第一篇：房地产项目目标成本管理(考核)

房地产项目目标成本管理（考核）

房地产项目目标成本管理

一、目标成本的概念及内容

1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。

2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。

二、目标成本管理的几个阶段

1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。

2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。

3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。

三、目标成本管理机制

1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制

合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。

成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动 计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。

2.建立全员成本控制机制

由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标，并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本的观念。

3.建立成本预警机制

成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本3%时，项目公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本5%时，总公司组织分析，对项目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。

4.建立标准化机制

设计标准化：由研发部负责研究启动区规划、户型、会所建筑、精装修和景观五个方面的标准化图纸。

施工标准化：由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处和精装修战略施工单位，并相对固化。

材料标准化：由设计管理中心牵头，联合物资管理中心，研究、确定会所、精装修的标准材料及使用的品牌。

资产管理标准化：加强对“三点一线”材料的回收和再利用管理，由财务管理部负责对样板房、售楼处的家具、家电逐一进行编号、登记和定期盘点。

5.加强成本优化及奖励机制（与标准化一一对应）

设计阶段成本优化：多方案优选，推进限额设计。

施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选，成本部门介入必选。

选材成本优化：在不影响施工效果的前提下，积极采用造价低的新型材料。

“三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品质情况下，尽可能考虑使用替代材料。

6.建立费用指标包干机制

四、目标成本管理方法 1.项目开发总目标

项目概况：容积率，绿化率，建筑面积，可售面积，不可售面积，住宅总套数，总车位，入住时间。

经营目标：销售面积，结算面积，销售金额，目标利润，净利润，结算收入。

销售目标：每个季度销售面积和销售金额。

开发计划：明确项目开发的每个关键节点的开始和完成时间，如取得土地证、方案定位、规划设计、方案设计、施工图设计、施工招标、基础施工、销售展示区实施、主体施工、销售开盘、竣工备案、业主入住，这些环节落实明确具体的时间。

成本目标：按照成本科目构成，拿地价款、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用等九项明确制定各科目的成本总额和可售单方成本。

2.按照成本组成分解目标成本

拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费。

开发前期准备费：勘察设计费、报建增容费、三通一平、临时设施。

主体建筑工程费：基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部分装修、户内装修。

主体安装工程费：室内给排水、采暖、燃气、电气、通风空调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装、弱电系统。

室外管网工程费：给排水、采暖、燃气、电气及高低压设备、室外智能化。

园林环境工程费：园林绿化、建筑小品、道路广场、围墙大门、室外照明、背景音乐、室外零星设施（指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅等）。

配套设施费：游泳池、会所、幼儿园学校、网球场、设备用房等。

开发间接费：工程管理费、营销设施费、资本化利息、物业管理完善费

期间费用：管理费用、销售费用、财务费用

税费：营业税、教育附加税、城市建设税、土地增值税、印花税、企业所得税，随国家政策执行，无具体考核目标。

3.按照责任部门分解目标成本

按照财务管理部、设计管理部、工程部、营销部、成本部进行目标成本分解。

明确部门主要作业目标。

明确部门工作时间目标。

明确部门目标成本。

明确部门目标成本控制要点。

根据目标成本计划编制部门资金计划。

根据部门资金计划编制资金汇总计划。

五、目标成本动态监控

1.各类联系单签证时，应做到一单一估，及时反映工程造价变动情况，项目公司应在每月5日前统计上月联系单变更情况并形成《工程联系单月报》，涉及重大变更（涉及金额50万元以上）项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因，并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批。

2.在合同会签审批时，及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异。

3.每季度出一份《动态成本季度评估报告》，反映各成本科目的变化情况，凡是动态成本超出目标成本3%的，项目公司必须组织相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报总公司成本管理中心审核和常务副总审批。

4.项目公司未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚该公司总经理1000元，成本管理部500元。

5.凡是动态成本超出目标成本5%的，总公司成本核算中心必须组织项目公司相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报常务副总审核、董事长审批。

6.总公司成本核算中心未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚成本负责人1000元。

7.目标成本的调整

发生“市场变动引起项目定位发生变化，政策变动，特殊地质情况处理，规划条件变化，其他不可预见情况”时，可由项目公司估算调整目标成本，申报《目标成本修订审批表》；

总部收到《目标成本修订审批表》后10日内，由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定，并形成书面意见报房产集团总裁审批；

项目公司收到经批准的《目标成本修订审批表》后，根据调整项目及调整金额及时修订《项目工程目标成本测算表》；

对于一般改变，作为正常的成本动态变化在《项目成本季度评估表》中反映，项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配。

六、目标成本成果考核

1.对限额设计的考核

较限额设计如有节省，按节约成本的10-15%给予设计单位进行奖励，若 超过限额指标的5%的，则对设计单位处以超额成本的20%进行罚款；

按节约成本的3-5%给项目设计部进行奖励，若超过合同指标的5%，对设计管理中心及项目部设计部处以超额成本10%的罚款；

针对负有成本优化责任的设计、成本人员，凡是超额完成成本优化指标的，超出部分的3%-5%给予奖励；

凡是其他提出成本优化建议的员工，按照节约金额的3%-5%给予奖励；若该建议在全公司推行的，按照节约金额的5%-8%给予奖励；

2.对政策执行的奖励

通过与政府单位、相关部门沟通、协调，在当地缴费标准上获得相应优惠的，根据优惠金额的3%-5% 进行奖励。

3.对项目公司及部门的考核

项目结算完成后，应按《目标成本测算表》对应成本科目分类，对比实际成本与目标成本的差异进行考核：

较目标成本超出5%时，按照超出部分的10%进行处罚；

较目标成本超出在3%至5%之间时，不奖不罚；

较目标成本超出在0至3%之间时，按照实际总成本的0.25%奖励；

较目标成本节约在0至3%之间时，按照实际总成本的0.5%奖励；

较目标成本节约在3至10%之间时，按照实际总成本的0.25%奖励；

较目标成本节约在10%以上时，不奖不罚。

第二篇：房地产项目成本管理

房地产项目成本管理

一、明确项目成本管理基本概念

项目成本管理：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。

二、项目成本管理的原则

2.1.“先算后干”、“先控制后开支”的原则：项目开展后先组织项目工程组、预算组、财务组对项目各项任务进行分解、计算出出各项开支，进行有组织有计划地控制与支出。

2.2.“成本--效益”原则 ：我部还在保障工程安全，提高工程质量的前提下，将好的思路建议设计创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。

2.3.具体问题具体分析的原则 ：我部将成本管理与控制系统个别化对待，并根据我部项目成本的实际情况，不断完善和吸取其他项目的成功经验，加上自己的管理概念，来进行成本控制。

2.4.领导重视和全员参与的原则 ：我部成本管理由项目总经理牵头，强化成本控制意识和团队合作精神，组织全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

2.5.全程全面成本管理与控制的原则：我部将贯穿于项目的设计前准备阶段、设计阶段、招投标阶段、施工前准备阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段、动用前准备阶段、保修服务阶段等项目的全过程成本管理与控制。

2.6.时间成本管理原则：F2-4项目投资大，珠江新城又位于新中轴线，最新抢占新市场，给集团带来的经济价值是很大的。我部制定的F2-4主体工程赶工方案，促进项目提前完成，不仅可使项目降低了积压资金的贷款利息和风险，而且给集团未来增加了很大的效益。

三、项目成本管理的具体操作方法

3.1.设计前准备阶段的成本管理

3.1.1.项目成本的管理与控制：合理安排工作、节约项目办公费、管理费及集团各相关部门用于本项目的活动经费等各种开支。它贯穿了从项目的开始到结束，是一个重要的管理阶段，也一直是一个容易忽视的环节。其把控点为：

3.1.1.1活动费的控制：项目总经理在集团会议上提议对于集团开发部、投研中心、合约部、质安部、预结算部、成本管理部等为代表公司进行相关日常工作维护需要开销或接待的费用，若与项目部有关的，应预先通知我部项目总经理，我部项目总经理则安排一名项目人员在场共同接待。以便项目总经理能够全面地掌控项目成本，进行有计划、有组织的开支。

3.1.1.2.办公费的控制：项目会议决定对项目办公文具、纸张进行定量限制，并倡导双面使用、OA办公、建立共享文档、若无必要发文且能够沟通解决事情的，尽量不发文等措施。

3.1.1.3.图纸数量的控制：项目会议决定对图纸采用分批使用的原则，并将图纸分类装订成册，放于公共看图平台，实现工程组跟预算组共用，满足招标和施工的需要，减少晒图费用。

3.1.1.4.对项目成员的管理：

3.1.1.4.1.项目成员的素质建设：由项目总经理为导师，经常对项目管理人员进行管理方式方法、行文润笔、待人接物、工作流程、工程规范标准等业务培训，不断提高项目成员业务素质和管理水平，着重解决好项目管理人员成本管理的理念和方法问题。

3.1.1.4.2.对项目成员的合理运用:我部根据项目各工程大小和工程难易程度等因素，并结合项目构架，突破专业界限和职责范围，项目各人员相互学习，取长补短，人人兼管，弥补项目人员缺少的、专业不全的缺陷，减少了人力成本。

3.1.2.进行项目成本分析定位： F2-4根据项目总投资组织内部专题会议，分析出整个项目的合同组成量，并将合同按专业来划分管控，由项目专业工程师专人跟踪控制其全过程，具体方法为：

3.1.2.1.将合同按已签订的和未签订的合同来划分工作方法。已签订的合同由该专业责任工程师负责管理监控实施。对尚未签订的合同，由该专业责任工程师负责跟进签订合同的进度，直至合同签订后，合同的义务被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特别对待：F2-4项目比较大，也特殊，目前有的合同正在履行合同义务，有的合同正在招标，有的还处于设计阶段，对于此类的工程的成本管理，项目还是本着按工程专业划分，由该专业责任工程师一跟到底原则。

3.1.2.3.分合同的轻重缓急：根据集团营运计划，区分项目哪些部分可以实现价值或者提高项目收益的功能, 哪些属于关键线工作的，或者是工作严重滞后的，项目则列重点对待；列重点控制进度，以实现项目的时间成本控制。

3.1.3.编制项目资金计划：编制项目成本计划分以下几个步骤：

3.1.3.1.编制项目总进度计划：根据项目投资建设周期，以建设项目运营时间为起点，倒排各工程的起始时间，并结合各工程的实际工作量来编制。

3.1.3.2.进行项目总进度计划交底：项目组织专题会议讨论研究项目总进度计划，分析目前项目实际工程状况和工程的难易度，对进度计划进行交底，落到实处，形成有效文件，以确保项目总进度计划的实现。

3.1.3.3.编制项目资金计划：根据已确认的项目总进度计划，并结合项目的各工程实际情况和合同来编制。以确保资金有效利用。

3.1.4.资金占用成本的管理与控制：按合同约定的条款、时间、合理合法地支付预付款、进度款，使项目占用资金及其利率减到最低。

3.2.招投标阶段的成本管理

3.2.1注重资料的收集和整理：有了准确的资料和信息，通过计算、分析、评估，才能准确得出工程造价，正确地选择优秀的中标单位。需要收集的资料有：

3.2.1.1.注重优秀供选中标单位的积累：项目向资源管理部要供选设计单位名录、供选监理单位名录、供选施工单位名录、供选材料供应商名录等，结合项目各工程师积累在脑海中对其的印象，可在评标活动中做主观评价。

3.2.1.2.注重各种信息库收集：项目要求预算组收集各种建筑材料的市场信息价格、材料厂商价格，建立材料信息库。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。

3.2.1.3.注重整理出各类工程的单位造价表：项目要求预算组将集团已完工程及已签合同的工程整理成表，计算出单位造价，以便我部进行样板房、零星工程、尚未签订合同的工程进行投资估算和编制资金计划。

3.2.1.4.注重省地市颁发的建设工程法律法规等的收集：项目要求预算组收集各地市区建设委颁发的计价规范、标准，税务取税标准等。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。有的这类资料，我们就可以做到有法可依地进行项目成本管理了。

3.2.2.对招标文件进行修改：找出招标文件中语句、条款、范围、技术要求、合同工期、合同经济错误或容易让人钻空子的地方，进行修改。项目工程组侧重于对工程范围、合同工期的修改，项目预算组侧重于合同经济条款的修改。

3.2.3.认真评标：对投标文件的语句、方案、组织设计、承诺书、合同工期、合同经济进行分析评比，评比时，项目工程组侧重于对技术标的评比，项目预算组侧重于商务标的评比。主要控制以下几方面：

3.2.3.1优先选择最优的设计单位：在保证设计方案的技术性、安全性、经济合理性及使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好设计单位，使设计阶段投资费用控制到最低。

3.2.3.2优先选择最优的监理单位：优先选择有资质、有实力、规范的、尽职责的、信誉好的、监理方案最经济合理的监理单位，使监理投资费用控制到最低。

3.2.3.3优先选择最优的施工单位：在保证施工方案的技术性、安全性、经济合理性、满足施工工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、工期最短的、费用最低的施工单位，使施工阶段投资费用控制到最低。

3.2.3.4优先选择最优的材料供应商：在保证产品有营业执照、税务登记证、合格证、检验报告且能够满足建设工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、排产工期短的、报价最低的材料供应商，使建设成本控制到最低。

3.2.4.对招投标的进度控制：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进招标、开标、确定单位及投标单位进场的时间是否合理，是否满足项目总进度计划进行分析调控，通过提醒、预警并协作合约部按总进度计划完成招标任务。

3.3.设计阶段的成本管理：

3.3.1.对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工期吻合。

3.3.2.跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。

3.4.施工准备阶段的成本管理

项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资源消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:

3.4.1.做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务单，以明确相关部门需要协作的工作。

3.4.2.加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出来，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切关注建筑使用功能与设计使用的差异：项目规定各专业主管工程师积极跟营运、投研起得联系，密切关注建筑实际使用功能可能会发生的变化，或者原设计本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及时地发现问题，提前纠正，以此来降低工程成本。

3.4.4.对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出来，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展效果，以防止被对方索赔。

3.5.施工过程阶段的成本管理

项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。

3.5.1.工程文档的管理：项目要求资料员做好合同、合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系单、签证单、变更单、技术核定单、图纸会审纪要、施工方案、请款单、图纸等日常性管理工作，这些作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立档案和管理台账，以便查阅。

3.5.2.对工程变更进行跟踪分析：因F2-4项目施工图版本多，项目要求各专业主管工程师必须核查设计变更收发时间、版本、图纸变更内容是否跟原施工图相符合，并核出变更跟原图纸存在有多大的差异性，作判断有无变更的必要，预算组则对其变更估算出造价的增减值，并根据施工现状，判断变更下发的时间在施工前还是施工后，若在施工前下发，则不引起二次投入。若施工后下发的变更，则做好该施工节点的同期记录，计量引起的损失，是否要追究设计责任并备案。集团规定委托、指令、变更、签证发放、审批规范化，直接委托造价不大于目标成本的10%。

3.5.3.对施工方案比选：项目要求各专业主管工程师对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理与控制：工程项目所需的材料成本控制分两种：

3.5.4.1甲供材料的控制：在进行甲供材料招标时，建议合约部在订货时，材料的质量、规格、型号一定要满足工程的功能要求和项目工期要求。同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定材料进场的时间、批量和批次，尽可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控进场材料品牌与合同要求一致，并检查进场材料是否合格，满足合同规定的质量要求和设计要求。

3.5.5.对现场的美化管理;我部要求施工现场要保证干净、卫生、平整且硬地化，文明化、标准化，通过美化施工现场管理手段，来吸引小业主参观考察，给项目营运期带来经济效益，为项目增值。

3.5.6.对工程质量的管理：我部要求每天跟踪检查项目工程质量，着重对照蓝图检查承重结构的钢柱及钢筋数量、直径、搭接长度、布筋是否符合设计要求，检查混凝土的强度等级、振捣及养护情况，监督防止施工单位偷工减料，偷改改进设计。并合理地在满足质量验收标准的前提下，控制各种质量检测数量，以降低检测检验费用。比如F2-4基坑检测由每天检测一次改为一周检测一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.对施工现场的安全管理：项目部规定每天下午组织由监理工程师、施工单位、项目工程师组成的安全巡查专班对工地的安全情况进行全面的检查，以确保项目安全，从而降低项目风险。

3.5.8.对现场签证的管理：现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，按集团制度办理现场签证，现场签证造价不得超过11.95元/平方米，总费用不得超过 70.76万元，但我部力争将签证费用控制在以下指标内：

费用≤土建、幕墙总造价的3‰

≤机电总造价的1﹪

≤装修总造价的2﹪

≤其他工程总造价的1.5‰

因此我部还应该做到以下几点：

3.5.8.1.建立严格的签证奖惩制度：所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。预算组人员应该认真做好签证工作，严格把控签证关。当预算组送审签证预结算部二审结果，与项目部预算组送审价不一致时，双方进行对数。如|（送审价-对数结果）/送审价|<=10%，为可接受误差范围，对双方不予奖惩。如|（送审价-对数结果）/送审价|>10%，则对项目部预算组予以罚款，同时对预结算部予以奖励。罚款/奖励额度=（|送审价-对数结果|-送审价*10%）*3%。

3.5.8.2.时间管理：签证事件发生时间的准确是签证准确度的基础，也是基本要求之一。因此签证管理要保存好设计变更通知、施工图纸、会议纪要、通知单、停工令、图纸答疑、工程联系单、开工报告、人材机进出场报告、材料信息、国家关于计价取费或者收费标准、建设文件等反映每一起始事件的信息到达对方的时间或者发文里公认的有效时间。有了一手的准确时间，才能计算出有效时间内产生的准确经济价值。

3.5.8.3.签证用语管理：签证用语要准确表达签证的实际目的，用词要标准，正确。不能模棱两可，更不能含糊不清。做到一事一单，不要一份签证单中写入几件不同的签证事件。

3.5.8.4.签证成立必须要有原始依据：举证要正确，目的要明确。资料记载或附件要详细、齐全、真实。调查有无设计变更、有无建设方主管指令。未经建设方、设计方及监理方许可，承包方自己随意改动引起的经济补偿事件。不予以签证。

3.5.8.5.签证文档的管理：必须由专人保存完整签证原始文件，严防承包商涂改或调换签证文件。

3.5.8.6.签证编号管理：建立签证编号本，按照专业、承包单位分类有顺序有标准的统一编号。防止签证重复，以便备查。

3.5.8.7.签证人品管理：负责签证受理人员要思想品质端正，严禁以少签多、高估冒算、巧立名目、弄虚作假地给予高额签证，并从中谋取回扣。不要胆小怕事地迫于承包商的淫威给予假签证。也不要故意刁难承包商，一定要本着造价员应有的公平、公正、公开、守法、合理的职业道德实事求是地处理签证。

3.5.8.8.提高签证专业知识：预算组专业知识要精益求精，要求既要懂造价工程知识，也要熟悉施工知识。这样才能防止漏算、冒算、多算、重复算或者少算。

3.5.8.9.签证文化素养管理：签证受理人员也要有一定的文化素养，要有准确解读建设法律法规、造价计价规范、计价工具、合同文件、签证文件的能力和批阅文件的能力。要知道在解读错误的前提下所做任何工作都是白费的。

3.5.8.10.签证权限管理：驻场签证人员一定要明确自己的签证权限。对于签证单所涉及的专业范围权限、费用大小权限一定要作一个初步评价。一定要是在授权范围内执业。非执业范围内的必须提请高层领导派相关该执业范围的授权人员受理，或协同受理。签证权限分8 种：

3.5.8.10.1.变更或签证单，主动变更费用金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。

3.5.8.10.2.变更或签证单，主动变更费用5万＞金额≤15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。

3.5.8.10.3.变更或签证单，主动变更费用金额＞15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.4.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.5.变更或签证单，被动变更费用金额≤1万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。

3.5.8.10.6.变更或签证单，被动变更费用1万＞金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。

3.5.8.10.7.变更或签证单，被动变更费用金额＞5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.8.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.11.签证程序管理：施工单位报签证经监理人员审核后，报甲方工程组、预算组审核，项目老总审批后再由项目文员送预算部、成本管理部复核交项目中心总裁、行政总裁审批后下发备案。项目部预算组负责签证结算、竣工结算的一级审核，预结算部负责二级审核，成本管理部抽取10%进行三级审核。

3．5.8.12.签证信息库管理：建立建筑材料信息库、建设工程市场管理法律法规信息库、省地市各税费取费标准库、各材料厂商供应材价库、各省地市各类工程造价指标库、各省地市物价信息库、本单位各类工程各年份造价指标库等信息是实现快捷、准确签证的必备工具。

3.5.8.13.签证主动控制管理：组织各专业看图，找出设计存在的漏洞、错误，在施工单位未进行本项施工工作前，及时弥补设计缺陷或设计跟使用功能不对口的错误。提前下发变更图纸。避免产生拆改等二次投入，引发不必要的签证。

3.5.8.14.反签证管理：不定时派专业造价人员抽查施工质量、进场材料质量，对照图纸和合同文件检查合同落实的情况是否合同要求的质量标准、图纸相符。如果不相符合就应该按照合同给予反签证。

3.5.9.成本分析： 项目要求各施工单位进度报告提供了每一月实际完成的工程量、工程成本实际支付情况等重要信息。送交我部核对确认，我部则通过实际情况与成本计划相比较,找出二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后工作。

3.5.10.实行同期记录管理：项目要求每一个变更发出以后，必须做好施工现场同期记录。以防施工单位盲目索赔等。同期记录要求施工单位提前一日发通知给监理单位、我部工程组、和预算组组长，预算组组长及时打电话或发短信通知预算部老总派相关专业预算工程师下现场，再由预算组人员偕同预算部人员、工程组人员、监理工程师、施工单位预算人员、工程组人员见证并拍照，当场对现场实际情况进行手写文字描叙，签名并注上时间。同期记录必须是在造成二次投入的时候发起，所以应附上经监理方、甲方工程组、预算组、预算部、施工单位签字确认的拆改前和拆改后成型的图片。以备用于签证依据。

3.5.11.工程索赔的控制：所以我部会议决定，每日下班前，各专业写好当日的施工日志，描叙好现场人、材、机的数量、事情起始末的时间原因及过程，并记录号当日夜间需要值班工程师跟进的事情。夜间值班人员也在下班前记录好夜间值班的情况，明日需要继续跟进的工作。以便遭遇工程项目施工过程中,由于现场条件、气候环境的变化、标书、施工说明、图纸中各种错误以及其它原因导致的工作量、工期、工程造价的变化,造成的成本超支引起索赔时，分析索赔是否成立，若成立，应该给予多少赔偿。

3.5.12.进度款的控制：我部工程组和预算组根据项目实际进度，严格将进度款的开支范围控制在合同成本范围内。严格按合同和请款流程进行审批工程进度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1审查进度月报：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；我部工程组、预算组会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料后确认其实际完成进度；

3.5.12.2.审查请款资料：施工单位再根据已经确认的进度量计算工程价值，按照合同约定的进度支付条款申报请款资料，进度请款资料中必须附上工人工资支付证明文件，确保工程款用于优先发放工人工资，以防挪用。

3.5.12.3.审核进度款：进度款经监理人员、甲方工程组、预算组人员审核后，报集团会计部、质安部、预算部、成本管理部门复核工程价值量；经财务部门审核后报项目中心总裁、行政总裁审批后，由财务部通知项目部，项目部再通知施工单位开具好领款税票到财务部领款，财务部按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3.5.12.4.核对以往支付台账：财务部在支付进度款时，应该按照合同约定的时间扣减预付备料款、代垫款项费用和由我司代付的劳保金、淤泥排放费等债权、债务。

3.5.12.5.核对计划值跟实际值，坚持总额把控原则：工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

3.6.竣工结算阶段的成本管理

3.6.1.组织竣工结算班组：由具有实践经验，又有相当专业知识、充分发挥预结算工作职能作用的预结算人员组成。

3.6.2.建立严格的预结算审核奖惩制度：详见5.12.1.建立严格的签证奖惩制度

3.6.3.制定初审—专审—定案等三审预结算审批流程运行程序：详见5.12.11.签证程序管理

3.6.4.结算依据管理:审查承包商结算依据的真实性，完整性是结算的首要工作。结算依据有：(1)招投标文件；（2）图纸答疑；（3）中标通知书；（4）施工承包合同或补充协议,（5）图纸会审记录；（6）开、竣工报告书;(7)设计施工图及竣工图;(8)设计变更通知书;(9)现场签证记录;(10)甲、乙方供料手续或有关规定;(11)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。（12）已审批的索赔报告文件。（13）由监理单位签发、项目主管签字的工程结算许可证。结算依据不合格不予受理的有：（1）没有签订合同的工程项目。（2）工程项目中质量不合格的部分。（3）未经项目管理机构验收核实（或无计算依据）的工程量、工程价。（4）无监理工程师、建设方签字签章认可的签证文件和索赔文件。各类预结算的编制依据，应按如下顺序：

a)合同及合同附件、招标文件等。

b)法律、法规、标准规范。

c)事实（预结算人员亲眼所见或亲自了解的市场标准）。

d)乙方送审文件的程序是否严谨。

3.6.5.结算资料控制：审查结算资料是否提交齐全、是否真实、是否合乎结算要求不仅牵涉到是否受理结算的关键问题。而且也影响到最终结算金额的大小。

3.6.6.利用微机电算实现高效率化：我部预算组利用微机编制工作预结算，可提高工程预结算编制速度，缩短预结算编制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的数字计算、套用定额和费用计取上出现的各种差错，相应提高预结算编制的准确性;节约人力和时间，使预算人员有更多的时间和精力进行基础资料的搜集、整理、分析和研究，从而大大提高工作质量。

3.6.7.对送审工程竣工结算的控制

3.6.7.1.合同履行完毕或竣工验收合格后，由项目部工程组向供方发放【结算通知书】，供方负责编制报送竣工结算书及结算资料至项目部，项目部工程组审核以下相关资料并汇总后分类填报【结算交接单】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情况。

3.6.7.1.2.工程质量情况判断。

3.6.7.1.3.现场签证单、技术核定单和变更台帐的比较核对。

3.6.7.1.4..设备、材料数量统计。

3.6.7.1.5.工程款支付情况的确认。

3.6.7.1.6甲方索赔资料的整理统计；甲方索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品等。

3.6.7.1.7.审核确认后的竣工图纸。

3.6.7.2.项目部预结算组审核各责任部门所报送竣工资料及结算交接单无误后，按施工合同、变更、现场签证等经济资料安排项目的工程竣工结算。项目部预结算组须及时编制结算书。结算资料包括但不限于以下内容：

3.6.7.2.1.招投标文件有关资料。

3.6.7.2.2.工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书。

3.6.7.2.3.工程竣工全套图纸（土建、安装等）。

3.6.7.2.4.设计变更图纸、签证单、技术核定单、图纸会审交底纪要。

3.6.7.2.5.施工组织设计。

3.6.7.2.6.施工过程中双方签证资料（甲方认可的）。

3.6.7.2.7.地质勘探报告。

3.6.7.2.8.甲供材料设备清单。

3.6.7.2.9.开箱验货单、材料入库单。

3.6.7.2.10.施工形象进度月报表。

3.6.7.2.11.水电费。

3.6.7.2.12.开竣工报告。

3.6.7.2.13.隐蔽工程验收资料。

3.6.7.2.14.桩基资料。

3.6.7.2.15.场地三通一平资料。

3.6.7.2.16.混凝土级配单。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.项目部预结算组根据编制的结算书、【结算交接单】及其他经济资料对结算申请进行初步核定，填写【竣工结算造价确认书】并由项目部总经理签字确认。

3.6.7.4.项目部填写【工程结算审批表】，按照【授权手册】完成审核/审批。

3.6.7.5.结算过程中各级结算审核机构部应注意以下事项：

3.6.7.5.1.结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，由预结算部组织、相关责任部门配合到工地现场进行实地测量核实并确认。

3.6.7.5.2.结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理定价进行确定。

3.6.7.5.3.复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。

3.6.7.5.4.现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一，不得进行结算。

3.6.7.5.5.材料价差严格按材料限价调整。

3.6.7.5.6.按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项以下简称各类奖罚）费用的计算、扣除。（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。

3.6.7.6.其他结算规定

3.6.7.6.1.结算书由项目部预算组统一编号，并负责签字盖章，编号格式为：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同编号）（结算缩写）（编号）

3.6.7.6.2.各责任部门必须依据审批通过且盖章生效后的结算书，按照合同及结算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。

3.6.7.6.3.对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工程款。

3.6.7.6.4.结算资料需具有100％的可复查性，并随同 “结算审批单” 流转。结算手续完毕后，所有结算资料由成本管理部统一编号存档。

3.6.7.6.5.工程结算分析：竣工结算完成之后，对典型工程案例，成本管理部、预结算部应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。

3.7.动用前准备阶段成本管理

3.7.1、动用前准备阶段的投资控制

3.7.1.1 编制本阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时调整计划;

3.7.1.2 进行投资计划值与实际值的比较,提交各种投资控制报告;

3.7.1.3 审核本阶段各类付款;

3.7.1.4 审核及处理施工综合索赔事宜;

3.7.1.5 参与讨论工程决算中的一些问题;

3.7.1.6 编制投资控制总结报告。

3.7.2、动用前准备阶段的进度控制：进度和成本是相连的，进度的缓慢直接影响成本的大小，进度在项目体现为时间成本，进度快，时间短，则成本小。进度拖得越缓慢，资金占用的时间就越长，成本也就越高。进度控制应从以下两点着手：

3.7.2.1 编制本阶段的进度计划,并控制其执行,必要时作调整;

3.7.2.2 提交各种进度控制总结报告。

3.7.3、动用前准备阶段的合同管理：合同是预结算的依据，也是索赔的解释性文件。合同管理的好坏，直接影响成本的大小。合同管理应该从以下方面着手：

3.7.3.1 进行各类合同的跟踪管理,并提供合同管理的各种报告;

3.7.3.2 处理有关工程索赔事宜,并处理合同纠纷;

3.7.3.3 处理合同中的未完事项。

3.7.4、动用前准备阶段的信息管理：信息是无形价值，往往给项目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控应注重以下几方面：

3.7.4.1 进行各种工程信息的收集、整理和存档;

3.7.4.2 提供种类工程项目管理报告;

3.7.4.3 督促项目实施单位整理工程技术资料;

3.7.4.4 组织提交竣工资料;

3.7.4.5 组织编制重要设施的使用及维护手册。

3.7.5、动用前准备阶段的组织与协调费用管理

3.7.5.1 组织和协调参与工程建设各单位之间的关系的费用控制

3.7.5.2 向各政府主管部门办理各项投入使用事项费用控制

3.7.6.物业人员培训的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物资的处置

3.7.8.组织各种仪式及活动的成本管理

3.8.保修阶段的成本管理

保修服务阶段的成本高低，首先取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量工作，则可以将保修费用降到最低水平。

3.8.1.划分责任界限：作好建筑物的使用说明书和保修书，分清项目部、物业管理部和用户各方应承担的保修责任、费用、范围、期限，杜绝非项目部自身责任所发生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根据实际工程质量，对保修事项及其费用有充分的预计，合理预计可能发生的维修费用，留足保修费用。并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

3.8.3.严格工程结构验收、装修验收及总体验收：“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业部门同时签署；原则上提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过5元/m2.3.8.4.处理好遗留工程质量问题：凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

第三篇：房地产项目成本管理

房地产项目成本管理

房地产开发企业成本管理要领

成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。

一、合同管理

公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。

1．合同汇签与分类。

合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。

2．合同的录入与执行。

将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。

3．报告。按周申报合同清单及汇总统计表。

二、工程预算及资金瞥理

参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。

1．工程预算的编制、录入。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有

效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。

2．工程款支付。

各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。

第四篇：房地产全过程项目成本管理（推荐）

房地产项目的全过程成本管理

摘 要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出，房地产企业逐渐向精细化管理靠拢。“利润=销售收入-成本”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房产项目的全过程成本管理是每个房地产行业工作人员日常必定要接触到的工作内容，本文就房产项目的全过程成本管理谈一些个人的看法和体会。关键字：全过程；成本管理；成本体系；动态成本

一、概述

房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。

二、建立完善的目标成本管理体系是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：

1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;

2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;

3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;

4、充分实现成本信息共享;

5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、项目论证阶段的成本控制

项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环

境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。

四、设计阶段的成本控制

设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。

五、工程施工阶段的成本控制

工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。

1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。

2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。

3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。

六、营销阶段的成本管理

营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。

七、有效进行动态成本管理

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本

由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。

八、成本管理的项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：

1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);

2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);

3、分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)

4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响;

5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。

九、结束语

房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。

第五篇：分析房地产成本管理目标成本论文

随着房地产竞争日趋加剧,应对复杂的地产形势和将来发展趋势,要向管理要效益,保证成本的支出获得最大效益,以经济合理性提升产品的竞争力,房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究,为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。

房地产目标成本概念及现状存在问题

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。

房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:

1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。目标成本存在问题分析

房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:

首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。

第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。

第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。

经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。目标成本控制需采取的措施

3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”

首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。

其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。

3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。

施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。

首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。

其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。

第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。

3.4 项目实施阶段以目标成本“预算版”来指导工程施工及招投标工作,通过后期成本动态管理及决算管理形成目标成本第三版——目标成本“决算版”。

项目实施阶段原则上不能突破目标成本“预算版”的各个子目,如有突破,应根据金额大小向成本管理委员会各个部门说明,在过程中时刻调整(增减)目标成本。同时在施工过程中工程人员应提高素质及责任心,基本杜绝变更、签证,保证目标成本顺利实施,同时项目结束后,将各总分包工程及设备供应结算进行梳理,最终形成目标成本第三版“决算版”,作为与目标成本前两版本的最终结果进行比较计入最终绩效考核及成本后评估。