对这样的人不勇于淘汰，一人不治，会导致人人不治。
组织促进自我粉碎的方式有这么几种：
第一种叫负强化，你们不是都带着过去的荣誉吗，不都是兵王，都是军官吗？射击。射击完之后，在第一时间就会告诉你们：这个靶场，从来没见过这么差的成绩，9个人，22发上靶。告诉他们：你们曾经有的一切，在这里什么都不是。当他们身上表现出任何跟这个组织的新要求不相符的行为，他们身上表现出任何原有的组织给他们留下的烙印的时候，在第一时间要对他进行否定，要对他进行批评。心理学认为，人在完成一个行为之后，依据个性不同或快或慢，会在很短的时间之内就开始给自己的行为合理化，找借口。比如明明酒后驾车碰了一个人，当交警来的时候，我会说有人当时劝酒，我就喝了一杯了，等等。这就是行为合理化。所以一定要在第一时间，在他来不及进行行为合理化思维的时候，就要开始对他进行负强化。
第二，岗前培训。对于一个在自我粉碎过程当中产生了负性情绪的人，当他开始从事一个岗位的时候，之前要给他解释为什么这么做。
第三，制造竞争。制造竞争最好是公开的，让这个人随时明白自己在这个企业当中，在所有的新人当中处在一个什么位置。A大队采取的方式是100分，每人100分，扣完走人，A大队采取的方式是末位淘汰。
2.角色扮演
当一个人自我粉碎过程完成以后，开始要促进他，让他去体会新的角色。要促使你的员工开始他的角色扮演。这个角色扮演有两个层面，成才在行动层面做得很好，起码像模像样，端着把枪冲了进去，当发现自己的队长已经不知所踪之后，还拿着对讲机呼叫：你在哪儿，你在哪儿。但接下来在心理层面的角色扮演失败了、害怕了，突然之间他放弃了任务，缩在地道里面，开始叫许三多。
角色扮演的层次
角色扮演有两个层次：行为层次和心理层次。行为层次是我们看得见的，把一个岗位、一个角色扮演得像模像样容易，但是在内心深处对这个岗位有深刻地理解，有这种感性的理解很难。
角色扮演的促进方式
为了让我们的员工能够在一个岗位上扮演好角色，这时候我们要进行三个方面的促进：第一个方面角色说明，我们要跟他说这个角色是怎么回事儿。A大队的操作是在角色扮演失败之后，才对他进行说明，只给他一次机会而已。第二个方面是正强化，如果一个员工做出了一些在决策上适宜的行为，要在第一时间给予褒奖，并且把褒奖的过程变成强化的过程，跟他说为什么被褒奖，最好是公开说。第三个方面是及时总结，一次角色扮演结束之后，他在岗位上扮演这个角色一段时间之后，我们要对他进行总结，告诉他什么做得对，什么做得不对。总结在心理学上的意义实际上就是一个认知强化和行为矫正。
3．心理契约
这个最重要，首先不是任何一个企业组织都配让员工跟他建立心理契约的。
在不间断的指导，同僚之间的相互促进的过程当中，一个人对这个组织、对这个岗位的理解越来越深刻，在持久不间断的角色扮演正强化之下（比如角色扮演稍息立正，为什么每天早晨都要出早操，这就是一个不间断的角色扮演过程），对角色的扮演持之以恒，加上足够持久的行为正强化，最终将导致心理契约的出现。
心理契约不是经济契约，你给他多少钱、给他加薪，他遇到一个给他薪水更高的组织可能他就跳槽了。他遇到一个挣钱更多的岗位，他可能就改行不干了，这是经济契约。心理契约就是我就是这个岗位，我就是这个角色，我就是这个组织的一分子，这个组织打在我身上的烙印，洗都洗不掉。比如许三多脱了军装，摘了军帽，带上墨镜，还是军人，除了这个角色，他没有别的角色可扮演。
当一个人跟一个岗位、一个角色、一个组织形成高度依存，这时候心理契约出现了，只有这种心理契约能让一个组织成员有真诚的忠诚感，有纯粹的忠诚感。心理契约的形成，与组织文化高度正相关。
对一个新员工的锻造，什么时候把他从一个新兵变成一个骨干，从招募、组织融入，给他进行指导、制造伪交流，让他融入组织的局部等等，这些都是技术手段。让他理解这个组织，理解这个岗位，理解这个角色等等，进行不间断的行为正强化，但是最终的目的是不光要让他角色扮演成功，最终的目的是要让他形成对组织、对岗位、对角色的心理契约，只有这个心理契约形成了，这个员工的职业化过程才算完成。
当然，这种心理契约在一定的年龄段可能才感觉得到。人有一种心理疾病的高发阶段，就是一个人刚退休的时候，尤其一个人刚从领导岗位退休的时候，特别明显，因为那个时候心理契约被瞬间剥夺。
第三讲 团队的塑造——打造“黑盒—热力团队”(上)
一、什么是团队
团队这个词现在很流行，很多人说团队就是一群人，但是一群人真的就是团队吗？早上上班，公共汽车站上有一群人，大家都有一个共同的动机，但我们就是一个团队吗？大家的共同动机特简单，等车来、上车，但不是一个团队。
一个团队不仅是一群人，不仅要有共同的动机，而且里面的每一个成员都要有角色，一个团队还必须有一个相对稳定的组织结构，才称之为团队。当然，团队也有它自己的演化周期，但这个演化周期不是我们本课的重点。很多人研究团队，有的人用两个纬度给团队分类：一个是成员关系稳定不稳定，一个是任务导向是高还是低。成员关系稳定，就是这个团队的人员很少变化，撑死了有个替补什么的，但是从教练到队员基本上都是固定的。不稳定就是经常换，比如交响乐队，小号手今天是张三，明天换成李四，也不会有什么太大的问题，尤其是施工队，今天泥瓦工是张三，明天是李四。这叫不稳定。
高任务导向，在心理学上就是目标要特别炙热，所有的团队成务：我们要把它完成。对于组织来说，最有研究价值的是成员关系稳定，且高任务导向的团队，因为团队人员稳定，有一个明确的目标，我们组织就需要这样的团队。很多人都去研究团队，而且在研究的过程当中，他们往往会突出任务导向。
二、热力团队与黑盒团队
1.什么是热力团队
有人提出热力团队的概念。热力团队就是每个人的动机水平都非常强。
动机水平就是特别想干点什么。我不是特想干点什么，这是一个低动机水平。热力团队的每个成员的动机水平都很强，而且每个成员的动机大体一致，有一个共同的目标，目标是清晰的，任务往往是艰巨的，但是因为动机水平很强、很强烈的，所以动机难以持久，所以这个任务往往是短期的，规模通常都不大。
一个足球队，一上场就是一个热力团队，人员相对稳定，除非被红牌罚下，除非换人，但起码这一场下来，人员相对稳定，目标很清晰，要进球、要赢球。当然了，在某些国家，足球队的目标不是进球和赢球，而是把假球踢得像真的。但基本上它的目标是稳定的，短期艰巨、赢球不容易，就90分钟。大家看足球的时候经常会发现场上这些球员在踢，场边上一般都站着一人，比球员还着急。他站在场边上大声喊叫，指挥队员，那是教练。教练在管理，谁到谁的位置，谁该往哪儿穿插。还有一个人，裁判球在哪儿他在哪儿，得跟着，不管不行，他身上揣着黄红两张牌。还有一些人也特忙，球只要一接近边界，这帮人就扒底下寻。
热力团队需要密集管理，因为热力团队在缔造的时候，就没想过管理问题。2.什么叫黑盒团队
有人说密集管理这事，当老板的都忙，每天生活很丰富，哪有时间老盯着团队，要是有一个不用我管，它还能运作很好的团队就好了，于是又提出了一个概念，叫黑盒团队。
搞IT的人都知道什么叫黑盒，这一程序块是黑盒，那边一数据进去，这边一数据出来。还有一种黑盒，屠宰场里经常看见的，这边整猪进去，那边罐头出来，那是黑盒。要是一个团队是一个黑盒团队，不需要过多的干预和管理，而且能够自行化解分歧、保持团结，能够自行调整行动方向。可以把他投入到一个环境当中去，这个环境可能一个陌生的城市，这个团队一进入这个陌生的环境，就开始想应该先占领哪一块市场，我在这个城市当中，需要做点什么等等。他会自行调整行动方向和节奏。在复杂的环境中，他能够保持竞争力，不会因为环境一恶劣，团队就垮了。
因为对它不管理，意味着很少对他激励，不激励，但他自己还得保持竞争力。另外这个团队不能半途就叛变，他必须始终致力于目标。这个目标是上级给他的，或者是他在一个环境当中自己挑选的，但是得对这个组织有利。这就是黑盒团队。
三、“热力——黑盒团队”的角色构成
1.理想的完美团队
还有的人贪心不足，又想要是有一个团队，它既是黑盒团队，还是热力团队，多好。这样的团队是存在的。他的目标不但炙烈，而且不需要过多的管理。这是个理想的完美团队。团队在任何恶劣情况下都保持明确的目标导向，进行自我管理、自我激励，以极高的动机水平始终致力于达到目的。
以前设计MAC电脑的那个乔布斯团队，就是典型的黑盒热力团队。还有有一部电影叫《飞越疯人院》，获得了五项奥斯卡奖，获得六项金球奖大奖。它的拍摄团队也是一个热力团队，它又确实是一个黑盒热力团队。
2．史上最牛黑盒——热力团队
大家都看过《PrisonBreak》,里面有一个叫Michael的人，他的哥哥被人诬陷，杀了副总统的弟弟，马上就要被执行死刑了，但是这个弟弟，也就是这个Michael，他觉得他哥哥是被冤枉的，他必须想方设法把他救出来。他是一个建筑设计师，他知道监狱的设计图，他把那个设计图用刺青的方式纹在自己身上，他要帮他哥越狱，这是他的长期目标。他实施了一次银行抢劫，进入了跟他哥哥同样的一所监狱。
在进入这个监狱之前，他把这个监狱当中的每一个囚犯都做了背景研究。其中有两个人，一个是老人，这个老人在监狱外面藏了一笔巨款，老人被抓进了监狱，这笔巨款都不知道在哪儿了，这个老人能给Michael和他的哥哥林肯提供越狱之后的逃跑资金。另外一个人是一个黑手党头目，这个人名下有一家飞机公司。在监狱外面，一旦他加入了越狱队伍，他能够给他们提供飞机，让他们坐着飞机飞到国外去。他的长期目标、短期目标异常清晰。
Michael打算在这个Fox-River（狐狸河监狱）里组成一个越狱小组，这个越狱小组的每个人都扮演着自己的角色。黑盒热力团队很独特，首先它必须是黑盒，没人在监狱外面给他们提供指导、管理和激励。这个监狱的外部环境极端恶劣。这个黑盒热力团队的每一个人都有炙烈的动机，而且动机是统一的：越狱，跑出去。
3.黑盒——热力团队的角色构成
比较著名的雷迪斯•贝尔宾（MeredithBelbin）的团队角色论，另外一个比较著名的经常在培训讲座当中看到的叫团队角色轮盘。不管是角色轮盘，还是贝尔宾的团队角色论，首先一个团队由若干角色组成。根据梅雷迪斯•贝尔宾（MeredithBelbin）在英国亨利（Henley）管理研究中心为期8年的实证分析，成功的黑盒——热力团队包括9种角色：领导者、实干家、推动者、监督者、联络人、智多星、凝聚者、完美主义者、专家。一个团队只有这九种角色都具备，起码具备其中的基础角色，而且扮演这些角色的人把角色扮演好，这个团队才有成功的可能性。在这几个角色中，领导者是基础决策，实干家就是干活的，推动者时时把这个团队的目标往前推进，有监督者，使这个团队不出篓子，智多星给出主意的。这是五种基本的团队角色。在一个黑盒热力团队当中，起码要保证这五种角色存在。不是每一个黑盒热力团队，都需要联络人，因为有些团队的环境是一个封闭环境，比如狐狸河监狱，不需要外联，在监狱内部，确实不缺乏外联，不需要凝聚者。有些团队不需要凝聚者和完美主义者，很多完美主义者和监督者本身就是一个人，但是每一个团队都需要一些专家。
4．什么人能胜任团队领导者
我们现在用贝尔宾的团队角色理论来分析一下狐狸河监狱越狱小组里面每一个人扮演的角色。首先，Michael这个领袖不光在里边扮演着领袖，时不时地还客串一下其他的角色，他也干活，他也往前推动计划，而且在整个计划的最开始，就是Michael一个人推动的，他还经常出主意，没有人比他聪明；同时他是建筑专家，他知道整个监狱里面的结构和构造，他知道怎么才能跑出去；他还要做设计；同时他还做了一些外联工作，比如跟狐狸河监狱的监狱长建立私人感情，然后获得了狐狸河监狱的美丽的监狱医生的帮助，最后那个监狱医生嫁给了他。
Michael作为一个黑盒热力团队领袖，他身上出现了哪些典型的领袖行为。第一，他的长期目标清晰，要越狱，为那个目标做的计划纹在身上了，他得把这个技术优势展示给每个人看。他的短期目标也非常清晰，现在需要拉谁入伙，其中那个老人，他在监狱外面藏有重金，能够帮我们提供逃跑经费。那个黑手党在外面有一个飞机公司，这个飞机公司能给我们提供一架飞机，带我们去国外，他的长短目标非常清晰，并且愿意把自己的技术优势展示给别人看。
在这个过程当中，Abruzzi拿着一个大剪刀，把Michael两个脚趾切掉，在这种情况下，Michael的哥哥生气了，说一定要杀了他，要替弟弟报仇，但是这时候我们看到，Michael作为一个团队领袖，他的目标清晰到绝不被情绪所左右，对方严重伤害了他，但是他的目标是越狱。而Abruzzi这个人对他的目标实现是有价值的，他说服了他暴怒的哥哥，说：如果你把他杀了，你就把我们两个越狱的希望给杀了，所以你不能杀他。
想想在我们的企业组织当中，营造一个黑盒热力团队，要给这个黑盒热力团队找一个潜在的领袖作为培养对象，我们要找的这个人长短期目标要总能保持清晰，哪怕被严重伤害了，哪怕已经愤怒了，哪怕已经悲伤了，他也不被情绪所左右。他的长短期目标非常清晰，不冲动、不情绪化、善于做决策，明确自己的强项，并展示给别人看。Michael自信但不极权，他善于交流归纳和鼓励，两句话就把自己的哥哥劝住了。
总之，对长、短期目标总能保持清晰判断；喜欢决策，但并不冲动；明确自己的强项并展示出来；自信，但不极权；善于交流、归纳和鼓励的人能胜任团队领导者的角色。
5．什么人能担当团队推进者
那个残忍的Abruzzi，黑手党党魁落难了，他在这个监狱当中被判120年徒刑，到死也出不去，但是他肯定想出去，那个把他送进监狱的证人，他恨得咬牙切齿，一定要出去杀了他。他这两点动机，跟Michael的越狱动机不谋而合。Abruzzi在《越狱》里面，在这个黑盒热力团队当中，扮演的角色也很多，但是首要角色是推进者的角色。他总是在关键时刻站出来，把陷入僵局的计划向前推进。这个黑手党党魁开始跟Michael的关系并不好，甚至亲手伤害了Michael，可是有一天这个党魁发现，那个叫Michael的小伙子身上有一个图，他那个优势没人能替代，他知道怎么能帮我跑出去，这时候我们看到，Abruzzi意识到Michael的计划于己有利的时候，首先他采取的是一个积极态度是：我要加入，我的加入对你的计划有利。因为他在这个监狱里有特权，他用自己的黑手党人脉，给监狱的狱警行贿，他在监狱当中掌管着囚犯劳动团，他在里面有特权、有实力，有很多喽罗愿意跟着他，听他的命令。他知道自己有飞机，可以帮所有人逃跑，虽然他和Michael的私人关系并不好，但是当他知道Michael这个团队领袖现在还是光杆司令，所以他采取了积极参与的态度，把Michael的计划向前推进了一大步。
当Michael陷入另外一次监狱里面的囚犯之间的冲突的时候，一个狠呆呆的、恶贯满盈的恶棍打算伤害Michael的时候，Abruzzi在第一时间毫不犹豫的站出来，跟Michael站在一起，把对方一顿暴打，他出去跟Michael说：我们以前有点误会，现在我能不能加入你的计划？他以自己的加入参与推动了Michael整个越狱计划向前发展，他身上表现出推进者的第一个特征：主动参与、积极给予。而且这个人很野蛮，因为他野蛮，所以他无所顾忌，敢想敢干。
当这个Michael要在监狱里开始挖地道的时候，Michael发现只有一个房间，建立在这个监狱里面的管道上面，那就是狱警休息室。作为一个囚犯，怎么进入狱警休息室，并且长期时间地挖地道而没有人发现，在这个计划向前的推进遇到阻碍时，Abruzzi知道自己有特权，能够掌管监狱里边的劳动团，他就可以去施工。因为他无所顾忌，只重结果，不重手段，他提出了一个没有人敢想的想法，他打算在监狱里放火。他说：我把那个狱警休息室放火给烧了，烧了之后，我们不是能进去装修了吗？进去装修的时候，我们就能在那里打地道了。Abruzzi提出了这个计划，而且执行了这个计划，真的就带着自己的监狱劳动团进去贿赂狱警，让他们进去装修。在整个团队一筹莫展的时候，又是Abruzzi，这个黑手党党魁，把整个越狱计划往前推进了一大步
第四讲 对团队的塑造——黑盒—热力团队（下）
总之，能担当团队的推进者的人，首先他的动机水平非常强；喜欢竞争和挑战，别人不行我行，他主动对于整个团队的计划采取积极参与的态度；他的现场控制欲强但不持久（因为如果他的现场控制欲很持久，将威胁到领袖）；他重结果不重过程；他稍显鲁莽，但他敢想敢干。作为推进者，他必须得是个拼命三郎，而且很自负，但未必自信。作为团队的推进者，你说话别人得当回事儿，如果你位卑言轻，说话领袖连听都不听，你怎么能够把这个团队的计划往前推进？这个Abruzzi不一样，他在监狱里有实力、有特权，他说话是有分量的，所以他有理由自负。当然，这样的人，因为重结果不重过程，因为敢想敢干敢说话，这样的人会有一些性格上的缺陷：急脾气、傲慢、爱挑衅、冲动。这是一个典型的团队的推进者的形象。
6.什么人能作为团队监督者
有了领袖，有了推进者，还缺监督者。T-Bag，终身监禁，这个人，没人喜欢他，他也没打算在任何人的心目当中当好人。因为是终身监禁，他也想越狱，但是他是赖进这个团队的，这个团队没人喜欢他，所以他必须得防止被团队抛弃。他在这个狐狸河监狱越狱小组当中扮演了两个角色，大家不要以为他这人不可爱，其实他是一个个性最鲜明的角色，扮演了两个，第一个是监督者，第二个是智多星。
他一加入这个团队，就仿佛是一根鞭子，他敢于指责所有人，每当这个团队执行越狱计划，不管是出现了客观上的困难，还是出现了主观上的困难，他都是第一个跳出来的，说：你得越狱，你不越狱我杀了你，他采取威胁的方式，他永远是第一个跳出来的，不管在什么情况下，他不允许任何人怠慢自己的动机，因为他自己想越狱！当团队出现了一些有可能威胁到目标的情况的时候，有可能这件事情一出现，越狱这个计划就必须搁浅了。当这种情况出现的时候，这个T-Bag又是第一个跳出来，敢于忤逆团队当中的每一个人，他敢于得罪每一个人，然后把团队的目标校正，确保团队的目标得以执行。因此，他是一个团队的监督者，执行的是对内监督、对外监督。
对内，他作为一个团队的监督者，他用语言威胁，用刀子威胁，他说：你必须把我带出去，如果你不把我带出去，我是不在乎多杀几个人的，他用个人动机督促着整个团队的团体的动机。而且这个人敢于直接去对抗领袖，在领袖面前他敢说话，敢于跟领袖说反对意见，敢于反对团队当中的任何成员，任何人想劝阻他：没门。
对外，他也执行监督的角色。有一次在狐狸河监狱发生了一次监狱暴动，狱警和所有的囚犯，产生了激烈的、直接的肢体冲突，大家打成一团。在这种情况下有一个狱警偶然之间发现了他们的地道口，当这个狱警发现了地道口之后，有人有妇人之仁，说：Michael，作为领袖你不能杀他，他要让那个狱警保证出去后保证不说，什么都没看见。这句话能相信吗？一旦这个狱警出去，回到他的工作岗位上，他可能不报告吗？Michael相信了他，甚至连Abruzzi这样的黑手党党魁也只说：我知道你是谁，你出去别说，你说出去我们也不会放过你。这样的行为管用吗？没有保障！哪怕这个狱警害怕了，他有一定的概率可能不说，但是也很难保证，一旦他说出去，对这个小组就是灭顶之灾。这种情况下，整个团队所有成员都拒绝要杀这个狱警，他们这种拒绝，有可能对整个团队的目标产生灭顶的毁灭性。
这时候监督者T-Bag说：我要杀了他，我必须杀了他。他开始跟领袖说：你让我处理就完了。被拒绝后，他跟着这个狱警出去，最终完成了监督职责，把这个狱警给灭口了。灭口以后至少能够确保他们的越狱计划没有潜在的威胁。
那么，到底什么人能当团队的监督者？
第一，这个人必须理性、冷酷，不被情绪、情感所左右。只要是面对团队目标，判断的标准就一个：对目标有利还是对有害。这是同时唯一判断的标准。他没有怜悯，他善于判断和评估，三思而后行，不冲动。
T-Bag敢于表达不同意见，敢于当着所有团队成员的面，对领袖激烈的表达不同意见，可容忍的缺陷：不主动、刻薄、缺乏想象力和创意。
这是一个完美的团队监督者。不管是对内进行动机强化，还是对外排除潜在的威胁，他都是失为一个卓越的监督者。
7．谁才是团队智多星
当然，T-Bag不仅仅是个监督者，他还有另外一个角色，他还是这个团队的智多星。他出完了主意，他没冲在第一刻，当团队成员正在房间里边挖地道，突然之间狱警来到了狱警室，他迅速化险为夷。我们可以看到这个T-Bag作为团队智多星的价值。有一次他们这个团队出现经费紧张，急需500美元，但是在监狱里，哪去找这500美元。这个时候T-Bag出主意，说：我们现在唯一找到500美元的方式，就是去参加赌博。他不但出主意，而且告诉大家：我赌博可棒了，全国没几个打牌玩得过我的。最后，500美元到手。
那么，为什么说他是智多星，而不是推进者？他和Abruzzi区别在哪儿。Abruzzi说：我们把那放把火，然后咱们进去装修，他就去贿赂狱警，然后大家就进去装修，他去执行，自己出的主意自己还能执行。但是T-Bag，他自己出了一个主意，说：咱去赌博吧，我赌博赌得特好，然后他真要开始上赌桌，真要开始去打牌的时候，他把团队的另外一个成员顶在前头，一旦他赢了，对方那个赌徒很凶恶，那个成员就顶在前头去赢他牌，他配合就行了。因此，在执行的时候，他不是冲在第一个，这就是一个智多星的行为。果然，计划成功了，他们赢了那500美元，那500美元赢过来之后，T-Bag远远地躲在后面，他出了坏主意，得罪堵桌上对面那个人却是他们团队的另外一个成员，这就是一个智多星：出主意可以，办事我靠后。
智多星还有一个特征就是他冷静，在极端状况下他能保持冷静，在需要他出现灵机一动，咬牙跺脚也得想出主意来。当大家正在狱警休息室里面挖地道，正在忙得不亦乐乎的时候，两狱警正在讨论一个球队的名字，这是计划外情况，一般狱警不来，为了问一球队的名字，狱警就跑门口来问别人。
当时狱警和正在越狱的囚犯就隔一道门。T-Bag开始想不起来，说：我不打橄榄球。狱警说：你要想不起来没事，我进去问他们，反正里头有一个叫Michael的人很聪明，整个监狱都知道。狱警伸手就把门拉开了，里面所有的团队成员都看见那只狱警的手，眼看这个计划要断送了，就在这一瞬间，智多星立刻灵机一动，创意就来，立刻化险为夷。他说：狱警，对了，叫俄亥俄州立。狱警说：看来你这个人还是有点用嘛。咣当一声，门关了，里面的整个团队的成员被保护了。这就是T-Bag作为一个智多星的典型行为。
如果你打算组成一个黑盒——热力团队，你怎么在自己的员工当中发现一个智多星？首先这人有创意，经常会胡思乱想；他脑子里经常出各种各样的主意；而且这个智多星不能是一闷葫芦，有主意就得说出来；他还得积极参与、不甘寂寞（你们都没主意了吧，你们都不知道哪儿找这500美元了吧，他特志得意满的往那里一坐，说我有主意，他希望获得极大认可，在全国只有5个人玩牌能跟我一拼。我去赌，一定能把这经费给你们赢回来）。但是这样的智多星，他同样伴随着一些性格缺陷，他不但缺乏自我批评，甚至不希望被别人批评，他自负、执行力低，他指手划脚，出主意成，你让他冲在第一个，够呛（真正去赢这500美元的时候，T-Bag远远地躲在后面，他才不当这得罪人的事），另外，他人缘不好，他时时刻刻透着自己比别人聪明，谁会跟这样的人保持长期的良好的人际关系，所以他人缘不好。
8.谁能胜任团队实干家？
一个团队当中，不光要有以上这四种角色，还得有干活的人，干活的人是这个团队当中的基础角色。越狱小组当中，不乏干活的人，有挖土的、有望风的。
第一个角色Sucre，Sucre跟Michael住在同一间牢房里，Michael挖洞，他望风，而且去狱警休息室挖洞的时候，他干活很卖力气。另外一个是C－Note，在赌博的时候，被T-Bag推在前排，当排头兵，他会给整个团队提供各种各样的小物件，他在监狱里有自己的一套走私系统、走私网络，开始Michael想装糖尿病的时候，所有的药都是C－Note提供的。
Lincoln也是一个暴力专家，一旦有人威胁Michael到一定程度了，出来捍卫Michael，永远是他的亲哥哥。
另外是David，David本身是盗窃专家，为了筹集那500美元，David曾经出过力，他去偷狱警手腕上的一块金表，然后伪装呕吐，伪装自己出现疾病。这些都是越狱小组里面的实干家。黑盒热力团队里面的实干家是善于执行并且喜欢执行，这样的人不喜欢角色，让他拿主意他未必拿得出来，你让他干活他就踏踏实实干，不喜欢投机，他脚踏实地。像Sucre这样的人，在那种极端状况下，狱警来了，他能想起那球队的名字吗？他一点脾气都没有。
曾经有一个实干家，他就是Lincoln，Michael的亲哥哥。有一次他站在和T-Bag同样的位置上，背后是门，里面正在热火朝天的挖地道。两个狱警走过来，T-Bag的应对方式是，拍着脑袋想主意，想出主意，化险为夷。而Lincoln当时想的是：拦着那个狱警，说：你不能进去。狱警说：我凭什么不能进狱警休息室，你们在里头装修，捱着我什么事了，我进去怎么着？Lincoln当时采取的方式是：迎面一拳，把这个狱警打倒在地，然后扑在他身上一顿暴打，直到被一群狱警按倒在地，然后被关了禁闭。他很傻，用的方式非常的傻，他不会想办法。
但是这样的人专注、有责任感，善于执行，并喜欢执行，他照章办事。他们可以容忍的缺陷是：教条、不灵活。不灵活的人脚踏实地，他真去干事，他做事的时候你是信得过他的，这是团队的实干家。在一个黑盒热力团队当中，不能各个都是抖机灵的，必须得保证有一定水平的干实事的成员按比例存在。
总之，一个成功的团队，未必是那个拥有最高智商的团队，只能是那个拥有最佳角色配置的团队。这些实干家未必聪明，但是他们在团队配置当中是有价值的。
9.团队“专家”的两面性
一个团队必须要有专家，除非你这个团队是应对的那种特别简单的重复性的动作，不然这个团队里最好有专家。越狱小组当中的人个个是专家，有建筑专家、有赌博专家、有暴力专家、有偷窃专家，等等。个个是专家，如果你需要给这个团队派一个专家，你派一个什么样的专家，专家和黑盒热力团队之间的作用未必是积极的，有些专家高自我，有些专家不切实际，这样的专家进入一个再好的团队，都只会添乱，不会帮忙。
在中国革命史上，就曾经来过这么一位专家，在他没来之前，咱农村包围城市打得红红火火，但是这个从苏联派来的共产国际的革命专家一来，他认为苏联红军的经验是先占领大城市，中国红军的经验也应该是先占领大城市。这个专家就带领着穿着草鞋、背着步枪的中国红军开始了对大城市的攻击。这个教条专家就是李德。他是一个比较狭隘的专家，只把他自己的经验当经验。
如果你想给团队派一个专家，又想起到积极作用，你必须派一个技术观点通用，而且允许团队失误，专家比较宽容，他能够提真正的脚踏实地，建立在客观基础上的主意，这个时候这个专家是起积极作用的。
五、组织对黑盒——热力团队的支持
黑盒热力团队不需要密集管理，但是它依然需要组织一定程度的支持。1.给它挑战，否则它无法存活
如果你组成这样一个团队，一定不要让他闲着，黑盒——热力团队天生就是为了对抗极端压力的，你就必须要给他一个炙烈的动机，让他在压力当中去奋斗。这个团队每个人都个性鲜明，本来都是一群刺猬，你把他们好不容易凑到一块了，你又不给他们压力，不给他们一个强烈的动机，他们很快就会出现内部矛盾。
2.给他特权，特权就是肯定
比如乔布斯设计电脑的那个团队，特权是可以在楼顶上挂海盗旗，用来宣扬他们的叛逆。3.给它名字，名字是荣誉之源
乔布斯设计电脑团队还有一个特权是设计出来每一个电脑机芯上，都会刻上设计者的名字，他们的名字将会随着他们的作品卖到全世界。特权是荣誉感和动机的来源。
黑盒热力团队要保持一个炙烈的动机，如果可能的话给他名字，有了一个名字就有了归属感。作为团队成员，有了一个名字，我归属于这个名称下的这个团队，他就会带给我荣誉。
4.强化出色团队的绩效、奖酬和识别体系
这个时候你要告诉这个团队，什么样的行为是接受的，什么样的行为是不接受的，给他一个奖惩体系。
5.提供相关的咨询、培训体系
如果这个团队要执行的是一件，他们可能有了最佳的角色配比，但是在相关领域里面，他们缺乏相关技术，这时候你要给他们提供咨询和培训，给他们一些能力上的补充。
6.提供设备预算等物质资源
不是每个团队都有一个会赌博的T-Bag，为了500美元，你必须要给他一定的硬件支持，给他点经费。这就是一个组织对黑盒热力团队的支持。总之，最终取得成功的商业团队，并不是拥有最高智商，和专业能力的团队，而是拥有最佳角色组合的团队。
第五讲 对文化的塑造——组织文化与愿景
一、愿景的价值——模糊认知
（一）如何使愿景具有感染力
马丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一个梦想），他那段举世闻名的讲演在美国的民权运动当中，感召了很多很多的美国黑人投入到这场运动当中，而且同样感染了很多美国白人投入到这场民权运动当中。所以，愿景是有感染力的。
同样著名的愿景，还有甘地的非暴力不合作运动，还有一个愿景是前苏联领导人提出的，有人问他什么是共产主义，那个苏联领导人用了一个愿景式的表达，说共产主义就是土豆烧牛肉。那么，怎么才能让一个愿景获得感染力？有三个操作方式：
1.要简短、明确 直指本质，比如共产主义就是土豆烧牛肉、我有一个梦想、非暴力不合作，都简短、明确、直指本质。
2.重复
一遍一遍地说，老说一样没劲，那就变着花样的重复。拿破仑说过一句话，最重要的修辞方法只有一个：就是重复。
3.要传播
但是这种传播是有技巧的传播。首先这个愿景必须富有画面感，富有画面感才会有感染力。即使没有画面感，也要能够调动起听众的某一种熟悉的记忆中的熟悉的体验，比如土豆烧牛肉，我们记忆中都有：好吃。第一、第二种方法是社会学大师古斯塔夫·勒庞说的，他写了《乌合之众》一书。什么是画面感，比如我有一个梦想，我梦想有一天，在佐治亚洲的红色山冈上，昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子，能并肩而坐、亲如手足。第三种方法是创立了催眠术的心理学说的，催眠导语两大要求：第一，要求要有画面感；第二要求要调动熟悉的记忆当中的感官体验。
如果你想让你的愿景获得感染力，一定要用这三种方式。
（二）愿景的价值
愿景可以感染很多人，愿景还有说明和名片的价值。很多著名的企业都有明确的愿景。比如麦当劳是：进军全球食品服务业。柯达：只要是图片，都是我们的业务。福特：汽车要进入家庭。微软：个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
比如微软的这个愿景，很有画面感，就算一个人来自火星，他从来不知道这个体验，从来不知道这个组织，他也知道微软是卖软件的。所以愿景能起到名片说明的作用。这是愿景的价值。
愿景是关于未来的，未来我要干点什么。如果愿景用来感染别人，就是告诉别人：我期待你们和我一块，在未来干点什么。愿景必须要具有感染力和凝聚力，它才有存在的价值，不然就是空话。
关于怎么让愿景有感染力，前面我们也说了这么多，但是愿景只说了我要干吗，我希望谁和我一块干，没说怎么干。所以，一个组织最开始提出了一个愿景，哪怕这个愿景特别的务实，这个企业的愿景就是挣钱，但是挣多少钱，谁挣多少钱，怎么挣钱，挣钱的过程当中有什么我们不能干的，愿景没有说。因此，愿景不具体，愿景是模糊的。
二、组织愿景和组织文化的关系
（一）组织文化是愿景的具体化 1.愿景需要落实，形成制度
首先，一个组织提出了一个愿景，它就必须把这个愿景落实。比如柯达说：只要是图片，都是我们的业务。我们能看到它在落实胶卷、冲印等。
2.制度是企业文化的开端
愿景要落实，但直接落实在行为上的愿景不长久，因为它没有制度保障。一个长久的愿景，要落实在制度上，而制度是企业文化的开端。
3.企业文化的个性体现在制度上 一旦这个企业形成了自己愿景指导下的制度，这个企业的每一个员工在里面能体会到很多文化的个性，有创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定等。一个员工，在这个企业当中，这个企业的制度是鼓励他创新和冒险，还是鼓励他小心谨慎？这个企业的制度是鼓励他大刀阔斧，还是一定要求他注意细节，比如说风纪扣要系上，上班时间必须打领带，衬衫必须没有褶皱等等。是结果取向，还是过程取向。在企业文化中都有体现。
人际取向、团队取向、进取、稳定等这些个性也体现在制度上。团队取向，比如一个团队是集体主义，不崇尚个人英雄主义，这就是一个团队的取向。当制度开始执行，每一个人在这个企业当中就会体会到一种文化氛围。这是组织愿景和组织文化的关系。
（二）组织文化的定义
杜拉克说：“所谓企业文化，就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。”
杜拉克的这个概念很全面，罗列了一大堆名词，几乎沾边的都说了，也正是因为什么都没落下，也正是因为它特别全面，绝对正确，所以等于废话。它缺乏感染力和流通的力量。
组织行为学之父斯蒂芬·P·罗宾斯也给组织文化下了一个定义，他说：“组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。”
他这个定义特抽象，他描绘了组织文化抽象到只有俩字是关键的：体系，我们发现原来组织文化是一个体系。
三、组织文化的四个层面
组织文化有四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面，一个优秀的组织文化分这四个层面。精神层面就是愿景，你要提出一个断言式的简短的、明确的愿景。制度层面必须要围绕愿景，重点要突出。
（一）精神层面
有史以来，可资考证的最棒的组织文化在中国，这个组织的组织文化一气呵成，从它建立一直到今天，它的组织文化鲜明、载体异常丰富、脍炙人口，它的载体甚至被很多人改编，但是不管怎么改编，你只要看到或者听到或者感受到这个组织文化载体当中的一个，你立刻就能意识到这个组织是什么。
这个组织就是中国人民解放军，它的愿景不但明确，而且始终一致反复宣讲。1927年中国人民解放军建军的时候，就反复强调：我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。明确提出我要干吗。1928年它的愿景有点改变但是承袭，它主张为自己、为人民打仗。1945年论联合政府，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务，因为不打仗，那个时候马上就要联合政府了，直到今天的和平年代，依然是紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务。
我们发现，中国人民解放军的愿景，83年承袭下来，基本没变，这个愿景始终一致反复宣讲，从1927年讲到2010年。而这个组织愿景是精神层面的，但是在执行层面和推广层面，它宣称：我们是人民的子弟兵，我们是人民的武装，直扣愿景。这和我们现在很多企业当中的那种企业文化的表现是不一样的。我给很多企业做EAP（员工手头计划），经常去参加他们的年会。我第一次参加那个企业的年会，当时那个企业也是宣讲他们的企业文化。他说：我们的企业文化就是勇于创新、高效执行八个字。他们那个董事长在上面宣讲他们的企业文化，宣讲企业文化时他讲：创新不是创造，是创造出来，执行不是做，而是做大。我当时坐在下面一听痛快，觉得他讲得真好。
第二年，很不幸，我又去参加他们的年会，在这个年会上，这个董事长继续宣讲他们企业文化的精神层面，也就是他们的愿景是什么。第二年他讲如何理解的执行，他说：在执行的基础上创新，不理解的马上执行，在执行当中理解，在理解的基础上创新。我一听，怎么和上一年不一样。其实企业的愿景应该始终统一的。中国人民解放军的愿景从1927年一直统一到2010年，始终统一，一气呵成，他这一年一变。
到了第三年，更不幸，我又去参加了他们的年会。这回年会是董事长和副董事长一起在台上给大家讲企业文化。董事长说：创新不是让你不听话，但执行也不是让你简单的听话。我在底下狂晕。我发现台上的那个副董事长更晕，副董事长是一个南方人，一个海归，那董事长他是应该听，还是不听。董事长一回头，说：你这个海归没文化，中国人都听得懂，你怎么听不懂。可见，他这个愿景不突出，连副董事长都没听明白。我参加他们三次年会，愿景变了三次。
我还给另外一家物流企业做或EAP服务，当时刚开始出现金融风暴，我挺同情那些做企划的人员的，就是这个企业的年盈利是用一大堆公式算出来的。做企划的人算得满头大汗，后来算出一个数：180万吨。说今年咱们吞吐量为180万吨，问老总行不行。老总说：180万吨太少，300万吨吧。企划后来跟老总说：我算不出300万吨，现在金融风暴了，各地的商品吞吐量都减小，我们怎么能有300万吨。他们的老总一瞪眼，说了一句话：怎么做不到，我认为物流企业的金秋来了，尤其是在铁路运力紧张的情况下，公路运输的金秋来了。我听完了之后没敢回声。
第二年，我再去那个企业的时候，我发现他们企业正在印公司企业文化的小册子，所有的员工人手一册，我拿过来随便一翻，发现里面赫然一排烫金大字：集中学习两个金秋。我就觉得这样的企业文化、组织文化是拍脑袋拍出来的，三年拍三回，三年变三次。拍完一回，第二年就集中学习两个金秋：物流企业的金秋来了，公路运输的金秋来了。这就是我们现在企业文化的状态，跟我们中国人民解放军的组织文化一对比，大家就知道。
在精神层面，一个组织的组织文化应该做到连贯一致，同时重复，但是别老一模一样的重复，一模一样重复，很多人听了几遍之后，也就没人爱听了。重复时，愿景要突出，要多角度强化。
比如中国人民解放军的性质：中国共产党领导的，用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论武装起来的人民军队，是中华人民共和国的武装力量，是人民民主专政的坚强柱石。它是党的军队，国家的军队，人民的军队。
宗旨是：紧紧地和人民站在一起，全心全意为人民服务。这是中国人民解放军的惟一宗旨。这一宗旨，是由中国人民解放军的性质决定的。宗旨突出愿景。
中国人民解放军的任务是：巩固国防，抵抗侵略，捍卫人民共和国和社会主义制度，保卫人民的和平劳动，全心全意为人民服务。
一个成功的组织文化，它在精神层面要多角度共同突出同一个愿景。现在企业当中的组织文化
我们会发现，这个企业文化像口号罗列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨没关系，宗旨和理想不一致。信念不靠着宗旨，宗旨不靠着理想，理想不靠着精神，这个企业的组织文化在精神层面，哪个都不靠着哪个。这样的企业文化用麻将术语说叫十三不靠，它没有突出重点，没有多角度强化。
（二）制度层面
中国人民解放军的组织文化的制度层面，紧扣愿景，紧扣精神层面。简洁、一致、严格遵循愿景。三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。
八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。
除了不虐待俘虏这一个注意好像和群众、和老百姓没什么关系，八大注意里边前七项紧扣愿景，全心全意为人民服务，紧紧地和中国人民站在一起。
要使制度和精神层面不割裂，这是一个难点，很多企业的愿景和制度是脱离的。有些企业建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天为了赶一时髦，也弄一个企业文化。，然后就会发现这个企业的制度不体现文化、不体现它的愿景，这个企业文化里面，精神层面和制度层面是两张皮，看不出里面有什么联系。
第六讲 对文化的塑造——组织文化与愿景（下）
中国人民解放军有详尽的制度，有严明的纪律条令，有一万九千多字，很详尽、很严明，但是这种详尽和严明的制度老百姓记不住，士兵也很难记得很清晰、很难记得住，从而影响自我督促。如果老百姓记不住，老百姓就不能从士兵的一举一动当中去监督。如果人不容易记住，流传起来就困难。杜拉克的组织文化定义里有一大堆名词，确实全面，但是不利于流传。
中国人民解放军的纪律条令的第三条第五款明确规定：执行三大纪律八项注意，即使有纪律条令，三大纪律八项注意都要执行下去。中国的中国人民解放军士兵执行的是简洁的、统一的一套制度，只要穿上军装，你就会发现，有人跟你执行的是同样一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一个集体。所有的老百姓，不管在中国的哪一个角落，只要看见中国人民解放军，都能监督他。这种监督本身就是一种流传。为什么能监督他，因为三大纪律八项注意大家记得住，既增强了凝聚力，本身就具有推广功能。这就是简洁的价值。不光是老百姓能记住，士兵能记住、在执行，甚至连俘虏都能记住。咱们有一个国产电视剧，叫《地下交通站》，当时日本侵略者想打入八路军内部，他就挑了很多伪军和日本军人，大家找了一个曾经被八路军俘虏过的以前的伪军，让他把八路军的平时言谈举止的样子给这些伪军进行培训，把这些伪军培训成一看好像就是八路军的样子，然后让这些伪军打入八路内部。这个俘虏能记住最深的就是三大纪律八项注意。所以，简洁、通俗的制度要优先于全面和细致，这就是价值所在。
（三）执行层面
有了制度就得执行，执行的过程紧扣组织文化的精神层面，紧扣组织愿景。1．模式养成
比如：中国人民解放军把制度落实在士兵的第一反应上。
1981年2月，中国人民解放军总政治部提出“四有三奖两不怕”，作为部队建设精神文明的要求。当时河北省保定驻军开始跟当地的群众组织了一次军民共建活动，后来中国人民解放军总政治部充分肯定这一行动。于1982年11月把它作为全军的思想政治工作的一项重要内容，从1982年11月开始一直到现在。军民共建活动在全国各地都要定期展开，它是一项制度军民共建。军民共建直接体现了中国人民解放军紧紧地和中国人民站在一起，体现了全心全意为中国人民服务。在执行层面紧紧扣愿景。
2．认知强化
认知强化。即组织文化建设贯彻到连一级基层，及时总结，及时批评和自我批评。认知强化是比如每天训练结束以后，班长组织大家开班务会，开班务会是要总结，然后指导员经给大家做思想政治工作。
前一段时间，在央视《大家看法》栏目中，有一个著名的企业家说：我们企业人多，真的管不了那么细致，我们企业有42万人，我怎么能顾及到每一个员工。当时我也在，我跟他说：中国人民解放军有200万人，它的组织文化依然可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中得以体现。
企业要把组织愿景、组织文化落实到基层，执行到基层。中国人民解放军里有一个职位，它的主要工作不是战斗，它的主要工作是干指导。连一级有指导，营一级有教导，团一级以上有政委。连一级的指导员的工作是给士兵做思想工作，士兵想家了、两个士兵闹矛盾、士兵出去的时候，军容不整„„他就给他们做思想政治工作。他的工作就是在基层，确保并督促组织文化的执行。所以中国人民解放军200万人，它的组织文化依然可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中得以体现。
我们现在企业组织当中的，企业文化最大的问题是：一讲企业文化，咱们跟着喊喊口号，开会的时候同意，讨论的时候上网拷贝一份思想汇报。很多企业的企业文化，只有管理层每天在讲，讲不到基层，对于基层来说不知道，或者复习一遍就能背出来。它对我们来说，就是一段写在白纸上的文字而已。但是中国人民解放军的组织文化，它可以执行到基层，因为在基层，有人去督促、有人去推进。
3.去个性化
它在执行层面去个性化。在执行层面和愿景没有太大的关系，但是去个性化是一个非常有价值的执行技巧，练三相、振三声、纠三手、去三长、紧三带、扣三扣、行三礼。
纠三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。当练三相、振三声、纠三手、去三长，这七项都执行到位以后，每一个士兵就被去个性化了。去个性化是一个心理学名词，去个性化就是团结。这种团结就像：岂曰无衣与子同袍。身边的战友跟我的动作一样、着装一样、口令一样。他跟我一样，有人伤害他就等同于伤害我，因为他跟我是一样的，我跟他在一起，我们这一个排、我们这一个连，每一个人在行为模式上完全一致的时候，我们就是一个整体。
中国人民解放军用去个性化的方式实现内部的团结，一个战友负了伤，一个战友被伤害了，所有的战友都会有那种同仇之心。
4.军民共建
最终的目的只有一个，把制度落实在士兵的第一反应上。因为制度是愿景的体现，我把制度落实在士兵的第一反应上，就等于把愿景落实在士兵的第一反应上。长此以往，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务，会成为中国人民解放军每一个普通士兵的第一反应。
这不是漂亮话，2010年5月6号，在济南军区，济南空军航空兵一架飞机坠毁，当时飞机上有两个飞行员，一个叫冯思广、一个叫张德山，飞机一起飞他们就发现有故障，当时师参谋长沈树范果断发出命令：跳伞。空军飞行员就是中国人民解放军的普通一兵，只不过他是操作飞机的。这两个飞行员发现机头下方有老百姓，有一个夜市、有一个居民区，现在跳伞，飞机就砸到老百姓头上了。在这时候领导授权让他们跳伞，而跳伞杆就在手边，但是他们牺牲可以，这飞机砸到老百姓不行。所以他们的第一反应是没跳伞，坚持把一架出了故障的飞机又往前开了很远，错过了跳伞的最佳时期，确保不会砸到老百姓了，两个飞行员才选择跳伞。一个人成功了，但是冯思广同志却壮烈牺牲了。这不是故事，这是最近发生的真事。
（四）推广层面
1.每个士兵、连队都是载体
把制度落实在士兵的第一反应上，就是愿景落实在士兵的第一反应上，然后进入到推广层面。当所有的士兵身上执行着一套简洁的严明的统一的非常好识别的制度的时候，当每一个连队在军民共建活动当中都紧紧地跟中国人民站在一起的时候，愿景就以每一个士兵、每一个基层连队为载体，在群众当中推广。因为我们都理解，因为我们都记得住，特简短。
2.载体丰富，仪式、歌曲、事迹
三大纪律八项注意，歌我们都会唱，那个制度本身，那个歌曲就是载体。这个时候我们就会发现，这就是中国人民解放军。每一个士兵、每一个连队都是载体，载体非常丰富。
所有的组织文化载体紧扣愿景，推广层面依然没有和精神层面断裂，依然没有断裂，紧扣着。另外，解放军的先进事迹我们都耳熟能详。
3.能做到口耳相传，而且免费！
很多成功的组织，都会在内部流传一些故事，比如我们这个公司的创始人当初是怎么每天背着一个包，背着一个褥子和被子，躺在那个机房，就为写第一个doc程序奋斗的。为什么他要讲这样的故事，他是在通过故事的讲授传递企业文化。
每天发生在我们身边的真事、事迹，这些事迹本身就在传递着组织文化。比如雷锋出一趟差，好事就做一火车。因为雷锋是一个士兵，他知道要紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为人民服务。这样的事迹有很多，能做到口耳相传而且免费。
四、组织文化的战斗力和感染力
（一）不花钱的组织文化
很多企业组织有一个误区，就是要想推广企业组织文化，那是要花钱的。有人是花钱，比如有一个企业想推广他的文化，就让每一个来就餐的人都能够体会到像家一样的感觉。还有另外一个企业，他想让每一个客户都能感觉到他们的产品强劲有力的律动，他们花钱给大家说两段广告歌曲歌词，看现场谁能给它配上音调唱出来，第一段歌词“嘣嘣嘣嘣嘣”，谁能唱出来，没人。第二段歌词“叭叭叭叭叭”，第二段歌词大家每个星期都吃，终于有一个能说出来了，他们就给那个人奖励。
不花钱的组织文化，应该是怎么推广的。比如中国人民解放军的组织文化、组织价值观念的传播，一分钱都没花，甚至是曾经的俘虏完成的，但是极具战斗力和感染力。
（二）参照解放军的组织文化建设 1.两个连贯
参照中国人民解放军组织文化建设，优秀的组织文化要做到两个连贯：
第一个连贯，在内容上不断裂，首先愿景要突出，制度紧扣愿景，执行紧跟制度，在推广层面依然紧紧扣在愿景上。中国人民解放军的组织文化从精神层面到推广层面层层相扣，一气呵成！
在发展上不断裂，中国人民解放军的组织文化从1927年到2010年，在继承的基础上不断适应新局面，前后历经83年，一气呵成！所以我说中国人民解放军的组织文化，是我所知道所有的历史上所有存在过的，人类中最成功的一个组织文化建设。
2.三个体现
参照解放军的组织文化建设，优秀的组织文化要做到“三个体现”：（1）制度要体现愿景，制度为了愿景的实现服务。（2）执行要体现制度，好理解、可执行、立竿见影。（3）推广要体现执行，每一个细节都是组织文化的载体。
（三）组织愿景与文化的战斗力 1.瓦解对手
在解放战争期间，敌对阵营当中，冯玉祥、吉鸿昌都是高级将领，都是有本事的人，为什么他们最后不能成功？三民主主义挺好的，但是执行到最后是四大家族，物价飞涨。很多的组织文化在愿景层面和执行层面完全不搭边。人民解放军最后把冯玉祥、吉鸿昌争取过来了，这是组织文化的力量。
同样组织文化的对抗，当时的日本侵略者、侵华日军他们也有组织文化，他们的组织文化是武士道精神、奉献、死不撤退，表现出来的是肉身炸坦克、叫嚣着冲锋、拼刺刀退子弹等等，一旦失败了，表现出来的是剖腹自杀。给人的感觉是他们的组织文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到内部团结、内部激励的作用，但是对外部团结作用没有。
而中国人民解放军的组织文化，有人喊：中国人不打中国人，这一个口号说出去，我们永远和中国人民站在一起，只要你属于中国人民，我们就中国人不打中国人；只要你不跟着日寇，我们就中国人不打中国人。在这种宣传下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被团结了，有人被争取过来了，有人被吓着了，这就是八路的宣传。
一个成功的组织文化，对敌人有威慑力，甚至可以分裂瓦解他们，对群众有凝聚力，可以团结他们。2．获得支持
中国人民解放军的组织文化，对内实现了团结，对外实现了获得支持。那个时候堡垒村，白天可能有一个伪村长去应付侵略者，晚上就是我们的堡垒。中国人民解放军不管是叫八路是叫红军，还是叫中国人民解放军，都是中国人自己的队伍，咱得支持他，他不拿我们的一针一线，还替我们出头，群众天天看得见。这就是组织文化和组织文化之间的对抗。最终胜利者是中国人民解放军。
3．弥补力量不足
大家都知道，当初在朝鲜半岛作战的时候，志愿军依然是中国人民解放军的一部分，志愿军去的时候，连冬装都没有，一人一把步枪，面对着海陆空立体作战的联合国军，凭的就是组织文化，对内团结，对外团结当地的朝鲜族群众，所有的人都来帮我们，最后把美帝打回去了。包括对抗侵华日军，对抗国民党军队，对抗美军，都在人民群众的帮助下，弥补了自己力量的不足，这就是一个组织文化的战斗力。
第七讲 对自我的塑造——优秀管理者的养成
一、领导与管理
1．何谓管理
在我们的岗位上，领导和管理这两个词的含义不是一样的，有人曾经给它们做过一些细致的区分。说管理是处理复杂的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有序、高效和稳定，这是管理。
2.何谓领导
而领导是处理变化的问题，通过开发愿景、确定方向，通过对愿景的操作，来促使他人实现目标。也有人从组织行为学的角度，把管理和领导又细细地区分了一下，说一个人，他在一个岗位上存在，他没有执行他自己动机的时候，他是在进行管理。管理的实质看上去更像是把高效执行别人的动机作为自己的动机。而领导是促使别人高效执行自己的动机。管理和领导的区别，关键看这动机是谁，这个区别就非常的微妙。
二、管理的成功与有效
（一）美国西点教授的管理分类
美国西点军校的领导力教授，前任的美国管理学会会长，他曾经把成功的管理者和有效的管理者做了这么一个分类。
1.成功的管理者
在他的分类里，说如果一个管理者在他的岗位上，频繁获得提升，三个月升一次职、半年加一次薪，这个管理者就是一个成功的管理者。
2.有效的管理者
而有效的管理者，首先绩效要好，交给他办的事他都能办到，领导很放心，他在那个部门里可能不声不响，但是他那个部门表现比较出色，这叫做有效的管理者。
（二）不同管理者的行为区别 这个教授进行了三方面的统计，跟踪了很多样本。第一，统计他们的各种各样的行为，哪一种行为做得最多，哪一种行为做得最少。第二，统计他们获得提升和加薪的频率，谁获得提升多，谁获得加薪多。第三，统计他们所有人的绩效，以及他们所管理的、领导的那个部门的绩效。他进行了这三方面的统计，然后他提出了下面这样一个模型。就是成功的管理者，也就是那些频繁获得提升、频繁获得加薪的人，在领导的眼里，他是一个可以进行好好培养的苗子。有效的管理者就是那些在他的部门里干活很踏实，个人的绩效和他管理的部门的绩效都非常出色，叫有效的管理者。如下图：
他统计的结果是： 1.成功的管理者
干得最多的事是在社交。这些人通过对公司里面上级、同僚、下属，以及对公司外面合作伙伴的广泛而频繁的社交，能在其中发现很多新机会，包括提升的机会、自我表现的机会。他做得最少的是管人，其次做得最少的是传统的管理内容，比如制定制度等等。
2.一般的管理者
进行社会交往是最少的，做传统的管理工作是最多的，而那些在绩效指标上，在部门表现上都是最出色的，但是却未必获得最频繁的提升，未必获得最频繁的加薪。
3.有效的管理者
做得最多的是沟通。沟通和社交是有区别的，沟通是比如给每个人解释这个企业的愿景是什么，我们这个制度为什么这么定，还有鼓励新来的员工，对员工的身上表现出来的行为、符合企业价值观念的，进行正强化，不符合的进行负强化。进行负强化和正强化之后，开始给他解释为什么夸他，为什么刚才责备他，等等。同时他做的传统的管理工作又比较少，但是很少去社交，也就是他一心扑在完成自己的角色上，这是管理角色。
（三）带来的问题
1.哪个管理者更受老板欢迎
那么，一个人在管理岗位上，他想获得提升，他想获得加薪，这是他自己的动机。一个有效的管理者，他在他的管理岗位上，大量的去沟通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企业文化方面的推广工作，他让他的这个部门运作有效，他让他自己的管理绩效很高，这个时候他是把高效的执行组织的动机当作了自己的动机。既然领导和管理里面有一个细微的区别，现在有一个管理者叫张三，这个张三同学，在半年的时间里连升三级，他是一个成功的管理者，还是一个有效的管理者？答案是：他是一个成功的管理者。但是反过来，老总或老板希望手下成功的管理者多，还是有效的管理者多？当然是有效的管理者多。
2.为什么有的人永远有自我表现的机会
既然如此，这个张三在领导的眼里是不是一个值得欢迎的管理者的角色？为什么他永远在老板面前有自我表现的机会？
如果一个刚刚入职的员工，他是想当成功的管理者，还是想当有效的管理者？要想当成功的管理者，需要学习大量的社交技巧。
3.父母应该培养孩子什么
我们现在好多父母，培养自己的孩子，希望孩子长大后成功，走进企业里能够获得重视等等，这时候，爹妈应该培养孩子的什么？这孩子如果读书读到死，读到傻，他有没有可能成功？在企业当中做一个管理者，哪一项行为能力的培养对自己来说是最重要的？对于一个管理者来说，不管你是想有效，还是想成功，首先沟通社交这两方面的能力必须加强培养。
三、优秀管理者的管理行为构成
1．直接采取行动
有些人说这是身先士卒，这是以身作则。是这样的。【案例】
我以前跟各个大刊物经常有业务关系，有一回我在一个全国闻名乃至世界闻名的大刊物的主编的办公室外面，我看到了惊人的一幕。当时那个刊物的主编坐在她的办公室里，站在他面前的是一个刚刚入职不久的专门学广告的小姑娘。我跟他隔着个落地玻璃，我在外头看，当然声音隔音效果不太好，我都听见了整个过程。我当时特别惊讶，因为我一直管那个主编叫姐姐，我跟她私人关系不错。在我的印象当中，她是一个可以长时间说话，语言之间不出逻辑纰漏，而且语速要比我快很多的，我见过的有数的几个优秀女性之一。我对她的印象是：她是一个特别强硬的、特别雷厉风行的、特别利索的大女人。
那天，她面前的那个学广告的小女孩是负责给他们刊物拉广告单子的，那个小女孩不会，因为刚刚毕业，没有什么经验。我看到这个主编直接采取行动，一改她平时的刻板印象，特别娇滴滴的蜷缩在她的大椅子里，然后轻轻捏着电话，温柔地说：不行嘛，蒋哥，不行，我不管，这个单子你就得给我，讨厌，你就给我嘛。我估计是电话那头是专门做各种各样大牌的代理商，那头说：行了，妹妹，这单子就给你了，说好了，改天请你吃饭，带上你新近交的女朋友。然后啪地把电话挂了。
电话挂完的一瞬间，她又变回我所熟悉的那位大姐。然后训那个小姑娘：“你光拿着一个高学历，放在桌子前面有什么用，你不给这个团队贡献一分钱，就没有价值。拉广告，该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖，广告单子不会自己跑到你桌上来的。现在这个单子，我已经跟他交定了，这个老板叫什么什么，这是他的名片，你去把这个单子给我签回来。记住，该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖，出去吧。”
然后她朝着落地窗户外面的我示意，让我进去。我推门进去的时候，跟新入职的那个小女孩擦肩而过，我发现那个小女孩目光呆滞，而且嘴里在动，我能听见她在说什么。大家也可以想象出来。这位主编绝对是一个优秀的管理者，首先她直接采取了行动，以身作则做示范。她这个示范加速了这个小女孩的自我粉碎，而且给她的角色扮演提供了一个模板。这是我亲眼目睹的一个高层管理者直接采取行动的案例。2．通过管理下级以保证他们采取行动
管理下级，首先授权，授权他们去干委任，让自己的下级变成一个又一个的团队，这些都是对下级进行管理。鼓励他们、惩戒他们，通过管理下级，促使他们采取行动。
3．通过管理信息对下级施加影响
稍微复杂一点。首先制定制度，然后去构建一个系统。制度摆在那，就会去约束人，就可以不必一个又一个的去鼓励他们、惩戒他们，不必一个又一个的去教他们。
其次是对信息的管理，还包括心理定格技术。心理定格技术即我让你意识到你该意识到的，但是这个信息里的另外一部分我不愿意让你意识到。我反复向你强调，你应该意识到什么，比如我管理这么一支部队，跨海作战跑到别国的领土上去了，然后我告诉自己这个部队里面的每一个士兵，对方有大规模杀伤性武器，对方那个大胡子是一个独裁者„„我向你强调的是我希望你知道的信息，这些信息会促使你有动机要去推翻他，因为他有大规模杀伤性武器，我要捍卫全人类等等。我没告诉你的是咱们国家的大公司、大财团，在这个地方有明确的石油利益，我们必须去捍卫这个石油利益。
美国校园里经常出现持枪惨案，当当当打死几个学生，这时候美国人说我们要立法控制枪支，然后开始宣传枪支对社会的潜在危害性。但是美国的枪支协会用心理定格技术来对抗，说：我们为什么不能有枪支，有枪支是我们的传统，要知道，当年打响独立战争的第一枪，就是因为我们手里有枪支，因为那个时候我们有枪支，我们可以争取到我们这个国家的自由和独立，我们可以摆脱别人的控制，我们有枪支，是在捍卫自由。就在枪支管理这一件事情上，双方各自用自己的心理定格技术，扯皮扯了很多年。到现在，很多洲持枪依然是合法的，这就是心理定格技术。
总之，我让我的员工意识到这个信息的一部分，而把另外一部分淡化，只强调其中这一部分，来促使他们的动机按照我的设计的方向来。
4.通过对愿景的落实来施加影响
中国以前有一些古文献，非常具有价值，其中有一本书，专门教别人怎么识人，叫《长短经》，是唐朝一个叫赵蕤的人写的。《长短经》中用君之体，就是一个君主，他平时的行为模式叫君之体，有那么一段话：委任责成，君之体也；好谋无倦，君之体也；宽以得众，君之体也；含垢藏疾，君之体也。就是一个优秀的管理者，他身上必须有这四方面的特征。
委任责成，即通过管理下级，以保证他们采取行动。好谋无倦，即一个管理者要善于谋略，善于做规划。宽以得众，是一个管理者必须胸怀宽广，这样才得到大家的拥戴。好谋无倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有员工出现了一些违反制度的行为，就用制度来惩戒他，而我自然很宽大，我甚至还能法外施恩。含垢藏疾，这好理解，你得意识到自己身上有一些缺陷，你得把这些缺陷藏起来，比如你有脾气的时候就别老发火。比如你很懒，就得让自己显得勤快点，把自己的短处藏起来。
《长短经》里也强调对人的管理、对人的识别。汉高帝曰：夫运筹策於帏幄之中，决胜於千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。
这就是一个优秀管理者的人才意识。
四、优秀管理者的个性培养
应该说，一个管理者，不管是有效的管理者，还是成功的管理者，两个最重要的行为一个是社交，一个是沟通。如果你想做一个优秀的管理者，你要加强以下几个方面的培养。
1.外倾性
首先你必须有情绪外倾性。情绪情感的外倾性，说白了就是合群爱聊天。如果你发现一个人，他的个性特别沉闷，他不合群，永远在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，这个人就成不了一个优秀的管理者。他既不沟通也不社交，甚至跟他在一块呆的时间长了，大家都烦他。愿意跟别人谈话，你才能推销你的组织愿景，你才能去给人家解释这个制度为什么这么定。你愿意跟人家谈话、交流，才能了解身边的每一位员工。
2.责任心
在心理学层面，我们管责任心叫责任意识。每一个角色都有一个角色责任，你扮演一个角色的角色责任是什么，而且旁边的人对你的角色期待是什么。你有没有一个意识，无时无刻的不想到我是这个角色的，我在这个角色上面我需要完成什么，因为我周围所有的同事同僚上司下属都在盯着我，我有没有完成这个角色本身带有的责任。
比如提到会计，他自己有一个角色责任就是做好公司的账，准确、不出错。每个人，身上也有一些角色，有做爸爸妈妈的，爸爸的责任是什么，妈妈的责任是什么，这都是角色。我们期待一个人表现出他那个角色应有的责任感，我们管这个叫责任意识。这个是可以进行心理测量的，一个人的责任意识的强与弱，可以进行心理测量。
3.经验的开放性
对于管理者来说，层级越高，他面临的情景变化就越丰富。很多人说我以前有很丰富的经验，但是我们说，有些工作干20年获得的经验不过是重复操作，但是有些工作干两年，获得的经验就很丰富。判断一个人有没有经验，不能光从时间角度来衡量，但不管这个人有多少经验，有多好的经验，当他层级达到一定的高度，每天面对的情境不一样。今天面对的管理情境和昨天面对的管理情境一定不同。昨天在那个管理情境当中得到的再宝贵、再正确的经验，在今天只有参考价值，不具备指导性。这时候如果我们很固执，凭以前的经验判断今天这件事情就应该怎么做，一条道走到黑，这不行。所以，我们必须要保持经验的开放性。
这种经验的开放性，随着全球化的逐步推进，越来越重要。我们现在企业当中，可能有其他文化背景来的员工，很多涉外企业里是有的。也可能有其他信仰的员工。我以前跟一个无神论者怎么打交道，我把这一套经验用来和一个来自其他文化背景的，带有他独特宗教信仰的人打交道，我把这经验用在这，很有可能就不行。现在一个优秀的管理者，随着层级的提高，要越发的注意经验的开放性。
第八讲 对自我的塑造——优秀管理者养成（下）
4．情绪智力EI 情绪智力EI，这就是前面含垢藏疾君之体，但是《长短经》只说了其中的一部分，什么叫情绪智力以及情绪的自我管理，比如我知道我自己的个性，经常轴，心理学专业术语叫偏执，我经常钻牛角尖，爱较真，做事过分地认真，待人接物的时候一根筋。我平时脾气非常暴躁，做事不细腻。我自己意识到了，这个时候我对自身的情绪管理，我应该做到要把自己的缺陷尽量不在工作当中表现出来，这叫含垢藏疾。
但这只是一方面，另外一方面是一个人的情绪智商高与低体现在他对现在情境当中的情绪、情感把握。他有没有能力在短时间内就和一个人共情，只有我充分理解了现场的每一个人，我接下来做的决策才不至于让你们群起而攻之，我做的决策、采取的行为有可能正好达到你心坎里去。
希特勒的情绪智力很高，当时经济危机之后，德国很多人失业了，人人心里有愤怒，以前人人都认为前途一片光明，现在忽然间发现连牛奶都往海里倒，而自己每个月拿回去养家的钱越来越少，找工作越来越难，人开始变得不自信，人变得消沉。这些人需要一个强硬的、富有渲染力的演说家来唤起他们的信心。希特勒就扮演了这么一个演说家，他演说的时候永远声情并茂，所有的手势都是非常强有力的。他进行大量的断言，进行大量的重复，重复丰富的词造句，他体会到每一个身边的人需要什么，他体会到大家的愤怒，体会到了大家的不自信。怎么在短时间内，让他们宣泄自己的愤怒，重新获得自信。
一般人在什么时候最自信？欺负人，人还没法还手的时候，这时候人最自信。他找一个少数族裔，给他一堆理由，这堆理由重新唤起所有日耳曼人的自信，让他们觉得自己是高等民族，而他们这个民族是日耳曼人所要摒弃的，日耳曼人现在团结起来，欺负他们，愤怒宣泄。在这过程当中，实现了这个群体的团结，每一个人都冲上去多打两拳，来表现自己对身后这个群体的忠诚，每一个人都感觉到自己是有能力的，是有信心的。我们的愤怒宣泄了，我们是团结的，我们是高等种族。希特勒很快就获得了权柄，他是一个情绪智商非常高的人，这是一个优秀管理者的个性。
情绪智力看上去好像是一个很神秘的词，在心理学里面，现在已经摸索出一整套方式来提高人的情绪智力，利用情境模拟训练，然后进行大量的沟通训练，在训练之后，组织大家一起讨论，做角色扮演、做游戏，就可以提高情绪智力。
五、优秀管理者的人材意识
作为一个优秀的管理者，必须得在身边发现张良、萧何、韩信这样的人，只有他们愿意跟我在一起，愿意听我的，才有人来帮我。优秀管理者应该有人材意识。
中国历史上，曹操和诸葛亮都很有人材意识，曹操的《求贤令》，诸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七观》，都谈到了人材的意识。
1.曹操的人材意识
曹操最开始的时候也没多少实力，实力比较单薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次颁布《求贤令》，里面说得很清楚，甚至有一些现在的成，都是从当中出来的。
建安十五年令：“„„若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世？今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？又得无盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明扬仄陋，唯才是举，吾得而用之。”
——《三国志·魏志·武帝纪》
第一次说的是陈平，汉丞相陈平被汉王重用了以后，旁边的人不服，就跟汉王揭露陈平，打他的小报告，说陈文平居家时盗其嫂，他在家的时候生活不检点，跟他嫂子之间有一些说不清道不明的事情。陈文平受诸将金，金多者得善处，金少者得恶处，就是陈平这个人接受贿赂。于是汉王疑之。曹操说：这个盗嫂受金的人，唯才是举，我得用之。
十九年令：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。陈平岂笃行，苏秦岂守信邪？而陈平定汉业，苏秦济弱燕。由此言之，士有偏短，庸可废乎？有司明思此义，则士无遗滞，官无废业矣。”
——《三国志·魏志·武帝纪》
建安19年，我估计曹操手下的人对领导的意图领会得不够深刻，曹操又发一个《求贤令》，说一个有德行的人未必能进取，那些有本事进取的人，他在德行方面未必是完善的，苏秦不是一个守信的人。苏秦曾经身背六国相印，他最开始是服侍的是燕国，但是燕国很弱小，苏秦就给燕王出主意，去挑拨齐国和赵国之间的关系。然后他又跑到齐国去，受了齐王的相印，齐国很信任他，但很快他又跑赵国去了，他让赵国联络五国，一起对付秦国。开始这些国君都很信任他，到最后，齐王终于有一天发现原来他的心还在燕国，齐王给了他这么大的信任，他也向齐国表达了忠诚，但苏秦目的是想想削弱齐国的国力，然后保全燕国。所以，苏秦不是一个守信用的人，忠臣不侍二主，苏秦身背六国相印，做出来的事情是阳奉阴违。但是他有本事，由此言之，这种在信誉上是有瑕的人，他要是有本事，也给我推荐。
二十二年令：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲，桓公贼也，皆用之以兴。萧何、曹参，县吏也，韩信、陈平负汗辱之名，有见笑之耻，卒能成就王业，声著千载。吴起贪将，杀妻自信，散金求官，母死不归，然在魏，秦人不敢东向，在楚则三晋不敢南谋。今天下得无有至德之人放在民间，及果勇不顾，临敌力战；若文俗之吏，高才异质，或堪为将守；负汗辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术；其备举所知，勿有所遗。”
——《三国志·魏志·武帝纪》
建安22年，曹操写了一大篇，举了各种各样的例子，比如浓墨重彩地描写了吴起这个人。目的还是说明虽然人有缺点，但只要是人才就可以为我所用。吴起是魏国人，周魏列王14年齐国进攻鲁国，鲁国当时想用吴起这个人当大将，但是吴起娶的老婆是齐国人，吴起想当大将，说：国君，你就让我当这大将吧，我保证把这仗打得漂漂亮亮。吴起太想当这个大将，他回家一刀把老婆砍了。而且吴起小时候家里其实是很殷实的，他四处想当官，一心想位极人臣，便四处去打点，散金求官，最后把一个很殷实的家境给折腾光了。他把自己的家资散尽，依然没当上官，街坊四邻就开始笑话他，吴起急了，就把周围笑话他的人杀了好几个，然后连夜逃跑。临走的时候他扔给他妈妈八个字：不为卿相、不复入魏。
他走了没多久，他妈妈在家过世了，按理这个吴起应该回家奔丧，但是他发过誓：不为倾相不复入魏，而且也不能耽误学业。所以母死不归。这件事情后来被吴起的老师知道了，吴起的老师很气愤，就把他轰走了。吴起就开始周游列国，四处求官。从他干的这些事来看，非但没道德，简直是没人性。但是就这样的一个人，有本事，曹操说：我要。
曹操三次《求贤令》，就是要量才适用，这个人有没有德行不管，只要他有用处就可以。他发完三篇文章后，整个曹操集团的人才制度就变了，真的是有各种各样缺陷的人都有，甚至包括狼顾阴背之徒的司马懿，只要能过来他照用，起码这样的人不能让孙权或者刘备拿走。司马懿一开始不跟曹操干，他天天在家装病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病没事，如果他是装病，一刀把他杀了。刺客去时，司马懿装得很像，那刺客回来说好像真病了。真病了也不行，过两天曹操再派人去一趟，没赶在刺客第三次来，司马懿自己就找曹操去了。
曹操的用人是：有本事的人允许缺德。曹操有那么一句话，十个字，叫：治平重德行，有事赏功劳。如果现在在一个太平盛世，那每一个岗位，我都必须要安排在德行上，起码让我放心的人，但是现在天下是乱世，那边有孙权、有刘备，这个时候我得跟他们对着干，我需要有本事的人，我找了一帮特别有德行，但是上阵就逃跑的人，有什么用。他是站在这个角度上，在乱世他允许自己身边有识之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。
2.诸葛亮的人材意识
诸葛亮《兵法二十四篇》里面有一个《七观》，也谈到用人哲学。诸葛亮从七个角度对人进行观察。然知人之道有七焉:一曰，间之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其识；四曰，告知以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。”
间之以是非而观其志。就是把这个人扔在是非里头，看看这人的志向有多大，有大志向的人，没有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能让就让。比如韩信，遇上一地痞，他发现不行，跟他玩命不值，地痞让他胯下钻下去，韩信就跪地上钻过去了。有大志向的人是没有小是非的。比如我们经常会在各个电视节目里看到那些为十来平米的一个临时性的违章建筑，兄弟两个人几十年反目成仇，就为这么点小是非，两个人能折腾几十年，充分说明没什么正事干，有这十几年，能挣套房子了。
穷之以辞辩而观其变。这个人会不会变通，你跟他辩论，你在逻辑上把他挤到墙角，你就看这个人要是一特轴的人，要是一个特别偏执的人，他跟你死顶，但是那些会变通的人，当你在逻辑上把他挤到墙角之后，他滋溜一下，跟泥鳅一样，拦都拦不住。诸葛亮自己就是这种人，一个人舌战群儒，比什么都滑。
咨之以计谋而观其识。这人得能拿主意，遇上一个事你交给他，甭管小事大事，他都能给你拿得出主意，这人有见识、有计谋，这人的思维体系不但严谨而且灵活。
告之以祸难而观其勇。告诉他出大事了，这时候你看他他镇定不镇定、害怕不害怕。
醉之以酒而观其性。让一个人酒后吐真言，先把他灌醉，这时候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一个地方睡觉去，不找事，这人有德。酒后有德才是真有德。还有些人你把他灌醉了，那点酒一下去，立刻忘了自己也是爹妈生，人肉长的，就在北京的马路上开始玩碰碰车，看不见车，把人撞飞了就开着车跑。
临之以利而观其廉。让他经常能够伸手就能拿到钱，看这个人廉洁不廉洁，让他有便宜可占，看这个人是占还是不占。
期之以事而观其信。交给他一些事，看看他是不是有始有终。
这《七观》，要求很高，雷锋可能能满足五六七，未必能满足一二三四，但是多少年才出一个雷锋！不光要有志向、会机变，还要有谋略，而且要有勇气，酒后还能不乱性，见便宜还不能占，这人没欲望了，对金钱没有欲望，这个人也没有情绪，哪怕你给他灌醉了之后，他都没情绪。酒后性不乱，也不发脾气，也不胡说八道，也不去那些乌七八糟的场所。能力还特强。诸葛亮真要按这《七观》去挑人，他只能挑另外一个克隆的诸葛亮。
彭羕原本是刘璋的手下，后来在刘备入蜀的时候，投降了刘备。彭羕是广汉人，字永年，陈寿说他是身长八尺，容貌甚伟。彭羕这个人有一些坏毛病，陈寿说他姿性骄傲，多所轻忽。后来刘备入蜀，彭羕逆流北上，来到葭萌关，求见了刘备手下的庞统。当时庞统正在会客，彭羕也毫不客气，直接走到庞统的座位上，斜坐在庞统旁边。等庞统送完了所有的客人，回来坐到彭羕旁边，彭羕首先让庞统招待吃饭，然后两个人才开始谈论正事。庞统也没有怪罪彭羕的无礼，经过详谈之后，庞统发现这个彭羕的确是个人才，大大的赞扬了彭羕一番。而法正本来就对彭羕有所了解，知道彭羕是一个人才，于是一起上书推荐彭羕。刘备亲自见了彭羕以后，也是夸赞彭羕的确是为奇才！于是，刘备让彭羕发挥自己的专长，多次让彭羕宣传军事，指授诸将。
彭羕终于找到了自己的伯乐，刘备识人用人的能力是非常令人称道的。但是，诸葛亮可不喜欢彭羕身上的小毛病，他不喜欢有才少德之人，喜欢把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有点小人得志的感觉，刚被刘备重用，在刘备夺下成都之后，封了彭羕一个治中从事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起别人，自以为了不起，尾巴翘上天了。诸葛亮表面上不批评彭羕，对彭羕客客气气的，不过经常私下里跑到刘备面前，悄悄的对刘备说彭羕这个人心大志广，难可保安，就是说彭羕很有野心，要小心应付不了他。
刘备听了诸葛亮的话，就把彭羕给贬了。彭羕被贬之后，他跑到马超那说了一番话，说：卿为其外，我为其内，天下不足定也。意思是：他凭什么贬我，你去打仗，我去治国，这天下就是咱俩的。这只是一次抱怨而已，诸葛亮听说后，把他抓起来投入监狱。
后来彭羕给诸葛亮写了一封信，说：我错了，您原谅我吧，再给我一机会吧。诸葛亮说，不行，砍了。
六、领导——成员交换论（LMX）
由于时间压力，管理者与下属中的少部分人建立了特殊关系，成为“圈内人”。圈内人受到更多的信任，获得更多的机会；圈外人能够得到领导的关注较少。在现代组织行为学当中，叫做领导成员交换论LMX，即管理者与下属少部分人建立特殊关系。
那么，这个圈内和圈外怎么定，首先取决于管理者态度或个性的相容，属于主观判断。比如诸葛亮照着自己在挑人，他挑人是看自己跟这个人相不相容易，这属于主观判断。所以有些人会觉得不公平。
这样的东西，在一个人身上能不能杜绝？肯定是不能的。但是LMX领导成员交换论里面，这种圈内人和圈外人之间，跟一个领导的绩效是成负相关。在这种情况下，每一个有志于成为优秀领导者的人，都必须要有意识的去克制。
七、管理者压力模型
一个管理者体现到压力上，有各个方面的因素：环境因素、组织因素、个人因素，但是压力作用在个人身上，每个人的体验又因为人格特征、社会支持、控制点、观念和认知等等有区别，导致各种各样的症状，生理症状、躯体化症状，比如胃疼、失眠、心理症状、焦虑躁狂。行为症状会表现为效率低下、缺勤，出现大量的人员流动，甚至还会出现非组织公民行为。非组织公民行为比如成心砸坏东西、成心在工作场所里找麻烦等。
如下图：
八、高抗压管理者的特质
现实中，有没有高抗压的管理者？是有的。1.内控型
有些管理者对压力的对抗很强，这种人是内控型。内控型的人可以左右环境，而环境别想左右他，当他处在压力下的时候，他想乐就乐，想干什么干什么，人定胜天。这种人充分的自信，他可以左右环境，而不跟着事情走。
2.社会支持系统丰富
这个我们可以在平时工作当中观察到一个人朋友多不多、家人关系好不好。如果一个人的社会支持系统丰富，那么他减压渠道自然就会多。
3.生活平衡
这个人是不是经常把工作带回家里去加班，这个人是不是经常会因为工作而侵占自己的私生活？他有没有私生活？
4.压力处理渠道
他有没有压力处理渠道，比如运动、娱乐习惯，或者一个特别让他痴迷的爱好等。5.不依存于工作
他是不是依存于工作。比如突然之间不给他工作了，他不知道该干吗，说明他必须得工作，不然就无所事事，他甚至和工作合二为一。没有工作，他就找不到自己存在的意义。我们结合南方那个著名的工厂，它的那些工人，每天工作12个小时，天天加班，生活不平衡，那些工人长期在外打工，跟家人离得很远。在宿舍里面，彼此之间人际关系冷漠，他们没有社会支持系统。领导要他们加班，他们就去加班，他们没有压力处理渠道，一天干12个小时，回去躺着，连看场电影的劲儿都没有。他们依存于工作，除了工作之外，他们身边没有朋友，没有娱乐，甚至没有积极动机。一时想不开，就跳楼了。
总之，管理者的有效行为：有能力直接采取行动；授权、激励、奖惩；订制度，并执行制度；以愿景为内容的沟通。管理者的个性特征：外倾性；责任心；经验的开放性；情绪智力EI。管理者的人材意识：选拔，不苛刻求全；相处，允许犯错误；评价，尽量保持客观。管理者的抗压性：内控、外倾；生活平衡；拥有有效减压渠道；对工作不依存。
第九讲 对团结的塑造——内部沟通与冲突（上）
一、健康的企业人际关系
（一）什么是平衡的人际关系
老百姓有一句俗话，打一巴掌给仨甜枣。打一巴掌给仨甜枣，如果不打这一巴掌，也没有那仨甜枣给你。这俩人之间有人际关系吗？没关系，没互动。如果我一巴掌一巴掌的打，一个枣不给，估计有关系也得给打没了。另外如果我一巴掌都不打，一个枣一个枣地给，这是溺爱、是谄媚，这种人际关系不平衡。因此，平衡的人际关系有巴掌也得有枣。
（二）人际关系的判断标准 1．人际关系好＝价值取向一致？
有人说人际关系好，就是价值取向一致，知音。人的一生能有几个知音？有可能在企业组织当中，身边所有的同事跟我的价值取向都一致，当然也未必。现在有80后、70后，还有60后，10年一代沟。你很难保证他的价值取向跟你一致。
2.人际关系好＝没有冲突分歧
有人说人际关系好，就是没有冲突，没有分歧。客户经常跟我说：以前我儿子都听我的，从来都特听话，现在都不听话了。为什么？以前父子关系里没有任何冲突和分歧，是一种压制和被压制的东西，只不过在平静的水面下面，有些东西渐渐地腐烂了，因为没有冲突、没有分歧，就没有深度的沟通，即使烂了你也看不见。所以，没有冲突，没有分歧不等于人际关系好。
3．人际关系好＝熟悉热络
那人际关系好就等于熟悉热络吗？我养狗，我每天要牵着我家的狗狗下楼去溜，我们小区里面，所有养狗的狗爸和狗妈，跟我都很熟悉，都很热络。当我们的狗狗在一起玩的时候，我们有一搭没一搭的闲聊，但不认为我跟他们的关系很好。这关系只存在于狗狗去出去溜的时候，除了这件事情之外，我跟他们没有任何关系，属于点头之交。
（三）企业人际关系的特殊性 1．有效性
良好的企业内部的人际关系，首先要平衡，得有巴掌，也得有枣，当巴掌出现的时候，健康的企业人际关系必须是有效的关系。有效无效的判断标准是能够有效处理（而非避免）分歧，因为分歧必然存在。如果遇到分歧没法处理，这个人际关系是无效的，或者你跟周围的同事之间根本没有分歧，一点分歧都没有。人与人之间共事就有分歧。
2．延续性
它必须是延续的，够维持组织的相对稳定性。因为有效才会延续价值。3．建设性
有建设性，能够促进沟通、理解和组织决策。4.冲突性
只要冲突是有效的，就允许存在。对于组织内部的沟通相互理解，有时候吵一架，两个人也能理解得更深刻，对促进沟通理解和组织决策，通过辩论做出来的决策，它有一个建设性作用。
健康的企业人际关系，允许有冲突，甚至冲突是有价值的。健康的企业人际关系，不必一团和气，不必努力去跟对方亲昵，更不必保持价值取向一致。
（四）分歧与沟通 1.分歧来自沟通不足
在一个很多人一起工作的环境当中，我们不可能保证每个人跟自己的价值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么办？有人说出了分歧，沟通。这个说法特流行，一说到分歧就是沟通不良，但是分歧来自沟通不足吗？我们实践经验结果是这样的：沟通不足会出现分歧，沟通不良会出现分歧，沟通过度也会造成分歧。
比如我们去小摊上买东西，看上哪个，千万别多问，千万别多挑，如果你跟小摊主沟通只要一过度，他就知道你想要。你花那么多时间在这个东西上，说明这个东西对你很重要，这个时候他有可能把价抬上去。所以，沟通过度会造成你的动机暴露，这个时候对方可能宰你一刀。最简单的方式：不要了。扭头就走，等对方说：回来、回来。买卖不成仁义在，我还是卖给你吧。弄不好你们双方会达到和议。
2.沟通一定能够解决分歧吗
在波斯语当中妥协的意思是有损原则，而英语当中，compromise的意思是找到一个双方都能接受的折中的办法。在波斯语当中，调解人是指未被邀请的多管闲事的人，这跟英语当中对调解人的解释不一样。
【案例1】
20世纪80年代初，伊朗和美国之间出现了一次人质危机，联合国秘书长瓦尔德海姆为了斡旋这次人质危机，出访伊朗首都德黑兰，他到德黑兰之后，发表了一篇广播讲话。他用英语说：我此行的目的是以调解人的身份，来寻求一个双方都能接受的折中的办法。这时候双方确实是有分歧，就关于这人质危机怎么处理，没达成意见。
德黑兰广播电视台真是没有翻译人才还是成心的，翻译成波斯语变成了：我此行的目的是以一个未被邀请的爱管闲事人的身份，来寻求一个有损你们原则的方法。德黑兰市民一听，凭什么呀？在广播讲话发表一小时以后，瓦尔德海姆的车在德黑兰的大街上，被德黑兰的群众和市民给砸了。分歧变成冲突。所以，沟通不一定能够解决分歧。
沟通信息信道当中，有各种各样的不可预知因素，比如误解，比如语意表达等等，这些因素有可能会让分歧变成冲突，有可能会让分歧升级。
3．沟通会带来分歧吗 【案例2】
前苏联领导人有一次在联合国发表讲话，发表了这篇讲演的目的是说社会主义制度比资本主义制度拥有更长久的生命力。这个前苏联领导人说了这么一番话，说：我们苏联将为你们美国的制度送终。对于一个苏联小伙子来说，他说他给旁边的一个比他年长的人送终是我能看着你离去，就这么一个意思，我只是以一个简单目睹的姿态看着你离去。但是送终这含义，在英语里不只有看着的意思，还有亲手致对方于死地的意思。
他这番讲话讲完之后第二天，美国的各大报纸就开始讨论苏联对于美国的威胁性，本来他本来他的社会制度好，美国人讲我的社会制度好，双方有分歧，各说各话。但是他讲完了之后分歧出来了，变成一次外交争端，你凭什么要给美国送终？ 所以，沟通不好会带来分歧。
二、沟通当中的冷暴力
我们每天在办公室里、在家里，我们的沟通充满各种各样的暴力，比如： 1．人身评判
站在我的角度上，说你不负责任；站在你的角度上，可能你会认为自己的行为很负责，你已经做了你能够做到的一切。
2.进行比较
这个冷暴力是最常见的，父母拿自己的孩子跟别的孩子比较，妻子拿丈夫跟别人比较，老板拿一个员工跟另外的一个员工比较，然后说：你比某某差远了。在恋爱当中，女孩子经常会跟男孩子说：你比我以前男朋友差远了，你比某某同学的男朋友差远了。这种否定是毁灭性的，你敢说这不是暴力？哪怕你说的很客观，确实客观比较，你比某某差远了，但是这话说出来，让人特别受伤。
3.消极回避
吵架里也经常用，妻子对丈夫说：你为什么不做家务？丈夫说：我就这样，你怎么着吧。这是一个对抗态度。
4.强人所难
比如说：你少给我找借口，你必须怎么样。凭什么？对吧。你让我那样做，我未必有那个能力呢？ 5.主观臆断
你不就是想怎么怎么着嘛，这就是主观臆断。你凭什么就认为我就想怎么怎么着，我跟你说了吗？这些是我们沟通当中经常存在的暴力，这种沟通当中的暴力会在我们的职场生涯中方方面面表现出来。
【案例3】
曾经有一次我去参加一个企业内部的EAP策划会议，参加会议的时候，我发现会议当中各个部门的负责人，一看就是经常开会，都开成会油子了。客服部发言说：只要后勤部门能够提供足够的支援，我们客服就可以做得更好。啪，皮球就踢给后勤部门了。后勤部门一听，说：只要财务部门能让我们的经费到位，我们后勤部门就能够提供足够的支援。啪，这球又踢出去了。
沟通当中的暴力是有一个：我就这样，你怎么着吧。在我们职场氛围里面变形了，但其实是一样的。这就是沟通当中的暴力。
三、非暴力沟通的四个步骤
在职场里我们推荐非暴力沟通，非暴力沟通本身是一种现在研究出来的沟通模式，大概四个要素。第一，发生了什么，客观叙述不评判；第二，感受到什么，只说主观感受；第三，我重视什么，我为什么会有刚才的感受，我重视一件东西，而这件东西被发生的这件事情损害了；第四，我建议什么，明确自己的期待。
比如说：雷明，我看到在上一讲里，你的结束很仓促，我这回来听讲座没有听全面，我重视在一次讲座当中，听到全面的内容，我建议你下回掌握好时间（没有对我的主观臆断）。他说的是客观的，结束的有些仓促，他确实讲了他的感受，而这个感受并没有用来评价我，他只是在评价他自己。最后给出一个具体的建议，我才知道以后我该做什么，我表达了我想表达的，有情绪表达，但是情绪表达并不是情绪化表达，我表达出来的情绪是：我感受到有一些遗憾，我没有说你怎么结束那么仓促，这是情绪化表达。
四、冲突的心理级别：良性与恶性
（一）冲突：分歧的升级 1．冲突的价值
我们用非暴力沟通的方式来进行交流，这种沟通方式应该在企业内部进行相应的训练。那么，是不是非暴力沟通可以解决企业内部所有的分歧？不是，有些事，你再讲道理也没用，但是冲突不是一点点价值都没有，冲突是组织活力的标准，可以提高决策质量。真理不辩不明，就是要进行这样的冲突。你的意见和我的意见不一致，我们可能有争吵、可能有辩论，在这种争吵和辩论当中，我们可以激发革新与创造，使问题得以暴露，哪怕这种使问题得以暴露的方式进行的很不客气，这一切都是为了击破群体思维。
群体思维，就是铁板一样的思维。有的群体内部没有反对意见，让大家表态都齐刷刷举手同意，而且一个组织内部，因为在长时间的合作当中，每一个人都锻炼出了相当一致的归因方向，他们锻炼出了一致的推理，这时候他们永远得出一样的结论。永远得出一样的结论是不是就真好。美国nasa航空航天局在航天飞机失事之前，有人提出过置疑，那个橡胶经不住这么大的高温，但是我们看到，nasa所有的核心决策者全一样，全是白人男性，全都有一整套的文件处理模式，具有同样的价值观，同样的思维模式，而且每一个人都不敢站出来忤逆其他人，这时候从众压力非常大。在这种从众压力之下，有的人会把一些明明摆在那的麻烦装作没看见，最后造成失事。
所以，充分的冲突可以击破群体思维，可以让这个群体当中出现不同的声音。2.冲突的种类
冲突分任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突
就是在一个组织里、在一个团队里，甚至小规模团队，彼此任务不同。比如你是制片人，我是导演，咱俩一起拍一电影，你的任务是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍摄成本越低，你越省钱，票房越高，你越挣钱，所以你会在拍摄经费上卡我。
我是导演，我的任务是把电影拍得尽量好看，我要想把电影拍得尽量好看，我就得请明星，我就得置办好的布景，我就得租场地、用好的化妆师、找好的摄像，甚至我还每天还得让一编剧在旁边修改。这时候我要钱，我要经费，你制片人的任务跟我导演的任务本身就有冲突。这时候哪怕我们平时关系非常好，在任务不同的情况下，我们之间会有冲突。
关系冲突
关系冲突往往是各种各样恶性冲突之源。关系冲突跟客观现实、跟企业组织现在正在做的工作业务没有什么联系，就是因为在人际关系上出现了问题。比如两个小伙子，都喜欢上了公室里的一个女孩子，跟工作没有关系，但是俩人在办公室里醋海翻波，今儿我不配合你，明儿你给我拆台，产生恶性冲突，这就是关系冲突。过程冲突
任务、目标一致，但是在执行这个任务的过程当中，双方因为节奏和方向感不一样，产生冲突。【案例4】
北京有一个特别著名的演艺公司，在2006年和2007年那一到两年的时间，突然之间窜红。那公司里有俩台柱子，一个台柱子在2007年的时候，他34岁，正当年。另外一个台柱子，在2007年的时候，已经四十五六了，年长一些。2006年到2007年，这俩人忽然之间红了，而且红透半边天。
人红了经济收益就有保障了，年轻的跟经纪人说：你多给我们安排演出。经纪人当然是拿提成的，你要安排演出数量多，你演出越多，挣钱我也高兴，然后两个人就把演出安排得满满当当的，甚至以后还策划好了要一起去拍电视剧。但是另外一个四十五六的人说不能这样，我都奔知天命之年了，你想多挣钱，我也想多挣钱，好不容易这个机会来了，我们应该在经济收益上上一个台阶，但你也不能这样吧，你年轻轻的正当年，一天干三场你无所谓，登台就得咱俩。我可四十五六了，咱能不能步调慢一点。
两个人目标是一致的，但是在过程当中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇会再走，就出现了这种过程冲突。当然双方最后经过商讨，他们双方私人感情也非常好，有充分的分歧解决机制，他们能很好地处理，现在依然很红，徒弟们也都出息了。
第十讲 对团队的塑造——内部沟通与冲突（下）
3.潜在的冲突源
沟通、结构、个人都可能是潜在的冲突源。沟通
像瓦尔德海姆，说了一番话好话，车就被人砸了，这个沟通就是冲突源。结构
结构也是冲突源，比如一个企业组织，它里面的部门分得很细，而且每一个部门的职能特别独立，你那个部门跟我这个部门做的事情完全不一样，但我们两个部门之间又必须产生一些业务上的联系，这时候因为部门分得细，职能分得细，就会出现这种冲突。还有一些结构冲突是出现在年龄结构上，一个组织当中年龄跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相对一致，就会出现高流动率，因为它里面的价值观太丰富了，判断标准太丰富了，每天大家都不得不去适应对方，这个候出现冲突的比例就会高。
个人因素
个人因素也是潜在的冲突源。比如昨天晚上我跟我媳妇吵架了，今天我一肚子气，我坐在这跟大家开会，本来两人之间就是很简单的业务分歧，但是我今天看你怎么看怎么不顺眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子恶火正没地方发，你还跟我这儿，我的火一下子就上来了。
（二）冲突的升级
1.意见分歧或者误解
冲突会存在在各种潜在的冲突源中，如果我们处理不当，冲突就会升级。最开始没冲突，开始只是意见分歧或者误解，这时候冲突不存在。
2.公开质问或者表示怀疑
紧接着双方公开质问或者表示怀疑，已经当面锣背面鼓了。我说：这事怎么回事儿，你给我说清楚了。你说：这件事情我的看法是这样的。
我说：你的看法为什么和我不一致，为什么你在背后打我的小报告？ 你说：我没有打你的小报告。
我说：不行，你就是打我的小报告了。因为现在老板听完你说的话之后，对我的认知产生了重大扭转。
出现公开的质问或怀疑，这时候算良性冲突，有冲突了，但是是良性的。3.武断的语言攻击
比如：我以前男朋友比你强多了。这是武断的语言攻击。真的都比我强吗？未必吧，就算他挣钱比我多，我个比他高，就算他长得比我帅，我妈比他妈容易相处，他比我强也就强在一方面。
4.威胁和最后通牒
比如，你再这样我们就分手。你再不改，我们就把你开除了。你敢再说，我就报告给老板。等等。都是威胁对方或最后下通牒。
5.挑衅性的身体攻击
一直到最严重的，是挑衅性的身体攻击。
恶性与良性的分界线，就在公开的质问和怀疑和武断的语言攻击之间。不光在职场里有，在私生活里也有，经常有人说：这个人对我不好，真的对你不好吗？未必吧。
我遇上过这样的客户，一进来就抱怨老公不爱她。我问她：你老公每天工作累吗？挺累的。
即使工作累，加班多，到晚上十一二点，他每天还是都回家吗？每天都回家。每天都回家的时候，他累吗？累啊。他回家以后干家务吗？也干。他每个月挣钱多吗？不多。给家用吗？给。
然后再问：他对你父母好吗？也还行。
然后我接下来就问最后一个问题：他是不爱你还是没有以你要求爱你的方式爱你？ 这时候就会出现一些判断了，所以武断的语言攻击良性冲突和恶性冲突应该去界定。
（三）冲突的调和
冲突不可避免，应该怎样去化解？当冲突出现的时候，怎么调和，调和有一个方向性问题。如果调和方向不对，那就调和不了。
按照冲突双方两个纬度，第一，双方合作性高还是低，第二，双方是高自我还是低自我，会出现五种调和方式。高自我即我就是对的，我坚信我就是对的。叫低自我肯定是：我真的就那么对吗，反正他应该是不对的吧，我觉得我比他正确一些吧，他未必特别自我肯定。
有些人愿意跟对方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于对人格方面有一些地方的不认同，说：我凭什么和他合作，我跟这个人合作是自我侮辱。这时候依据双方合作性的高与低，以及自我肯定的高与低，出现了五种调和方式。
1.迁就
如果双方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以让他们一方迁就另一方或者相互迁就。2.回避
如果双方既不自我肯定，也未必就觉得自己一定正确，双方都是未必觉得自己一定正确，但是双方都不愿意合作，这时候你可以把他们分开，让他们冷处理。
3.折衷
如果双方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能实现一个折衷的方式，双方各自实现一部分自己的动机，也允许对方实现一部分他的动机。
4.竞争 如果双方非常自我肯定且不合作，俩人快打起来了，怎么调和？是骡子还是马，拉出来溜溜，与其互相对着干，还不如互相竞赛，让他们两个去竞争好了。
5.协作
如果双方都高度自我肯定，双方都高度自我合作，只有一条路，你们双方能不能协作，你干你的，但是他做他的任务，他完成他的任务的时候，你帮一把，帮一把不代表你就不对，他完成你的任务的时候，他也帮你一把，调和得有调和的方向。
所以，要想调和下属之间的矛盾冲突的，以及所有想调和自己与对方之间矛盾冲突的人，首先判断自己是高自我肯定，还是一个低自我肯定，对方是什么样子；我是一个高合作性，还是一个低合作性，或者判断他们两个人谁合作性高，谁合作性低。
五、如何化解立场冲突
1.怎么解决不可调和的冲突 那么，有没有不可调和的冲突？ 【案例5】
曹心梅大姐经常是蛮不讲理的，她要求毛豆豆每个月的钱都得给她管，她说怎么花才能怎么花，而且还罗列了各种各样的理由。曹心梅大姐这时候没法讲理。丈夫跟前妻合葬，旧的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之间，她失去了所有的角色，她必须在这个环境当中找到一个角色，找到自我存在感，找到我存在的价值。这时候如果不让她管钱，那是不可能的。可让她管钱，毛豆豆受不了，这种冲突不可调和。
当遇到不可调和的冲突的时候，我们怎么办？首先毛豆豆这工资给和不给是立场冲突。给多少，为什么不给其余，这是细节上的问题。细节冲突上升到立场冲突的时候，这种冲突不可调和。
【案例6】
肯尼迪总统执政期间，美苏之间进行过禁止核试验谈判，双方说：那我们签了一个禁止核试验条约。这时双方有冲突，冲突在哪儿？说我们得派人到对方的领土里去检查他是不是真的没有核试验，到核试验的地方去检查。美国对前苏联不是太信任，说每年我们要检查10次。前苏联一听：凭什么，你们每年来我们国家检查10次，我撑死了让你检查3次。美国人说：为什么你就让我们检查3次，你签订这个全面禁止核武器实验的条约，诚意何在？苏联说：这不是诚意的问题，这是一个国家的主权和尊严的问题，我们不能允许你们的人、你们的间谍，跑到我们的国家里进行这么多次的检查。一个3次、一个10次，纠缠到最后，这个禁止核试验的条约没有签成。这也是立场冲突。
怎么算一次，我是派1000个核武器专家在你的国家里，不受限制的乱转悠一个月算一次，还是派出一个核武器专家，去你们国家、坐在办公桌前，去阅读你提供给我的资料算一次？没涉及怎么算一次？双方就在3和10两个数字之间打破了头。美国人说：3次是吧，行，我每次派1000个人，在1000个我们认为有可能进行了核武器实验的地方，不受限制的检查一个月，您看可以吗？苏联人说：那不行，1000个人太多，1000个地方，我没那么多地方接待你。美国人说：10个人吧。苏联人说：行。美国人说：那10个人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比刚才一次的人还少。这叫在细节上探讨问题。
当然，双方在3和10两个空洞的数字上纠缠了很久，到最后执行的细节都已经遗忘了。从3和10两个数字，到最后是国家尊严，谁有面子，谁没面子，拼命地相互指责对方签这个协议没有诚意。所以当冲突上升为立场冲突的时候，怎么办？进行原则性谈判。
2．原则性谈判
原则性谈判这个名词，是哈佛大学谈判项目研究小组研究出来的一种谈判方式，这种谈判方式专门用来解决立场冲突。
首先关注实际信息、关注议题、摆脱立场对抗，着眼于分歧细节，创造多种可选择的方案。【案例7】
比如曹心梅大姐跟毛豆豆说：你把你的工资全给我。给与不给这是一个立场冲突，为什么给多少，为什么不给其余，是可以在细节上商讨的。如果我是毛豆豆，就说：咱们家首先确实需要一个管钱的，谁管都行，你看是这样，我每个月挣3000块钱，我每天伙食费20块，一个月600块钱，咱们家的物业水电电话费一个月一共1500块钱，三个挣钱的人，一人分摊500块钱，现在我又给您500块钱，我每月应该上缴的是1100块钱，但是我作为女儿，该赡养我爸妈，我每个月赡养我的父母800块钱就行了。每个月我上下班的交通费是100块钱，这时候我起码有900块钱不能给您了，应该给您的1100，900块钱我应该自己处理。
在这种情况下，2000块钱已经定了，现在的分歧减少了，双方开始进行细节谈判。毛豆豆说接着说：每个月我们夫妻要买一些牙膏、洗发水、内衣裤、女士卫生用品等等，需要300多，这不用上缴了吧。每月我们出去看电影、跟朋友吃饭，超过多少额度需要向您要钱，这时候你有权过问理由，在多少额度以下，您就无权过问理由了。我们跟你要，你就得给我，你就无权过问理由了，这些是不是我们也不用给你了，何必倒这一道手呢？咱们现在的分歧从3000块钱已经变成1000块钱了，过去这1000块钱，我们夫妻俩存起来，每个月利息肯定也是归我们自己，现在这1000块钱给您了，您肯定也存起来，如果利息归我们，你每月给我们利息。
这冲突当中所有的细节可以跟对方谈。这时候我们已经从给与不给过渡到给应该给多少的问题，有多少确实不能给，为什么确实不能给，这时候我们已经过渡到了细节。面对立场冲突，切忌纠缠于立场对抗。
【案例8】
我曾经有一次跟央视《半边天》栏目一起去丽江那边拍一个片子，当时我目睹了一个出身于大杂院、每天跟人打交道的一个编导是怎么解决立场冲突的。到了丽江，一下车，我们发现有一个卖木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下车之后这个编导过去问这木雕多少钱。老木说500块钱。一口价，爱买不买，不买就算。这个编导当时买与不买这木雕，一定是立场冲突。但现在跟他讨价还价，没有商量的余地。这个编导当时扭头就走了。但他可没说把这木雕忘了。他带着采访机，上头有一个麦克风，上头有台标。他好像是采访一样，去问丽江街头巷尾所有相关的摊主，其他的摊主那边没有那个木雕，那个木雕真的是唯一的。他问摊主做木雕的原料从哪儿来，原料贵不贵，多少钱一斤，等等。在采访过程当中，他就了解到了原料的价格，知道了税收、木雕这个手工艺的复杂程度、一个木雕做多少天、做传统手工艺品的销售的人每个月能挣多少钱、摊位租赁费多少……到最后一天临走的时候，快上火车了，他又跑到那个摊子那里，跟那摊主说：500块钱贵了，您看您这木雕摆在您这，您用了一个星期才把它做出来，它的原料成本是多少，您花的时间成本是多少，然后税收是多少，然后您一个月就能挣多少钱，您要把这木雕350块钱卖给我，您一个月能多挣多少钱，然后您腾出一个位臵，您再弄一个木雕搁这好不好，等等。
他说这番话的时候，已经不是500元，已经从立场对抗过渡到细节的探讨。这就是冲突的解决
第十一讲 对危机的处理——突发危机事件（上）
一、突发事件的卷入
在生产、生活当中，我们经常会面对一些突发的危机事件。面对突发的危机事件，不同的人有不同的卷入方式。
1.亲历
比如玉树地震之后，被埋79小时的妇女，她亲身经历了79小时的危险，她有刻骨铭心的亲身体验，这是一种卷入方式：亲历。这是最严重的一种卷入方式。
2.目击
比如王家岭矿难参与救援的所有的矿工，这些矿工他们目睹了所有的救援行为，他们身边可能认识的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受伤的，有已经离开了他们的战友，甚至有一些平时跟他们关系不错的朋友，他们都目击了。而且他们还目击了王家岭矿难救援现场外面每一个被掩埋的矿工的家属那种撕心裂肺的心情。他们都目击了。
3.参与
比如参与王家岭矿难救护的医护人员、警察、摄影记者等等，他们并没有亲身经历那个突发性的生产型的危机事件，甚至他们跟那个企业组织没有任何关系，但是他们参与了救援，他们看到了每一个受伤的矿工，看到了一个又一个血淋淋的场景。但他们都参与其中。
4.关联
有的人，并没有参与救援，他并没有遭受创伤，并没有被掩埋，但是因为他看到了遭受了创伤的人，他就去帮他们、救他们，在这个过程当中，他逐渐感同身受，替代创伤。在企业组织当中，当出现类似的危机事件的时候，周围的工友会不会出现替代创伤，管理者会不会出现替代创伤，这是又一种卷入方式叫关联。
比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他们有关系，我跟他们有感情，甚至他们是我这个家庭的经济支柱，这个时候我跟他们会产生一种关联体验。
【案例1】
在一个企业中，曾经有一个女孩子在生产事故当中突然去世了，这个女孩子在这个企业中工作了九年，从19岁当实习生开始，就在这个企业工作。这九年来，她跟坐在同一个办公室里的一个同事关系很好，上下班都搭一辆车，两个人之间是有关联的，是有友谊的。而她的同事每天习惯了她坐在对面，突然之间她不在了，而她不在的种种的过程，同事都目睹了，甚至参与了救援，还把她背出来。
等一切事情过去之后，这个同事重新回到办公室里，坐在办公桌上，看着对面空荡荡的位臵，所以这个突发性危机事件跟她是有关联的。
二、危机事件的处理及心理活动
（一）你的记忆准确吗 【案例2】
在一次心理学家大会的时候，大家正坐在开会，突然之间门被撞开了，一个人吱哇乱叫，他身着奇装异服，身上好像有血，又好像是各种各样的涂料。他一边叫着救命，一边翻着跟头，骨碌着就跑出去了。这时候咣当一声又冲进来一个人。这个人也是奇装异服，手里拿着一把假枪砰砰朝上开枪。其实是假枪，没子弹。然后他一边叫骂着，吱哇乱叫就追出去了。
大家正在开心理学会议，在座的都是心理专家。突然之间一个人当场立刻发题纸，让大家回答刚才跑在前面的人是黑人还是白人。现场的心理专家，一半说是黑人，一半说是白人。又问追在后面的人是男人还是女人。现场所有的心理专家，又一部分说是男人，一部分说是女人。他们穿什么衣服、手里拿的东西、身上有没有血、受没受伤，所有的回答全不一致。
在生产过程当中，突发的危机事件有可能会在分分秒秒中出现，持续过程有可能非常短，比如一场锅炉爆炸砰的一声，现场就会有人受伤，现场就会有人去世。很多人都冲进去去救自己的工友，这个受伤了，那个出事了，乱糟糟的。
等一切尘埃落定之后，大家发现当初到底发生什么了。当时谁背的张三，李四当时跟谁说了句话，王五那个时候好像受伤很重，是最先把他抬上担架的吗？
当每个人对这些问题都没有一致答案的时候，议论就会出现，流言就会产生。到底发生了什么，没有人知道，没人知道就会有议论，只要有议论人人都在找答案。这件事就还没过去，它的影响就将持续存在。
出现了这样的事情之后，你的情绪宣泄了没有？成都市团市委曾邀请我去一个儿童中心（专门收汶川地震当中跟家人走散的孩子）给这些孩子做图画宣泄。我让这些孩子画画，有三个孩子画了黑色的彩虹，在不同的时间画的，三个孩子没约好，也没有相互照着画，有的画得粗有的细，有的涂得很整齐，有的涂得很零乱，但是都出现了共同的黑色彩虹。这投射出三个孩子内心深处，在那场大灾大难之后，都有强烈的负性情绪投射出来，甚至没法客观地描绘一道彩虹。
当你记忆不准确的时候，而你又有情绪宣泄的时候，你的叙述会很可怕。到底是谁把王五背出来的，你开始探究，接下来你有可能会有强烈的替代创伤感。这种替代创伤感，所有目击的人可能都会出现。
比如，锅炉爆炸，有人对那些工友进行访谈，问他受伤了吗？没有。
那你为什么这么难受？他跟我穿一样的制服。他跟我每天一样加班那么长时间。他跟我一样每天工作12小时，离家在外。他跟我一样，每个月基本工资800块，不加班就没有钱赚。他跟我一样，连看电影的时间都没有。他跟我住一样的宿舍。他跟我干一样的工作。我跟他太一样了。他所体验到的每一分绝望，我都能够理解，所以我伤心„„ 这种替代创伤感在严重的时候，大家都能够感觉到那个出了事情的工友所有的绝望、悲伤。当大家感同身受的时候，就会想：我会不会采取跟他一样极端的行为。
（二）你有可能经历什么
有一个企业出现了一个突发性的危机事件，有人死去了，有人参与了救援。我当时跟参与了救援的这个人进行EAP（一对一地面对面交流）。他告诉我：那天晚上他回到家，一推门看到妻子和八个月大的女儿，他就忍不住了，眼泪哗哗地往下流。一个曾经跟他那么熟悉的人，在不到一分钟的时间里，就被一场生产事故夺去了生命。所有悲剧的发生太快了，不知道下一分钟能发生什么。所以，他回到家一开门看到自己的妻子和八个月大的女儿，忽然间发现太宝贵了，为什么还要拼命去工作，把所有的时间都花来跟他们在一起不好吗？
1.未来的缩短感
接下来的另外体验是：他每天上班都战战兢兢，妻子开车他害怕，他每天上班要给妻子打好多个电话，让她慢点开车。问她接女儿了没有，女儿今天好不好„„他生怕生活当中所有的幸福体验，也跟他那个熟悉的工友一样瞬间消失，然后他变得很忧郁、多愁善感、及时行乐。
据民政部门的统计数据，“5·12”发生之后的那一年，成都市登记结婚和登记离婚的数值比前一年明显提高。以前两个人别别扭扭，还在考虑到底结不结婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬间都有可能失去，就赶快结婚。或者以前能凑合过，忽然间发现人生苦短，赶紧离，追求幸福去，及时行乐。也不加班了，每天能回家赶紧回家。一个一个都超脱了，这种就是未来缩短感。
带来未来缩短感的，是卷入方式：亲历，比如被埋了79小时的那位老大姐，她恢复健康以后，一定会觉得其实人生不过如此，很多东西都能放下，但是该放下的放下了，不该放下的弄不好也放下了。参与、关联、目击、耳闻目染也可能带来未来缩短感，比如听见其他的一个生产车间的人说发生了什么事情，他说的不一样，然后自己再加一堆主观想象，觉得太可怕了，也有可能出现未来缩短感。
2.持续的回避
造成持续回避的卷入方式，比如亲历、目击、参与，比如企业出现了一次比较严重的生产事故，当时有工友离去了，工友离去了之后，一个车间的人晚上该值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。这事才过去两天，那个人我们太熟悉了，音容笑貌就在我们眼睛里，我们去值夜班，就我们这一个班组，十个人，在那么大的一个厂房里，空荡荡，没人敢去。最后公司副总带队，一个副总带一队，值夜班。
虽然参与救援的人当时没体验，但是他看到了一些比较凄惨的场景，当时没体验，只有勇气赶快把他救出去，但是之后不敢去那个车间门口。值夜班的时候，一个人不敢上卫生间，或者不敢回到自己那个特别熟悉的办公室。这就是对特定的场所、人、场景感到恐惧和厌恶。
3.侵入性体验
这种侵入性体验，首先噩梦，其次出现了幻觉，甚至闪回，尤其是亲历和目击的人，在现场的人，突然之间发生了那件事情，他在现场目睹了整个过程，那个样子很凄惨，很有视觉冲击力。在这种情况下，他当时可能放下一切情绪，只有一腔热情，救人。之后这些东西是要记在脑子里的，有可能会突然之间跳出来，可能他正走在路上，旁边出现了一个类似锅炉爆炸的声音，在他的眼前过仨镜头。本来他走在路上，情绪很平和，旁边砰的一声，类似锅炉爆炸，可能就是一自行车胎爆胎，他一下子情绪全来了，立刻想起当时的情景，这就叫闪回。
【案例3】
电影《第一滴血》，讲的是一个越战回来的老兵，被一些警察不公正对待，当这些警察不公正对待他的时候，他一直采取一个比较窝囊的相对配合的态度。忽然间看到那铁窗，就好像他在越南战场上的那个竹笼子，那时候就立刻就要开始反抗了，他反复地面对闪回，压抑自己的情绪，告诉自己这不是在越南，这是在美国，这是在自己的国家，面对的都是自己国家的警察，哪怕被他们欺负，只要老老实实，他还强迫自己把手放下。
闪回出现，警察要给他刮脸，就变成他在越南前线上被虐待的那个场景，这时候一个窝囊的退伍兵变成了一头暴怒的狮子。接下来故事发展的结局是，这个特种兵在这种情绪失控的情况下，打出了警察局，之后把这个小镇上几个警察全杀了，直到国民警卫队出动包围他，来抓他。
在真实的案件当中，闪回造成了什么？比如有一个车床出现了一次事故，这个车床把当时旁边的一个工人A的手臂一下截断了，工人被送到医院，跟这个工人关系很好的另外一个工人B也是操作车床的。这时候他眼前出现那样的闪回，有一天一个工友下班以后，站在车床边上点着了一根香烟，这个工人B当场暴怒，上去就揪着那个点着一根香烟的人的领子，就开始跟他无所顾忌骂他，两个人不但开始对骂，而且发生了肢体冲突。
5.注意力涣散
造成注意力涣散的卷入方式，如亲历、参与、目击、关联，因为他们对相关的事件思考的非常多，情绪情感体验非常多，他们会出现走神、发呆、胡思乱想、失眠、神经衰弱等。比如一次生产事故之后，目击过的人、亲历过的人甚至与之有关联的人，经常会出现干活时发愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不着觉，一闭上眼睛，脑子里全是各种各样的可怕的情景。这都是我们有可能经历的。
（三）你需要做什么？
如果在你的组织，在你的企业当中，在你的工厂里出现了以上的事情，应该怎么做呢？ 1.管理者：认知固化
在真实个案当中，大家会议论纷纷，主要内容是：这事谁负责，这事咱们厂打算怎么处理？有的人说：这下咱们车间主任估计够呛了！但是他有责任吗？当时值班的是副主任，他是第一负责人，出了任何事情他都难逃其咎。有的人说：不对，当时他没值班„„
各种议论来了，而且有可能有责任的人，那个车间主任和副主任，一方面他们的感情受受了伤，熟悉的人离我们而去了，熟悉的人有可能遭受到了残障等等。他在感情上受了伤。接下来，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得给自己找下一份工作，怎么办？反正今年年终奖肯定是没了，但会不会把我一抹到底，从外头又找过一个人来替换我的工作，这不怪我！早就写报告该更新设备了„„各种各样的想法全来。
作为管理者，首先要做认知固化，红头文件尽快出台，认定责任，这件事情谁负责，这件事情是怎么回事，怎么处理。这可以平息一部分议论。
2.员工：关起门来小组讨论
作为员工，面对突发的恶性事件，大家会纷纷议论。有时明明是一个车间出现的生产型事故，另外一个车间本来井井有条，现在所有的消极体验大家都被传染了，另外一个车间的人也开始议论纷纷。一两个车间还无所谓，三个车间、四个车间，整个一个工厂，整个企业都这样，应该怎么办呢？ 为了避免这种感染，作为员工要组织在一起，关起门来大家讨论，各自都看见什么，都说出来。这件事情到底是怎么回事，讨论出来就不用联想了，不用相互去问了，而且讨论的过程情绪得到宣泄。情绪得到宣泄，跟其他人去倾诉的动机就会减弱，而且所有参与这种讨论的人，亲历者、目击者、关联者不需要被感染，他们就已经在这种情绪里。所以，关上门封闭讨论小组，可以杜绝类似的信息感染到其他人。
如果讨论完了之后，有的人还在经常想，那给他们的建议，让他们拿起笔，把讨论结果写下来：当时几点谁在场，发生了什么，谁最先发现的，谁第一个冲进去的，谁救了谁，谁离开了我们，谁怎么受伤的，我当时看到了什么，听到了什么，闻到了什么，我的体验是什么，我的结论是什么„„
写完一张纸，把纸叠起来，往兜里一放。在下一回忽然之间再联想时，就拿出来看。这样感受就不会再那么强烈。如果你永远在联想，永远在议论，永远不知道处理结果，这件事情在你的注意力里就没完，你每一次对它的联想，对它的求证都是一次伤害的体验，每体验一次就会强化一次。如果我们把它固化在纸上，并从多方面获取支持，我们的感受就会越来越弱，就能消除这个梦魇。
第十二讲 对危机的处理——突发性危机事件
3.从家人那里获得支持
这个时候，我们是有很强烈的负性情绪的，尤其参与过现场的人，甚至有一些就是领导者。我处理过一个真实的个案。有一个总经理在一对一恳谈的时候非常难过，她说那个受害的员工开始来工厂的时候，特别年轻，才20岁，那时候还是一个实习生。她掌管着他们那个部门，那个员工一直管她叫大姐，后来她当了总经理。这么多年过去了，那个员工也成长起来了，刚结婚，正打算要孩子。
她觉得出现这种事责任在她，她每天都生活在深深的自责当中，回到家闷声不语。这时候她应该意识到，她需要有人支持，需要有人开解，需要注意力空间被其他的思维内容替换。但是被什么替换，一个人的注意力能不能主动清空？除非你练气功练到入定，你可以让大脑清空，但是我们普通人，我们的思维里头永远有东西。一个人在那儿发呆，他盯着一杯水发呆，你别以为他脑袋空了，他有可能在回忆小时候跟同学打架的情景，他脑袋里永远有东西。
怎么进行注意力替代？想别的东西，孩子哭了、父母来了、做顿晚饭、夫妻俩一起出去唱唱歌，慢慢的一个思维内容变成两个思维内容、三个思维内容、四个思维，就把它挤出去，变成中性化的思维内容。只能把它挤出去，不要想它会被清空。我们能从家人那儿获得的是积极的情绪情感体验。
很多经历过这样的事情的职工，回到家里之后他们会说：老婆，你知道，我今天在单位看见什么，太可怕了。老婆，你知道吗，我心里特难受，我心里实在受不了了，真的，你能跟我说说话吗？我晚上睡不着觉，你起来哄哄我吗？
你老婆凭什么呀？她又没有受过专业训练。第一，她没有能力这么做，不知道这么做的技巧；第二，夫妻之间没有义务这么做，你不能把人家当垃圾桶。所以，哪怕自己很难受，回到家应该拉起自己妻子的手，一起带着孩子去游泳，哪怕走的过程当中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思维替代出现了。跟家人之间获得的是情绪情感支持和体验，要跟他们进行与那件事情无关的探讨。当然你可以适度地宣泄，跟她说一说自己的感受是可以的。但是你要知道，你能从家人那里获得的支持是什么。4.跟同事进行伪交流
同事们相互在一起必须要沟通，沟通不一定给得说那件事，可以进行伪交流，比如打打牌、打场篮球等等。
一个团队的战斗力因为这件事情全都涣散了，这个团队要想重新凝聚起来，要加强伪交流，比如一块打场篮球，逐渐忘记这件事。我们从同事那里获得伪交流，伪交流是客观上的陪伴，只要我们在交流过程当中，我们还保持在一起，我们在一起的过程，能宣泄情绪，有交流，有陪伴立，这是我们能从同事那里获得的支持。我们不能揪着同事，天天跟他们探讨那件事情。
5.宣泄情感
在突发性危机事件发生之后，每一个人，尤其是亲历的人，都会有宣泄情感的要求，每一个人内心深处都有情绪，需要去跟人诉说，跟别人沟通你的感受。这个世界上不是没有垃圾桶，有的，而且它有相应的专业技能，能够帮助你去中和，去化解你的消极情绪。所以，从什么人那里获得什么样的支持，我们要清楚。
作为一个企业组织，如果组织内部发生了突发性的恶性的生产型危机事件，你的员工不懂这些，你需要给他们讲这些，你需要告诉他们，别天天回家哭丧着脸，别把情绪带回家。有一个真实的个案。一个丈夫每天回到家，去寻求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最终导致他妻子在那件事情之后的两个月，决定跟他离婚。因为她受不了了，她每天都被丈夫击溃一次，所以坚决要离婚。离婚了之后，一个处在这种情绪状态下的男人，他回到工作岗位的时候，大家可以想象他会变成什么样子。
所以，当我们需要语言上的情绪宣泄时，去找专业的垃圾桶去宣泄。肢体上的宣泄，比如进行一些击打、踢一场足球，因为足球是对抗性相对剧烈的体育活动，在过程当中，你可以把情绪宣泄掉。上场是对抗去了，对抗就可以宣泄消极情绪，而且运动很剧烈。不管你有多强烈的情绪，一下场，就没有情绪了，累了，宣泄得差不多了。而且一个团队组成一个足球队，跟别人对抗，这个时候我意识到我的团队成员跟我之间还是有陪伴的，我们还是能够在一起去完成一个挑战的，因而团队精神得到重塑。
也有一些小道具，工作场所里可以提供，比如尖叫鸡，这个尖叫鸡很好玩，也很便宜，使劲一捏它，它就开始叫，捏的过程，就可以得到宣泄。
6.倾诉
向谁倾诉？很多人在危机干预过程当中，经常会绘画。绘画不是一种逻辑宣泄，它是一种情绪宣泄。因为你绘画的时候，可以任意选用颜色，而颜色是对你内心深处情绪的直观的表现，而且你绘画的过程中可以得到倾诉。不要以为，不用语言就没法倾诉，绘画也可以。
汶川地震发生后，我去一个儿童中心，让小孩子门绘画。一个小朋友画了一幅画。他画的是一楼，每一扇窗户都在流血，门后面在流血。他在倾诉，这种倾诉是无声的，没有听众。
7.掌握三种技术
那么，我们个人需要做什么？我们不能光把这些搞心理学的人当垃圾桶使唤。我见过那样的企业，出现了很严重相关的突发性的生产型危机事件之后，这个事故，找我们去做EAP，他们认为EAP的过程就是我们坐在一个房间里，然后让那个亲历现场事故的所有的员工一个一个地走进来，跟我们谈一堆话，就可以消除员工的心理障碍。不是这样的。我们要传授给员工三种技术。
思维停顿技术
这种思维停顿技术，是用来对抗联想和侵入性思维。
比如闪回，我走在马路上，突然之间旁边一自行车胎爆了，我以为又是锅炉爆炸声。几个镜头一过去，这个时候我整个人变成一种不可控的情绪状态。这个时候我怎么办？立刻用专业人士教给你的思维停顿技术，防止你自己的情绪升级。
比如拿起一本书，念第一行，然后啪一合，猜刚才那一页是单数页还是双数页。双数页？啪一打开，错了，是单数页。啪，再换一页，打开，念一行，念完了之后啪一合，再猜。这就是一种最简单的现场两个人就能操作的思维停顿技术。
情绪停顿技术
也叫EDMR，可对抗愤怒和哀伤。专业术语叫快速眼动脱敏及后处理。
比如我走在马路上，突然之间看到面前有这么一个情景出现，这个情景可能让我很气愤，我是看到这个情景之后。我要在家里，明明在那儿睡得好好的，耳朵边上就听着隔壁那儿放摇滚乐，听见了那个让我睡不着，我觉得很焦躁。我的情绪来自我的眼耳口鼻舌所感受到的外界信息，这是情绪的正常来源。
再比如我在这个车间里头，下班了我往外走，忽然间发现车床边上有一个同事正在那儿吸烟，这个时候我感觉到怒不可遏：他怎么可以在这儿吸烟，他明知道在这个车间里刚刚发生了什么。这时候情绪来了。
人获得信息最多的一个信息渠道是视觉，所以人的情绪在很大程度上会跟着视觉信息，以及对这个信息的判断走。我看见什么，然后大脑会找一种情绪给我。比如马路上我忽然间发现有一钱包，哎呀，惊喜。看到了之后，大脑立刻给我一种情绪，但如果这时候我不能确定我的眼球停下来的时候，我能看见什么。大脑就会进入一个情绪等待状态，而这个情绪等待状态是无情绪的中性状态，我怎么来让我自己的大脑以为这个眼球停在什么地方还不一定。
快速眼动脱敏就是用眼球跟着走，这个东西不是心理学发明的，以前面对突然间情绪失控的人，那些牧师是怎么让他平复情绪，这是一个经验论出现的技术。后来我们搞心理咨询的一看，还真管用，不一定非得牧师，谁都管用。只要我这个手一动，他的眼球跟着我走，他的眼球就处在一个不知道将要落在哪儿的一个状态。这时候大脑进入情绪等待状态，他既然不能确定下一个视觉信息是什么，他就无法确定用什么样的情绪来应对，然后进入一个情绪等待，进入一个中性情绪状态。
呼吸和肌肉放松
呼吸和肌肉放松即对相关信息和场景的脱敏。当我们面对一些场景，特别地紧张，比如说在那个车间，今天晚上大家就必须得去值夜班，走在那个场景里面，这时候怎么办？呼吸及肌肉放松。握拳，用尽全力往前伸手，用劲，再放松，然后再握拳，再往前伸手用劲。肌肉紧张和放松是有节律的，你可以用可控的极度紧张，来诱使自己的肌肉进入一种放松状态。
总之，要掌握这三种技术，可以让你情绪得到放松。
（四）你能提供什么 1.如果你是管理者，你能提供什么（1）组织讨论小组
作为管理者，企业里面出现了生产型的突发的危机事件，把亲历者、参与者、目击者集中起来讨论。
（2）及时公布事实和处理结果，避免议论和流言
及时公布事实和处理结果，大家就不会再过多的结论纷纷，不明就里，从而避免了流言，杜绝更多的议论出现，使大家的情绪慢慢得到平息。
（3）提供合理的宣泄途径
把亲历者、参与者和目击者都集中在一块，让他们相互倾诉，去做他们的认知固化，到底发生了什么，这件事情怎么回事。让他们把情绪都宣泄出来。
（4）筛查症候集中的个体，寻求专业人员介入
让他们去接受专业的EAP服务，要一对一的沟通，让他们得到寻求专业帮助。因为有些个体当时没事，有可能半年之后，几个月之后，就开始有反应了。
汶川有一个干部，在“5·12”的时候，表现得非常出色，过了一年多了，他自杀了。一看他的日记才知道，一年多了，他在这种情绪里都没出来，早一天知道都能拦住他。那是一个很好的基层干部，很可惜的。
（5）组织相关团队进行多样化活动
组织相关团队，进行多样化活动，比如球赛、拓展、仪式化活动。为什么要组织类似于球赛、拓展这样的活动，因为可以重塑团队的凝聚力，让这些员工重新获得陪伴。在对抗当中宣泄情绪。
我参与过一个企业现场的事故处理，当时那个事故之后，有一个人活不见人、死不见尸，当时的事故是强碱，很可能会出现死不见尸的情况。可巧这个企业组织当中，有一个人是他的一个侄女，这个侄女倒没出现对固定场所的回避，她天天在固定场所附近溜达。她从小就被自己的伯父抚养长大，然后带着她进了这个工厂，感情很深。她天天溜达，也不干活，工厂已经给她放假了，让她回家休息。
但是她跟公司的工会说：你们在车间门口，出一个山地桌那么大的一块地方，在那儿摆一台子，把我伯父的照片搁在那儿，把他伯父平时用过的那些东西拿出来，咱烧了放一盒，让咱们工厂里一些年长的员工陪着我做一个仪式。她觉得没告别，这事不放下她走不了。
在这种情况下，工厂给她举办了一个仪式化，给她一个能哭的地方，让她在这个仪式当中接受一个现实：她伯父已经不在了。
2.如果你是家人、朋友或同事，你能提供什么（1）懂得创伤体验的相关行为
如果你是家人、朋友或者同事，首先要懂得创伤体验的相关行为。你得懂得筛查，他这个行为是创伤体验，他这个行为是突发性的生产型危机事件之后对他的影响。这时候我点一根烟站在车床边上，他上来一把揪住我，我能理解。
（2）了解什么叫附带获益
有一条小狗特可爱，主人特爱它，有一天主人在遛狗的时候，小狗被自行车轧了小腿，小腿骨折了，主人赶快带着它上宠物医院，把这小腿打上石膏。从此主人天天抱着小狗，让它别自己跑了，天天做好吃的肉吃它吃。这小狗一天天变好了，过了几个月，这小狗的石膏拆了，医生照完片子，说放心吧，骨骼恢复特别好，绝对不会有后遗症。主人特高兴，把小狗往地上一放。小狗走，主人一看不行，明明还瘸着。兽医也没辙，片子上说都是好的。
主人一看，哎哟太可怜了怎么落残疾了。她把小狗抱起来，天天继续给它好的吃，又天天抱着。突然间有一天在楼下遛狗的时候，远处一只小猫跑过，这小狗蹭就窜下来，跟箭头子似的就追那猫去了。主人一看这腿挺好的。
小腿受伤了，我特别同情你，我天天抱着你，给你吃肉，你只要走路还瘸着，就老有肉吃，我就天天抱着你，这就叫附带获益。
再比如，有的员工说，不成，我特难受，我特别特别难受。怎么办，工会一看员工这样，就天天给他轻活干，给他多一些补助，给他多一些假期，慢慢地他出现附带获益了，每天不成，我特难受。大家还别以为他是假装的，有一句话叫重复一千遍就是真理。有时候他装着装着真了，他就变成真的，他真的就能体会到：我就是难受，这就危险了。
（3）不要丧失原则性
要敢于说“不”，原则性以内的，我们该照顾你照顾你，违反了原则的不行。（4）提供情绪、情感体验丰富的行为
比如，一起去看电影，妻子多理解一下丈夫，让丈夫体会到被人爱，一起带着孩子出去玩，当他抱着自己的孩子或者他看着自己的孩子，在过山车上哈哈笑的时候„„这些都会有情绪情感体验。
（5）有趣的伪交流
伪交流本身就是一种陪伴。我曾帮助过一个企业，前期介入一对一倾诉，帮助他们进行认知固化，筛查比较严重的个体，用MMPI去给他们进行相应的人格测试，然后让他们画画，通过绘画的方式，筛查其中症状比较严重的个体。
然后初步制定介入计划，由我去给他们组织讨论组，带着他们去认知固化，去宣泄情绪，并进行个体辅导，给他们布置家庭作业，让他们回家去寻找家庭生活当中积极的情绪、情感体验。第二天，大家坐一块分享积极的情绪、情感体验，让这种情绪、情感体验感染每一人。让他们把自己的感受用非暴力沟通的方式说出来。
后期介入是组织球赛、团队凝聚。当时仪式化行为是给整个车间做的，把整个车间的人拉到北京的怀柔的一个地方去植树，但是植树之前告诉他们，每个人在晚上的时候写一封信，可以写给自己，可以写给已经离开的工友和同事，不管你写给谁，你把这信写好放一信封里，签上你的名来参加植树。参加植树的时候把树坑刨好后，把这信烧了，把这树种上，所有的表达、所有该结束的东西变成仪式化行为。最后进行一些相关的危机事件处理的讲座。
三、突发危机事件的类别
1.生产型突发危机事件
企业是不是只有生产型危机事件，企业危机事件很丰富。一个生产型的突发性的危机事件就是生产事故，比如王家岭困难事故等都属于生产型的突发性的危机事件。
2.人事型突发危机事件
第五篇：管理要懂心理学
第五讲 对文化的塑造——组织文化与愿景
一、愿景的价值——模糊认知
（一）如何使愿景具有感染力
马丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一个梦想），他那段举世闻名的讲演在美国的民权运动当中，感召了很多很多的美国黑人投入到这场运动当中，而且同样感染了很多美国白人投入到这场民权运动当中。所以，愿景是有感染力的。
同样著名的愿景，还有甘地的非暴力不合作运动，还有一个愿景是前苏联领导人提出的，有人问他什么是共产主义，那个苏联领导人用了一个愿景式的表达，说共产主义就是土豆烧牛肉。那么，怎么才能让一个愿景获得感染力？有三个操作方式：
1.要简短、明确
直指本质，比如共产主义就是土豆烧牛肉、我有一个梦想、非暴力不合作，都简短、明确、直指本质。
2.重复
一遍一遍地说，老说一样没劲，那就变着花样的重复。拿破仑说过一句话，最重要的修辞方法只有一个：就是重复。
3.要传播
但是这种传播是有技巧的传播。首先这个愿景必须富有画面感，富有画面感才会有感染力。即使没有画面感，也要能够调动起听众的某一种熟悉的记忆中的熟悉的体验，比如土豆烧牛肉，我们记忆中都有：好吃。第一、第二种方法是社会学大师古斯塔夫·勒庞说的，他写了《乌合之众》一书。什么是画面感，比如我有一个梦想，我梦想有一天，在佐治亚洲的红色山冈上，昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子，能并肩而坐、亲如手足。第三种方法是创立了催眠术的心理学说的，催眠导语两大要求：第一，要求要有画面感；第二要求要调动熟悉的记忆当中的感官体验。
如果你想让你的愿景获得感染力，一定要用这三种方式。
（二）愿景的价值
愿景可以感染很多人，愿景还有说明和名片的价值。很多著名的企业都有明确的愿景。比如麦当劳是：进军全球食品服务业。柯达：只要是图片，都是我们的业务。福特：汽车要进入家庭。微软：个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
比如微软的这个愿景，很有画面感，就算一个人来自火星，他从来不知道这个体验，从来不知道这个组织，他也知道微软是卖软件的。所以愿景能起到名片说明的作用。这是愿景的价值。愿景是关于未来的，未来我要干点什么。如果愿景用来感染别人，就是告诉别人：我期待你们和我一块，在未来干点什么。愿景必须要具有感染力和凝聚力，它才有存在的价值，不然就是空话。
关于怎么让愿景有感染力，前面我们也说了这么多，但是愿景只说了我要干吗，我希望谁和我一块干，没说怎么干。所以，一个组织最开始提出了一个愿景，哪怕这个愿景特别的务实，这个企业的愿景就是挣钱，但是挣多少钱，谁挣多少钱，怎么挣钱，挣钱的过程当中有什么我们不能干的，愿景没有说。因此，愿景不具体，愿景是模糊的。
二、组织愿景和组织文化的关系
（一）组织文化是愿景的具体化 1.愿景需要落实，形成制度
首先，一个组织提出了一个愿景，它就必须把这个愿景落实。比如柯达说：只要是图片，都是我们的业务。我们能看到它在落实胶卷、冲印等。
2.制度是企业文化的开端
愿景要落实，但直接落实在行为上的愿景不长久，因为它没有制度保障。一个长久的愿景，要落实在制度上，而制度是企业文化的开端。
3.企业文化的个性体现在制度上
一旦这个企业形成了自己愿景指导下的制度，这个企业的每一个员工在里面能体会到很多文化的个性，有创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定等。一个员工，在这个企业当中，这个企业的制度是鼓励他创新和冒险，还是鼓励他小心谨慎？这个企业的制度是鼓励他大刀阔斧，还是一定要求他注意细节，比如说风纪扣要系上，上班时间必须打领带，衬衫必须没有褶皱等等。是结果取向，还是过程取向。在企业文化中都有体现。
人际取向、团队取向、进取、稳定等这些个性也体现在制度上。团队取向，比如一个团队是集体主义，不崇尚个人英雄主义，这就是一个团队的取向。当制度开始执行，每一个人在这个企业当中就会体会到一种文化氛围。这是组织愿景和组织文化的关系。
（二）组织文化的定义
杜拉克说：“所谓企业文化，就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。”
杜拉克的这个概念很全面，罗列了一大堆名词，几乎沾边的都说了，也正是因为什么都没落下，也正是因为它特别全面，绝对正确，所以等于废话。它缺乏感染力和流通的力量。
组织行为学之父斯蒂芬·P·罗宾斯也给组织文化下了一个定义，他说：“组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。”
他这个定义特抽象，他描绘了组织文化抽象到只有俩字是关键的：体系，我们发现原来组织文化是一个体系。
三、组织文化的四个层面
组织文化有四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面，一个优秀的组织文化分这四个层面。精神层面就是愿景，你要提出一个断言式的简短的、明确的愿景。制度层面必须要围绕愿景，重点要突出。
（一）精神层面
有史以来，可资考证的最棒的组织文化在中国，这个组织的组织文化一气呵成，从它建立一直到今天，它的组织文化鲜明、载体异常丰富、脍炙人口，它的载体甚至被很多人改编，但是不管怎么改编，你只要看到或者听到或者感受到这个组织文化载体当中的一个，你立刻就能意识到这个组织是什么。
这个组织就是中国人民解放军，它的愿景不但明确，而且始终一致反复宣讲。1927年中国人民解放军建军的时候，就反复强调：我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。明确提出我要干吗。1928年它的愿景有点改变但是承袭，它主张为自己、为人民打仗。1945年论联合政府，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务，因为不打仗，那个时候马上就要联合政府了，直到今天的和平年代，依然是紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务。
我们发现，中国人民解放军的愿景，83年承袭下来，基本没变，这个愿景始终一致反复宣讲，从1927年讲到2010年。而这个组织愿景是精神层面的，但是在执行层面和推广层面，它宣称：我们是人民的子弟兵，我们是人民的武装，直扣愿景。这和我们现在很多企业当中的那种企业文化的表现是不一样的。
我给很多企业做EAP（员工手头计划），经常去参加他们的年会。我第一次参加那个企业的年会，当时那个企业也是宣讲他们的企业文化。他说：我们的企业文化就是勇于创新、高效执行八个字。他们那个董事长在上面宣讲他们的企业文化，宣讲企业文化时他讲：创新不是创造，是创造出来，执行不是做，而是做大。我当时坐在下面一听痛快，觉得他讲得真好。
第二年，很不幸，我又去参加他们的年会，在这个年会上，这个董事长继续宣讲他们企业文化的精神层面，也就是他们的愿景是什么。第二年他讲如何理解的执行，他说：在执行的基础上创新，不理解的马上执行，在执行当中理解，在理解的基础上创新。我一听，怎么和上一年不一样。其实企业的愿景应该始终统一的。中国人民解放军的愿景从1927年一直统一到2010年，始终统一，一气呵成，他这一年一变。
到了第三年，更不幸，我又去参加了他们的年会。这回年会是董事长和副董事长一起在台上给大家讲企业文化。董事长说：创新不是让你不听话，但执行也不是让你简单的听话。我在底下狂晕。我发现台上的那个副董事长更晕，副董事长是一个南方人，一个海归，那董事长他是应该听，还是不听。董事长一回头，说：你这个海归没文化，中国人都听得懂，你怎么听不懂。可见，他这个愿景不突出，连副董事长都没听明白。我参加他们三次年会，愿景变了三次。我还给另外一家物流企业做或EAP服务，当时刚开始出现金融风暴，我挺同情那些做企划的人员的，就是这个企业的年盈利是用一大堆公式算出来的。做企划的人算得满头大汗，后来算出一个数：180万吨。说今年咱们吞吐量为180万吨，问老总行不行。老总说：180万吨太少，300万吨吧。企划后来跟老总说：我算不出300万吨，现在金融风暴了，各地的商品吞吐量都减小，我们怎么能有300万吨。他们的老总一瞪眼，说了一句话：怎么做不到，我认为物流企业的金秋来了，尤其是在铁路运力紧张的情况下，公路运输的金秋来了。我听完了之后没敢回声。
第二年，我再去那个企业的时候，我发现他们企业正在印公司企业文化的小册子，所有的员工人手一册，我拿过来随便一翻，发现里面赫然一排烫金大字：集中学习两个金秋。我就觉得这样的企业文化、组织文化是拍脑袋拍出来的，三年拍三回，三年变三次。拍完一回，第二年就集中学习两个金秋：物流企业的金秋来了，公路运输的金秋来了。这就是我们现在企业文化的状态，跟我们中国人民解放军的组织文化一对比，大家就知道。
在精神层面，一个组织的组织文化应该做到连贯一致，同时重复，但是别老一模一样的重复，一模一样重复，很多人听了几遍之后，也就没人爱听了。重复时，愿景要突出，要多角度强化。
比如中国人民解放军的性质：中国共产党领导的，用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论武装起来的人民军队，是中华人民共和国的武装力量，是人民民主专政的坚强柱石。它是党的军队，国家的军队，人民的军队。
宗旨是：紧紧地和人民站在一起，全心全意为人民服务。这是中国人民解放军的惟一宗旨。这一宗旨，是由中国人民解放军的性质决定的。宗旨突出愿景。
中国人民解放军的任务是：巩固国防，抵抗侵略，捍卫人民共和国和社会主义制度，保卫人民的和平劳动，全心全意为人民服务。
一个成功的组织文化，它在精神层面要多角度共同突出同一个愿景。现在企业当中的组织文化
我们会发现，这个企业文化像口号罗列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨没关系，宗旨和理想不一致。信念不靠着宗旨，宗旨不靠着理想，理想不靠着精神，这个企业的组织文化在精神层面，哪个都不靠着哪个。这样的企业文化用麻将术语说叫十三不靠，它没有突出重点，没有多角度强化。
（二）制度层面
中国人民解放军的组织文化的制度层面，紧扣愿景，紧扣精神层面。简洁、一致、严格遵循愿景。
三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。
八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。
除了不虐待俘虏这一个注意好像和群众、和老百姓没什么关系，八大注意里边前七项紧扣愿景，全心全意为人民服务，紧紧地和中国人民站在一起。
要使制度和精神层面不割裂，这是一个难点，很多企业的愿景和制度是脱离的。有些企业建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天为了赶一时髦，也弄一个企业文化。，然后就会发现这个企业的制度不体现文化、不体现它的愿景，这个企业文化里面，精神层面和制度层面是两张皮，看不出里面有什么联系。
第六讲 对文化的塑造——组织文化与愿景（下）
中国人民解放军有详尽的制度，有严明的纪律条令，有一万九千多字，很详尽、很严明，但是这种详尽和严明的制度老百姓记不住，士兵也很难记得很清晰、很难记得住，从而影响自我督促。如果老百姓记不住，老百姓就不能从士兵的一举一动当中去监督。如果人不容易记住，流传起来就困难。杜拉克的组织文化定义里有一大堆名词，确实全面，但是不利于流传。
中国人民解放军的纪律条令的第三条第五款明确规定：执行三大纪律八项注意，即使有纪律条令，三大纪律八项注意都要执行下去。中国的中国人民解放军士兵执行的是简洁的、统一的一套制度，只要穿上军装，你就会发现，有人跟你执行的是同样一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一个集体。所有的老百姓，不管在中国的哪一个角落，只要看见中国人民解放军，都能监督他。这种监督本身就是一种流传。为什么能监督他，因为三大纪律八项注意大家记得住，既增强了凝聚力，本身就具有推广功能。这就是简洁的价值。不光是老百姓能记住，士兵能记住、在执行，甚至连俘虏都能记住。
咱们有一个国产电视剧，叫《地下交通站》，当时日本侵略者想打入八路军内部，他就挑了很多伪军和日本军人，大家找了一个曾经被八路军俘虏过的以前的伪军，让他把八路军的平时言谈举止的样子给这些伪军进行培训，把这些伪军培训成一看好像就是八路军的样子，然后让这些伪军打入八路内部。这个俘虏能记住最深的就是三大纪律八项注意。所以，简洁、通俗的制度要优先于全面和细致，这就是价值所在。
（三）执行层面 有了制度就得执行，执行的过程紧扣组织文化的精神层面，紧扣组织愿景。
1．模式养成
比如：中国人民解放军把制度落实在士兵的第一反应上。
1981年2月，中国人民解放军总政治部提出“四有三奖两不怕”，作为部队建设精神文明的要求。当时河北省保定驻军开始跟当地的群众组织了一次军民共建活动，后来中国人民解放军总政治部充分肯定这一行动。于1982年11月把它作为全军的思想政治工作的一项重要内容，从1982年11月开始一直到现在。军民共建活动在全国各地都要定期展开，它是一项制度军民共建。军民共建直接体现了中国人民解放军紧紧地和中国人民站在一起，体现了全心全意为中国人民服务。在执行层面紧紧扣愿景。
2．认知强化
认知强化。即组织文化建设贯彻到连一级基层，及时总结，及时批评和自我批评。认知强化是比如每天训练结束以后，班长组织大家开班务会，开班务会是要总结，然后指导员经给大家做思想政治工作。
前一段时间，在央视《大家看法》栏目中，有一个著名的企业家说：我们企业人多，真的管不了那么细致，我们企业有42万人，我怎么能顾及到每一个员工。当时我也在，我跟他说：中国人民解放军有200万人，它的组织文化依然可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中得以体现。
企业要把组织愿景、组织文化落实到基层，执行到基层。中国人民解放军里有一个职位，它的主要工作不是战斗，它的主要工作是干指导。连一级有指导，营一级有教导，团一级以上有政委。连一级的指导员的工作是给士兵做思想工作，士兵想家了、两个士兵闹矛盾、士兵出去的时候，军容不整„„他就给他们做思想政治工作。他的工作就是在基层，确保并督促组织文化的执行。所以中国人民解放军200万人，它的组织文化依然可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中得以体现。
我们现在企业组织当中的，企业文化最大的问题是：一讲企业文化，咱们跟着喊喊口号，开会的时候同意，讨论的时候上网拷贝一份思想汇报。很多企业的企业文化，只有管理层每天在讲，讲不到基层，对于基层来说不知道，或者复习一遍就能背出来。它对我们来说，就是一段写在白纸上的文字而已。但是中国人民解放军的组织文化，它可以执行到基层，因为在基层，有人去督促、有人去推进。
3.去个性化
它在执行层面去个性化。在执行层面和愿景没有太大的关系，但是去个性化是一个非常有价值的执行技巧，练三相、振三声、纠三手、去三长、紧三带、扣三扣、行三礼。
纠三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。当练三相、振三声、纠三手、去三长，这七项都执行到位以后，每一个士兵就被去个性化了。去个性化是一个心理学名词，去个性化就是团结。这种团结就像：岂曰无衣与子同袍。身边的战友跟我的动作一样、着装一样、口令一样。他跟我一样，有人伤害他就等同于伤害我，因为他跟我是一样的，我跟他在一起，我们这一个排、我们这一个连，每一个人在行为模式上完全一致的时候，我们就是一个整体。
中国人民解放军用去个性化的方式实现内部的团结，一个战友负了伤，一个战友被伤害了，所有的战友都会有那种同仇之心。
4.军民共建
最终的目的只有一个，把制度落实在士兵的第一反应上。因为制度是愿景的体现，我把制度落实在士兵的第一反应上，就等于把愿景落实在士兵的第一反应上。长此以往，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务，会成为中国人民解放军每一个普通士兵的第一反应。
这不是漂亮话，2010年5月6号，在济南军区，济南空军航空兵一架飞机坠毁，当时飞机上有两个飞行员，一个叫冯思广、一个叫张德山，飞机一起飞他们就发现有故障，当时师参谋长沈树范果断发出命令：跳伞。空军飞行员就是中国人民解放军的普通一兵，只不过他是操作飞机的。这两个飞行员发现机头下方有老百姓，有一个夜市、有一个居民区，现在跳伞，飞机就砸到老百姓头上了。在这时候领导授权让他们跳伞，而跳伞杆就在手边，但是他们牺牲可以，这飞机砸到老百姓不行。所以他们的第一反应是没跳伞，坚持把一架出了故障的飞机又往前开了很远，错过了跳伞的最佳时期，确保不会砸到老百姓了，两个飞行员才选择跳伞。一个人成功了，但是冯思广同志却壮烈牺牲了。这不是故事，这是最近发生的真事。
（四）推广层面
1.每个士兵、连队都是载体
把制度落实在士兵的第一反应上，就是愿景落实在士兵的第一反应上，然后进入到推广层面。当所有的士兵身上执行着一套简洁的严明的统一的非常好识别的制度的时候，当每一个连队在军民共建活动当中都紧紧地跟中国人民站在一起的时候，愿景就以每一个士兵、每一个基层连队为载体，在群众当中推广。因为我们都理解，因为我们都记得住，特简短。
2.载体丰富，仪式、歌曲、事迹
三大纪律八项注意，歌我们都会唱，那个制度本身，那个歌曲就是载体。这个时候我们就会发现，这就是中国人民解放军。每一个士兵、每一个连队都是载体，载体非常丰富。
所有的组织文化载体紧扣愿景，推广层面依然没有和精神层面断裂，依然没有断裂，紧扣着。另外，解放军的先进事迹我们都耳熟能详。
3.能做到口耳相传，而且免费！
很多成功的组织，都会在内部流传一些故事，比如我们这个公司的创始人当初是怎么每天背着一个包，背着一个褥子和被子，躺在那个机房，就为写第一个doc程序奋斗的。为什么他要讲这样的故事，他是在通过故事的讲授传递企业文化。
每天发生在我们身边的真事、事迹，这些事迹本身就在传递着组织文化。比如雷锋出一趟差，好事就做一火车。因为雷锋是一个士兵，他知道要紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为人民服务。这样的事迹有很多，能做到口耳相传而且免费。
四、组织文化的战斗力和感染力
（一）不花钱的组织文化
很多企业组织有一个误区，就是要想推广企业组织文化，那是要花钱的。有人是花钱，比如有一个企业想推广他的文化，就让每一个来就餐的人都能够体会到像家一样的感觉。还有另外一个企业，他想让每一个客户都能感觉到他们的产品强劲有力的律动，他们花钱给大家说两段广告歌曲歌词，看现场谁能给它配上音调唱出来，第一段歌词“嘣嘣嘣嘣嘣”，谁能唱出来，没人。第二段歌词“叭叭叭叭叭”，第二段歌词大家每个星期都吃，终于有一个能说出来了，他们就给那个人奖励。
不花钱的组织文化，应该是怎么推广的。比如中国人民解放军的组织文化、组织价值观念的传播，一分钱都没花，甚至是曾经的俘虏完成的，但是极具战斗力和感染力。
（二）参照解放军的组织文化建设 1.两个连贯
参照中国人民解放军组织文化建设，优秀的组织文化要做到两个连贯：
第一个连贯，在内容上不断裂，首先愿景要突出，制度紧扣愿景，执行紧跟制度，在推广层面依然紧紧扣在愿景上。中国人民解放军的组织文化从精神层面到推广层面层层相扣，一气呵成！
在发展上不断裂，中国人民解放军的组织文化从1927年到2010年，在继承的基础上不断适应新局面，前后历经83年，一气呵成！所以我说中国人民解放军的组织文化，是我所知道所有的历史上所有存在过的，人类中最成功的一个组织文化建设。
2.三个体现
参照解放军的组织文化建设，优秀的组织文化要做到“三个体现”：（1）制度要体现愿景，制度为了愿景的实现服务。（2）执行要体现制度，好理解、可执行、立竿见影。（3）推广要体现执行，每一个细节都是组织文化的载体。
（三）组织愿景与文化的战斗力 1.瓦解对手
在解放战争期间，敌对阵营当中，冯玉祥、吉鸿昌都是高级将领，都是有本事的人，为什么他们最后不能成功？三民主主义挺好的，但是执行到最后是四大家族，物价飞涨。很多的组织文化在愿景层面和执行层面完全不搭边。人民解放军最后把冯玉祥、吉鸿昌争取过来了，这是组织文化的力量。
同样组织文化的对抗，当时的日本侵略者、侵华日军他们也有组织文化，他们的组织文化是武士道精神、奉献、死不撤退，表现出来的是肉身炸坦克、叫嚣着冲锋、拼刺刀退子弹等等，一旦失败了，表现出来的是剖腹自杀。给人的感觉是他们的组织文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到内部团结、内部激励的作用，但是对外部团结作用没有。而中国人民解放军的组织文化，有人喊：中国人不打中国人，这一个口号说出去，我们永远和中国人民站在一起，只要你属于中国人民，我们就中国人不打中国人；只要你不跟着日寇，我们就中国人不打中国人。在这种宣传下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被团结了，有人被争取过来了，有人被吓着了，这就是八路的宣传。
一个成功的组织文化，对敌人有威慑力，甚至可以分裂瓦解他们，对群众有凝聚力，可以团结他们。
2．获得支持
中国人民解放军的组织文化，对内实现了团结，对外实现了获得支持。那个时候堡垒村，白天可能有一个伪村长去应付侵略者，晚上就是我们的堡垒。中国人民解放军不管是叫八路是叫红军，还是叫中国人民解放军，都是中国人自己的队伍，咱得支持他，他不拿我们的一针一线，还替我们出头，群众天天看得见。这就是组织文化和组织文化之间的对抗。最终胜利者是中国人民解放军。
3．弥补力量不足
大家都知道，当初在朝鲜半岛作战的时候，志愿军依然是中国人民解放军的一部分，志愿军去的时候，连冬装都没有，一人一把步枪，面对着海陆空立体作战的联合国军，凭的就是组织文化，对内团结，对外团结当地的朝鲜族群众，所有的人都来帮我们，最后把美帝打回去了。包括对抗侵华日军，对抗国民党军队，对抗美军，都在人民群众的帮助下，弥补了自己力量的不足，这就是一个组织文化的战斗力。
第七讲 对自我的塑造——优秀管理者的养成
一、领导与管理
1．何谓管理
在我们的岗位上，领导和管理这两个词的含义不是一样的，有人曾经给它们做过一些细致的区分。说管理是处理复杂的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有序、高效和稳定，这是管理。
2.何谓领导
而领导是处理变化的问题，通过开发愿景、确定方向，通过对愿景的操作，来促使他人实现目标。
也有人从组织行为学的角度，把管理和领导又细细地区分了一下，说一个人，他在一个岗位上存在，他没有执行他自己动机的时候，他是在进行管理。管理的实质看上去更像是把高效执行别人的动机作为自己的动机。而领导是促使别人高效执行自己的动机。管理和领导的区别，关键看这动机是谁，这个区别就非常的微妙。
二、管理的成功与有效
（一）美国西点教授的管理分类
美国西点军校的领导力教授，前任的美国管理学会会长，他曾经把成功的管理者和有效的管理者做了这么一个分类。
1.成功的管理者
在他的分类里，说如果一个管理者在他的岗位上，频繁获得提升，三个月升一次职、半年加一次薪，这个管理者就是一个成功的管理者。
2.有效的管理者
而有效的管理者，首先绩效要好，交给他办的事他都能办到，领导很放心，他在那个部门里可能不声不响，但是他那个部门表现比较出色，这叫做有效的管理者。
（二）不同管理者的行为区别
这个教授进行了三方面的统计，跟踪了很多样本。第一，统计他们的各种各样的行为，哪一种行为做得最多，哪一种行为做得最少。第二，统计他们获得提升和加薪的频率，谁获得提升多，谁获得加薪多。第三，统计他们所有人的绩效，以及他们所管理的、领导的那个部门的绩效。他进行了这三方面的统计，然后他提出了下面这样一个模型。就是成功的管理者，也就是那些频繁获得提升、频繁获得加薪的人，在领导的眼里，他是一个可以进行好好培养的苗子。有效的管理者就是那些在他的部门里干活很踏实，个人的绩效和他管理的部门的绩效都非常出色，叫有效的管理者。如下图：
他统计的结果是：
1.成功的管理者
干得最多的事是在社交。这些人通过对公司里面上级、同僚、下属，以及对公司外面合作伙伴的广泛而频繁的社交，能在其中发现很多新机会，包括提升的机会、自我表现的机会。他做得最少的是管人，其次做得最少的是传统的管理内容，比如制定制度等等。
2.一般的管理者
进行社会交往是最少的，做传统的管理工作是最多的，而那些在绩效指标上，在部门表现上都是最出色的，但是却未必获得最频繁的提升，未必获得最频繁的加薪。
3.有效的管理者 做得最多的是沟通。沟通和社交是有区别的，沟通是比如给每个人解释这个企业的愿景是什么，我们这个制度为什么这么定，还有鼓励新来的员工，对员工的身上表现出来的行为、符合企业价值观念的，进行正强化，不符合的进行负强化。进行负强化和正强化之后，开始给他解释为什么夸他，为什么刚才责备他，等等。同时他做的传统的管理工作又比较少，但是很少去社交，也就是他一心扑在完成自己的角色上，这是管理角色。
（三）带来的问题 1.哪个管理者更受老板欢迎
那么，一个人在管理岗位上，他想获得提升，他想获得加薪，这是他自己的动机。一个有效的管理者，他在他的管理岗位上，大量的去沟通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企业文化方面的推广工作，他让他的这个部门运作有效，他让他自己的管理绩效很高，这个时候他是把高效的执行组织的动机当作了自己的动机。
既然领导和管理里面有一个细微的区别，现在有一个管理者叫张三，这个张三同学，在半年的时间里连升三级，他是一个成功的管理者，还是一个有效的管理者？答案是：他是一个成功的管理者。但是反过来，老总或老板希望手下成功的管理者多，还是有效的管理者多？当然是有效的管理者多。
2.为什么有的人永远有自我表现的机会
既然如此，这个张三在领导的眼里是不是一个值得欢迎的管理者的角色？为什么他永远在老板面前有自我表现的机会？
如果一个刚刚入职的员工，他是想当成功的管理者，还是想当有效的管理者？要想当成功的管理者，需要学习大量的社交技巧。
3.父母应该培养孩子什么
我们现在好多父母，培养自己的孩子，希望孩子长大后成功，走进企业里能够获得重视等等，这时候，爹妈应该培养孩子的什么？这孩子如果读书读到死，读到傻，他有没有可能成功？在企业当中做一个管理者，哪一项行为能力的培养对自己来说是最重要的？对于一个管理者来说，不管你是想有效，还是想成功，首先沟通社交这两方面的能力必须加强培养。
三、优秀管理者的管理行为构成
1．直接采取行动
有些人说这是身先士卒，这是以身作则。是这样的。
【案例】
我以前跟各个大刊物经常有业务关系，有一回我在一个全国闻名乃至世界闻名的大刊物的主编的办公室外面，我看到了惊人的一幕。当时那个刊物的主编坐在她的办公室里，站在他面前的是一个刚刚入职不久的专门学广告的小姑娘。我跟他隔着个落地玻璃，我在外头看，当然声音隔音效果不太好，我都听见了整个过程。我当时特别惊讶，因为我一直管那个主编叫姐姐，我跟她私人关系不错。在我的印象当中，她是一个可以长时间说话，语言之间不出逻辑纰漏，而且语速要比我快很多的，我见过的有数的几个优秀女性之一。我对她的印象是：她是一个特别强硬的、特别雷厉风行的、特别利索的大女人。那天，她面前的那个学广告的小女孩是负责给他们刊物拉广告单子的，那个小女孩不会，因为刚刚毕业，没有什么经验。我看到这个主编直接采取行动，一改她平时的刻板印象，特别娇滴滴的蜷缩在她的大椅子里，然后轻轻捏着电话，温柔地说：不行嘛，蒋哥，不行，我不管，这个单子你就得给我，讨厌，你就给我嘛。我估计是电话那头是专门做各种各样大牌的代理商，那头说：行了，妹妹，这单子就给你了，说好了，改天请你吃饭，带上你新近交的女朋友。然后啪地把电话挂了。
电话挂完的一瞬间，她又变回我所熟悉的那位大姐。然后训那个小姑娘：“你光拿着一个高学历，放在桌子前面有什么用，你不给这个团队贡献一分钱，就没有价值。拉广告，该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖，广告单子不会自己跑到你桌上来的。现在这个单子，我已经跟他交定了，这个老板叫什么什么，这是他的名片，你去把这个单子给我签回来。记住，该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖，出去吧。”
然后她朝着落地窗户外面的我示意，让我进去。我推门进去的时候，跟新入职的那个小女孩擦肩而过，我发现那个小女孩目光呆滞，而且嘴里在动，我能听见她在说什么。大家也可以想象出来。这位主编绝对是一个优秀的管理者，首先她直接采取了行动，以身作则做示范。她这个示范加速了这个小女孩的自我粉碎，而且给她的角色扮演提供了一个模板。这是我亲眼目睹的一个高层管理者直接采取行动的案例。
2．通过管理下级以保证他们采取行动
管理下级，首先授权，授权他们去干委任，让自己的下级变成一个又一个的团队，这些都是对下级进行管理。鼓励他们、惩戒他们，通过管理下级，促使他们采取行动。
3．通过管理信息对下级施加影响
稍微复杂一点。首先制定制度，然后去构建一个系统。制度摆在那，就会去约束人，就可以不必一个又一个的去鼓励他们、惩戒他们，不必一个又一个的去教他们。
其次是对信息的管理，还包括心理定格技术。心理定格技术即我让你意识到你该意识到的，但是这个信息里的另外一部分我不愿意让你意识到。我反复向你强调，你应该意识到什么，比如我管理这么一支部队，跨海作战跑到别国的领土上去了，然后我告诉自己这个部队里面的每一个士兵，对方有大规模杀伤性武器，对方那个大胡子是一个独裁者„„我向你强调的是我希望你知道的信息，这些信息会促使你有动机要去推翻他，因为他有大规模杀伤性武器，我要捍卫全人类等等。我没告诉你的是咱们国家的大公司、大财团，在这个地方有明确的石油利益，我们必须去捍卫这个石油利益。
美国校园里经常出现持枪惨案，当当当打死几个学生，这时候美国人说我们要立法控制枪支，然后开始宣传枪支对社会的潜在危害性。但是美国的枪支协会用心理定格技术来对抗，说：我们为什么不能有枪支，有枪支是我们的传统，要知道，当年打响独立战争的第一枪，就是因为我们手里有枪支，因为那个时候我们有枪支，我们可以争取到我们这个国家的自由和独立，我们可以摆脱别人的控制，我们有枪支，是在捍卫自由。就在枪支管理这一件事情上，双方各自用自己的心理定格技术，扯皮扯了很多年。到现在，很多洲持枪依然是合法的，这就是心理定格技术。
总之，我让我的员工意识到这个信息的一部分，而把另外一部分淡化，只强调其中这一部分，来促使他们的动机按照我的设计的方向来。4.通过对愿景的落实来施加影响
中国以前有一些古文献，非常具有价值，其中有一本书，专门教别人怎么识人，叫《长短经》，是唐朝一个叫赵蕤的人写的。《长短经》中用君之体，就是一个君主，他平时的行为模式叫君之体，有那么一段话：委任责成，君之体也；好谋无倦，君之体也；宽以得众，君之体也；含垢藏疾，君之体也。就是一个优秀的管理者，他身上必须有这四方面的特征。
委任责成，即通过管理下级，以保证他们采取行动。好谋无倦，即一个管理者要善于谋略，善于做规划。宽以得众，是一个管理者必须胸怀宽广，这样才得到大家的拥戴。好谋无倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有员工出现了一些违反制度的行为，就用制度来惩戒他，而我自然很宽大，我甚至还能法外施恩。含垢藏疾，这好理解，你得意识到自己身上有一些缺陷，你得把这些缺陷藏起来，比如你有脾气的时候就别老发火。比如你很懒，就得让自己显得勤快点，把自己的短处藏起来。
《长短经》里也强调对人的管理、对人的识别。汉高帝曰：夫运筹策於帏幄之中，决胜於千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。
这就是一个优秀管理者的人才意识。
四、优秀管理者的个性培养
应该说，一个管理者，不管是有效的管理者，还是成功的管理者，两个最重要的行为一个是社交，一个是沟通。如果你想做一个优秀的管理者，你要加强以下几个方面的培养。
1.外倾性
首先你必须有情绪外倾性。情绪情感的外倾性，说白了就是合群爱聊天。如果你发现一个人，他的个性特别沉闷，他不合群，永远在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，这个人就成不了一个优秀的管理者。他既不沟通也不社交，甚至跟他在一块呆的时间长了，大家都烦他。愿意跟别人谈话，你才能推销你的组织愿景，你才能去给人家解释这个制度为什么这么定。你愿意跟人家谈话、交流，才能了解身边的每一位员工。
2.责任心
在心理学层面，我们管责任心叫责任意识。每一个角色都有一个角色责任，你扮演一个角色的角色责任是什么，而且旁边的人对你的角色期待是什么。你有没有一个意识，无时无刻的不想到我是这个角色的，我在这个角色上面我需要完成什么，因为我周围所有的同事同僚上司下属都在盯着我，我有没有完成这个角色本身带有的责任。
比如提到会计，他自己有一个角色责任就是做好公司的账，准确、不出错。每个人，身上也有一些角色，有做爸爸妈妈的，爸爸的责任是什么，妈妈的责任是什么，这都是角色。我们期待一个人表现出他那个角色应有的责任感，我们管这个叫责任意识。这个是可以进行心理测量的，一个人的责任意识的强与弱，可以进行心理测量。
3.经验的开放性 对于管理者来说，层级越高，他面临的情景变化就越丰富。很多人说我以前有很丰富的经验，但是我们说，有些工作干20年获得的经验不过是重复操作，但是有些工作干两年，获得的经验就很丰富。判断一个人有没有经验，不能光从时间角度来衡量，但不管这个人有多少经验，有多好的经验，当他层级达到一定的高度，每天面对的情境不一样。今天面对的管理情境和昨天面对的管理情境一定不同。昨天在那个管理情境当中得到的再宝贵、再正确的经验，在今天只有参考价值，不具备指导性。这时候如果我们很固执，凭以前的经验判断今天这件事情就应该怎么做，一条道走到黑，这不行。所以，我们必须要保持经验的开放性。
这种经验的开放性，随着全球化的逐步推进，越来越重要。我们现在企业当中，可能有其他文化背景来的员工，很多涉外企业里是有的。也可能有其他信仰的员工。我以前跟一个无神论者怎么打交道，我把这一套经验用来和一个来自其他文化背景的，带有他独特宗教信仰的人打交道，我把这经验用在这，很有可能就不行。现在一个优秀的管理者，随着层级的提高，要越发的注意经验的开放性。
第八讲 对自我的塑造——优秀管理者养成（下）
4．情绪智力EI 情绪智力EI，这就是前面含垢藏疾君之体，但是《长短经》只说了其中的一部分，什么叫情绪智力以及情绪的自我管理，比如我知道我自己的个性，经常轴，心理学专业术语叫偏执，我经常钻牛角尖，爱较真，做事过分地认真，待人接物的时候一根筋。我平时脾气非常暴躁，做事不细腻。我自己意识到了，这个时候我对自身的情绪管理，我应该做到要把自己的缺陷尽量不在工作当中表现出来，这叫含垢藏疾。
但这只是一方面，另外一方面是一个人的情绪智商高与低体现在他对现在情境当中的情绪、情感把握。他有没有能力在短时间内就和一个人共情，只有我充分理解了现场的每一个人，我接下来做的决策才不至于让你们群起而攻之，我做的决策、采取的行为有可能正好达到你心坎里去。
希特勒的情绪智力很高，当时经济危机之后，德国很多人失业了，人人心里有愤怒，以前人人都认为前途一片光明，现在忽然间发现连牛奶都往海里倒，而自己每个月拿回去养家的钱越来越少，找工作越来越难，人开始变得不自信，人变得消沉。这些人需要一个强硬的、富有渲染力的演说家来唤起他们的信心。希特勒就扮演了这么一个演说家，他演说的时候永远声情并茂，所有的手势都是非常强有力的。他进行大量的断言，进行大量的重复，重复丰富的词造句，他体会到每一个身边的人需要什么，他体会到大家的愤怒，体会到了大家的不自信。怎么在短时间内，让他们宣泄自己的愤怒，重新获得自信。一般人在什么时候最自信？欺负人，人还没法还手的时候，这时候人最自信。他找一个少数族裔，给他一堆理由，这堆理由重新唤起所有日耳曼人的自信，让他们觉得自己是高等民族，而他们这个民族是日耳曼人所要摒弃的，日耳曼人现在团结起来，欺负他们，愤怒宣泄。在这过程当中，实现了这个群体的团结，每一个人都冲上去多打两拳，来表现自己对身后这个群体的忠诚，每一个人都感觉到自己是有能力的，是有信心的。我们的愤怒宣泄了，我们是团结的，我们是高等种族。希特勒很快就获得了权柄，他是一个情绪智商非常高的人，这是一个优秀管理者的个性。
情绪智力看上去好像是一个很神秘的词，在心理学里面，现在已经摸索出一整套方式来提高人的情绪智力，利用情境模拟训练，然后进行大量的沟通训练，在训练之后，组织大家一起讨论，做角色扮演、做游戏，就可以提高情绪智力。
五、优秀管理者的人材意识
作为一个优秀的管理者，必须得在身边发现张良、萧何、韩信这样的人，只有他们愿意跟我在一起，愿意听我的，才有人来帮我。优秀管理者应该有人材意识。
中国历史上，曹操和诸葛亮都很有人材意识，曹操的《求贤令》，诸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七观》，都谈到了人材的意识。
1.曹操的人材意识
曹操最开始的时候也没多少实力，实力比较单薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次颁布《求贤令》，里面说得很清楚，甚至有一些现在的成，都是从当中出来的。
建安十五年令：“„„若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世？今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？又得无盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明扬仄陋，唯才是举，吾得而用之。”
——《三国志·魏志·武帝纪》
第一次说的是陈平，汉丞相陈平被汉王重用了以后，旁边的人不服，就跟汉王揭露陈平，打他的小报告，说陈文平居家时盗其嫂，他在家的时候生活不检点，跟他嫂子之间有一些说不清道不明的事情。陈文平受诸将金，金多者得善处，金少者得恶处，就是陈平这个人接受贿赂。于是汉王疑之。曹操说：这个盗嫂受金的人，唯才是举，我得用之。
十九年令：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。陈平岂笃行，苏秦岂守信邪？而陈平定汉业，苏秦济弱燕。由此言之，士有偏短，庸可废乎？有司明思此义，则士无遗滞，官无废业矣。”
——《三国志·魏志·武帝纪》
建安19年，我估计曹操手下的人对领导的意图领会得不够深刻，曹操又发一个《求贤令》，说一个有德行的人未必能进取，那些有本事进取的人，他在德行方面未必是完善的，苏秦不是一个守信的人。苏秦曾经身背六国相印，他最开始是服侍的是燕国，但是燕国很弱小，苏秦就给燕王出主意，去挑拨齐国和赵国之间的关系。然后他又跑到齐国去，受了齐王的相印，齐国很信任他，但很快他又跑赵国去了，他让赵国联络五国，一起对付秦国。开始这些国君都很信任他，到最后，齐王终于有一天发现原来他的心还在燕国，齐王给了他这么大的信任，他也向齐国表达了忠诚，但苏秦目的是想想削弱齐国的国力，然后保全燕国。所以，苏秦不是一个守信用的人，忠臣不侍二主，苏秦身背六国相印，做出来的事情是阳奉阴违。但是他有本事，由此言之，这种在信誉上是有瑕的人，他要是有本事，也给我推荐。二十二年令：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲，桓公贼也，皆用之以兴。萧何、曹参，县吏也，韩信、陈平负汗辱之名，有见笑之耻，卒能成就王业，声著千载。吴起贪将，杀妻自信，散金求官，母死不归，然在魏，秦人不敢东向，在楚则三晋不敢南谋。今天下得无有至德之人放在民间，及果勇不顾，临敌力战；若文俗之吏，高才异质，或堪为将守；负汗辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术；其备举所知，勿有所遗。”
——《三国志·魏志·武帝纪》
建安22年，曹操写了一大篇，举了各种各样的例子，比如浓墨重彩地描写了吴起这个人。目的还是说明虽然人有缺点，但只要是人才就可以为我所用。吴起是魏国人，周魏列王14年齐国进攻鲁国，鲁国当时想用吴起这个人当大将，但是吴起娶的老婆是齐国人，吴起想当大将，说：国君，你就让我当这大将吧，我保证把这仗打得漂漂亮亮。吴起太想当这个大将，他回家一刀把老婆砍了。而且吴起小时候家里其实是很殷实的，他四处想当官，一心想位极人臣，便四处去打点，散金求官，最后把一个很殷实的家境给折腾光了。他把自己的家资散尽，依然没当上官，街坊四邻就开始笑话他，吴起急了，就把周围笑话他的人杀了好几个，然后连夜逃跑。临走的时候他扔给他妈妈八个字：不为卿相、不复入魏。
他走了没多久，他妈妈在家过世了，按理这个吴起应该回家奔丧，但是他发过誓：不为倾相不复入魏，而且也不能耽误学业。所以母死不归。这件事情后来被吴起的老师知道了，吴起的老师很气愤，就把他轰走了。吴起就开始周游列国，四处求官。从他干的这些事来看，非但没道德，简直是没人性。但是就这样的一个人，有本事，曹操说：我要。
曹操三次《求贤令》，就是要量才适用，这个人有没有德行不管，只要他有用处就可以。他发完三篇文章后，整个曹操集团的人才制度就变了，真的是有各种各样缺陷的人都有，甚至包括狼顾阴背之徒的司马懿，只要能过来他照用，起码这样的人不能让孙权或者刘备拿走。司马懿一开始不跟曹操干，他天天在家装病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病没事，如果他是装病，一刀把他杀了。刺客去时，司马懿装得很像，那刺客回来说好像真病了。真病了也不行，过两天曹操再派人去一趟，没赶在刺客第三次来，司马懿自己就找曹操去了。
曹操的用人是：有本事的人允许缺德。曹操有那么一句话，十个字，叫：治平重德行，有事赏功劳。如果现在在一个太平盛世，那每一个岗位，我都必须要安排在德行上，起码让我放心的人，但是现在天下是乱世，那边有孙权、有刘备，这个时候我得跟他们对着干，我需要有本事的人，我找了一帮特别有德行，但是上阵就逃跑的人，有什么用。他是站在这个角度上，在乱世他允许自己身边有识之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。
2.诸葛亮的人材意识
诸葛亮《兵法二十四篇》里面有一个《七观》，也谈到用人哲学。诸葛亮从七个角度对人进行观察。然知人之道有七焉:一曰，间之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其识；四曰，告知以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。” 间之以是非而观其志。就是把这个人扔在是非里头，看看这人的志向有多大，有大志向的人，没有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能让就让。比如韩信，遇上一地痞，他发现不行，跟他玩命不值，地痞让他胯下钻下去，韩信就跪地上钻过去了。有大志向的人是没有小是非的。比如我们经常会在各个电视节目里看到那些为十来平米的一个临时性的违章建筑，兄弟两个人几十年反目成仇，就为这么点小是非，两个人能折腾几十年，充分说明没什么正事干，有这十几年，能挣套房子了。
穷之以辞辩而观其变。这个人会不会变通，你跟他辩论，你在逻辑上把他挤到墙角，你就看这个人要是一特轴的人，要是一个特别偏执的人，他跟你死顶，但是那些会变通的人，当你在逻辑上把他挤到墙角之后，他滋溜一下，跟泥鳅一样，拦都拦不住。诸葛亮自己就是这种人，一个人舌战群儒，比什么都滑。
咨之以计谋而观其识。这人得能拿主意，遇上一个事你交给他，甭管小事大事，他都能给你拿得出主意，这人有见识、有计谋，这人的思维体系不但严谨而且灵活。
告之以祸难而观其勇。告诉他出大事了，这时候你看他他镇定不镇定、害怕不害怕。醉之以酒而观其性。让一个人酒后吐真言，先把他灌醉，这时候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一个地方睡觉去，不找事，这人有德。酒后有德才是真有德。还有些人你把他灌醉了，那点酒一下去，立刻忘了自己也是爹妈生，人肉长的，就在北京的马路上开始玩碰碰车，看不见车，把人撞飞了就开着车跑。
临之以利而观其廉。让他经常能够伸手就能拿到钱，看这个人廉洁不廉洁，让他有便宜可占，看这个人是占还是不占。
期之以事而观其信。交给他一些事，看看他是不是有始有终。
这《七观》，要求很高，雷锋可能能满足五六七，未必能满足一二三四，但是多少年才出一个雷锋！不光要有志向、会机变，还要有谋略，而且要有勇气，酒后还能不乱性，见便宜还不能占，这人没欲望了，对金钱没有欲望，这个人也没有情绪，哪怕你给他灌醉了之后，他都没情绪。酒后性不乱，也不发脾气，也不胡说八道，也不去那些乌七八糟的场所。能力还特强。诸葛亮真要按这《七观》去挑人，他只能挑另外一个克隆的诸葛亮。
彭羕原本是刘璋的手下，后来在刘备入蜀的时候，投降了刘备。彭羕是广汉人，字永年，陈寿说他是身长八尺，容貌甚伟。彭羕这个人有一些坏毛病，陈寿说他姿性骄傲，多所轻忽。后来刘备入蜀，彭羕逆流北上，来到葭萌关，求见了刘备手下的庞统。当时庞统正在会客，彭羕也毫不客气，直接走到庞统的座位上，斜坐在庞统旁边。
等庞统送完了所有的客人，回来坐到彭羕旁边，彭羕首先让庞统招待吃饭，然后两个人才开始谈论正事。庞统也没有怪罪彭羕的无礼，经过详谈之后，庞统发现这个彭羕的确是个人才，大大的赞扬了彭羕一番。而法正本来就对彭羕有所了解，知道彭羕是一个人才，于是一起上书推荐彭羕。刘备亲自见了彭羕以后，也是夸赞彭羕的确是为奇才！于是，刘备让彭羕发挥自己的专长，多次让彭羕宣传军事，指授诸将。
彭羕终于找到了自己的伯乐，刘备识人用人的能力是非常令人称道的。但是，诸葛亮可不喜欢彭羕身上的小毛病，他不喜欢有才少德之人，喜欢把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有点小人得志的感觉，刚被刘备重用，在刘备夺下成都之后，封了彭羕一个治中从事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起别人，自以为了不起，尾巴翘上天了。诸葛亮表面上不批评彭羕，对彭羕客客气气的，不过经常私下里跑到刘备面前，悄悄的对刘备说彭羕这个人心大志广，难可保安，就是说彭羕很有野心，要小心应付不了他。
刘备听了诸葛亮的话，就把彭羕给贬了。彭羕被贬之后，他跑到马超那说了一番话，说：卿为其外，我为其内，天下不足定也。意思是：他凭什么贬我，你去打仗，我去治国，这天下就是咱俩的。这只是一次抱怨而已，诸葛亮听说后，把他抓起来投入监狱。
后来彭羕给诸葛亮写了一封信，说：我错了，您原谅我吧，再给我一机会吧。诸葛亮说，不行，砍了。
六、领导——成员交换论（LMX）
由于时间压力，管理者与下属中的少部分人建立了特殊关系，成为“圈内人”。圈内人受到更多的信任，获得更多的机会；圈外人能够得到领导的关注较少。在现代组织行为学当中，叫做领导成员交换论LMX，即管理者与下属少部分人建立特殊关系。
那么，这个圈内和圈外怎么定，首先取决于管理者态度或个性的相容，属于主观判断。比如诸葛亮照着自己在挑人，他挑人是看自己跟这个人相不相容易，这属于主观判断。所以有些人会觉得不公平。
这样的东西，在一个人身上能不能杜绝？肯定是不能的。但是LMX领导成员交换论里面，这种圈内人和圈外人之间，跟一个领导的绩效是成负相关。在这种情况下，每一个有志于成为优秀领导者的人，都必须要有意识的去克制。
七、管理者压力模型
一个管理者体现到压力上，有各个方面的因素：环境因素、组织因素、个人因素，但是压力作用在个人身上，每个人的体验又因为人格特征、社会支持、控制点、观念和认知等等有区别，导致各种各样的症状，生理症状、躯体化症状，比如胃疼、失眠、心理症状、焦虑躁狂。行为症状会表现为效率低下、缺勤，出现大量的人员流动，甚至还会出现非组织公民行为。非组织公民行为比如成心砸坏东西、成心在工作场所里找麻烦等。
如下图：
八、高抗压管理者的特质
现实中，有没有高抗压的管理者？是有的。
1.内控型
有些管理者对压力的对抗很强，这种人是内控型。内控型的人可以左右环境，而环境别想左右他，当他处在压力下的时候，他想乐就乐，想干什么干什么，人定胜天。这种人充分的自信，他可以左右环境，而不跟着事情走。
2.社会支持系统丰富
这个我们可以在平时工作当中观察到一个人朋友多不多、家人关系好不好。如果一个人的社会支持系统丰富，那么他减压渠道自然就会多。
3.生活平衡
这个人是不是经常把工作带回家里去加班，这个人是不是经常会因为工作而侵占自己的私生活？他有没有私生活？
4.压力处理渠道
他有没有压力处理渠道，比如运动、娱乐习惯，或者一个特别让他痴迷的爱好等。
5.不依存于工作
他是不是依存于工作。比如突然之间不给他工作了，他不知道该干吗，说明他必须得工作，不然就无所事事，他甚至和工作合二为一。没有工作，他就找不到自己存在的意义。我们结合南方那个著名的工厂，它的那些工人，每天工作12个小时，天天加班，生活不平衡，那些工人长期在外打工，跟家人离得很远。在宿舍里面，彼此之间人际关系冷漠，他们没有社会支持系统。领导要他们加班，他们就去加班，他们没有压力处理渠道，一天干12个小时，回去躺着，连看场电影的劲儿都没有。他们依存于工作，除了工作之外，他们身边没有朋友，没有娱乐，甚至没有积极动机。一时想不开，就跳楼了。
总之，管理者的有效行为：有能力直接采取行动；授权、激励、奖惩；订制度，并执行制度；以愿景为内容的沟通。管理者的个性特征：外倾性；责任心；经验的开放性；情绪智力EI。管理者的人材意识：选拔，不苛刻求全；相处，允许犯错误；评价，尽量保持客观。管理者的抗压性：内控、外倾；生活平衡；拥有有效减压渠道；对工作不依存。
第九讲 对团结的塑造——内部沟通与冲突（上）
一、健康的企业人际关系
（一）什么是平衡的人际关系
老百姓有一句俗话，打一巴掌给仨甜枣。打一巴掌给仨甜枣，如果不打这一巴掌，也没有那仨甜枣给你。这俩人之间有人际关系吗？没关系，没互动。如果我一巴掌一巴掌的打，一个枣不给，估计有关系也得给打没了。另外如果我一巴掌都不打，一个枣一个枣地给，这是溺爱、是谄媚，这种人际关系不平衡。因此，平衡的人际关系有巴掌也得有枣。
（二）人际关系的判断标准 1．人际关系好＝价值取向一致？
有人说人际关系好，就是价值取向一致，知音。人的一生能有几个知音？有可能在企业组织当中，身边所有的同事跟我的价值取向都一致，当然也未必。现在有80后、70后，还有60后，10年一代沟。你很难保证他的价值取向跟你一致。
2.人际关系好＝没有冲突分歧
有人说人际关系好，就是没有冲突，没有分歧。客户经常跟我说：以前我儿子都听我的，从来都特听话，现在都不听话了。为什么？以前父子关系里没有任何冲突和分歧，是一种压制和被压制的东西，只不过在平静的水面下面，有些东西渐渐地腐烂了，因为没有冲突、没有分歧，就没有深度的沟通，即使烂了你也看不见。所以，没有冲突，没有分歧不等于人际关系好。
3．人际关系好＝熟悉热络
那人际关系好就等于熟悉热络吗？我养狗，我每天要牵着我家的狗狗下楼去溜，我们小区里面，所有养狗的狗爸和狗妈，跟我都很熟悉，都很热络。当我们的狗狗在一起玩的时候，我们有一搭没一搭的闲聊，但不认为我跟他们的关系很好。这关系只存在于狗狗去出去溜的时候，除了这件事情之外，我跟他们没有任何关系，属于点头之交。
（三）企业人际关系的特殊性 1．有效性 良好的企业内部的人际关系，首先要平衡，得有巴掌，也得有枣，当巴掌出现的时候，健康的企业人际关系必须是有效的关系。有效无效的判断标准是能够有效处理（而非避免）分歧，因为分歧必然存在。如果遇到分歧没法处理，这个人际关系是无效的，或者你跟周围的同事之间根本没有分歧，一点分歧都没有。人与人之间共事就有分歧。
2．延续性
它必须是延续的，够维持组织的相对稳定性。因为有效才会延续价值。
3．建设性
有建设性，能够促进沟通、理解和组织决策。
4.冲突性
只要冲突是有效的，就允许存在。对于组织内部的沟通相互理解，有时候吵一架，两个人也能理解得更深刻，对促进沟通理解和组织决策，通过辩论做出来的决策，它有一个建设性作用。
健康的企业人际关系，允许有冲突，甚至冲突是有价值的。健康的企业人际关系，不必一团和气，不必努力去跟对方亲昵，更不必保持价值取向一致。
（四）分歧与沟通 1.分歧来自沟通不足
在一个很多人一起工作的环境当中，我们不可能保证每个人跟自己的价值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么办？有人说出了分歧，沟通。这个说法特流行，一说到分歧就是沟通不良，但是分歧来自沟通不足吗？我们实践经验结果是这样的：沟通不足会出现分歧，沟通不良会出现分歧，沟通过度也会造成分歧。
比如我们去小摊上买东西，看上哪个，千万别多问，千万别多挑，如果你跟小摊主沟通只要一过度，他就知道你想要。你花那么多时间在这个东西上，说明这个东西对你很重要，这个时候他有可能把价抬上去。所以，沟通过度会造成你的动机暴露，这个时候对方可能宰你一刀。最简单的方式：不要了。扭头就走，等对方说：回来、回来。买卖不成仁义在，我还是卖给你吧。弄不好你们双方会达到和议。
2.沟通一定能够解决分歧吗
在波斯语当中妥协的意思是有损原则，而英语当中，compromise的意思是找到一个双方都能接受的折中的办法。在波斯语当中，调解人是指未被邀请的多管闲事的人，这跟英语当中对调解人的解释不一样。
【案例1】
20世纪80年代初，伊朗和美国之间出现了一次人质危机，联合国秘书长瓦尔德海姆为了斡旋这次人质危机，出访伊朗首都德黑兰，他到德黑兰之后，发表了一篇广播讲话。他用英语说：我此行的目的是以调解人的身份，来寻求一个双方都能接受的折中的办法。这时候双方确实是有分歧，就关于这人质危机怎么处理，没达成意见。
德黑兰广播电视台真是没有翻译人才还是成心的，翻译成波斯语变成了：我此行的目的是以一个未被邀请的爱管闲事人的身份，来寻求一个有损你们原则的方法。德黑兰市民一听，凭什么呀？在广播讲话发表一小时以后，瓦尔德海姆的车在德黑兰的大街上，被德黑兰的群众和市民给砸了。分歧变成冲突。所以，沟通不一定能够解决分歧。
沟通信息信道当中，有各种各样的不可预知因素，比如误解，比如语意表达等等，这些因素有可能会让分歧变成冲突，有可能会让分歧升级。
3．沟通会带来分歧吗 【案例2】
前苏联领导人有一次在联合国发表讲话，发表了这篇讲演的目的是说社会主义制度比资本主义制度拥有更长久的生命力。这个前苏联领导人说了这么一番话，说：我们苏联将为你们美国的制度送终。对于一个苏联小伙子来说，他说他给旁边的一个比他年长的人送终是我能看着你离去，就这么一个意思，我只是以一个简单目睹的姿态看着你离去。但是送终这含义，在英语里不只有看着的意思，还有亲手致对方于死地的意思。
他这番讲话讲完之后第二天，美国的各大报纸就开始讨论苏联对于美国的威胁性，本来他本来他的社会制度好，美国人讲我的社会制度好，双方有分歧，各说各话。但是他讲完了之后分歧出来了，变成一次外交争端，你凭什么要给美国送终？
所以，沟通不好会带来分歧。
二、沟通当中的冷暴力
我们每天在办公室里、在家里，我们的沟通充满各种各样的暴力，比如：
1．人身评判
站在我的角度上，说你不负责任；站在你的角度上，可能你会认为自己的行为很负责，你已经做了你能够做到的一切。
2.进行比较
这个冷暴力是最常见的，父母拿自己的孩子跟别的孩子比较，妻子拿丈夫跟别人比较，老板拿一个员工跟另外的一个员工比较，然后说：你比某某差远了。在恋爱当中，女孩子经常会跟男孩子说：你比我以前男朋友差远了，你比某某同学的男朋友差远了。这种否定是毁灭性的，你敢说这不是暴力？哪怕你说的很客观，确实客观比较，你比某某差远了，但是这话说出来，让人特别受伤。
3.消极回避
吵架里也经常用，妻子对丈夫说：你为什么不做家务？丈夫说：我就这样，你怎么着吧。这是一个对抗态度。
4.强人所难
比如说：你少给我找借口，你必须怎么样。凭什么？对吧。你让我那样做，我未必有那个能力呢？
5.主观臆断 你不就是想怎么怎么着嘛，这就是主观臆断。你凭什么就认为我就想怎么怎么着，我跟你说了吗？这些是我们沟通当中经常存在的暴力，这种沟通当中的暴力会在我们的职场生涯中方方面面表现出来。
【案例3】
曾经有一次我去参加一个企业内部的EAP策划会议，参加会议的时候，我发现会议当中各个部门的负责人，一看就是经常开会，都开成会油子了。客服部发言说：只要后勤部门能够提供足够的支援，我们客服就可以做得更好。啪，皮球就踢给后勤部门了。后勤部门一听，说：只要财务部门能让我们的经费到位，我们后勤部门就能够提供足够的支援。啪，这球又踢出去了。
沟通当中的暴力是有一个：我就这样，你怎么着吧。在我们职场氛围里面变形了，但其实是一样的。这就是沟通当中的暴力。
三、非暴力沟通的四个步骤
在职场里我们推荐非暴力沟通，非暴力沟通本身是一种现在研究出来的沟通模式，大概四个要素。第一，发生了什么，客观叙述不评判；第二，感受到什么，只说主观感受；第三，我重视什么，我为什么会有刚才的感受，我重视一件东西，而这件东西被发生的这件事情损害了；第四，我建议什么，明确自己的期待。
比如说：雷明，我看到在上一讲里，你的结束很仓促，我这回来听讲座没有听全面，我重视在一次讲座当中，听到全面的内容，我建议你下回掌握好时间（没有对我的主观臆断）。他说的是客观的，结束的有些仓促，他确实讲了他的感受，而这个感受并没有用来评价我，他只是在评价他自己。最后给出一个具体的建议，我才知道以后我该做什么，我表达了我想表达的，有情绪表达，但是情绪表达并不是情绪化表达，我表达出来的情绪是：我感受到有一些遗憾，我没有说你怎么结束那么仓促，这是情绪化表达。
四、冲突的心理级别：良性与恶性
（一）冲突：分歧的升级 1．冲突的价值
我们用非暴力沟通的方式来进行交流，这种沟通方式应该在企业内部进行相应的训练。那么，是不是非暴力沟通可以解决企业内部所有的分歧？不是，有些事，你再讲道理也没用，但是冲突不是一点点价值都没有，冲突是组织活力的标准，可以提高决策质量。真理不辩不明，就是要进行这样的冲突。你的意见和我的意见不一致，我们可能有争吵、可能有辩论，在这种争吵和辩论当中，我们可以激发革新与创造，使问题得以暴露，哪怕这种使问题得以暴露的方式进行的很不客气，这一切都是为了击破群体思维。
群体思维，就是铁板一样的思维。有的群体内部没有反对意见，让大家表态都齐刷刷举手同意，而且一个组织内部，因为在长时间的合作当中，每一个人都锻炼出了相当一致的归因方向，他们锻炼出了一致的推理，这时候他们永远得出一样的结论。永远得出一样的结论是不是就真好。美国nasa航空航天局在航天飞机失事之前，有人提出过置疑，那个橡胶经不住这么大的高温，但是我们看到，nasa所有的核心决策者全一样，全是白人男性，全都有一整套的文件处理模式，具有同样的价值观，同样的思维模式，而且每一个人都不敢站出来忤逆其他人，这时候从众压力非常大。在这种从众压力之下，有的人会把一些明明摆在那的麻烦装作没看见，最后造成失事。
所以，充分的冲突可以击破群体思维，可以让这个群体当中出现不同的声音。
2.冲突的种类
冲突分任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突
就是在一个组织里、在一个团队里，甚至小规模团队，彼此任务不同。比如你是制片人，我是导演，咱俩一起拍一电影，你的任务是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍摄成本越低，你越省钱，票房越高，你越挣钱，所以你会在拍摄经费上卡我。
我是导演，我的任务是把电影拍得尽量好看，我要想把电影拍得尽量好看，我就得请明星，我就得置办好的布景，我就得租场地、用好的化妆师、找好的摄像，甚至我还每天还得让一编剧在旁边修改。这时候我要钱，我要经费，你制片人的任务跟我导演的任务本身就有冲突。这时候哪怕我们平时关系非常好，在任务不同的情况下，我们之间会有冲突。
关系冲突
关系冲突往往是各种各样恶性冲突之源。关系冲突跟客观现实、跟企业组织现在正在做的工作业务没有什么联系，就是因为在人际关系上出现了问题。比如两个小伙子，都喜欢上了公室里的一个女孩子，跟工作没有关系，但是俩人在办公室里醋海翻波，今儿我不配合你，明儿你给我拆台，产生恶性冲突，这就是关系冲突。
过程冲突
任务、目标一致，但是在执行这个任务的过程当中，双方因为节奏和方向感不一样，产生冲突。
【案例4】
北京有一个特别著名的演艺公司，在2006年和2007年那一到两年的时间，突然之间窜红。那公司里有俩台柱子，一个台柱子在2007年的时候，他34岁，正当年。另外一个台柱子，在2007年的时候，已经四十五六了，年长一些。2006年到2007年，这俩人忽然之间红了，而且红透半边天。
人红了经济收益就有保障了，年轻的跟经纪人说：你多给我们安排演出。经纪人当然是拿提成的，你要安排演出数量多，你演出越多，挣钱我也高兴，然后两个人就把演出安排得满满当当的，甚至以后还策划好了要一起去拍电视剧。但是另外一个四十五六的人说不能这样，我都奔知天命之年了，你想多挣钱，我也想多挣钱，好不容易这个机会来了，我们应该在经济收益上上一个台阶，但你也不能这样吧，你年轻轻的正当年，一天干三场你无所谓，登台就得咱俩。我可四十五六了，咱能不能步调慢一点。
两个人目标是一致的，但是在过程当中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇会再走，就出现了这种过程冲突。当然双方最后经过商讨，他们双方私人感情也非常好，有充分的分歧解决机制，他们能很好地处理，现在依然很红，徒弟们也都出息了。
第十讲 对团队的塑造——内部沟通与冲突（下）
3.潜在的冲突源
沟通、结构、个人都可能是潜在的冲突源。沟通
像瓦尔德海姆，说了一番话好话，车就被人砸了，这个沟通就是冲突源。结构
结构也是冲突源，比如一个企业组织，它里面的部门分得很细，而且每一个部门的职能特别独立，你那个部门跟我这个部门做的事情完全不一样，但我们两个部门之间又必须产生一些业务上的联系，这时候因为部门分得细，职能分得细，就会出现这种冲突。还有一些结构冲突是出现在年龄结构上，一个组织当中年龄跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相对一致，就会出现高流动率，因为它里面的价值观太丰富了，判断标准太丰富了，每天大家都不得不去适应对方，这个候出现冲突的比例就会高。
个人因素
个人因素也是潜在的冲突源。比如昨天晚上我跟我媳妇吵架了，今天我一肚子气，我坐在这跟大家开会，本来两人之间就是很简单的业务分歧，但是我今天看你怎么看怎么不顺眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子恶火正没地方发，你还跟我这儿，我的火一下子就上来了。
（二）冲突的升级
1.意见分歧或者误解
冲突会存在在各种潜在的冲突源中，如果我们处理不当，冲突就会升级。最开始没冲突，开始只是意见分歧或者误解，这时候冲突不存在。
2.公开质问或者表示怀疑
紧接着双方公开质问或者表示怀疑，已经当面锣背面鼓了。我说：这事怎么回事儿，你给我说清楚了。你说：这件事情我的看法是这样的。
我说：你的看法为什么和我不一致，为什么你在背后打我的小报告？ 你说：我没有打你的小报告。
我说：不行，你就是打我的小报告了。因为现在老板听完你说的话之后，对我的认知产生了重大扭转。
出现公开的质问或怀疑，这时候算良性冲突，有冲突了，但是是良性的。
3.武断的语言攻击
比如：我以前男朋友比你强多了。这是武断的语言攻击。真的都比我强吗？未必吧，就算他挣钱比我多，我个比他高，就算他长得比我帅，我妈比他妈容易相处，他比我强也就强在一方面。
4.威胁和最后通牒
比如，你再这样我们就分手。你再不改，我们就把你开除了。你敢再说，我就报告给老板。等等。都是威胁对方或最后下通牒。
5.挑衅性的身体攻击
一直到最严重的，是挑衅性的身体攻击。
恶性与良性的分界线，就在公开的质问和怀疑和武断的语言攻击之间。不光在职场里有，在私生活里也有，经常有人说：这个人对我不好，真的对你不好吗？未必吧。
我遇上过这样的客户，一进来就抱怨老公不爱她。我问她：你老公每天工作累吗？挺累的。
即使工作累，加班多，到晚上十一二点，他每天还是都回家吗？每天都回家。每天都回家的时候，他累吗？累啊。他回家以后干家务吗？也干。他每个月挣钱多吗？不多。给家用吗？给。
然后再问：他对你父母好吗？也还行。
然后我接下来就问最后一个问题：他是不爱你还是没有以你要求爱你的方式爱你？ 这时候就会出现一些判断了，所以武断的语言攻击良性冲突和恶性冲突应该去界定。
（三）冲突的调和
冲突不可避免，应该怎样去化解？当冲突出现的时候，怎么调和，调和有一个方向性问题。如果调和方向不对，那就调和不了。
按照冲突双方两个纬度，第一，双方合作性高还是低，第二，双方是高自我还是低自我，会出现五种调和方式。高自我即我就是对的，我坚信我就是对的。叫低自我肯定是：我真的就那么对吗，反正他应该是不对的吧，我觉得我比他正确一些吧，他未必特别自我肯定。
有些人愿意跟对方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于对人格方面有一些地方的不认同，说：我凭什么和他合作，我跟这个人合作是自我侮辱。这时候依据双方合作性的高与低，以及自我肯定的高与低，出现了五种调和方式。
1.迁就
如果双方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以让他们一方迁就另一方或者相互迁就。
2.回避
如果双方既不自我肯定，也未必就觉得自己一定正确，双方都是未必觉得自己一定正确，但是双方都不愿意合作，这时候你可以把他们分开，让他们冷处理。
3.折衷
如果双方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能实现一个折衷的方式，双方各自实现一部分自己的动机，也允许对方实现一部分他的动机。
4.竞争
如果双方非常自我肯定且不合作，俩人快打起来了，怎么调和？是骡子还是马，拉出来溜溜，与其互相对着干，还不如互相竞赛，让他们两个去竞争好了。
5.协作
如果双方都高度自我肯定，双方都高度自我合作，只有一条路，你们双方能不能协作，你干你的，但是他做他的任务，他完成他的任务的时候，你帮一把，帮一把不代表你就不对，他完成你的任务的时候，他也帮你一把，调和得有调和的方向。
所以，要想调和下属之间的矛盾冲突的，以及所有想调和自己与对方之间矛盾冲突的人，首先判断自己是高自我肯定，还是一个低自我肯定，对方是什么样子；我是一个高合作性，还是一个低合作性，或者判断他们两个人谁合作性高，谁合作性低。
五、如何化解立场冲突 1.怎么解决不可调和的冲突
那么，有没有不可调和的冲突？
【案例5】
曹心梅大姐经常是蛮不讲理的，她要求毛豆豆每个月的钱都得给她管，她说怎么花才能怎么花，而且还罗列了各种各样的理由。曹心梅大姐这时候没法讲理。丈夫跟前妻合葬，旧的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之间，她失去了所有的角色，她必须在这个环境当中找到一个角色，找到自我存在感，找到我存在的价值。这时候如果不让她管钱，那是不可能的。可让她管钱，毛豆豆受不了，这种冲突不可调和。
当遇到不可调和的冲突的时候，我们怎么办？首先毛豆豆这工资给和不给是立场冲突。给多少，为什么不给其余，这是细节上的问题。细节冲突上升到立场冲突的时候，这种冲突不可调和。
【案例6】
肯尼迪总统执政期间，美苏之间进行过禁止核试验谈判，双方说：那我们签了一个禁止核试验条约。这时双方有冲突，冲突在哪儿？说我们得派人到对方的领土里去检查他是不是真的没有核试验，到核试验的地方去检查。美国对前苏联不是太信任，说每年我们要检查10次。前苏联一听：凭什么，你们每年来我们国家检查10次，我撑死了让你检查3次。美国人说：为什么你就让我们检查3次，你签订这个全面禁止核武器实验的条约，诚意何在？苏联说：这不是诚意的问题，这是一个国家的主权和尊严的问题，我们不能允许你们的人、你们的间谍，跑到我们的国家里进行这么多次的检查。一个3次、一个10次，纠缠到最后，这个禁止核试验的条约没有签成。这也是立场冲突。
怎么算一次，我是派1000个核武器专家在你的国家里，不受限制的乱转悠一个月算一次，还是派出一个核武器专家，去你们国家、坐在办公桌前，去阅读你提供给我的资料算一次？没涉及怎么算一次？双方就在3和10两个数字之间打破了头。美国人说：3次是吧，行，我每次派1000个人，在1000个我们认为有可能进行了核武器实验的地方，不受限制的检查一个月，您看可以吗？苏联人说：那不行，1000个人太多，1000个地方，我没那么多地方接待你。美国人说：10个人吧。苏联人说：行。美国人说：那10个人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比刚才一次的人还少。这叫在细节上探讨问题。
当然，双方在3和10两个空洞的数字上纠缠了很久，到最后执行的细节都已经遗忘了。从3和10两个数字，到最后是国家尊严，谁有面子，谁没面子，拼命地相互指责对方签这个协议没有诚意。所以当冲突上升为立场冲突的时候，怎么办？进行原则性谈判。
2．原则性谈判
原则性谈判这个名词，是哈佛大学谈判项目研究小组研究出来的一种谈判方式，这种谈判方式专门用来解决立场冲突。
首先关注实际信息、关注议题、摆脱立场对抗，着眼于分歧细节，创造多种可选择的方案。
【案例7】
比如曹心梅大姐跟毛豆豆说：你把你的工资全给我。给与不给这是一个立场冲突，为什么给多少，为什么不给其余，是可以在细节上商讨的。如果我是毛豆豆，就说：咱们家首先确实需要一个管钱的，谁管都行，你看是这样，我每个月挣3000块钱，我每天伙食费20块，一个月600块钱，咱们家的物业水电电话费一个月一共1500块钱，三个挣钱的人，一人分摊500块钱，现在我又给您500块钱，我每月应该上缴的是1100块钱，但是我作为女儿，该赡养我爸妈，我每个月赡养我的父母800块钱就行了。每个月我上下班的交通费是100块钱，这时候我起码有900块钱不能给您了，应该给您的1100，900块钱我应该自己处理。
在这种情况下，2000块钱已经定了，现在的分歧减少了，双方开始进行细节谈判。毛豆豆说接着说：每个月我们夫妻要买一些牙膏、洗发水、内衣裤、女士卫生用品等等，需要300多，这不用上缴了吧。每月我们出去看电影、跟朋友吃饭，超过多少额度需要向您要钱，这时候你有权过问理由，在多少额度以下，您就无权过问理由了。我们跟你要，你就得给我，你就无权过问理由了，这些是不是我们也不用给你了，何必倒这一道手呢？咱们现在的分歧从3000块钱已经变成1000块钱了，过去这1000块钱，我们夫妻俩存起来，每个月利息肯定也是归我们自己，现在这1000块钱给您了，您肯定也存起来，如果利息归我们，你每月给我们利息。
这冲突当中所有的细节可以跟对方谈。这时候我们已经从给与不给过渡到给应该给多少的问题，有多少确实不能给，为什么确实不能给，这时候我们已经过渡到了细节。面对立场冲突，切忌纠缠于立场对抗。
【案例8】
我曾经有一次跟央视《半边天》栏目一起去丽江那边拍一个片子，当时我目睹了一个出身于大杂院、每天跟人打交道的一个编导是怎么解决立场冲突的。到了丽江，一下车，我们发现有一个卖木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下车之后这个编导过去问这木雕多少钱。老木说500块钱。一口价，爱买不买，不买就算。这个编导当时买与不买这木雕，一定是立场冲突。但现在跟他讨价还价，没有商量的余地。这个编导当时扭头就走了。但他可没说把这木雕忘了。他带着采访机，上头有一个麦克风，上头有台标。他好像是采访一样，去问丽江街头巷尾所有相关的摊主，其他的摊主那边没有那个木雕，那个木雕真的是唯一的。
他问摊主做木雕的原料从哪儿来，原料贵不贵，多少钱一斤，等等。在采访过程当中，他就了解到了原料的价格，知道了税收、木雕这个手工艺的复杂程度、一个木雕做多少天、做传统手工艺品的销售的人每个月能挣多少钱、摊位租赁费多少……到最后一天临走的时候，快上火车了，他又跑到那个摊子那里，跟那摊主说：500块钱贵了，您看您这木雕摆在您这，您用了一个星期才把它做出来，它的原料成本是多少，您花的时间成本是多少，然后税收是多少，然后您一个月就能挣多少钱，您要把这木雕350块钱卖给我，您一个月能多挣多少钱，然后您腾出一个位臵，您再弄一个木雕搁这好不好，等等。
他说这番话的时候，已经不是500元，已经从立场对抗过渡到细节的探讨。这就是冲突的解决。
第十一讲 对危机的处理——突发危机事件（上）
一、突发事件的卷入
在生产、生活当中，我们经常会面对一些突发的危机事件。面对突发的危机事件，不同的人有不同的卷入方式。
1.亲历 比如玉树地震之后，被埋79小时的妇女，她亲身经历了79小时的危险，她有刻骨铭心的亲身体验，这是一种卷入方式：亲历。这是最严重的一种卷入方式。
2.目击
比如王家岭矿难参与救援的所有的矿工，这些矿工他们目睹了所有的救援行为，他们身边可能认识的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受伤的，有已经离开了他们的战友，甚至有一些平时跟他们关系不错的朋友，他们都目击了。而且他们还目击了王家岭矿难救援现场外面每一个被掩埋的矿工的家属那种撕心裂肺的心情。他们都目击了。
3.参与
比如参与王家岭矿难救护的医护人员、警察、摄影记者等等，他们并没有亲身经历那个突发性的生产型的危机事件，甚至他们跟那个企业组织没有任何关系，但是他们参与了救援，他们看到了每一个受伤的矿工，看到了一个又一个血淋淋的场景。但他们都参与其中。
4.关联
有的人，并没有参与救援，他并没有遭受创伤，并没有被掩埋，但是因为他看到了遭受了创伤的人，他就去帮他们、救他们，在这个过程当中，他逐渐感同身受，替代创伤。在企业组织当中，当出现类似的危机事件的时候，周围的工友会不会出现替代创伤，管理者会不会出现替代创伤，这是又一种卷入方式叫关联。
比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他们有关系，我跟他们有感情，甚至他们是我这个家庭的经济支柱，这个时候我跟他们会产生一种关联体验。
【案例1】
在一个企业中，曾经有一个女孩子在生产事故当中突然去世了，这个女孩子在这个企业中工作了九年，从19岁当实习生开始，就在这个企业工作。这九年来，她跟坐在同一个办公室里的一个同事关系很好，上下班都搭一辆车，两个人之间是有关联的，是有友谊的。而她的同事每天习惯了她坐在对面，突然之间她不在了，而她不在的种种的过程，同事都目睹了，甚至参与了救援，还把她背出来。
等一切事情过去之后，这个同事重新回到办公室里，坐在办公桌上，看着对面空荡荡的位臵，所以这个突发性危机事件跟她是有关联的。
二、危机事件的处理及心理活动
（一）你的记忆准确吗 【案例2】
在一次心理学家大会的时候，大家正坐在开会，突然之间门被撞开了，一个人吱哇乱叫，他身着奇装异服，身上好像有血，又好像是各种各样的涂料。他一边叫着救命，一边翻着跟头，骨碌着就跑出去了。这时候咣当一声又冲进来一个人。这个人也是奇装异服，手里拿着一把假枪砰砰朝上开枪。其实是假枪，没子弹。然后他一边叫骂着，吱哇乱叫就追出去了。
大家正在开心理学会议，在座的都是心理专家。突然之间一个人当场立刻发题纸，让大家回答刚才跑在前面的人是黑人还是白人。现场的心理专家，一半说是黑人，一半说是白人。又问追在后面的人是男人还是女人。现场所有的心理专家，又一部分说是男人，一部分说是女人。他们穿什么衣服、手里拿的东西、身上有没有血、受没受伤，所有的回答全不一致。
在生产过程当中，突发的危机事件有可能会在分分秒秒中出现，持续过程有可能非常短，比如一场锅炉爆炸砰的一声，现场就会有人受伤，现场就会有人去世。很多人都冲进去去救自己的工友，这个受伤了，那个出事了，乱糟糟的。
等一切尘埃落定之后，大家发现当初到底发生什么了。当时谁背的张三，李四当时跟谁说了句话，王五那个时候好像受伤很重，是最先把他抬上担架的吗？
当每个人对这些问题都没有一致答案的时候，议论就会出现，流言就会产生。到底发生了什么，没有人知道，没人知道就会有议论，只要有议论人人都在找答案。这件事就还没过去，它的影响就将持续存在。
出现了这样的事情之后，你的情绪宣泄了没有？成都市团市委曾邀请我去一个儿童中心（专门收汶川地震当中跟家人走散的孩子）给这些孩子做图画宣泄。我让这些孩子画画，有三个孩子画了黑色的彩虹，在不同的时间画的，三个孩子没约好，也没有相互照着画，有的画得粗有的细，有的涂得很整齐，有的涂得很零乱，但是都出现了共同的黑色彩虹。这投射出三个孩子内心深处，在那场大灾大难之后，都有强烈的负性情绪投射出来，甚至没法客观地描绘一道彩虹。
当你记忆不准确的时候，而你又有情绪宣泄的时候，你的叙述会很可怕。到底是谁把王五背出来的，你开始探究，接下来你有可能会有强烈的替代创伤感。这种替代创伤感，所有目击的人可能都会出现。
比如，锅炉爆炸，有人对那些工友进行访谈，问他受伤了吗？没有。
那你为什么这么难受？他跟我穿一样的制服。他跟我每天一样加班那么长时间。他跟我一样每天工作12小时，离家在外。他跟我一样，每个月基本工资800块，不加班就没有钱赚。他跟我一样，连看电影的时间都没有。他跟我住一样的宿舍。他跟我干一样的工作。我跟他太一样了。他所体验到的每一分绝望，我都能够理解，所以我伤心„„
这种替代创伤感在严重的时候，大家都能够感觉到那个出了事情的工友所有的绝望、悲伤。当大家感同身受的时候，就会想：我会不会采取跟他一样极端的行为。
（二）你有可能经历什么
有一个企业出现了一个突发性的危机事件，有人死去了，有人参与了救援。我当时跟参与了救援的这个人进行EAP（一对一地面对面交流）。他告诉我：那天晚上他回到家，一推门看到妻子和八个月大的女儿，他就忍不住了，眼泪哗哗地往下流。一个曾经跟他那么熟悉的人，在不到一分钟的时间里，就被一场生产事故夺去了生命。所有悲剧的发生太快了，不知道下一分钟能发生什么。所以，他回到家一开门看到自己的妻子和八个月大的女儿，忽然间发现太宝贵了，为什么还要拼命去工作，把所有的时间都花来跟他们在一起不好吗？
1.未来的缩短感 接下来的另外体验是：他每天上班都战战兢兢，妻子开车他害怕，他每天上班要给妻子打好多个电话，让她慢点开车。问她接女儿了没有，女儿今天好不好„„他生怕生活当中所有的幸福体验，也跟他那个熟悉的工友一样瞬间消失，然后他变得很忧郁、多愁善感、及时行乐。
据民政部门的统计数据，“5·12”发生之后的那一年，成都市登记结婚和登记离婚的数值比前一年明显提高。以前两个人别别扭扭，还在考虑到底结不结婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬间都有可能失去，就赶快结婚。或者以前能凑合过，忽然间发现人生苦短，赶紧离，追求幸福去，及时行乐。也不加班了，每天能回家赶紧回家。一个一个都超脱了，这种就是未来缩短感。
带来未来缩短感的，是卷入方式：亲历，比如被埋了79小时的那位老大姐，她恢复健康以后，一定会觉得其实人生不过如此，很多东西都能放下，但是该放下的放下了，不该放下的弄不好也放下了。参与、关联、目击、耳闻目染也可能带来未来缩短感，比如听见其他的一个生产车间的人说发生了什么事情，他说的不一样，然后自己再加一堆主观想象，觉得太可怕了，也有可能出现未来缩短感。
2.持续的回避
造成持续回避的卷入方式，比如亲历、目击、参与，比如企业出现了一次比较严重的生产事故，当时有工友离去了，工友离去了之后，一个车间的人晚上该值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。这事才过去两天，那个人我们太熟悉了，音容笑貌就在我们眼睛里，我们去值夜班，就我们这一个班组，十个人，在那么大的一个厂房里，空荡荡，没人敢去。最后公司副总带队，一个副总带一队，值夜班。
虽然参与救援的人当时没体验，但是他看到了一些比较凄惨的场景，当时没体验，只有勇气赶快把他救出去，但是之后不敢去那个车间门口。值夜班的时候，一个人不敢上卫生间，或者不敢回到自己那个特别熟悉的办公室。这就是对特定的场所、人、场景感到恐惧和厌恶。
3.侵入性体验
这种侵入性体验，首先噩梦，其次出现了幻觉，甚至闪回，尤其是亲历和目击的人，在现场的人，突然之间发生了那件事情，他在现场目睹了整个过程，那个样子很凄惨，很有视觉冲击力。在这种情况下，他当时可能放下一切情绪，只有一腔热情，救人。之后这些东西是要记在脑子里的，有可能会突然之间跳出来，可能他正走在路上，旁边出现了一个类似锅炉爆炸的声音，在他的眼前过仨镜头。本来他走在路上，情绪很平和，旁边砰的一声，类似锅炉爆炸，可能就是一自行车胎爆胎，他一下子情绪全来了，立刻想起当时的情景，这就叫闪回。
【案例3】
电影《第一滴血》，讲的是一个越战回来的老兵，被一些警察不公正对待，当这些警察不公正对待他的时候，他一直采取一个比较窝囊的相对配合的态度。忽然间看到那铁窗，就好像他在越南战场上的那个竹笼子，那时候就立刻就要开始反抗了，他反复地面对闪回，压抑自己的情绪，告诉自己这不是在越南，这是在美国，这是在自己的国家，面对的都是自己国家的警察，哪怕被他们欺负，只要老老实实，他还强迫自己把手放下。闪回出现，警察要给他刮脸，就变成他在越南前线上被虐待的那个场景，这时候一个窝囊的退伍兵变成了一头暴怒的狮子。接下来故事发展的结局是，这个特种兵在这种情绪失控的情况下，打出了警察局，之后把这个小镇上几个警察全杀了，直到国民警卫队出动包围他，来抓他。
在真实的案件当中，闪回造成了什么？比如有一个车床出现了一次事故，这个车床把当时旁边的一个工人A的手臂一下截断了，工人被送到医院，跟这个工人关系很好的另外一个工人B也是操作车床的。这时候他眼前出现那样的闪回，有一天一个工友下班以后，站在车床边上点着了一根香烟，这个工人B当场暴怒，上去就揪着那个点着一根香烟的人的领子，就开始跟他无所顾忌骂他，两个人不但开始对骂，而且发生了肢体冲突。
5.注意力涣散
造成注意力涣散的卷入方式，如亲历、参与、目击、关联，因为他们对相关的事件思考的非常多，情绪情感体验非常多，他们会出现走神、发呆、胡思乱想、失眠、神经衰弱等。比如一次生产事故之后，目击过的人、亲历过的人甚至与之有关联的人，经常会出现干活时发愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不着觉，一闭上眼睛，脑子里全是各种各样的可怕的情景。这都是我们有可能经历的。
（三）你需要做什么？
如果在你的组织，在你的企业当中，在你的工厂里出现了以上的事情，应该怎么做呢？
1.管理者：认知固化
在真实个案当中，大家会议论纷纷，主要内容是：这事谁负责，这事咱们厂打算怎么处理？有的人说：这下咱们车间主任估计够呛了！但是他有责任吗？当时值班的是副主任，他是第一负责人，出了任何事情他都难逃其咎。有的人说：不对，当时他没值班„„
各种议论来了，而且有可能有责任的人，那个车间主任和副主任，一方面他们的感情受受了伤，熟悉的人离我们而去了，熟悉的人有可能遭受到了残障等等。他在感情上受了伤。接下来，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得给自己找下一份工作，怎么办？反正今年年终奖肯定是没了，但会不会把我一抹到底，从外头又找过一个人来替换我的工作，这不怪我！早就写报告该更新设备了„„各种各样的想法全来。
作为管理者，首先要做认知固化，红头文件尽快出台，认定责任，这件事情谁负责，这件事情是怎么回事，怎么处理。这可以平息一部分议论。
2.员工：关起门来小组讨论
作为员工，面对突发的恶性事件，大家会纷纷议论。有时明明是一个车间出现的生产型事故，另外一个车间本来井井有条，现在所有的消极体验大家都被传染了，另外一个车间的人也开始议论纷纷。一两个车间还无所谓，三个车间、四个车间，整个一个工厂，整个企业都这样，应该怎么办呢？
为了避免这种感染，作为员工要组织在一起，关起门来大家讨论，各自都看见什么，都说出来。这件事情到底是怎么回事，讨论出来就不用联想了，不用相互去问了，而且讨论的过程情绪得到宣泄。情绪得到宣泄，跟其他人去倾诉的动机就会减弱，而且所有参与这种讨论的人，亲历者、目击者、关联者不需要被感染，他们就已经在这种情绪里。所以，关上门封闭讨论小组，可以杜绝类似的信息感染到其他人。
如果讨论完了之后，有的人还在经常想，那给他们的建议，让他们拿起笔，把讨论结果写下来：当时几点谁在场，发生了什么，谁最先发现的，谁第一个冲进去的，谁救了谁，谁离开了我们，谁怎么受伤的，我当时看到了什么，听到了什么，闻到了什么，我的体验是什么，我的结论是什么„„
写完一张纸，把纸叠起来，往兜里一放。在下一回忽然之间再联想时，就拿出来看。这样感受就不会再那么强烈。如果你永远在联想，永远在议论，永远不知道处理结果，这件事情在你的注意力里就没完，你每一次对它的联想，对它的求证都是一次伤害的体验，每体验一次就会强化一次。如果我们把它固化在纸上，并从多方面获取支持，我们的感受就会越来越弱，就能消除这个梦魇。
第十二讲 对危机的处理——突发性危机事件
3.从家人那里获得支持
这个时候，我们是有很强烈的负性情绪的，尤其参与过现场的人，甚至有一些就是领导者。我处理过一个真实的个案。有一个总经理在一对一恳谈的时候非常难过，她说那个受害的员工开始来工厂的时候，特别年轻，才20岁，那时候还是一个实习生。她掌管着他们那个部门，那个员工一直管她叫大姐，后来她当了总经理。这么多年过去了，那个员工也成长起来了，刚结婚，正打算要孩子。
她觉得出现这种事责任在她，她每天都生活在深深的自责当中，回到家闷声不语。这时候她应该意识到，她需要有人支持，需要有人开解，需要注意力空间被其他的思维内容替换。但是被什么替换，一个人的注意力能不能主动清空？除非你练气功练到入定，你可以让大脑清空，但是我们普通人，我们的思维里头永远有东西。一个人在那儿发呆，他盯着一杯水发呆，你别以为他脑袋空了，他有可能在回忆小时候跟同学打架的情景，他脑袋里永远有东西。
怎么进行注意力替代？想别的东西，孩子哭了、父母来了、做顿晚饭、夫妻俩一起出去唱唱歌，慢慢的一个思维内容变成两个思维内容、三个思维内容、四个思维，就把它挤出去，变成中性化的思维内容。只能把它挤出去，不要想它会被清空。我们能从家人那儿获得的是积极的情绪情感体验。
很多经历过这样的事情的职工，回到家里之后他们会说：老婆，你知道，我今天在单位看见什么，太可怕了。老婆，你知道吗，我心里特难受，我心里实在受不了了，真的，你能跟我说说话吗？我晚上睡不着觉，你起来哄哄我吗？
你老婆凭什么呀？她又没有受过专业训练。第一，她没有能力这么做，不知道这么做的技巧；第二，夫妻之间没有义务这么做，你不能把人家当垃圾桶。所以，哪怕自己很难受，回到家应该拉起自己妻子的手，一起带着孩子去游泳，哪怕走的过程当中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思维替代出现了。跟家人之间获得的是情绪情感支持和体验，要跟他们进行与那件事情无关的探讨。当然你可以适度地宣泄，跟她说一说自己的感受是可以的。但是你要知道，你能从家人那里获得的支持是什么。
4.跟同事进行伪交流
同事们相互在一起必须要沟通，沟通不一定给得说那件事，可以进行伪交流，比如打打牌、打场篮球等等。
一个团队的战斗力因为这件事情全都涣散了，这个团队要想重新凝聚起来，要加强伪交流，比如一块打场篮球，逐渐忘记这件事。我们从同事那里获得伪交流，伪交流是客观上的陪伴，只要我们在交流过程当中，我们还保持在一起，我们在一起的过程，能宣泄情绪，有交流，有陪伴立，这是我们能从同事那里获得的支持。我们不能揪着同事，天天跟他们探讨那件事情。
5.宣泄情感
在突发性危机事件发生之后，每一个人，尤其是亲历的人，都会有宣泄情感的要求，每一个人内心深处都有情绪，需要去跟人诉说，跟别人沟通你的感受。这个世界上不是没有垃圾桶，有的，而且它有相应的专业技能，能够帮助你去中和，去化解你的消极情绪。所以，从什么人那里获得什么样的支持，我们要清楚。
作为一个企业组织，如果组织内部发生了突发性的恶性的生产型危机事件，你的员工不懂这些，你需要给他们讲这些，你需要告诉他们，别天天回家哭丧着脸，别把情绪带回家。有一个真实的个案。一个丈夫每天回到家，去寻求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最终导致他妻子在那件事情之后的两个月，决定跟他离婚。因为她受不了了，她每天都被丈夫击溃一次，所以坚决要离婚。离婚了之后，一个处在这种情绪状态下的男人，他回到工作岗位的时候，大家可以想象他会变成什么样子。
所以，当我们需要语言上的情绪宣泄时，去找专业的垃圾桶去宣泄。肢体上的宣泄，比如进行一些击打、踢一场足球，因为足球是对抗性相对剧烈的体育活动，在过程当中，你可以把情绪宣泄掉。上场是对抗去了，对抗就可以宣泄消极情绪，而且运动很剧烈。不管你有多强烈的情绪，一下场，就没有情绪了，累了，宣泄得差不多了。而且一个团队组成一个足球队，跟别人对抗，这个时候我意识到我的团队成员跟我之间还是有陪伴的，我们还是能够在一起去完成一个挑战的，因而团队精神得到重塑。
也有一些小道具，工作场所里可以提供，比如尖叫鸡，这个尖叫鸡很好玩，也很便宜，使劲一捏它，它就开始叫，捏的过程，就可以得到宣泄。
6.倾诉
向谁倾诉？很多人在危机干预过程当中，经常会绘画。绘画不是一种逻辑宣泄，它是一种情绪宣泄。因为你绘画的时候，可以任意选用颜色，而颜色是对你内心深处情绪的直观的表现，而且你绘画的过程中可以得到倾诉。不要以为，不用语言就没法倾诉，绘画也可以。
汶川地震发生后，我去一个儿童中心，让小孩子门绘画。一个小朋友画了一幅画。他画的是一楼，每一扇窗户都在流血，门后面在流血。他在倾诉，这种倾诉是无声的，没有听众。7.掌握三种技术
那么，我们个人需要做什么？我们不能光把这些搞心理学的人当垃圾桶使唤。我见过那样的企业，出现了很严重相关的突发性的生产型危机事件之后，这个事故，找我们去做EAP，他们认为EAP的过程就是我们坐在一个房间里，然后让那个亲历现场事故的所有的员工一个一个地走进来，跟我们谈一堆话，就可以消除员工的心理障碍。不是这样的。我们要传授给员工三种技术。
思维停顿技术
这种思维停顿技术，是用来对抗联想和侵入性思维。
比如闪回，我走在马路上，突然之间旁边一自行车胎爆了，我以为又是锅炉爆炸声。几个镜头一过去，这个时候我整个人变成一种不可控的情绪状态。这个时候我怎么办？立刻用专业人士教给你的思维停顿技术，防止你自己的情绪升级。
比如拿起一本书，念第一行，然后啪一合，猜刚才那一页是单数页还是双数页。双数页？啪一打开，错了，是单数页。啪，再换一页，打开，念一行，念完了之后啪一合，再猜。这就是一种最简单的现场两个人就能操作的思维停顿技术。
情绪停顿技术
也叫EDMR，可对抗愤怒和哀伤。专业术语叫快速眼动脱敏及后处理。
比如我走在马路上，突然之间看到面前有这么一个情景出现，这个情景可能让我很气愤，我是看到这个情景之后。我要在家里，明明在那儿睡得好好的，耳朵边上就听着隔壁那儿放摇滚乐，听见了那个让我睡不着，我觉得很焦躁。我的情绪来自我的眼耳口鼻舌所感受到的外界信息，这是情绪的正常来源。
再比如我在这个车间里头，下班了我往外走，忽然间发现车床边上有一个同事正在那儿吸烟，这个时候我感觉到怒不可遏：他怎么可以在这儿吸烟，他明知道在这个车间里刚刚发生了什么。这时候情绪来了。
人获得信息最多的一个信息渠道是视觉，所以人的情绪在很大程度上会跟着视觉信息，以及对这个信息的判断走。我看见什么，然后大脑会找一种情绪给我。比如马路上我忽然间发现有一钱包，哎呀，惊喜。看到了之后，大脑立刻给我一种情绪，但如果这时候我不能确定我的眼球停下来的时候，我能看见什么。大脑就会进入一个情绪等待状态，而这个情绪等待状态是无情绪的中性状态，我怎么来让我自己的大脑以为这个眼球停在什么地方还不一定。
快速眼动脱敏就是用眼球跟着走，这个东西不是心理学发明的，以前面对突然间情绪失控的人，那些牧师是怎么让他平复情绪，这是一个经验论出现的技术。后来我们搞心理咨询的一看，还真管用，不一定非得牧师，谁都管用。只要我这个手一动，他的眼球跟着我走，他的眼球就处在一个不知道将要落在哪儿的一个状态。这时候大脑进入情绪等待状态，他既然不能确定下一个视觉信息是什么，他就无法确定用什么样的情绪来应对，然后进入一个情绪等待，进入一个中性情绪状态。
呼吸和肌肉放松 呼吸和肌肉放松即对相关信息和场景的脱敏。当我们面对一些场景，特别地紧张，比如说在那个车间，今天晚上大家就必须得去值夜班，走在那个场景里面，这时候怎么办？呼吸及肌肉放松。握拳，用尽全力往前伸手，用劲，再放松，然后再握拳，再往前伸手用劲。肌肉紧张和放松是有节律的，你可以用可控的极度紧张，来诱使自己的肌肉进入一种放松状态。
总之，要掌握这三种技术，可以让你情绪得到放松。
（四）你能提供什么
1.如果你是管理者，你能提供什么
（1）组织讨论小组
作为管理者，企业里面出现了生产型的突发的危机事件，把亲历者、参与者、目击者集中起来讨论。
（2）及时公布事实和处理结果，避免议论和流言
及时公布事实和处理结果，大家就不会再过多的结论纷纷，不明就里，从而避免了流言，杜绝更多的议论出现，使大家的情绪慢慢得到平息。
（3）提供合理的宣泄途径
把亲历者、参与者和目击者都集中在一块，让他们相互倾诉，去做他们的认知固化，到底发生了什么，这件事情怎么回事。让他们把情绪都宣泄出来。
（4）筛查症候集中的个体，寻求专业人员介入
让他们去接受专业的EAP服务，要一对一的沟通，让他们得到寻求专业帮助。因为有些个体当时没事，有可能半年之后，几个月之后，就开始有反应了。
汶川有一个干部，在“5·12”的时候，表现得非常出色，过了一年多了，他自杀了。一看他的日记才知道，一年多了，他在这种情绪里都没出来，早一天知道都能拦住他。那是一个很好的基层干部，很可惜的。
（5）组织相关团队进行多样化活动
组织相关团队，进行多样化活动，比如球赛、拓展、仪式化活动。为什么要组织类似于球赛、拓展这样的活动，因为可以重塑团队的凝聚力，让这些员工重新获得陪伴。在对抗当中宣泄情绪。
我参与过一个企业现场的事故处理，当时那个事故之后，有一个人活不见人、死不见尸，当时的事故是强碱，很可能会出现死不见尸的情况。可巧这个企业组织当中，有一个人是他的一个侄女，这个侄女倒没出现对固定场所的回避，她天天在固定场所附近溜达。她从小就被自己的伯父抚养长大，然后带着她进了这个工厂，感情很深。她天天溜达，也不干活，工厂已经给她放假了，让她回家休息。
但是她跟公司的工会说：你们在车间门口，出一个山地桌那么大的一块地方，在那儿摆一台子，把我伯父的照片搁在那儿，把他伯父平时用过的那些东西拿出来，咱烧了放一盒，让咱们工厂里一些年长的员工陪着我做一个仪式。她觉得没告别，这事不放下她走不了。
在这种情况下，工厂给她举办了一个仪式化，给她一个能哭的地方，让她在这个仪式当中接受一个现实：她伯父已经不在了。2.如果你是家人、朋友或同事，你能提供什么
（1）懂得创伤体验的相关行为
如果你是家人、朋友或者同事，首先要懂得创伤体验的相关行为。你得懂得筛查，他这个行为是创伤体验，他这个行为是突发性的生产型危机事件之后对他的影响。这时候我点一根烟站在车床边上，他上来一把揪住我，我能理解。
（2）了解什么叫附带获益
有一条小狗特可爱，主人特爱它，有一天主人在遛狗的时候，小狗被自行车轧了小腿，小腿骨折了，主人赶快带着它上宠物医院，把这小腿打上石膏。从此主人天天抱着小狗，让它别自己跑了，天天做好吃的肉吃它吃。这小狗一天天变好了，过了几个月，这小狗的石膏拆了，医生照完片子，说放心吧，骨骼恢复特别好，绝对不会有后遗症。主人特高兴，把小狗往地上一放。小狗走，主人一看不行，明明还瘸着。兽医也没辙，片子上说都是好的。
主人一看，哎哟太可怜了怎么落残疾了。她把小狗抱起来，天天继续给它好的吃，又天天抱着。突然间有一天在楼下遛狗的时候，远处一只小猫跑过，这小狗蹭就窜下来，跟箭头子似的就追那猫去了。主人一看这腿挺好的。
小腿受伤了，我特别同情你，我天天抱着你，给你吃肉，你只要走路还瘸着，就老有肉吃，我就天天抱着你，这就叫附带获益。
再比如，有的员工说，不成，我特难受，我特别特别难受。怎么办，工会一看员工这样，就天天给他轻活干，给他多一些补助，给他多一些假期，慢慢地他出现附带获益了，每天不成，我特难受。大家还别以为他是假装的，有一句话叫重复一千遍就是真理。有时候他装着装着真了，他就变成真的，他真的就能体会到：我就是难受，这就危险了。
（3）不要丧失原则性
要敢于说“不”，原则性以内的，我们该照顾你照顾你，违反了原则的不行。（4）提供情绪、情感体验丰富的行为
比如，一起去看电影，妻子多理解一下丈夫，让丈夫体会到被人爱，一起带着孩子出去玩，当他抱着自己的孩子或者他看着自己的孩子，在过山车上哈哈笑的时候„„这些都会有情绪情感体验。
（5）有趣的伪交流
伪交流本身就是一种陪伴。我曾帮助过一个企业，前期介入一对一倾诉，帮助他们进行认知固化，筛查比较严重的个体，用MMPI去给他们进行相应的人格测试，然后让他们画画，通过绘画的方式，筛查其中症状比较严重的个体。
然后初步制定介入计划，由我去给他们组织讨论组，带着他们去认知固化，去宣泄情绪，并进行个体辅导，给他们布置家庭作业，让他们回家去寻找家庭生活当中积极的情绪、情感体验。第二天，大家坐一块分享积极的情绪、情感体验，让这种情绪、情感体验感染每一人。让他们把自己的感受用非暴力沟通的方式说出来。
后期介入是组织球赛、团队凝聚。当时仪式化行为是给整个车间做的，把整个车间的人拉到北京的怀柔的一个地方去植树，但是植树之前告诉他们，每个人在晚上的时候写一封信，可以写给自己，可以写给已经离开的工友和同事，不管你写给谁，你把这信写好放一信封里，签上你的名来参加植树。参加植树的时候把树坑刨好后，把这信烧了，把这树种上，所有的表达、所有该结束的东西变成仪式化行为。最后进行一些相关的危机事件处理的讲座。
三、突发危机事件的类别
1.生产型突发危机事件
企业是不是只有生产型危机事件，企业危机事件很丰富。一个生产型的突发性的危机事件就是生产事故，比如王家岭困难事故等都属于生产型的突发性的危机事件。
2.人事型突发危机事件
还有典型的人事型突发危机事件，对于曹操来说，最严重的是关云长挂印封金了，他过五关斩六将去了，他不但背叛了曹操，还把曹操手底下好多得力的大将一个一个全砍了。有的企业也遇上过人事型突发危机事件，比如一个技术型企业，掌握核心竞争技术的团队集体被人挖走了、跳槽了，核心技术跟着他们一起走了。这就是突发型的人事型的突发危机事件。
还有十连跳，完全是人事管理，企业EAP介入不足，包括企业文化等等，都是人事型的突发危机事件。再比如一个销售企业，它的生存链就是销售链条，另外一个跟我做相同性质的销售公司，把我整个的那一链条全挖走了，我所有的客户就跟着那销售链一块走了，这样的人事型突发危机事件，可以说是灭顶之灾。
3.舆论型突发的危机事件
比如三聚氰氨事件，不是你一家的舆论问题，是整个所有的相关的企业都面临着一个市场的不信任的问题。像十连跳同样也是舆论型的，开始是人事型的，当第九跳、第十跳时，全国人民都在关注，这时它已经变成了舆论型危机事件，也是复合型突发危机事件。
4.复合型突发危机事件
有一个山木事件，山木被抓了，公司还在吧，它是一个人事型突发危机事件，也是舆论型危机事件。总裁不在了，留下了一个多大的权力真空，留下了一个多大的利益真空，这时候这企业里副总裁还在，有各种各样的实权人物还在，面对这一个巨大的权力真空和利益真空，人事纠纷将不可避免。所以山木事件是复合型突发危机事件。
各种突发的危机事件，都有相应的处理方式。
