第一篇：团队存在的问题

阅读材料七：

THE TROUBLE WITH TEAMS

团队存在的问题

团队化是企业组织生产的主要创新，人人都喜欢团队——理论上是这样的。但是实际操作上却是另一种情况。以下是一些现代公司对团队的应用。

美国企业非常热衷于团队。的确，为什么不呢？一旦团队运行正常，它们创造出的是无与伦比的高效率，这样的实例可信手拈来，联邦快递和IDS等服务行业公司采用自我管理的团队后生产率猛增40％。Nynex公司正在应用团队艰难地将官僚企业贝比.贝尔公司(Baby Bell)转变成信息公路上高速运行的巡航舰。波音公司由于采用团队减少了新型的777型飞机大半的工程障碍。波音总裁菲利普.康迪特(Phillip Condit)说：“有效地利用人们的技能和知识的能力，便是你所具有的竞争力。团队就是最好的方法。”

但我们需要静思一下。暂时抛却对团队的迷恋，仔细听着，渐渐地不安的心绪便会悄然滋生，你不会担心一切会比团队迷们所崇尚的混乱得多，甚至会反过来产生负作用。《新型的美国工厂》一书的作者爱林.艾卜鲍姆说：“并不是团队无效，关键是发展的路途上有着许多障碍。”

这就是上述一些公司采用了高效团队并且初有成效，但是没有以你们所期望的速度广泛使用的原因。南加利福尼亚大学的高效组织研究中心最近对《财富》杂志排名的1000家企业进行了调查，结果显示68％的公司采用了自我管理或高效团队。这个百分比听上去很高，但调查同时显示只有10％的工人加入团队。这数字几乎不能表明进行了一场管理上的变革。“人们天真地认为建立团队很简单。”调查活动的负责人，南加州大学的管理学教授爱德华.劳勒说，“团队是工作设计中的法拉利，效率高的，但要付出昂贵的代价来维持（维修）。”

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团队生产最常见的问题是：许多公司急于求成，导致工作组织方式的错误。一种被称作“质量小组”的最原始的类型，即职员每周用几个小时来探讨问题的方式，在八十年代尽管势头减弱但并没有消亡。即使这种方式能使生产力提高，但决不会产生高速的增长率。只有那些员工被真正地授权组织生产和进行决策的自我管理或高效团队才能带来生产率的稳增。但事实是公司害怕失去控制权而创立了一个呆滞单调的“质量小组”，但团队真正需要的是充满活力的自我管理。然后公司又疑惑，为什么团队不起作用？

使问题复杂化的是，团队常常是在“真空”的环境下组建的。也就是说，几乎没有专业培训，几乎没有后援支持，没有生产模式的转变，也没有如同E-mail之类的新系统来促进团队之间的沟通。挫败一次接一次，人们陷于无休止的会议中，试图弄清他们运用团队的原因和目的。麻省理工大学斯隆管理学院的管理学教授保罗.奥斯特曼说：“当团队与其它相应的组织变革一同采用的时候才会有效，单独采用只能导致失败。而我的直觉是，大多数公司实行时只是单独采用。”

波音公司的康迪特指出另一个问题：“团队被滥用了”。很明显，许多公司没有必要引进这一方法。他们没有认识到有些擅长单干的和富有创造力的人加入团队并不好。让它们坐下来开会，耐心地等待着共识的达成只会抑制他们的创造力。关键是组织团队前必须对工作进行分析。是否这工作真需要职员互相切磋？靠一个人完成是否会更快?毕竟组建团队需要很多的精力和时间。马里兰商学院的管理学教授亨利.西姆斯曾著有《没有老伴的企业》一书，他说：“人们是不会把保 险销售员或长型吊车司机也分成团队进行活动的。”

每当该给各个团队发薪水的时候，大多数的经理就会猛然打开便携电脑，但感到不知所措：如果以团队为单位发薪，那么团队中那些工作特别出色的成员会满意这种做法吗？而如果发薪给个人，那么这样又怎么能促进整个团队的合作呢？目前，一些有效地应用团队的公司一般以各成员为单位付薪金，但这与一般的个人领薪有一重要区别：他们做的是团队工作——有共同的观点，能与他人合 17-2

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作愉快——这是个人年度工作评估的关键问题。

目前，一种企业再造(Reengineering)的风潮正在使团队制付出重大代价。当这种企业再造计划无情地付于实施后，它就会逐步侵蚀瓦解团队合作精神，而这种精神恰恰又是对团队工作至关重要的。杰瑞.米勒是位于明尼苏达州德卢思市的美国西部公司(USWest)的财务经理。他的团队规模逐步缩减并已于上个月宣告解散。就此他说：“当我们刚开始组建这一团队时，公司和我们讨论过团队所负责的工作并授权给我们，还向我们保证不会失去任何属于自己的工作的。现在看来，这完全是个大烟雾弹。公司让我们成立团队去进行企业再造工作。于是我们便向他们建议了如何使工作精简的方法。而现在有9000人失去了工作。这真是搬起石头砸自己的脚，让你感觉自己被人利用了。”美国西部公司解释说，从长远看企业再造计划能促进团队工作，但同时也承认，“人们压力会很大，一些人更会有愤怒、悲哀的感觉。”

面对重组过程中出现的重重困难，美国企业显然不该放弃团队方法。如果正确执行了这一制度，那就会提高生产效率，增长员工士气，从某些方面来说还能促进革新。一些大公司如Textron，Nynex，波音和Allina，成功地处理了团队建设过程中遇到的问题。他们向我们提供了极具说服力的范例，告诉我们应怎样解决这类难题。

 使用合适的团队从事合适的工作：

管理者们通常错误地认为团队都是同种类型的。然而相反，在荷马所著《伊利亚特》的船只记录里可以读到更为精确的分类，在此仅举几例：问题解决团队、产品开发团队、自我管理团队、虚拟团队。首席执行官常常会因为想到团队这个构想而感到兴奋并组织安排，好像团队只存在一种类型。这种不加考虑的想法，如同认为一种工具能适用所有工作，必定会导致各级别的震动松散。一家西方制造公司的首席执行官突然宣布即日起每人都要加入团队。结果，第二天缺勤率猛增。

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了解团队的历史对于选择正确类型会有所帮助。在美国，团队的广泛使用始于80年代。当时，汽车和钢铁等工业正试图同日益赶超的日本进行竞争。他们形成一些由工人组成、每周或每月聚会一次商讨提高质量方法的质量小组。这些小组曾协助公司减少次品和返工率。但是，他们的热情现在已象退去的潮水般低落了许多。南加州大学对《财富》杂志上刊登的1000家公司进行了调查研究，结果发现其中65％曾在去年采用此类团队，比1987年稍有下降。爱德华·劳勒教授指出质量小组失去吸引力是因为他们的操作同其它工作过程同步进行而非在工作过程内部进行。换言之，他们擅长解决一些小质量问题，可是他们并没有伴随整个工作过程变化而变化，所以不可能激发生产率飞跃。

如今，最普遍流行的团队有两大类：工作团队一包括高效工作团队和自我管理团队－及特殊问题解决团队。尤其是问题解决团队，其与质量小组在某些重要方法上有显著不同。质量小组是以处理工厂车间冒出的任何问题为目的的长期委员会；而问题解决团队则承担特殊任务，可以是广泛的（找到顾客不喜欢我们的理由），也可以是狭窄的（解决三号抽水机持续过热问题）。一旦工作完成，这些工作团队就解散了。南加州大学调查发现，91％美国公司采用问题解决团队，比7年前多大约1/3。而且任何时候，公司员工中，平均20％在这些团队中勤奋工作。

问题解决团队是暂时设立的，而在三分之二美国公司中使用的工作团队是长期性的。此类团队处理日常工作，而非解决特殊问题。一个帮助建造喷气式飞机的波音工程师小组就是这样的团队。如果一个团队有权就如何进行日常工作做出决定，那么对他们的正确描述应是自我管理团队或高效团队。对自我管理团队的测定通常包括：能否改变任务顺序及是否有预算。

 建立团队等级制度：

团队时常不能实现其初衷，因为公司不懂得怎样使他们同其他团队相互合作。若不能使你的团队得到合理的安排，那么整个组织就会止步不前。DEC是

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美国第二大计算机制造商，它出现的问题恰好是个典型的说明。位于麻省的梅纳德(Maynard)公司于七月宣布将取消矩阵式团队结构。在这个旧体系中，工程或市场营销等职能部门的雇员也服务于围绕微型计算机或集成电路等生产线组成的团队。他们不休止地开会，试图在矩阵内部达成两个派别一部门领导和团队领导一之间的意见一致。这种纯粹形式主意组织的重负致使DEC在飞速发展的科技领域落伍。

波音拥有一个类似DEC的组织结构，但在这一点上与之显著不同。他们的结构鼓励团队合作并激发他们的主动积极性，波音总工程师亨利·肖恩伯说：“我们有条 ‘无信史’原则。团队成员必须现场作出决定，不能返回职能部门去征得许可。”这一抉择上的自由使波音能够在其制造新型777喷气式客机的计划中使用工作团队形式。新飞机在今年夏季成功地进行了试飞，而试飞中发现的设计上的小毛病还不到以往各型号机试飞时的一半。

当西雅图航天巨人正着手设计777型飞机时，一项最终将包括10，000名雇员及500家名供应商的宏伟计划产生了。它意识到它需要的是一个完全以团队为基础的组织，但对如何使之运转没有把握，结果公司建立了一个团队等级体系，旨在使多有波音工作团队朝同一目标推进。波音总裁康迪特说：“我们的目标是建立一个无障碍企业，所有员工都为满足顾客需求而工作。”

波音的777计划看似一个传统的组织金字塔，但它由三个团队层次组成，而非层层管理，总括起来有超过220个跨部门的团队。每个团队由来自各个部门的人员组成，如工程部、制造部和财务部。从各个专业选取五至六个高级经理组成金字塔的最高管理层，他们共同对飞机制造的精确性和及时性负有责任。其下是一个大约为50人的领导层（其中一半来自于工程部和生产经营部，结成25到30个两人工作团队）他们监督200个负责飞机具体部件的工作团队。这些工作团队，如机翼组，襟翼组，尾翼组等等，都是典型的跨部门团队，一般有5到15名工人。

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最高管理层团队每周都召开例会。第二层管理成员通过工程部和生产经营部的领导向高层小组汇报情况。在处理重要事务时也需开会，如计划延误，供应商质量问题等等。然后由50人组成的团队把有关重大问题的决定反馈到各工作团队。在777计划接近结束时，波音意识到，虽然这个金字塔结构的团队能迅速地将信息在组织中向上传递，但信息在各部门间横向的流动却成了问题。也就是说，机翼团队并没有如波音希望的那样与驾驶舱小组交流信息，以致造成了设计错误。为了解决这一问题，公司增加了第四级团队层，称之为飞机综合团队，分为5部分，每一部分由从工作团队抽出的12到15名人员组成。

这些综合团队好比脑子里的胼胝体一样，担当着大脑左右半球之间来回传达信息的任务。最高管理层必须保证综合团队在组织中能与每个人沟通，团队领导思考特.弗尔斯特说：“我们现在可以获得任何信息。我可以直接去问问总工程师，而这在以前是不常发生的。”

几个月前，波音的两个工作团体发现了一个设计上的矛盾；其中一个已经设计出放置乘客氧气系统的位置，而另一个却在同一地点安放向乘客喷送新鲜空气的喷嘴。其中一个团队注意到这一冲突后，请来了综合团队，综合组让每人考虑适合飞机的最佳方案，这三个团队共同努力，在几个小时内就提出了一个巧妙的解决方法：一个同时安放2个装置的特殊夹钳。在波音改组前，这样的问题也许只有到飞机制造时，或者，象在DEC那样，以传统的等级层层上报，用几个星期的时间才能得到解决。

 没有信任，就没有工作团队

企业再造对于团队来说是一个无法解决的矛盾。当一家公司进行重组时，必定会裁掉中层管理人员，将工作下放。雇员被迫寻求新的方法以能够完成更多的工作，便很自然地趋向于团队。但恰恰是重组这一经常促进团队化的因素，给团队精神带来了巨大的反作用。

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为了在信息时代繁荣发展，Nynex，纽约和新英格兰BabyBell公司，必须重组结构。这意味着裁减了17，000名雇员，占公司总人数的30％，这些人大部分从事公司的传统经营业务－地区电话业务的工作。为了保持整体高昂的团队士气，Nynex公司在四月份签署了一份具有里程碑意义的劳动协议。Nynex和美国通信工人协会签订的这份新协议旨在切实保证不发生大规模强制性的裁员行动，而这个强硬的组织刚刚于1989年领导了一场针对Nynex公司的为时4个月的大罢工。对于临近退休的员工，公司将其退休期延长6年，增加6年的服务和6年的福利，并另外支付社会保障金（透支一点养老金对公司并不会造成巨大的财富）。合同保证那些不能也不愿退休的员工可以得到职业培训，以便在Nynex或者其他公司找到一份新工作。提供培训是一项特别慷慨的举措。一名员工可以休假2年，并且每年得1万美元作为学费，或者每周工作4天，第5天去念书，时间也是2年。首席执行官福格森说：“这在近期内可能会花一点钱，但我相信这么做，我们能为股东获得长远的利益。”

 毫不含糊地对付人事问题

现在，你建立了一个正确类型的工作团队，并为它创造了相互信任的工作环境，而且已改变了组织结构，可是你的队伍仍象是一台熄了火的机器。是哪里出了差错呢？很可能是因为团队成员个性之间的冲突。美国劳联一产联的工作场所专家罗伯特·鲍问道：“长期以来相互攻击的人怎么能马上开始合作呢？”

作为一家公司，必须培训管理人们和普通职员学会开诚布公地对待其他同事。虽然这听起来很简单，大多数公司在这一问题上却做得相当不够。事实上并没有什么秘诀或神奇的处方。就象一两个具有促动力的顾问能使人们放不下心一样，许多职员养成新的行为习惯，是由于受到他们上司言行的影响。

Allina公司就在团队合作方面为我们树立了榜样。它在明尼苏达州经营着17家非盈利性医院。在整个80年代，公司一直试图建立团队工作制度，但每一次都以失败而告终。公司与工会之间存在着一种相互敌视的关系，世界杯赛的对抗

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都没有如此激烈。1984年的一场护士罢工使一家医院被迫几乎关闭了6个星期。一些在Allina工作了近20年的经理甚至从来没有与任何一个工会领导见过面。同样，工会也不是无可指责。以为职员记得有一次一些工会领导对他说：“你所需知道的就是，老板(boss)反过来拼写就是狗娘养的(SOB).”Allina的劳资关系协调员杰克.多比埃尔说：“如果不能改变人们的这种敌对态度，就别想让他们在一起工作。”

Allina成功地做到了这一点，它建立了一个由管理层和工会官员组成的工作团队，并给予其足够的权力以改变现状。比如，工作团队设法在关闭Allina所属的一家医院的同时，不使雇员们陷入失业的困境。它成立了一个就业中心将被关闭医院的95％的员工安置在Allina其他部门或其他公司内。

这一举措不仅大大提高了士气，而且为公司节省了约800万美元的遣散费。更重要的是，这也表明公司管理层对与劳工合作的问题持重视态度。从那以后，Allina在其所属17家医院中的11家建立了这种由劳资双方构成的工作小组，其效果好得让人惊叹。这些团队非常善于解决问题，其中一个曾建议将一些类似应急发电机和手术室照明设备等医院设备的维修保养工作交给公司自己的员工去完成。这一建议每年为公司省下约20万美元。

埃伦.洛德是Textron设在新汉布什尔州多佛市分公司的戴维森内部装修公司的一位团队领导。他发现，要使团队成员保持心情愉快，管理者必须同时是一位家长，导师和裁判，要有耐心，并能镇定自若。洛德领导的产品开发小组在1992年研制出一种名为“可变光亮剂”（Flexible Bright）的新产品－这是一种高科技涂料，用于汽车上的塑料后看起来象是铬黄，但不会生锈、刮伤或断裂。福特公司最新的林肯MarkVIII型轿车的网格部分就采用了这种新材料，汽车制造商已打算将它应用其他类型的产品上。

但是在这成功之前，小组经历了一个毫无希望的开始，小组成员在头几天里

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时常陷入争吵之中。一个有洁辟的人由于受不了邋遢的同事而大发脾气。他们甚至会为了壶里煮的是什么咖啡而情绪激动起来。制造部人员认为设计人员在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间，并直言不讳地把这个想法告诉对方。

洛德认为，不论情况变得有多糟，必须使人们保持团结，让他们互相交谈，直到气氛缓和为止，这一过程也许会长达几个月。她说：“我们把所有的人集中在一间屋子里，强迫他们一起工作。如果来自不同部门的人不能逐渐相互了解，当他们遇到困难时就无法向人求助，工作也就只能停顿下来。”洛德相信，如果在邀请每一位成员参加小组之前，没有进行仔细筛选，他们之间这种明争暗斗的局面就会变得更糟。“只要每一个人都是实干家，专业知识有用武之地，我知道，每个人的个性都会产生成效。”

确实，建设团队是有麻烦和困难。在它产生一点成效之前，要消耗人们许多的汗水，经受许多的挫折。公司之所以会大量投资，只是因为意识到，在一个高速发展、竞争激烈的社会中，有一样事务比团队式经营更艰难，那就是没有团队的经营。

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第二篇：秘书团队存在的突出问题

秘书团队存在的突出问题及解决办法和具体措施

秘书团队在办公室工作中的一个重要角色，就是抓好办公室条线新闻宣传工作。全辖新闻宣传工作做得好与坏，关键在于是否有一支强有力的宣传队伍作支撑。如何抓好办公室条线新闻宣传工作队伍的培养，提升全行整体新闻宣传工作水平，就成为秘书团队在学习实践科学发展观中亟待解决的突出问题。

股份制改革之后，各二级分支行办公室发生着巨大变化，职能结构由办公室调成为综合管理部，职能由单一的办公室传统职能扩充为涵盖人力、党务、工会、法律、文秘、宣传、总务等多种职能。导致传统的办公室新闻宣传职能相对弱化，从事新闻宣传工作的人员队伍相对紧张，加之去年一大批骨干通讯员调整了工作岗位，使宣传工作的骨干力量有所减弱，进而影响到全辖办公室条线新闻宣传工作的全面开展。

为了解决随着改革发展带来的新问题，我们通过召开全辖办公室条线工作座谈会，调查、分析和研究，我团队认为，要抓好办公室条线新闻宣传工作队伍培养，提升全行整体新闻宣传工作水平，必须从以下几方面着手：

一、认识工作意义，重视宣传工作。

1、充分认识新闻宣传工作的重要意义。我们调查发现不少分支行领导只注重抓营销、抓内控，而忽视了的新闻宣传工作。银行作为企业参与新闻，是对新闻事业的贡献，新闻渗透到各行中去，更会推动各行的发展。搞好新闻宣传工作，有以下几点好处。

第一，宣传了全行的方针政策，有利于提高全行职工的思想觉悟；第二，宣传先进，鞭策后进，使新人新事层出不穷；第三是提高分支行知名度。在总行、外部媒体上宣传该行的的人和事，对内能鼓舞士气，增强职工的集体荣誉感；对外能扬名，使人们觉得这家行不错，有利于产品销售；第四能培养人才。要搞好新闻宣传工作必须培养通讯员，而通讯员必须具有较高的理论、政策水平。懂得一定的业务知识，经营管理知识，善于调查研究，并有较好的写作能力，培养通讯员实际上就是培养银行内部管理人才。第五是相互沟通。各行之间，通过新管理方法新业绩突破不断涌出，将其进行搜集整理与本单位进行比较，继而使本单位的管理、经营方法在实践中进行修正和完善。第六可以提供各行历史资料。新闻是作为一种文化渗透到各分支行中来的，哪怕是一条简讯，一条标题新闻，都 是分支行历史进程的展览，有较高的保存价值。由此可见，新闻宣传工作对推动各行经营业绩发展同样起着日益重要的作用。作为一位明智的行领导，尤其是是在当今，应该把搞好新闻宣传作为加强员工思想政治教育和加强单位经营管理的新招。

2、领导高度重视是宣传工作的助推器。通过总结今年新闻工作情况以及调研我们发现，目前新闻宣传工作仍旧在低水平徘徊的行，主要是该行相关负责同志还没有意识到新闻宣传工作的重要意义，未能深刻领会省分行新闻宣传工作树立“市场竞争”理念和提升“品牌价值”的战略意图。省分行今年以来通过在年初202_年全辖品牌管理及新闻宣传工作会议、8月下旬的202_年下半年新闻宣传工作促进会议以及11月下旬的202_年办公室条线工作座谈会等场合多次强调新闻宣传工作的意义，收到了一定的效果，很多行已经着手行动起来并且取得了很大的进步，但还有许多行依旧没有什么行动，新闻宣传工作停滞不前，有很大一部门原因是在于该行领导的重视程度不够。新闻宣传工作一把手领导重视是十分重要。只有一把手高度重视，宣传工作才能发挥应有的效应。领导重视是我们做新闻宣传工作的关键。无论什么工作，只要领导重视，亲自抓，就没有克服不了的困难，就没有干不上去的工作。我们将进一步与各行有关负责通知沟通，促使他们加强对新闻宣传工作的重视。

二、注重队伍建设，加强技能培训

1、精心组织一支勤奋宣传队伍。做好新闻宣传工作的关键在于人，首先要建立健全一支政治素质好、理论功底强、业务水平高的新闻通讯员队伍，人员主要由综合管理团部负责文秘工作的同志和有一定文字功底和热爱写作的同志组成；这支队伍不在于多，而在精干。这些人善于抓住新闻宣传的切入点，找准可写的宣传点，对发生的事情又有及时报道的时间节点，跟得快，配合紧。同时还要勤奋、能吃苦、肯卖力。文字工作是一种苦差事，需要的是及时、快速，需要加班加点，甚至熬夜。不但要求有较强的文学、文字写作功底，还要有较强的敬业精神，吃苦能力。敏感快速是对新闻宣传的基本要求。有能力、肯吃苦是新闻宣传工作人员应具备的基本素质。在对队伍建设方面，要着重注意两方面建设：

第一．抓信息源队伍建设。广泛的信息源是新闻宣传工作的基础，缺乏信息信息源，宣传工作就会面临无源之水的境地，新闻宣传工作不能只依靠一两个通 2 讯员，必须与各个业务部门形成联动，建立覆盖全辖的信息源网络，为宣传工作提供更丰富的素材，同时也是对我们业务部门工作的极大肯定和宣传。信息源的建设是多方面的，各个部门、支行及分理处的工作动态、先进典型及情况反映，都可以成为宣传工作的信息源，通讯员要增强对信息的筛选甄别能力，从中挑选有价值的信息进行加工。

第二，抓骨干通讯员的培养。注重发挥骨干通讯员的作用，培养有潜力的新的骨干通讯员，在政策资源上给予倾斜。宣传工作要抓重点，有突破，必须狠抓骨干通讯员的产量和质量。根据前三季度统计，骨干通讯员在总行级媒体的上稿比例占90%以上。去年，一大批骨干通讯员成长进步，调整了工作岗位，使宣传条线的骨干力量有所减弱，下一步，我们将不断挖掘具有潜力的新通讯员，加大对各级骨干通讯员的培养力度，定期召开宣传分析会，分析主流媒体的稿件要求、版面特点和阶段重点，并加强通讯员之间的联系交流，形成做好宣传工作的良好氛围。各级要从政治上、工作上、生活上多关心、多支持宣传工作者，为他们创新创造、成长成才提供有利条件。

2、加强宣传工作学习培训力度。今年以来，省分行为新入行大学生进行四期新闻宣传工作的培训，培养并发掘一批有潜力的宣传人才。先后到三峡、荆门、沌口、孝感、黄冈、江汉、东湖等行进行金融新闻写作培训，着力提高辖内专兼职通讯员的工作热情和宣传工作水平，在队伍建设上取得了积极进步，取得了良好的效果。今后省分行将继续组织召开通讯员培训班、座谈会等，邀请资深报社编辑、记者和专业人士为大家传授新闻写作技巧，让优秀通讯员代表介绍心得体会，通过提供学习交流的信息平台，提高通讯员队伍的整体素质。11月中旬，在主任室的带领下，组织辖内优秀通讯员到河南南阳分行考察学习南阳分行新闻宣传经验，大家收获颇丰。今后，各行也要积极组织开展形式多样的学习培训活动，激发通讯员的撰稿热情，充分挖掘工作潜能。总之，各行要采取“传帮带”和“请进来、走出去”的办法，下大力气培养宣传工作人才，使年轻的新闻通讯员部都能有较强的文字写作能力，能独立从事宣传工作。

三、建立沟通机制，加强上下互动

1、构建宣传工作网络。根据省分行新闻宣工作特点，探索建立新闻宣传通讯员沟通互动机制。即省分行办公室秘书团队为抓手，各分支行综合管理部（省 3 分行各部门综合管理团队）为单元，各经营性机构（省分行各团队）基层新闻宣传通讯员为会员的新闻宣互动沟通机制。主要是做好三个层面的工作：

第一，省分行办公室秘书团队，加强联系与交流，在做好省分行内网的维护、优秀稿件向上级、外部媒体的修改推荐的同时，做好宣传工作的组织、培训、指导工作、达到稿件信息互通、工作互动的目的。

第二，各分支行（省分行各部门）和骨干新闻通讯员，加强联络与沟通，积极抓好宣传稿件撰写和基层新闻稿件的修改工作，达到上下协调、工作联动的目的。

第三，各分支行（省分行各部门）骨干新闻通讯员，要充分调动基层会员的积极性，发挥他们在第一线的基础作用，动员他们积极参与新闻稿件撰写工作。建立起省分行办公室秘书团队、各分支行综合管理部（省分行各部门综合团队）、经营性机构（省分行各团队）通讯员宣传工作的互动机制，努力形成由秘书团队、分支行（省分行各部室）、基层通讯员组成的宣传工作网络。

2、建立多种沟通方式。为了提高效率，除了LOTUS邮件沟通外，可建议稿件作者留下自己的工作电话和手机，方便稿件修改者及时电话、短信沟通辅导。针对近几年新入行大学生新闻宣传队伍，思想活跃、上网频率高的特点可以采取组建QQ群，便于大家在工作之外的业余时间交流探讨。此外，还可以利用培训、会议、外地参观学习等多种形式组织大家交流，提高大家的积极性和参与度。

四、加大考核力度，建立激励机制

1、完善新闻宣传工作考核制度。制度是保证新闻宣传工作规范化、流程化的基础，通过完善新闻宣传制度建设，加大考核力度，才能实现新闻宣传工作的持续发展。省分行已经制订了《中国银行湖北省分行新闻宣传工作指引》和《202_年新闻宣传工作考核办法》，但是还是存在一些不完善的地方，我们将根据实际执行反馈情况进行适当的调整。

第一，将宣传工作与各个机构的绩效考核排名挂钩。办公室条线每个季度对各个机构绩效考核的打分，将重点参照新闻宣传工作的排名情况。宣传工作纳入办公室条线管理，办公室条线管理纳入机构绩效管理，加大考核权重。从而引导各行认真研究宣传工作对绩效考核的政策变化，进一步增强对宣传工作重要性的认识。

第二，增强中行职工报的考核权重。我们将增加中央、总行级媒体上稿的权重，尤其是中行职工报的权重。同时，鼓励各行充分调动基层新闻工作者对宣传工作的积极性，将宣传报道任务细分，明确数量和质量，并签订目标责任书。要让他们在压力中成长进步。

2、建立激励机制是新闻宣传工作的前提。为了激励和调动新闻通讯员撰写写新闻稿件的积极性、主动性，省分行制定实施了《202_年新闻宣传工作考核办法》。该《办法》按不同媒体的宣传价值和上稿难易程度，采用积分办法，分五个档次对各行新闻宣传工作进行综合考评。但是该制度有许多不完善的地方，激励有正向激励和负向激励两种，过去我们正向激励用的多，负向激励用的少，下一步政策调整将双向激励并重，加强宣传压力、激励传导，切实增强政策的有效性。同时，每位通讯员在完成基本任务数的基础上按照上稿层次、字数、版面的不同，给予不同的奖励；对于完不成任务的，给予批评，并要求在年终汇报会上说明原因。

第一，鼓励各单位争取内部政策支持力度。各行办公室主任要主动争取行领导对该条线工作的政策支持，可参考省分行有关奖惩办法，结合本单位实际，指定适合于本单位的激励机制。此外，对优秀通讯员实行公费旅游、休假等奖励政策。

第二、不要忽视精神激励机制的重要性。文字工作者的写作，实际上是一种高强度的脑力劳动。一篇好的作品稿子是呕心沥血辛勤劳作的智慧结晶。各级领导必须充分认识到多层面的奖励作用。要想让这些宣传工作人员真正持久地保持一种写作的旺盛激情，多种激励手段是不可缺少的。作为激励，他包含精神层面和物质层面。作为领导，要经常看到他们的成绩，利用一切可能的场合对他们进行肯定和表扬。同时，各级用稿部门要尊重稿件第一作者的署名权，从而激发作者的写作热情。

第三、加强了新闻宣传工作的“硬”件建设。各分支行要在新闻宣传工作的软硬件上给予大力支持。如配备好外网计算机，购买摄像机、数字录音笔和照相机等设施，改善新闻宣传工作者办公条件，提高了工作效率。

五、广交媒体朋友，加强媒体合作

1、加强与总行和外部媒体的沟通。一是重点加强同《金融时报》、《中行职 5 工报》等纳入总行考核范围的新闻媒体的联系，逐步建立起经常性的联系渠道，及时沟通稿件存在的问题和用稿时机、偏好，努力提高我行在以上报刊的上稿量。二要善于广泛结交媒体关系，广交媒体朋友，要充分利用有关媒体为本单位社会宣传服务。既要花钱或少花钱让媒体去为本单位宣传，又要不花钱让媒体去做宣传。

2、继续加强与主流媒体的战略合作。各行要根据自身实际，主动巩固和增强同当地媒体关系，可发挥各自优势，在新闻宣传、广告投放、金融服务等领域进行全方位的合作，以实现媒体自身发展和我行品牌价值提升的双赢局面。

第三篇：浅析中小学团队工作存在的问题及对策

浅析中小学团队工作存在的问题及对策

红星中学团委吴光辉

自从参加团的工作以来，每天都接触到大量的学生团员和教工团员，比较熟悉基层的团队工作实际。结合平时的工作积累和这一次团队调研情况，我认为，素质教育为中小学的团队工作注入了无穷的活力，但是，长期的应试教育所带来的种种影响极大地束缚了团队工作的有效开展，使中小学团队工作面临某些新的特点和问题，主要表现在：

一、在“应试教育”向“素质教育”转轨过程中，团队工作呈现滞后性。长期的应试教育选拔人才的标准影响着团队组织对团队员的评价标准。由此而选拔出来的团队员，素质不是很高，其示范作用不是很强，影响了团队组织的凝聚力和号召力。相反，那些思想上进并有组织宣传能力的学生往往由于学习不太好而得不到重视，甚至被拒之于团队组织门外。同时由于应试教育的影响，团队活动相对独立性小，受到行政干预较大，活动难以开展。另一方面，在实施素质教育的过程中，团队工作由于受到传统因素的干扰，也难以快速适应“面向全体，全面提高”的要求。

这种情况的存在就要求学校团队工作必须改变传统教育的束缚，以“道德第一，全面要求”的标准吸收团队员，加强思想道德教育，全面提高团队员素质，增强团队组织的战斗力。同时要做好向“素质教育”转轨的准备工作，看清教育教学发展的大方向，努力争取各方面支持与配合，扩大团队工作的活动空间。

二、青少年道德教育脱离现实。长期以来，对青少年的思想道德教育流于空谈，脱离实际，导致学校的教育与社会实际脱节，青少年的思想道德教育与社会实际差距增大。

针对这一实际，要构建符合社会主义初级阶段青少年思想特点的道德规范，一方面要提倡共产主义道德理想和与之相应的道德准则规范。如全心全意为人民服务，毫不利己，专门利人，无私奉献等等。同时又要从我国还处于社会主义初级阶段，生产力还不发达的现实出发，倡导符合现阶段青少年能接受的，可操作性的道德规范。比如要承认人们通过劳动等正当途径追求自身利益的合理性，以不损人或合理利己为标准去评价人们的行为。

三、对教工团员的工作难于开展，成效不明显。各中小学都有一批青年教工，在他们中间绝大部分人都是教工团员。教工团员是每个学校一个重要的特殊群体，因为他们发展的怎样，将直接关系到这所学校将来的师资状况。学校团委积极搞好教工团员工作的重要性自是不言而喻，长期以来，各校的团委在这方面虽然都进行了很多的摸索和尝试，也取得了一定的成绩，但工作难于开展，成效不明显仍是一个心照不宣的事实。究其原因，笔者认为有三：首先，部分教工团员的团员意识已经淡化，他们觉得已是成人的自己再受到团员这种“小儿科”的东西约束，太“难堪”，因此对学校所开展的团队活动甚至收缴团费有抵触情绪，参与活动的积极性不高。其次，青年教工团员的教育教学压力重，精力明显不足，难以顾及团队活动。再次，传统的学校团队工作模式和活动方式陈旧，不能吸引青年教工团员的积极参与。

针对这种情况，笔者认为，应该调整好以下几个方面的工作：第一，学校团队干部要尽快“洗脑”，转变工作模式和活动方式，尽量在活动开展前搞个调查，清楚青年教工团员需要什么，想些什么，有什么意见和建议，再单独或联合学校政教处、教导处以及工会等开展青年教工团员需要和感兴趣的活动，吸引他们的眼球和手脚。第二，学校团队干部要树立“精品活动”意识。根据青年教工团员教育教学压力重，精力有限的实际，每学期的活动开展不宜太频繁，最好限制在一到两次即可，在精心设计、细心组织、用心开展的“精品活动”中，潜移默化

地实施对教工团员的政治思想教育，为他们的健康快速成长服务。

四、团队干部心理失衡。中小学团队干部大多是兼职，他们首先是教师，然后才是团队干部。他们即要干好团队工作，还承受着搞好教学的压力，而教学成绩是评价他们工作的重要砝码。在实际工作中，“舍车保帅”的现象弱化了团队工作。同时，中小学团队工作对象的人生观和世界观尚未形成，具有不稳定性，增加了团队干部的工作量。由于团队干部待遇较低，在市场经济物质利益的冲击下，有些团队干部不安心工作的现象也普遍存在。

针对这种情况，首先要加强对团队干部的教育学习，让他们认识到自己肩上的重担，树立为团队工作贡献力量的思想。其次，要在制度上保证团队工作正常开展。同时要提高团队干部的待遇，把工作量化，按工作质量纳入工资收入。加速团队干部人事改革，让他们有劲愿意使，有劲使得出，从而为团队工作的提速增加动力。

第四篇：销售团队管理存在问题的原因解析

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销售团队管理存在问题的原因解析

原因分析

销售队伍的上述常见问题一般是出自3个方面的原因：

图1-3 销售队伍出现问题的主要原因示意图

1．结构设置不当

销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。

销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题，包括前面所讲的6大类问题。

【案例】

独当一面，单线联系

【在市场划分上，Ａ公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。

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独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下，公司和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题——缺乏相应的侧面性结构和基础结构。】

2．过程控制不佳

造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面：招聘、培训和管理控制。如果对这3项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。

【案例】

承包制、放羊式管理

【Ａ公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样Ａ公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。

承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然，Ａ公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。】

3．评价和培训不到位

第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做？在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。

【案例】

疏于培训，草莽英雄

【Ａ公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些

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桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，Ａ公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”。

这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。】

后果分析

上述3点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良风气，有3种思想就会出现。

1．自我陶醉

就是每个人都认为自己是公司本领最大的人，总是自我陶醉。正因为得意于自己对产品的了解极深，或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者得意于精通其他的一些小动作，所以出现了这第一种现象。

2．自高自大

第二种不良的思想意识就是自大。认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，于是产生了自高自大的思想倾向。

3．不满现状

第三种不良思想就是不满现状。总是觉得公司亏待自己——“我这么辛苦，又有本事，公司给我的薪酬奖励太少了”。

在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制，才使得他们的思想渐渐地转变，使许多消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以，不能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包括结构的原因、管理控制过程的原因，也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。

第五篇：企业团队建设存在的问题及对策研究

企业团队建设存在的问题及对策研究

摘要：从20多年前的丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程，到现在的世界500强企业普遍采用团队的形式，这一发展趋势有力的说明了团队在企业经营管理中的重要意义。全球化经济的发展带来了翻天覆地的变化，也给管理阶层带来了发展的契机，越来越多的人开始认识到团队的重要性。尤其随着企业组织结构的不断扁平化、网络虚拟化，团队已经成为目前世界各国企业界普遍采用的高效组织模式。团队的构建和完善问题成为管理者和学者竞相研究的热点。在此背景下，通过分析团队建设的现状、内涵、作用等可以反映出目前企业团队建设存在的问题。根据对存在问题的分析，提出建立高效团队的对策，将更好的发挥团队优势，提高企业的运作效率，降低生产成本，提高企业经济效益。

关键字 ：企业、团队建设、高效团队

前言

近年来，团队的工作模式风靡全球，无论是团队模式的始创国日本，还是经济高度发达的美国、欧洲，都早已将团队引入企业。80年代以来，以美国为代表的企业将团队的工作模式引入企业，大大提高了组织的局部效率，从根本上改变了组织的运作方式，提高了组织的整体运作效率。

我国在建立市场经济的过程中，越来越多的企业开始构建团队。尤其是随着技术复杂性的提高，以个人独立完成任务为基础的工作方式正逐渐被以团队为基础的工作方式所取代，很多企业都希望能够在企业中采用团队工作模式，发挥团队的优势。

新经济、新变化的市场发展模式要求企业组织必须采用团队的工作形式;企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展，也必须改变过去的传统的管理模式。而团队的组织模式可以使组织结构大大简化，从而使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高的多的劳动生产率。因此，解决好团队建设中出现的问题是至关重要的，对一个企业的长远发展也有深远的战略意义。

1.团队综述

1.1团队的形成与发展

团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社会技术理论。20世纪六七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹。尽管日本过于狭小，实际上并没有什么物质资源可言，然而，在二三十年的时间里，却一跃成为世界上第二号经济大国。为此，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，一些专家、学者纷纷到日本进行实地考察。其结论是：日本企业强大竞争的根源，不在于其员工个人能力的的卓越，而是其员工“团队合力”的强大。因此，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美，团队的概念被正式提出来。进入21世纪以来，管理越来越注重团队这一概念，团队管理已经成为新世纪管理领域的流行概念，这不乏有其中的原因。团队具有巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式的组织已经取得了比任何人所预言的都要深远的成果。

1.2 团队现状

早在春秋战国时期中国就有了“团队协作”的思想，二十世纪以来，中国的企业已经建立了属于自己的企业。但是与国外的团队比较起来，其成就就显得十分微小。组建的团队多是由为了解决组织遇到特殊问题而特别抽调的一些精英人员组成，缺乏稳定性，团队实践水平一般较低,是中国团队的实际情况。现在中国企业想要寻求快速的发展，必须加强企业的团队建设,我们应该如何加强中 国的团队建设,以及团队建设中容易出现哪些问题，应该如何解决这些问题是本文主要研究目的。

2.团队的内涵及作用

2.1 团队的概念

如果不能准确地把握团队的概念，你的团队就很可能是一群乌合之众，成员之间存在工作联系却无法有效的合作共事。团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的若干个个体组成的正式群体。因此，所有的团队都是群体但只有正式群体才能成为团队。而且，一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为相互依存、相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。

结合以上观点，本文更倾向如下团队的定义：

团队是由两个或两个以上、具有不同技能、互相依赖的、承诺共同的规则、具有共同的愿景、愿意为共同的目标而努力，为此目标的达成与否共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过互相沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。2.2 团队的作用

从各种角度分析可知，团队具有不同寻常的潜在作用，越来越多的组织发现，以团队为基础的管理方向改革具有任何人都难以预料的深远影响。在各种类型的组织中，均显示团队工作提高了员工的道德水平，降低了内耗。更激进的看法，高成就组织是以强有力的创造性和自治性的团队工作为基础的。非团队的管理是不具生产性的、甚至是损害性的，至少从根本上会将组织引向静止并最终走向停滞。

对于企业来说团队的作用主要体现在以下几方面：1.提高决策质量；2.培养团对精神；3.增大管理幅度；4.促进企业内部之间的交流与合作；5.促进知识的共享和团队成员学习；6.提高企业的创新能力和应对环境变化的能力。

1、团队的概念

2．企业团队建设的现状及问题分析

通过对企业团队的建设存在现状和存在的问题的分析，提出企业建立高效的目标

3、高效团队的特点分析

4、在企业中建立高效团队的对策建议 4．1原则 4．2内容

4．3 步骤或方法 结束语 “团队”已成为管理领域的流行概念，它将企业的个体利益与整体利益相统一，进而实现组织更高效率运作的理想工作状态。当今社会，越来越多的企业认识到团队建设对企业的发展壮大产生了深远的影响，并着手实施企业的团队建设。团队建设说穿了就是一个企业的组织问题，它解决是企业的有效组织这一根本性问题。有不少学者批评我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。我国有大中小企业3700万个，其中80%以上存在着这样或那样的问题，平均每天有1.2万个企业倒闭，每年有400多万企业从工商注册上消失，80%的企业寿命是3年，10%的企业寿命8年，只有2%的企业寿命达到40年，中国企业的平均寿命只有6-7年，团队没有充分发挥作用是产生这种现象主要的原因。中国的企业团队建设应该注意以下几个问题： 3.1 企业内部缺少竞争力

讲到团队精神，很容易使人联想到企业团队内部是和气的，没有竞争的。而实际上在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化，一方面可以在团队内部形成“比、学、赶、帮、超”的积极氛围，使每个成员不断自我提高；另一方面实现团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能。通过竞争的筛选，发现哪些人适应某项工作，哪些人不适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，就会发现干多干少、干好干坏一个样，团队成员的热情就会减退，最终会导致团队成员选择“当一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。所以，只有引入竞争机制，实行奖优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

3.2 团队的学习能力不高

国内有些企业只注重眼前的效益，不考虑企业的长远发展，对于员工的再教育认识不够，认为岗位培训是一种浪费训，不仅增加了企业的经费投入，而且还会导致员工跳槽，这样公司的损失就会更大。因此他们既不为员工创造良好的学习环境和条件，又不去调动员工学习的积极性和主动性。企业效益的暂时稳定，使部分员工缺少忧患意识，一些员工满足于已有的知识和经验，不积极的学习新知识，也不自觉的开展横向学习，有的员工的学习时间仅占业余时间的一小部分，甚至一点学习的时间都不安排。由于懈怠地工作和闲散的生活中滋生出一些不良的习惯，因此企业难以形成合力，最终整个企业将会跨掉。

3.3 团队成员之间缺乏信任

由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，最终导致团队成员之间缺乏信任，在团队建设中，信任是高效团队的核心，没有了信任，团队将不能发挥它的作用。我们将从两个方面 4 阐述。

3.31团队成员之间

团队成员应该相信他们的同事，在团队工作中，不需要过分小心或相互戒备，成员们必须放心地接受彼此的批评。也就是说，团队成员敢于承认自己的弱项（性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务等），而且不必担心别人会以此来攻击自己。在实际工作中能做到这种程度是非常困难的，大多数成功人士在事业和学业中已经习惯了互相竞争、互相戒备，但是，团队成员互相信任，是好团队所必需的，在团队建设中一定要注意这一问题，这样企业才能有更广阔的前景。3.32 团队领导与成员之间

在鼓励团队成员之间建立相互信任的同时，团队领导需要采取的首要行动就是率先承认自己的不足。这就要求团队领导勇于在下属面前抛开面子，只有这样，他们的下属才愿意像他一样展现真实的自己。更重要的是，团队领导应该保证团队成员承认自己的弱点以后不会因此受到不利影响。如果团队成员互相指责各自承认的错误，团队之间的信任度就会大大降低。最后，团队领导必须真诚的分析自己的弱点，否则将最容易失去团队成员的信任。3.4 团队执行能力较弱

在许多企业中存在这样的现象，有健全的制度和严明的纪律，但是执行力不强、制度落实不力、纪律观念淡薄。有的团队不重视细节，没有意识到细节决定成败。许多成员都有做大事的雄心，但没有做小事的恒心。还有一些团队在责任落实上不认真，有些工作领导虽然布置了，但是从不督促检查，虎头蛇尾，成员的责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量不高。更有一些团队纪律意识不强，成员对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，更有甚者，自作主张，反行其事，全然没有基本的纪律观念。这些不良工作习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率，还影响了企业信誉，消减了企业竞争力。3.5不结合实际，生搬硬套别国模式

有些企业生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝不是很容易就能学来的。管理和文化有着密切的和关系，管理的现实是由不同的文化决定的。而中国文化强调家庭本位，对个人自由较为忽视；很重视伦理与人群关系，把人看得很重；管理中强调“人重于事”。这些都与西方不同，因此，在企业团队建设中，要考虑中国国情，不能生搬硬套别国模式。3.6责任不明确，授权不到位

团队管理过程需要一定程度的授权。在管理素质低下的中小型企业中，经常不给予员工明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法。受传统经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太重，对人对事总是不放心，极大的降低了团队成员的热情。“二八”理论认为，领导者抓住20%的重要工作就会获得80%的效果。那些只产生20%效果的80%的琐碎工作应让其他成员去做。握着权柄不放的权利主义者，只会导致业绩平平，士气低沉，最终丧失权利。3.7 缺乏有效的激励机制建设

正确的激励对一个组织来说有不可估量的作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成产效率。但是一些企业往往不能建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响。下面三种情况是企业经常出现的：

3.71 把激励等同于鼓励

在团队建设中很多管理者认为激励就是奖励，因此在实施激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。3.72 不重视精神激励

对员工的激励不仅仅是物质上的激励，要根据不同的情况进行不同的激励，许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。他们只是一味发奖金来调动员工的积极性。但在实践中，很多企业团队在使用物质激励的过程中，耗资很大，但预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒阻碍了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正”。

只有正确理解员工的需求，并尊重他们需求才是激励的基础和出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。” 3.73 实施平均分配

如果企业没有辅以系统科学的评估标准，即使企业在建立了激励制度，员工不但不能受到激励，努力水平反而下降。最终导致实施过程中的“平均主义”，例 6 如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。

一套科学有效的激励机制要与一系列相关体制相配合才能发挥作用。激励的基础是评估体系，要想有针对性地进行激励，必须有准确的评估。在激励实施的过程中，公平原则是非常重要的，不能实施平均主义，那样只会使激励产生负面影响。

3.8 团队没有明确的目标

一些企业过分注意主要目标的远期前景，目标的设定经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。

成功的团队总是着眼并着手与短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越遭。尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此应该不停的修正目标，保持目标的灵活性。3.9 企业内部角色不定

当团队的某一任务有多人负责时，问题就出来了。高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，这样很容易形成内讧。一旦形成内讧，成员应该通过公开讨论有关任务的解决方法。重要的是，怎样在任务内容方面进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上就取得一致。我们应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。就象在战争中一样，成员之间是互相依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代它的位置。所以要经常问自己这些问题“谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？

4.建立高效团队

高效团队又称PERFORM团队，它通过团队成员共同努力产生积极的协同作用，使整个团队的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和。高效团队在现代企业中具有独到的价值和作用。在高绩效团队中工作，团队成员相互学习，互相交流和帮助，促进了他们各项工作技能的提高，沟通协作能力和人际交往水平等全面提升，满足了他们的归属、合群的心理需要；在高绩效团队中，团队成员相互配合与协作，产生了正效的协同效应，极大地提升了组织的运行效率，满足了外部环境灵活多变的竞争要求，最终提高了企业的市场竞争地位。4.1高效团队的特征 4.1.1 拥有共同的价值观

拥有共同的价值观是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大限度地发挥个人效能的有效方式。4.1.2 支持性和开放性的持续沟通能力

开放性和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效团队中，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。

4.1.3 团队成员有良好的工作能力和较强的协作意识

在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一成员都发挥自己的专长和优势，确保团队整体工作顺利进行。

4.1.4 团队成员的高水平参与和互相学习

团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是有一个或一些比较强的成员或管理者操控。与此同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的互相学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有力的因素，不断提高自己长期的工作能力。

4.1.5 高的工作效益

高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。

企业建立团队的最终目的就是为了追求高绩效，一个成功的团队也必须有高的绩效作为支撑，要建立一个高绩效的团队，企业首先要明确团队建设的基本要求、什么是高效团队，以及高效团队的特征等。

4.2 团队建设的基本要求 4.1.1 清晰的团队目标

一个高效的团队必须要有一个明确的奋斗目标。团队成员对与其所要达到的目标必须有一个清楚的了解，团队成员要把个人目标与团队目标紧密结合，在追求个人目标的同时最大限度地实现团队目标。4.1.2 成员之间的信任

一个有效团队的显著特征是成员之间是互相信任的，它也是有效团队的必要条件，团队中的每个人员都必须是互相信任的，对他人的品行和能力都确信不疑，团队才能有效、快速地发挥作用。4.1.3 必要的相关技能

一个优秀的团队必然是高素质的团队，它应该是一群有能力的成员组成的。这些人应该具备实现团队目标必须的能力和素质，能够实现互相之间良好的合 8 作，最终能够出色的完成任务。与此同时，团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。4.1.4 团队领导者的领导能力

任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作。在一个高效运转的团队中，领导者的作用是至关重要的，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分的了解自己的潜能。4.3 如何创建高效团队

文章前面提到了传统团队容易出现的问题，我们在建立团队的时候必须要避免这些问题的发生，这就要求我们要建立高效团队。高效团队最大程度上发挥了团队的独特优势，也最大限度的消除了团队可能给组织带来的弊端，它可以提高组织的运行效率，有利于组织更好地利用雇员的才能，它比传统的团队更灵活，反应更迅速，所以构建高效团队是非常必要的。本文将从下面几个方面来探讨高效团队的建立。4.41 构建学习型团队

一个团队的有效运作需要团队成员具备一定的知识和技能,团队成员虽然有一定的知识和经验，但是随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以团队领导小组要制定团队成员定期学习的目标，主要从以下几方面做起。

（1）企业领导应起到带头作用，加强业务和理论学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。

（2）建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。

（3）分期分批组织参加各种业务与技能培训，通过提高个人技能来实现团队整体素质的提高。

（4）要制定团队成员学习的目标，不能仅仅局限于自己的业务范围，还应该了解和掌握其他相关业务的知识内容。

（5）要经常组织团队成员开恳谈会，在会议上创造出浓厚的氛围，使大家畅所欲言，并给团队成员创造发表自己观点和看法的机会，为工作开拓思路。

（6）提倡知识管理和知识共享，每个成员的知识，就是整体团队的知识，成员参加培训获得的知识不仅影响到个人，还要在全体成员中组织传授，使大家共享知识。传统上认为共享一种损己利人的事情，实际上，共享可以实现交流者的共赢，人具有创造知识的无穷能力，知识与传统资产不同，它在共享的同时会不断的增长，知识被越多的人共享，知识的拥 9 有者就能获得越大的收益。

4.42 培养团队精神

团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业，一个行业甚至一个国家经济发展都具有重要意义。团队精神的培养是长期的，持续不断的，国内的许多企业也开始重视团队精神的培养。如JAC(江淮汽车公司)推行的“顾客链管理”，在各个系统、各个部门及各工序间，建立起“供应链——用户”关系，让每个部门、每个人做任何事情，都要看客户是否满意，建立真诚的合作伙伴，这样大大提高了管理效率。因此，要建立高效团队必须要加强团队精神的培养，打造团队精神，企业应该做到如下几点：

4.421 营造互相信任的组织氛围

信任是高效团队培养团队精神的有效方法，要在企业内创造一个健康、信任的氛围，只需要在组织内避免破坏性、竞争性行为的产生，你的团队中是否出现过这种情况：有的成员隐瞒信息，不与他人分享，在团队成员遭受困难是其他成员袖手旁观等，这些都是团队成员之间缺少信任的表现。信任是团队的血液，他滋养着团队，为团队带来生机勃勃。如果有人失信于其他成员的话，就意味着它将被逐出团队，将在团队中失去地位。修复信任的最好办法就是从不破坏它，在团队中，始终要讲真话，胸怀要大度，态度要公正，善于倾听，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认，诚恳谦逊地请求别人的宽恕。只有在感情上互相信任，团队才能更好的合作，才能给员工一种安全感，员工才能更好的认同公司。4.422 在组织内善于用激励，避免用惩罚

从心理学的角度，如果要改变一个人的的行为，有两种手段：惩罚和激励。在组织内要避免用惩罚，惩罚不会起到积极作用，它只会导致团队成员行为退缩，惩罚是对员工的否定，这会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。而激励相反，它能提高组织效率，组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同。

4.423 在企业内建立有效的沟通机制

沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队工作就容易完成，目标就能顺利实现。因此，营造沟通的环境，是团队主要处理的问题，主要从以下几点着手：

4.4231 信息公开

团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导及时解释团队做出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分的展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。

4.4232 确立明确的价值观

在进行决策或采取行动之前，要充分征求大家的意见，让每个人参与决策，增强成员的被尊重感和参与意识，避免决策中的官僚主义。

4.4233平等待人

在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。对团队成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的，这样大家会更加团结，更有力于团队成员互相协作。

4.4234 进行人性化管理

团队精神的培养是对管理者的要求，管理的失败往往是由于管理者和同事、下级关系处理的不好。人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，有效的激励可以起到激发、稳定员工的作用。高层管理者要及时地和员工沟通，使他们感觉到了上级的关心、信任和尊重，管理者善于运用领导艺术、公平激励机制、价值观念、奖励和表彰等，让员工感觉到他们工作的价值性。这样，团队精神和企业凝聚力才能得到弘扬和巩固，企业潜在的创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。4.43 创造良好的环境

由于团队各成员之间相互依存、相互扶持，只有创造一个良好的工作环境，使团队成员之间能够畅所欲言，才能更好的提高团队的工作效率。创造良好的工作环境从以下几方面着手：

4.431 在团队内部形成互相尊重的氛围

这不仅要求团队内部的每个成员能够互相尊重、彼此理解，团队的管理者还要为团队创造一种互相尊重的基调，使团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有互相尊重，尊重彼此的技术、能力、意见和观点，团队共同的工作才能比个人完成更有效率。

4.432 适当对下属授权

团队管理过程需要一定程度的授权，事实上，团队工作的主旨就是委托与授权，领导者如果还是各种权力一把抓，就不能得到员工的信任，最后就会形成传统的官僚文化，就像很多机关一样，会产生踢皮球、推责任的现象。4.44 建立有效的激励机制

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键，它对一个组织的作用不可估量，它不但可以挖掘员工的潜力，还可以调动员工的积极性、提高生产效率。团队目标的实现是通过各成员共同努力的结果，能让员工可以为之不遗余力去工作,靠的就是有效的激励机制，建立有效的激励机制，我们可以从以下几方面着手：

4.441 从员工的需要做起

激励必须从员工的真正需求和期望出发，马斯洛的需求论将人的需求划分为

生理、安全、社会、自尊和自我实现五个层次，认为人只有在满足了低层次的需求后，才会集中精力考虑高层次的需求。团队也是如此，成员所处的层次不同，需求不同。贝尔宾认为,高薪可以留住有价值的员工,但大多数人在接受他们所认可的合理工资水平之后,追求的往往是其他形式的奖励和个人的自我实现。因此，一个管理者，不仅仅要给员工必要的工资薪酬，还要为员工的身心创造一个稳定和谐的工作环境，学会关心和信任自己的员工，尊重他们的人格和劳动成果，对于不同层次的人采用不同的激励机制。

4.442 从绩效考核做起

绩效考核对于一个企业的发展有重要作用，团队的绩效考核与整个企业的绩效考核不同，整个企业的绩效考核大多是企业员工的直接上级掌控的，这样，团队的绩效考核就存在项目团队领导和部门领导的双重领导。如何平衡这二者之间的关系以及如何分配权限是团队绩效考核的重点。将从如下三方面做起：（1）将团队成员的绩效考核与企业的实施项目的战略目标结合起来，是团队不仅能够得到高层领导的大力支持，而且还能使两者的目标统一起来，进而共同制定团队成员的考核标准和考核方法。

（2）建立科学的绩效考核体系与方法，真正体现团队成员的工作成绩。（3）把绩效考核与激励相结合，绩效激励是一种比较先进的激励手段，对实现绩效目标起着非常大的作用。实施团队领导小组要根据不同的绩效目标设置相应的激励方式,或多种激励方式相结合，只有员工的绩效目标实现得到应有的认可与激励,员工才会努力去实现更高的绩效目标。

4.443 从奖酬系统做起

团队采用奖酬系统不但能有效的激励团队成员，而且还可以提高团队的凝聚力。高绩效团队采取的报酬方式是在团队绩效和个人绩效相结合的基础上进行的奖酬方式，这既不会打击团队成员合作的积极性，还可以促进团队成员间的竞争。高绩效团队需要具备较高的团队潜能，团队采取正确的奖酬系统，团队的潜能就会增强，团队成员对团队在未来会更加有效的运行的信念也会增强。

按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他的薪水增加问题。