第一篇：如何做好KA

如何做好KA

一、KA调研

二、谈判进场

2.打造自身的“权力“

谈判中有一个概念叫“权力”，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁？“的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。KA系统是基于信息技术延生的新型业态，它的管理特点就在于规范与精细化，如品类管理、配送、结算、库存、陈列、价格、促销、退换货等管理制度和流程都较为复杂，这就对中小企业提出了很高的要求，要命的是国内大多数中小企业的管理多还处于粗放状态，或部门岗位职能不清，或产供销脱节现象严重，或销售管理体系不健全，或缺乏能与KA打交道的销售团队等等。如果说与KA系统打交道对中小企业的考验，可能不是品牌力、不是资金实力，但是管理不规范、不精细一定是问题。所以提升自身管理水平与运作KA系统相匹配是中小企业的当务之急。中小企业要知道如何借力，即借经销商的资源来运作KA。这些经销商往往代理了一些知名品牌（如汇源果汁、长城葡萄酒、娃哈哈等），或者已经进了KA系统、资金实力强，企业可以争取与他们合作来运作KA，他们可以为你承担商超的押款，减少你的资金压力，他们有与商超有不错的客情，有与大型KA打交道的经验，知道如何做陈列、理货，如何做促销，有比较好的配送能力等等。如何利用他们的资源来运作商超是值得中小企业花些心思的。

二、中小企业与KA合作条件谈判 1.首先明确有哪些合作条件要谈

不同的KA系统在合作条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，与KA合作过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如新品进场谈判、陈列调整谈判决、促销活动谈判、导购人员进场谈判等等，这里面也都可能涉及到某项贸易条件，其中最有决定意义的谈判可能就是与KA的年度合同的谈判了。供货商在和超市买手年度合同谈判的贸易条件一般主要包括以下几个方面： 1.1 采购产品：质量、品种、规格和包装等；有时会涉及到产品“超市特供”，抑或是帮超市OEM。

1.2 采购数量：采购总量和采购批量（最高及最低订货量）等； 1.3 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等；

1.4 陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等；

1.5 促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等；

1.6 价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等；

1.7 付款条件：付款期限、付款方式等； 1.8 售后服务：包换、包退、包修和安装等；

1.9 各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等；

1.10 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等；

1.11 保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等

2.谈判前先要做好充分的准备——凡事预则立，不预则废 2.1 分析自己

①.借用SWOT分析工具分析自己的“权力“优势，如：产品利润空间大、包装视觉效果强、在另一家超市中有非常好的表现等；

机会，同类某一产品刚刚被清场、企业领导非常重视等； 威胁，竞争品牌在这里表现很好、超市生意红火谈判筹码增加、买手经验老道很难对付等等。②.认清我们谈判的目标以及目标达成的最好或最坏情况的可能

我们想要什么，少收进场费，进更多的品项、占最好的陈列位置、争取短的结账期、明确最低订货量等等，以及每项目标可能达到的结果。当然我们期望的只是在行情下争取适当的优惠就可以了。

③.我们可以用来交换的条件以及底线

根据企业的具体情况，如进场的迫切性、可能投入的费用率等明确我们可以提供的条件，如价格折扣优惠的底线、退换货的界定、人员配置数量等等

2.2 分析对手

①.了解超市经营情况：在进入超市前一定要进行详细周密的调查，可以通过拜访超市、同业走访、竞品表现等等多种途径了解超市的经营情况；

②.了解买手情况：通过业内朋友（此超市的其它供应商）或试探性接触买手了解超市谈判者的情况。包括他的个人背景、爱好、工作任务、买手的谈判策略、性格倾向以及目前上司和同事对他的评价等等，有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判进程。

③.了解超市的贸易条件：通过卖场与其它供应商的贸易合同，分析与卖场需要谈的主要内容以及通过他们与以前供应商签订的合同情况分析这些贸易条件的大致底线，你了解的越多，你就掌握越多的主动权

2.3 准备谈判材料

①.供货商与超市买手谈判前，必须先把企业营业执照复印件、营业执照复印件、卫生防疫检测报告、条码证、一般纳税人资格证等相关资料准备齐全；

②.准备好相关的谈判工具：比如企业简介、产品样品、价目表、特殊陈列和促销活动的照片、大众媒体广告投放等，这些书面资料可使买手能全面了解供货商及其产品，帮助买手树立产品畅销的印象。3.谈判过程是极具策略性的技巧性的工作

卖场的采购都是经过专业训练的，而且久经沙场克敌无数，他们在策略性和技巧性的把握上已经如火纯青，而中小企业在谈判人才储备上往往欠缺，更应有意识的加强这方面人才的引进或培养（如选拔后送出去培训）。

3.1 谈判策略

对每一项贸易条件都要设计相应的谈判策略。谈判的本质意在“交换”，所以谈判策略可以从“用什么来交换“上进行设计，如针对超市进场费可以有如下策略：

策略

1、用产品抵进场费

供货商在和超市谈判进场费时，要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说，不仅变相降低了进场费用（产品有毛利），而且也减少了现金的支出。

策略

2、用终端支持来减免进场费

供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商终端支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位；遇年节给超市制作“联合广告”性质的宣传画，吊旗等。

策略

3、尽量支付能直接带来销量增长的费用

首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用。能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等；

不能直接带来销量增长的费用：进场费，节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。不能直接带来销量增长的费用，几乎不会产生什么效果。对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。所以，供货商在谈判时，尽量支付能直接带来销量增长的费用，减少支付不能直接带来销量增长的费用。

3.2 谈判技巧 除了预先我们可以设计的策略外，谈判过程中与是极具技巧性的，这个可以通过训练获得，但很多时候还是要有些天赋的。技巧性举例如下：

①.让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀。让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看作是获利的一种手段。在某一方面做出让步就要求买手也要在另一方面做出让步，作为“交换“条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。

②.谈判是一个讨价还价的过程。那么，供货商在提条件（或报价）时，就要为讨价还价留下一些空间，因为最后达成的不可能是你的“一口价”。我们要留有空间又不失诚意，把握好度。下面引用一段雀巢公司对谈判人员培训的材料，提示在谈判过程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不应该做的，给大家一个感性认识，仅供参考：

要做的 不要做的

1.谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程 2.了解实力平衡

3.与能谈判的人进行谈判 4.提出大量问题 5.耐心：时间能成为实力 6.充满热情 7.为改善关系和谈判目标保持沟通 8.避免冲实

9.知道何进沉默好（利用沉默）10.谈论共同的策略 11.做记录

12.总是期待意料之外的事情

13.最大化你所退让的价值，最小化采购的价值

14.积极结束谈判 1.没有得到回报的退让 2.创造先例，缺乏长远考虑

3.对所在谈判的问题没有控制力或影响力 4.单一的贸易点或贸易点遗漏 5.匆促或惊慌

三、如何服务日常拜访

第二篇：KA简介

快速消费品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。K/A是现代渠道的主体。一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类： 1．全球性重点客户。如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。2．全国性重点客户。如：上海华联、上海联华、农工商、物美。3．地方性重点客户。如：杭州家友、上海可的、好德等。目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。但K/A的门槛高，厂家和经销 商均对进K/A心有疑虑，信心不足。毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市场陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。这将是他们做强做大的不二选择。谁来做？许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？在中国，由于区域经济发展不平衡。有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市场在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖场，超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。把握“度”和“量”其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。

因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。契合企业发展战略企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。当然，处于拉动市场树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。适度结合销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。

第三篇：KA终端

终端陈列：打造单店销量提高的视觉营销

视觉营销更直观的说就是视觉冲击，会激发购物者的购买欲，增加销售额。让消费者看到，多次看到，记住，影响，传播，最终因为良好的视觉冲击和美观带动产品销量提高的营销行为方法，视觉营销体现细致负责的市场态度和建立市场大格局的表现。同时也是当前市场白热化竞争，销售压力加大的拓展之举。视觉营销是渠道补强的行为，笔者认为是渠道的进一步巩固和强化，重点是放在强化上，将原来很牛的、有潜力的的渠道网点提起来做成样板的门店和更具竞争性的门店。将原来生动化弱，视觉营销空泛的门店加强投入，最终打造出样板。拉动销量的攀升。视觉营销真正意义是什么？是渠道的强化、设立自己的渠道壁垒，标准，稳住铁军，进军新军，一点点蚕食市场这块大餐，最终实现渠道的稳固和强大控制力，打造一流的销售渠道、氛围、习惯、管控、保证市场的绝对优势和地位。视觉营销是一线企业都在做，二三线企业也在运作的事情，是新时期竞争白热化，渠道精耕发展的必然产物。如何做好渠道补强各大厂家策略不一，多根据自身的实力和费用支持力度有选择的去做，主打乡镇市场的产品把渠道补强计划集中在区域的重点乡镇市场，进行区域强化和周边市场的复制。主打城区市场辐射周边的城市味很浓的产品会把渠道补强集中在所在区域的大卖场和连锁推广，主要注重中心市场的形象传播作用和拉动。对于快销品的激烈竞争，渠道补强如何做呢？ 11.4%属于冲动性购买行为，主要受到产品的视觉冲击的影响，集中体现在产品的陈列和生动化上。视觉营销在一定程度上会提高产品的销量很直接的方法。A:强化单点标准，打造视觉营销（VMD）盛宴：

快速消费品基本是个主流产品，城区的销售习惯和产品特征引导乡镇的跟风，是个标杆。因此对于企业首先要打下城区这个中心标杆市场。具体可以实施样板店计划，打造出一个店的标准来，店铺形象，如对门店的标准设立：陈列、生动化为样板的主要标准。引用案例：国内大型食品饮料企业多把产品陈列也作为很重要的地位：如陈列与考核：其曾操作的陈列主要为：

(1)正常货架陈列。其评分内容主要由以下几方面组成：

A．位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4 分；若陈列在第一层和第三层，则得3 分；第四层，得2 分；第五层，得1 分；若无货，则得0 分。

B．排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时各有2 个排面可得1 分，4 个排面得2 分，6 个排面得3 分，没有排面得0 分。

C．排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10 个(板)可得1 分，20个(板)可得2 分，依此上溯。若数量不足10 个，则得0 分。

D．相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4 分；位置次之，可得3 分；依此类推，位置最差，则得0 分。

E．相对面积分。若产品排面最大，则得4 分；排面第二大，则得3 分；排面最小，则得0 分。

(2)特殊陈列。即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱(堆地、堆头)陈列、端架陈列、公司特制的陈列架、落地架等陈列。若陈列饱满度高无缺货，直接责任人可获得20 分；若陈列位置空无一物，则为0 分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得0～20 分之间的相应分数。

评分方法为：每家商场陈列满分为100 分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3 次进行评分，取平均值作为最后成绩。奖励办法：每一商场分值可奖励相应业务员人民币1 元，若各商场全部评定为满分则所有业务员奖励总金额为人民币1000 元。经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即若属下业务员奖励总金额得满分共1000 元时，经理也可同时获得1000 元奖励。这样可激励业务员努力做好产品陈列并积极督促商场订货，激励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源。这种将视觉营销和业务员考核结合在一起的方法能达到执行的有效、到位。

那么商品产列的主要技巧是什么呢？笔者做了下常规方法的举例如下：

1、陈列标准细分，销量单店提高

（1）、陈列最大化，气势逼人：

产品陈列的目的是占据较多的陈列空间，尽可能增加货架上的陈列数量，超越竞品占据较多的陈列空间和位置才能抢夺更多的销售机会。

（2）独立集中，个性突出：

集中展示体现独占性，一定要把公司所有规格和品种的产品集中展示、陈列，巡查市场

发现门店产品混搭，都要把混入公司陈列中的其它品牌清除，整理出我产品一致集中的效果。

（3）、全品项陈列，满足多样化需求

全品项原则要求尽可能多的把公司的产品全品项分类陈列在一个地堆、货架上，建立强大而有气势的陈列氛围。既可满足不同消费者的需求，增加销量；又可提升公司形象，加大产品的影响力和销售力。

（4）、饱满陈列，“落落大方”

要让自己产品摆满陈列架，做到饱满陈列。这样既可以增加产品展示的饱满度和可见度，又可以防止陈列位置被竞品挤占。

（5）、垂直集中，直击消费者

垂直集中陈列可以抢夺消费者的视线，因为垂直集中陈列，符合人们的习惯视线，而且容易做出生动有效的陈列面。）、下重上轻，尊重习惯

将重的、大的产品摆在下面，小的轻的产品摆在上面，符合人们的习惯审美观

（7）、重点突出，主次分明

在一个堆头或陈列架上，陈列公司系列产品时，除了全品项和最大化之外，一定要突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让顾客一目了然。

（8）、伸手可取，方便销售

要将产品放在让消费者最方便、最容易拿取的地方，根据不同主要消费者不同的年龄身高特点，进行有效的陈列。如，儿童产品应放在一米以下。

多点陈列：在销售区尽可能的寻找其他陈列点，增加我品的销售机会和能见度，如：收银台上等更有利于销售的小的陈列分散点。

（9）、统一出击，视觉冲击

所有陈列在货架上的公司产品，标签必须统一将中文商标正面朝向消费者，可达到正齐划

一、美观醒目的展示效果。

（10）、整洁美观，印象分

保证所有陈列的公司产品整齐、清洁。如果你是消费者，你一定不会购买脏乱不堪的产品。

（11）、价格醒目，对比竞品

价标签格对于价格敏感的消费者来说是至关重要的，这部分消费群体以价格的优惠度来作为购买的主要标准，因此产品都要有醒目的价格标示，尤其是特价的产品更要用爆炸贴夸张、醒目的宣传物品展示出来。标示清楚、醒目的价格牌，是增加购买的动力之一。既可增加产品陈列的醒目宣传告示效果，又让消费者买的明白，可对同类产品进行价格比较、筛选，增加销售机会。

（12）、陈列动感，引导消费者

在满陈列的基础上要有意拿掉货架最外层陈列的几个产品，这样既有利于消费者拿取，又可显示产品良好的销售状况。

（13）、先进先出原则，完美新鲜度管理

按出厂日期将先出厂的产品摆放在最外一层，最近出厂的产品放在里面，避免产品滞留过期。专架、堆头的货物，至少每二个星期要翻动一次，把先出厂的产品放在外面。

（14）、最低储量，安全库存

确保店内库存产品的品种和规格不低于“安全库存线”。

安全库存数=日平均销量×补货所需天数

（15）紧贴陈列，“傍名牌，真自在”

适合知名度较低的二三线品牌的新品上市紧贴一线品牌的陈列，紧贴领导品牌，有利于提高自身品牌的高度也便于“混淆产品”增加更多的销售机会。

B:将“生动化”进行到底，尽情展示产品“百般容颜”

• 很多的食品饮料企业会集中在终端做生动化工作，王老吉的终端生动化可以说是行业做的比较精神和无孔不入的，每天业务人员至少40张的海报张贴紧紧这一项工作的红色王老吉视觉营销的重复足以让消费者印象深刻，有需求的时候第一个想到的是红色—王老吉，良好的陈列位置更能有效的和消费者互动，拉动成交的机会。康师傅饮料夏季的冰柜展示营销也是非常成功的案例。视觉营销承载着不仅仅是看得到还有拿得到，喜欢拿的后续延伸价值。生动化诱导冲击

• 生动化在陈列地点制造出“活泼”“刺激”“新鲜”“惹人”的视觉冲击如下列举常用的生动化工具和实用方法：

• 海报围墙战术：海报的张贴是比较经济的视觉营销，很多客情较好的门店都可以张贴4张以上海报传递产品信息，吸引消费者，指导其购买产品。

• 店招、灯箱：金子招牌

产品店招、灯箱在门店的位置占据重要的地位，视觉的冲击最直观，同时能够保证产品产品的宣传周期更长，因为一般的店招、灯箱的使用时间都超过1年以上。

吊旗飘飘和消费者打招呼

吊旗是和消费者互动的媒介，一般悬挂于店门口或是店内的四角。

货架头牌 ：视觉冲击第一波，显而易见。

纸柜陈列：突出产品自我，贴近消费者。

空箱：利用有限资源，强化消费者视觉印象

X展架：有形无声的导购

促销员+促销服：企业标志、产品形象的冲击和正规化体现。

推介、品牌传播，良好的形象和销售话术会给消费者视觉上的冲击和记忆，促销人员的良好印象同时对产品也是等同的，反之则也是负面的。

广告伞：一手遮天，品牌大王。让中国看看我的阳光力量。

活动帐篷：战斗城堡，四面楚歌，引消费者簇拥尽览品牌容颜！

价格牌：好看而形象的价格告知，特价可采用爆炸贴等更醒目的传播媒介。

手提袋：给产品穿上美丽的外衣，在其招摇过市的时候，让更多的人看到、记住，吸引。跳跳卡：跳跳卡，跳跳与消费者互动，跳跳产生冲动购买。

围贴：美丽大方的围裙，有多少消费者环顾之，提高消费者低头视觉冲击波。

堆头插卡：有地堆的产品在地堆上方树立产品推广信息的插卡可以有效传播产品信息同时可以阻挡竞品的地堆视线，起到良好的视觉拦截作用。

宣传单页：小单页，看的人多了酒不小了，视觉冲击从每一个人做起！

落地货架：额外的陈列位置的抢夺，别样的个性化视觉呈现，生动、满足。组合展架：产品琳琅满目，消费者爱不释手，增加更多销售机会。

产品折页：新品推广，品牌强化的视觉、传播文本。

异形地堆陈列：有个性，才能更突出，更容易看到你，就更会选择你多一点。

横幅：直观、简明扼要的传递产品或促销信息，规范化、认真化，现在用于乡镇、农村市场的效果更明显，如：中秋大促销，买A产品送B产品大酬宾！

促销小礼品：促销品的关联性和美观性很重要，买椟还珠是为什么？附加价值很有诱惑力。

其实产品的单店视觉营销随着科技和社会的发展会逐步的生动化，一切都在诉求着产品的信息和品牌影响，广告太多了，消费者容易遗忘很多不鲜明的东西，个性化的视觉营销能够事半功倍的让企业产品达到传播的效果，产品的传统通路的视觉营销必须靠常规的生动化工具进行有效的补强，同时结合产品陈列达到，有产品、看得到，买的到，乐意买的良性消费模式。

第四篇：KA操作实务

一、知己知彼

1、基本状况。上市公司，隶属于华联集团，业态包括连锁超市、卖场、便利店。

2、门店分布及数量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、苏州、淮阴、芜湖、徐州、阜阳等地，其中又以上海为重中之重，在全国有卖场10家，连锁550家（含上海所有门店及上海以外的直营店）。其中，上海卖场2家，直营店150家，加盟店160家。

3、价格状况。（1）品管部物价组制定价格，要求一定的毛利率，对不同品类的产品的最低毛利率要求不同。（2）其零价的基本介于联华和华联之间，一般不与竞争对手进行价格战。

（3）直营店无权调整零价。加盟店可以调整零价，但DM海报期间不可改变海报产品的价格。

（4）除特殊情况外，零价的调整时间为每周三。

4、促销状况。（1）DM促销工：15天一期，一般海报中间的间隔其为一周左右。价格一般为6000元/期，节庆期间的价格一般为10000元/期。（2）店内促销：厂方只须让利，不另外交费。（3）主题促销：不定期开展，但有些不切合实际，如202_年搞的258活动、369

活动等，效果较差。主题活动一般强制厂方参加。

5、扣款状况。（1）返利：每月无条件返利，年终有条件返利必不可少。该返利华联几乎年年要求增长，因此产品入场时谈下的返利以及之后每年的合同谈判技巧相当重要。（2）店庆费：新开店必须收费，同时华联会要求广告支持，如提供灯箱、降价或赠品促销等。（3）节庆费：五

一、国庆、春节等节庆日会向厂方收费但并不绝对。（4）杂扣：华联有许多其他扣款的理由，最主要的理由如定货系统中库存出现零，竞争对手的同产品零价低于华联的供价等，但这都是由业务员决定的，并非是绝对的。

6、结算状况。结算一般比较及时，如无特殊情况，不会延期结算。结算分为总仓结算和门

店结算两部分，这两部分的管理是各自独立的。

7、采购状况。集中采购，分公司、门店中的加盟店有部分的采购权。华联的卖场和连锁采

购是分开的，核算也是独立的，卖场有权独自搞一些独立的促销。

8、采购员权限。（1）订货：采购可以从订货系统中直接输入订货，厂方也可以从EDI电子系统直接输入订货数量。（2）结算签字：一般总仓的最后付款须有业务员的签字确认。（3）合同谈判：合同一般是在上一年合同的基础上增加一部分条款，如果厂方有异议，须经业务员向上级传达。当然重点的厂方也可以和经理直接谈判。（4）新品进场谈判：新

品进场需要和采购谈，这一步须认真对待。后面将详细谈这一步的注意事项。

9、定牌产品。有定牌产品，品牌为“华联”可以保证一定的进店率和上加率，并以最快的速度进场，但会要求厂家的生产过程透明化、成本透明化。

10、物流现状。已将原来的配送中心改为物流公司，并要求厂方支持高额配送费。物流公司

分老库和新库两个库，老库主要送加盟店和外地门店，新库主要送直营店。

11、EDI系统。有EDI系统，厂方可以通过该系统查看本公司产品在华联的库存以及自行输

入订货数量。但目前该系统的性能尚不稳定，不太保险。

12、发展趋势。（1）华联、联华正在谋求合并，但将来合并后具体的运作模式还不明朗，因此目前在华联有过高应收账款的厂家和计划进入华联的厂家应慎重考虑风险的规避问题。

（2）将重点开发上海以外的市场。（3）202_年有意发展202_㎡左右的综合性超市，规模介于卖和连锁之间。（4）开始重视便利店的开发，主要形式为在原有的超市门店中隔开一

定的面积开成一个便利店。该形式利弊共存。

二、逆耳忠言

了解华联的具体运作情况后，这里再从产品进场、价格管理、促销管理、终端管理几个方面就操作角度提供一些经验和各供应商探讨。由于华联、联华、农工商这些国内连锁巨头有许多相似之处，因此这些对华联的个性化陈述也许会对整个国内的连锁业具有共性的意义，希

望能够举一反三。

1、新品进场。

华联进场的第一关也是最重要的一关是采购员（华联称为业务员）。这一关非常重要，在这一关你至少应该做好三件事：以较小的代价进场：谈一个好的合同条款；和业务员做好初步的客情。这一关供应要注意两点：（1）任何零售商和供应商打交道的最终目的是利润，所以供应商首先应该围绕将给华联带来多大的预期利润贡献这一点来谈，如果价钱的预期利润贡献很诱人，则相对比较容易进场。（2）华联的业务员是有扣款指标。华联每年的新品进场费已经在其全年的利润中占有了极大的比例。实现这部分利的手段是给每一个华联的业务员制定一个月扣款指标，而新品进场费是这个指标的重要组成部分。这些指标是决定业务奖金多少的重要依据。如果你能够准确地了解这些住处比如某业务当月扣款指标可能会完不成，则你就可能在这个时间以较低的进场费或其他较优惠的条件进场，反之则不然。新品进场费并没有一个严格的标准，一般名牌强势产品费用较少，普通品牌费用较高；地方特产费用较少，普通产品费用较高。如果厂家一次需要进多个规格，则可以选择绿色通道的方式进场。绿色通道指供应商一次支付一定的费用给零售商，零售商保证供应商的几个单品在一定的时

间内在该零售商的一定数量的门店内陈列，同时给以全年的优先促销权利。

总之，新品进场各供应商是八仙过海，各显神通。然而千万不要忽略进场前的准备工作，供

庆商应该对自己和市场有一个清醒的认识，建议供应商进场前至少要作两个分析：

（1）公司自我分析。①强势供应商。如可口可乐，联合利华等，零售商会自动找这些客户，进场根本不是问题。但这是极少数的。②一般供应商。应该认真分析竞争对手和自己的产品、价格、包装、卖点、利润点、现有渠道状况、现有促销状况等市场要素，制定好和华联进行新品谈判的策略，详细地了解华联最近的发展动态，选一个良好的时机去谈判。③弱势供应商。如果弱势供应商直接和华谈新品进场，则毫无谈判余地，可能沦为仅是华联赚取新品费利润的工具。最好的办法是找与华联关系密切的经销商，利用经销商和华联的良好关系去较

顺利地进入华联的大门。

（2）营销组合分析。这是一个很大的话题，这里仅从最可能影响销售的几个方面提醒一下。①明确自己产品的定位策略——是行业的领导者还是挑战者、跟随者、补充者。模仿竞品做得好的，攻击竞品做得坏的，打击竞品做得弱的，填补竞品还未做的。②产品的卖点设计力争比竞品更加满足消费者的口味和需求。③广告组合恰当，播放时机准确，线上广告和线下投入的配合要像长枪短剑一样配合。如果某产品在电视里做地毯式的广告，但在终端却没有

生动的陈列、堆头、TG（端架或在卖场内立柱前的整竖排的陈列）配合，怎么可能迅速切入市场呢？④销售人员的管理。在销售人员的数量、质量、路线、区域等问题上要明确、清晰、合理。⑤产品组合上要慎重。如果是多品牌战略，要明晰每个品牌的价值和作用。

2、价格管理。

产品进场后，供货价和零售价将是影响销售的第一个重要因素。华联超市负责价格管理的是物价组，该部门店和部分卖场门店获悉产品的零售价。与物坐组及时有效的沟通非常重要，具体如下：

（1）供货价。①建议给华联供货价与其他连锁甚至卖场的供货价一样。②安排在华联的促销，最好在时段或品项上与其他连锁错开，避免引起亚性价格竞争。建议供应商制定季度或半、促销计划，在各个连锁之间轮流促销。③避免给华联的供货价高于在其他连锁

和卖场的零售价，否则华联会有借口延期付款，甚至会扣供应商的货款。

（2）零售价。①华联物价组会根据市场变化和其他因素来调整供应商的毛利率。供应商应设法让这个毛利率合格或优于竞争对手在华联的毛利率。②供应商要掌握竞争对手在华联的毛利率。如果你和竞争对手的市场地位相似，供货价也相似，但毛利率却明显高于竞品，则要搞清缘由并及时高速策略以使自己的产品在华联门店有一个合理的零售价格。③时刻关注竞品的零售价，如果忽然变化很大，要立刻与华联的采购和物价组联系，搞清楚竞品的动作

意图，及时制定应对策略。

3、促销管理。

华联的促销是由营销部负责的。华联常用的促销方式是DM海报促销、店内促销、主题促销等几种方式。海报申报程序一般是业务员填单一物价组核价——营销组确定。下面将从促销

前准备和促销方式两方面阐述：

（1）促销前准备。①事前计划。华联负责DM促销的营销组比较喜欢你安排自己的促销活动，他们没有一个系统的全年的促销计划，他们没有一个系统的全年的促销计划。这样供应商会有一个很大的安排促销的空间。②促销前调查。调查同期竞争对手在搞什么促销，这一点非常重要。不要和竞争对手在同一时段搞同一类的促销活动，这对双方以及对华联都没有什么好处。③及时沟通。供应商要及时地沟通华联的采购和营销组，提早告之希望做的某档期的海报，报上品项并经常跟进落实情况，尤其是节庆海报，一定要抢到。

（2）促销方式。①DM海报。在华联做促销应的DM海报从性价比的角度看还是合理的，尤其是五

一、国庆、春节几档节庆海报效果很好，厂方应尽量争取。时间上，一般每隔一周出一档，每档持续两周，遇到节假日如开学前出一档专题海报。海报形式一般为A4彩页装订册，偶尔也有A4散页弄。②让利促销。因为让利会对销量产生立竿见影的作用，因此华联对这种促销方式很感兴趣。如果供应商在供货价上下降了几个点，那么华联会在毛利率上下降更多的点。但此促销方式建议供应商慎用。长期的使用会使产品在消费者心目中的价位定格在一个较低的水平上，一旦零售价上调，则消费者很可能会去选择其他的品牌，而零售价无法回复到原有价位，则对供应商的利润会产生重大损害。③赠品促销。形式有两种，加量不加价和附赠捆绑装。华联更喜欢附赠捆绑装这种方式，因为这种方式简单、明了、实惠

看得见，促销效果好。而加量不加价视觉效果不明显，如果宣传和陈列上不到位的话，则效果会较差。供应商在做附赠捆绑装的促销活动时，要注意赠品要在出厂前就捆绑好，不要把赠品送至门店让其自己捆绑，防止赠被滥用。④主题促销。华联的主题促销设计得很多，但效果好的较少。如上述的258活动、369活动等促销效果很差。这类活动要求供应商下降10个点，并且每个单品须支付数千元不等的费用，如果不做则促销期间产品撤架。202_年的258活动引起了供应商的普遍反对。这次活动中，华联将可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、金龙鱼、福临门等许多著名品牌撤下了货架，然而门店的销售额却急转直下，许多门店

不顾总部禁令，在第一周便将这些名牌悄悄地上架了。

4、决胜终端。

终端工作是整个销售环节中极重要的一环，是实现商品和货币交换的最终环节。对于连锁终

端的管理主要指对其门店的管理，应注意以下几处：

（1）理货员管理。华联有几百家门店，对门店的管理主要依靠理货员，如何管理理货员就成为一个重要课题。不同的厂方对理货员的要求也不同，但最少应包括以下几个方面：价格检查、生产日期检查、保持货架及产品清洁、维持公司规定的陈列要求、补货、堆头及标识的维护、查损并及时更换、提出合理化建议。

（2）门店客情维护。华联直营店没有自主定价权和自主促销权，但它的营业额一般比加盟店大，因此对直营店的客情维护只需按常规即可。华联加盟店有相当大的定价权和促销权，因些在这上面多下些工夫尤其对实力较小的厂家是非常值得的。你会发现只需用较小的代价

即可换来更有竞争力的价格、更好的陈列甚至堆头陈列。

（3）货架陈列。良好的陈列可以最大限度地引起消费者的注意并刺激其购买意愿。陈列好坏的标准基本可以从两个方面来衡量。一方面，陈列的最大化：①货架排面的占有率应和产品的市场占有率相当。②如果受资源限制，无法实现所有产品的最大化陈列，那么你最少应该保证强项产品的最大化陈列，将有限资源投在你的强项产品或强项毓上。③厂方新的规格进场后，不要压缩本公司的货架排面，尽可能的压缩竞品空间。另一方面，陈列的生动化：①尽可能争取顾客一进门就可以看以的位置和客流高流通区的位置。②最佳高度是与眼睛平视的高度，其次是齐腰的位置，再次是齐膝的位置。③端架可以显示产品品牌的知名度，也可以令销售大幅提升，如果资源允许，要争取端架的位置。④集中陈列可以增加消费者对产品的注意。要让公司的同规格产品横成行、纵成行、同系列的产品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化装品等可能通过灯光来营造特殊的陈列效果，吸引消费者。⑥独特的陈列器具，如露露的陈列架、德芙的陈列筒等，因其陈列的个性化，可以更多地吸引消费者的注

意，

第五篇：医院ka

北京市急救中心北京市前门西大街103号120或65255678

64034567，64035289

63557938

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62551759

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