第一篇：直销系统的“四化”建设

U搞直销系统的“四化”建设

现阶段，不少有志在直销领域有所作为的人，已经悄然把心智和精力由原来对公司的推崇选择转到专注系统的营建上去了。这是不以人的主观意志为转移的客观事实，是一道躲不过绕不开的“坎”。只有面对现实、充分认知，才能积极应对，求取主动。

系统营建是一个什么过程？系统价值怎么样才能实现？答曰：以“四化”建设直销体统！

一、群体职业化

随着直销市场竞争的日趋激烈和游戏规则的进一步规范，投机的机会越来越少，兼职做也能成功的可能性也越来越小，这是因为直销再也不是靠选几种产品、找一大帮人就能完事的营生手段，而是充满智慧和情商的特殊营销，这种特殊的营销需要以深厚的知识积累、高超的驭人艺术、非凡的演说能力、娴熟的销售技巧作为支撑，而这些能耐很少人能与生俱来，要靠后天学习培养锻炼获取，也是有哪些职业直销人才有可能为获取那些能耐而付出足够的时间和精力。

真正意义上的职业直销人，不单是指有了时间和精力的付出，更重要的是指通过时间和精力的付出换来的个人成长；个别人、小部分人的成长难成气候，系统建造就是要吸收大量的营销精英加盟到直销队伍里来专门做直销。

政府对直销的立法，直接导致了三种结果：

1、昭示直销也是一名正当的职业，它为直销人职业化提供了法律依据；

2、吸引了海内外更多的老板在中国投资直销企业和直销公司，产生了巨大的直销专业人才市场需求；

3、创造了良好的环境氛围，使职业直销人有了更好的成长土壤和大展身手的舞台。

二、组织企业化

群体职业化只是系统建造迈出的第一步。群体成员之间在没有形成利益共同体之前，还是出于一盘散沙状态，各个成员只能是游兵散勇。游兵散勇的行动力是疲软的，效率效益是低下的。因此系统建造到第二步，是找到各方的共同点，提出一种口号，把分散度群体串联团结起来，变为一种营销组织，确立领导核心，使整个组织成为一个利益共同体。因为这是一个经济组织，所以需要用企业化的办法来管理。

企业最根本的一条：赢利才是硬道理！所以在引进企业化管理办法以后，营销组织里的任何一个成员无疑要受规章制度的约束，这种约束并不是上司强加给下属的，而是为了实现共同利益的需要。在营销组织里导入企业化管理办法的根本目的是使每一个成员“美梦成真”！

三、团队品牌化

有品牌效应的团队方能称之为系统，品牌效应包括“知名度”、“美誉度”、“认同感”和“归属感”。具体说来应具备四个特点：

1、高度自律

自觉遵守国家法律法规，依法经营，一切举措都在法律法规框架内进行；在国家法律法规没有涵盖的领域，严格恪守行业制订的约定俗成的游戏规则。

2、统一的行为模式

“直销是做流程而不是做水平”，做流程最关键的是能够复制，只有复制才能快速作大，而只有统一的东西才能复制。所以一个成熟的系统，它的行为模式是统一的和可复制的。

3、超强的凝聚力和行动力及影响力

在系统里上下之间、伙伴之间不仅仅是生意关系，更是朋友关系、战友关系、兄弟关系，彼此不仅看重共同的事业，更珍惜共同战斗所结下的友谊。团结能出生产力，凝聚力强的团队行动力也一定是最棒的。这是一支招之能来、来之能战、战之能胜的团队，这样的队伍不仅行销业绩一流，而且在业界的知名度、美誉度、认同感和归属感都是很好的。

4、共同的价值观

统一的行为模式只是外在的东西，如果没有内在理念的支持，外在的统一也不可能长久持续。系统之所以成为系统，就是因为它不仅有统一的外在模式，更有统一的价值观和思维方式，这才是最难能可贵的。只有出自内心的对事业的强烈渴求，才会产生取之不尽用之不竭的源动力。

四、运作市场化

打造一个系统，凝聚几多辛劳，其终极目的就是换取经济利益的最大化，这就涉及到系统运作问题。系统蕴藏着巨大的生产力，那么系统的主导权究竟是归属系统领导人还是公司老板呢？

直销市场虽然初现有利于经销商争取权益的机遇，但在公司老板和系统领导人这一对矛盾中，公司老板所处的主导地位短期内不会改变。怎么样才能找到一条解决问题的根本途径呢？

首先，要转变观念。任何一家直销公司的辉煌都是老板和经销商共同创造的，经销商和老板是平等的战略合作伙伴关系，并不存在谁养活谁，谁依附谁的问题；系统并不是公司的附属，而是一个相对独立的经销组织。

其次，要导入市场运作手段。系统能够产生生产力，是一个生产要素，可以评级估价进入流通领域进行交易。一旦导入市场机制，上面的老大难问题就迎刃而解了。

第三，要寻求法律法规支持。系统运作市场化是一个全新的概念，没有现成的模式可资复制，有待坊间先驱者的大胆探索实践。作为直销公司，只有建立多赢的战略合作伙伴关系机制才能长久，要清楚的认识到：系统强公司才会更强。安利公司因系统的强大而成就了在直销业界的霸主地位。

第二篇：返利直销系统

返利直销软件

双轨制分等级返利直销制度（双轨制纯资本运作直销软件）销售佣金制度

消费级别：

会员： 1600元（1单）、经销商：8000元（5单）。

销售佣金：

一、自然财富线：

第一财富线：左区第一点及该点右线为第一财富线！第二财富线：右区第一点及该点左线为第二财富线！

会员和经销商在财富线上产生会员奖励100元、产生经销商奖励500元！

二、市场目标奖：

两个市场每新增业绩1单奖励100元，即1:1奖励100元，余单不归零。

三、市场培育奖：

1、培育财富线：获得所推荐培育会员和经销商财富线的100%奖励！

2、培育目标奖：获得所推荐培育的市场目标奖的30%奖励（经销商享有）！

四、全球分红奖：

主 任：经销商的两个市场各累加业绩5单升主任，成为主任后小市场每周新增业绩 1单以上可参与全球周业绩9%加权分红；

经 理：经销商的两个市场各有5名主任升经理，成为经理后小市场每周新增业绩

1单以上可参与全球周业绩9%加权分红；小市场每周新增业绩5单以上再参与全球周业绩3%加权分红；

高级经理：经销商的两个市场各有1名经理升高级经理，成为高级经理后小市场每周新 增业绩1单以上可参与全球周业绩9%加权分红；小市场每周新增业绩5单以上再参与全球周业绩3%加权分红；小市场每周新增业绩10单以上再参与全球周业绩1%加权分红。

五、店补津贴奖：

服务中心5%补贴（具备办公条件可申请成为服务中心）备注说明：

1、产品由公司、分公司或指定的运营中心配送，会员请在后台留言即可。

2、佣金可转换货币用于注册新用户，充值货币请与货币中心联系。

3、会员可以升级成为经销商。

4、综合管理费5%，如需领取奖金应提前申请，24小时内到帐，指定银行（工行、农行），整百申请（手续服务费5%）。

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王育辉

第三篇：资料：直销系统史

直销系统史

直销系统的诞生

美国安利成立不久，一个叫威可多的经销商创造了一个全新的直销经营方式。他认为:一个能力很强的领导人发展了6个团队，由于复制过程中通常会出现成功贬值，6个团队的领导人平均只能发展4个团队，以此类推，再下代团队的领导人只能发展出2个团队，即使按6∶4∶2下来，依然能获得巨大成功。

这大概是最早的直销运作模式，威可多把这种运作模式称为6-4-2。不过这和如今在内地比较有影响力的如新6-4-2系统并不是同一概念，但他们之间有着很密切的联系。

时光推移回1964年，还是卡车司机的耶格在亲戚鲁斯·宾的引荐下，于当年11月1日成为安利的优惠顾客，开始了其直销生涯。

戚鲁斯·宾是威可多的下级。从1964年到1974年期间，耶格一直沿袭威可多的6-4-2模式在运作，成绩显赫。据悉当时耶格的汽车牌号有642，电话号码中有642，连飞机尾巴上都有642的标识。后来年纪渐老的威可多甚至让自己的儿子师从耶格学习直销运作。

但耶格在运作过程中也遇到了问题。他发现，当自己作到DD后，很难再达到一个更高的聘位。耶格开始发现个人力量的不足，于是开始摸索系统化运作模式。

从某种意义上说，威可多的6-4-2只能称为一种直销操作模式，在耶格加入了一些系统化的运作理念后，才成为真正意义上的直销系统。民间尊称耶格是直销系统的始祖就是由此而来。

在某种程度上，是耶格给出了直销“系统”这样一个全新的定义，并铸造了其精髓和灵魂——复制。也正因为这样，直销人才能以团体的形式真正实现与作为“合作伙伴”的公司平等对话。随着直销在中国的蔓延，耶格系统及有其血统的直销系统纷至沓来，又经过多少年的分合离散，如今形成了中国直销业系统的“耶格家族”，他们是中国直销系统的中流砥柱。

安利一贯主张业绩的80%应该来自于销售，20%来自于自用。我们从创办人之一的狄维士早期的演讲稿中就能明显地发现这种主张。狄维士是非常主张销售和推销的。

1974年，耶格开始形成自己的一些风格并总结出自己经营的观点，首次提出把安利惯用的两个比例对调的概念。他认为80%应该来自于团队成员的自用消费，20%是产品的推销。耶格决定要打造一个自用型的网络，他认为人的本性是不喜欢推销的，没有人天生爱求人，人都喜欢被人求，所以推销是违反人的本性的。所以，业界基本上把1974年作为耶格系统真正的开始之年。

耶格系统除了消费和推销比例的分配理念特殊外，还有两个理念，第一就是注重培训，第二是注重工具流的建立。

直销系统的成长

耶格系统能够顺利成长并衍生出不同的系统，得益于耶格的消费理念和上世纪70年代的美国经济危机。

1973年的第一次石油危机对美国经济的打击是毁灭性的，当时美国经济缩水三分之一，联邦

赤字从47亿美元飚升到452亿美元，通货膨胀率从3.4%上升到12.2%，失业率从4.9%变为8.5%，劳动生产率增长从6.6%下滑到1.9%„„直销的低门槛以及创业理念天然适合美国人的价值观，一时间吸纳了众多的失业人群，直销得到突破性的发展，其鼎盛程度不亚于直销在中国1996、1997年的发展规模。

随着直销在美国的逐渐壮大，很多直销企业开始违规操作，非法传销和金字塔案例开始不断涌现，新闻媒体、政府以及联邦贸易委员会都开始关注这个行业。

美国联邦贸易委员会接连起诉了三家直销公司，第一家是“假日魔术”，第二家是“捷洛瓦”，第三家叫做“可卡斯”。这三家都被认为是非法的金字塔式。金字塔模式是联邦贸易委员会判定是否是非法的一个标准。

美国安利是被起诉的第四家直销企业。从1974～1979年，联邦贸易委员会经过将近五年的调查取证，最终判定安利为合法公司。这也是美国打击金字塔销售模式以来的第一起企业获胜的案例，从此安利在美国就成为正规直销企业的蓝本。

但在调查期间，美国安利遭遇了经营上的黑暗时代。与中国1998年一样，所有的媒介口诛笔伐，并对从事安利事业提出质疑。摆脱了调查危机的安利发现，过去很多以推销为主的销售团队都垮掉了，而以消费赢利为基本理念的耶格系统则成了这期间最大的受益者，一跃成为安利最大的网络。

1978年，耶格系统在美国北卡莱罗那州注册成立了英特莱德国际企业（InterNET Services Corporation），这是耶格系统走向企业化运作的重要标志，其后期发展的速度惊人:其系统年会规模从上世纪70年代初的1万人迅速发展到上世纪90年代初的7.5万人，以至于系统年会要分散到美国六个地点分别举行。这一现象不仅发生在美国，世界各地的耶格系统每年都会召开两次到十几次1.5万人以上的直销商参加的会议。

耶格系统的裂变

1970年，供职于美国北卡罗来纳州戈尔兹伯勒市，任市政执行官的比尔·贝瑞德拜访了耶格。在耶格的引荐下，贝瑞德加入安利开始了自己的直销生涯。

贝瑞德与耶格紧密地合作了许多年，直到他们的网络都过于庞大，无法再共同开展业务为止。

贝瑞德与耶格分开后，他对耶格系统倡导的理念和方法进行了一些修改，并成立了自己的直销系统（这就是著名的贝瑞德系统）。在与耶格合作期间，贝瑞德非常赞同6-4-2这种运作模式，因此在他也成立了自己的系统后，他把贝瑞德系统直接称为6-4-2系统。

贝瑞德系统教给成员的业务发展模式与耶格比较相似，比如把树立梦想和使用工具作为重要措施，比如教人要不断地花时间与自己的被推荐人交流等。

贝瑞德系统（即6-4-2系统）是从耶格系统分裂出来的第一个系统。目前贝瑞德系统在中国乃至世界都发展得比较好。

随着网络的发展壮大，贝瑞德系统中出现了一个领军人物——吉米·道南。由于经营理念上的差异，吉米·道南带领部分团队成员成立了一个新的直销系统——网络21系统。

当贝瑞德系统发展到中国台湾后，王宽明加入到安利贝瑞德系统，随后王宽明加入如新，并在自己的团队中成功地运用了贝瑞德系统的经营理念、运作模式，事业快速发展壮大，这就是现在大名鼎鼎的如新6-4-2系统。

耶格的一个旁部门后来发展到了澳洲，又延伸到了马来西亚，推荐了一个名叫杰利的医生，杰利又推荐了傅后坚，后者组建了成冠系统（不过一些系统研究方面的专家认为成冠不是一个系统，只能称之为一个体系）。傅后坚之后又有个旁部门越做越大，最后终于分裂出来取名为卓越体系，领导人叫许旭升。

就这样，从贝瑞德系统开始，耶格系统完成了一系列的分裂。

直销系统的中国进程

耶格系统是怎么进入中国的？这得从耶格的邻居唐·斯托姆斯和鲁丝·斯托姆斯夫妇说起。斯托姆斯夫妇在夏洛特城成为耶格的邻居后从事了安利事业，也因为安利事业使他们拥有了新罕布什尔州湖上的一个小岛。他们很感激安利，同时其下级部门推荐了美籍华人邓少云女士加入耶格系统。1997年4月，邓少云把耶格系统带到了中国，这也是迄今为止耶格系统进入中国的惟一网络。

上世纪90年代，中国改革开放不久，经济发展喜人，人们乐于也易于接受新鲜事物，直销的进入显得非常顺畅。贝瑞德、卓越、网络21等系统中有很多做到钻石级以上的华裔回到国内，系统发展得非常迅速。1997年进入中国的邓少云当时仅仅是一个刚加入安利的经销商，这也注定了当时耶格系统在中国的发展慢于其他直销系统。

直销在中国的发展状况与美国上世纪70年代非常相似，疯狂的发展速度和庞大的直销网络，吸引了无数人，同时也出现了很多非法传销、违规操作的案例，严重影响了正规直销企业的发展。而当时政府相关部门对直销的管理还缺乏经验，遂于1998年4月18日发布了《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，禁止任何形式的传销经营活动，这项通知后来被称为“4·18通知”。

之前超速发展的一些直销系统领导看不清方向，看不清中国政府究竟会怎样管理直销，因此很多人重新回到了国外市场，国内市场出现无人管理的状态。这时邓少云坚持带领着她的团队在中国发展，其团队中有一个不得不提的人，那就是骆超。

1997年底，骆超敏锐地发现了直销市场的潜力。1998年，他抓住安利在中国成为10家转型企业的有利时机。加入安利2年，就从一个普通的销售员做到了“行政钻石”级别，并成为安利中国9大营销团队——耶格系统中国区的最高领导人之一，同时也升为耶格系统内部培训机构——英特莱德的首席培训顾问。

新进入直销的人慕名而来，再加上不少失去领袖的其他系统的直销人投到其门下，一时间，耶格系统发展态势惊人，动则上千人的培训场面让人叹为观止。在中国直销业界，骆超甚至成了耶格系统的代名词，一提到耶格系统必然提到骆超，他俨然成了耶格系统的领军人物与中国灵魂。

202_年中国加入世贸组织后，承诺开放直销市场，那些在1998年离开中国的系统领袖们又再次回到了中国，然而他们发现，曾经的部属很多都已转到耶格系统名下，不甘心的他们就以“直销不能抢线”为借口，到安利公司投诉耶格系统抢线。此后的202_年3月发生了著名的英特莱德

事件，4月，骆超离开了耶格，离开了安利。

当年随骆超一起走的人虽然后来散落各处，但很多人仍在沿用耶格系统的方式和方法进行运作，其中不乏成功者，但更多的已经泯然众人，无法觅其踪迹了。

中国九大直销系统

李小明:安利耶格系统

骆超离开安利后，耶格系统的短暂辉煌就此落下帷幕，现在耶格系统的领军人物李小明以及其下级部门王嘉等人。

骆超:三一盛世培训机构

骆超离开安利后，于202_年10月成立了三一盛世。三一盛世当时最大的集团客户是天狮，骆超于202_年年初离开天狮，202_年7月28日组建了西安傲普（该公司后来与伊康（国际）合并，成立了现在的傲普伊康(国际)），继续运用这套理念经营直销业务。

赵晓菲:原立新世纪精鹰系统

当年和骆超一起离开安利的还有赵晓菲。后来成立了“立新世纪精鹰系统”。在耶格系统本土化的改良过程中，他曾参与了工具流开发等一系列工作，积累了相当的经验。

朱济娥:安利网络21系统

98年4月21号全面禁传后，以前安利网络21在中国领导人刘贵生放弃了占40%的安利网络，退出了安利。现在的网络21在中国领导人是北京的朱济娥。

陈湛:天狮成功系统

1990年，陈湛在留学澳大利亚时加入了网络21系统，1995年随安利一道进入中国。1997年底在天津组建了培训机构，针对天狮的团队展开教育培训，并且成立了天狮成功系统。

刘贵生:新时代成功系统

离开安利网络21系统的刘贵生几经周折202_年加入了新时代健康集团，汇聚了大批精英，迅速铺开了中国市场。但一直未成立培训机构，没有公司化运作。在强调系统、团队力量的潮流中，新时代成功系统可谓特立独行。

傅后坚、许旭升:安利成冠、卓越体系

成冠、卓越等体系从耶格中派生出来，目前在内地起领袖作用的几乎都是马来西亚、中国台湾等地的人。

王宽明:如新6-4-2系统

1984年，王宽明在台湾加入安利贝瑞德系统，1992年，他带着这套模式加入了如新台湾分公

司并成立了如新6-4-2系统。202_年，王宽明进入大陆发展。202_年，第一家直营“642咖啡店”在上海正式运营，202_年，如新6-4-2系统北京运作中心成立。

何瑞昆、刘美仪:如新协美系统

202_年2月，如新6-4-2系统成员何瑞昆、刘美仪在总结如新6-4-2的基础上，又吸取了耶格系统最原始的企业化运作经验，成立了协美系统。协美系统的全称叫做“协美企业化集团”，它是基于如新公司平台之上的一个集创新思维与系统管理企业化思路于一体的一个系统。

第四篇：直销系统的发展史

美国是直销的发源地，这里经历了几番直销系统的变革。直销系统在美国演变过程可以归纳为：

太阳线系统（代表公司：安利）

矩阵制系统（代表公司：美乐家）

一般双轨制系统（代表公司：美安）

改良双轨制系统是目前最受直销商欢迎的一种奖金制度，它经历了几个发展阶段；

改良双轨制系统——矩阵奖(Matrix Bonus)、改良双轨制系统——培养奖（Match Bonus）及其他一些形式的改良。

中国台湾地区某网站一次“关于最受欢迎直销系统”的投票结果： Binary（双轨）-2763（58%）

Unilevel-831（18%）Matrix（矩阵）-417（9%）

Hybrid（混合）-335（7%）

Stairstep（级差）-331（7%）

Party Plan-57（1%）

结果很明显，双轨制是目前最受欢迎的制度，高达 58% 的人票选。

第一波 级差制公司及系统

在级差制（因为可以推荐多个部门，形成的组织图的形状，像太阳，也称太阳线制度）。代表公司有安利、玫琳凯、雅芳，永久等，均匀传统的级差制阶梯型公司，产品全面、系统完善，有底蕴有文化、稳健而庞大，并且受国家政策保护，在国内稳居市场主导。

第二波 矩阵制公司及系统

矩阵制诞生在70-80 年代美乐家，如新、立新世纪、仙妮蕾德、克丽缇娜、科士威等，矩阵制、改良型阶梯制、压缩制、改良级差制，产品过硬，成长势头迅猛，挑战性强，已形成国内一定市场占有率。

尽管归零级差制取得了很大的成功，人们还是对制度中既需要有足够的个人业绩、足够的推荐数量、足够的成熟部门、足够的稳定消费群体为支撑，制度设计思想停留在“销售引导型”阶段，所以制度开始向减少这四种压力的方向，倡导“消费致富”的设计思想方向进行演化。

在经过了归零转化为累积、限制前排宽度、加大深度考核等注重存活率和管理效率的设计思维的变化后，逐渐形成混合制、层级制、矩阵制等制度框架，这些都可以纳入第四波理论的第二波趋势中。这其中最有代表性的制度，当属特点和结构最鲜明、市场美誉很高的矩阵制。美乐家公司就是矩阵制的代表，宽五深七矩阵。

第三波 双轨制公司及系统

第三波双轨制主要诞生在 90 年代 , 代表公司有：慕立达、美安、优莎娜等，矩阵、压缩、双轨制，产品新锐、制度轻松易复制，高速成长，迅速蚕食大片海外市场，并对国内市场造成观念和市场的双重冲击。

双轨系统（Binary Plan）俗称两条腿走路的系统。与多腿制行销方式相比双轨制的最大优点是“上下级互动互助，符合了直销深度工作的理念，充分发挥团队的力量达到成功。”据统计，55% 的直销业人士喜欢双轨制，认为它是非常人性化的奖金制度，比其它容易被接纳。除了一些老牌公司因改变制会影响许多老直销商的利益而放弃改动以外，许多新公司为增强制度的吸引力，都采用了改良双轨制。双轨制一般要求每个直销商找两个新人加入，左右腿各一人。其中一个新人可能置于直销商私腿，一人置于公腿。

通常情况下，上下级直销商相互借力发展一条公腿，使公腿会发展较快，这对整个团队的发展有很大的促进作用。正如有人所说的：“直销不是一个人的直销，而是一个团队的直销”。许多直销商都喜欢公腿，就是想借助团队的力量。当然，对于能力很强的新人，其私腿业绩有可能会超过公腿业绩。

双轨制摒弃了传统的所谓的“太阳线”级差提成的做法，因为追求横向业绩组织的多少，必须会导致为追求个人业绩而损害下属的利益，横线的膨胀也使自己在团队管理上力不从心，造成业绩停滞不前。

由于直销是讲究的“复制”在级差制和矩阵制下都存在制度上天然的问题，无认是级差制开多条线的管理问题，还是矩阵制下上级帮助下级存在的选择问题，这些困难所导致的管理变革引起发了制度变革，使上级可以更加直接有效地通过自己的人脉直接帮助下级，从而更好地稳定直销队伍，毕竟直销经验如是说：直销公司留人比邀人更重要！

在前面分析矩阵制时，曾经提到过，甚至存活率考虑，美国直销业协会做了一项调查，发现一个直销人的成功推荐率为 2.78，实证理论的发现昭示制度的进一步变革；一个人只推荐两个人，以保证团队稳定性和存活率！于是，1989 年美安公司在全球标志性的首推双轨制，从而引发了直销公司发展史上最具争议性的双轨制的出现。

上级管理好两条腿，自己多的人脉向下级的下面纵向排列，从业绩和人脉上双重帮助下级，下级因为可以得到上级最大程度的帮助，使得操作难度降低，团队成活率和稳定性相对增加，就像计算机机编程中的二叉树的形状，一管二、二管四来管理团队，形成高效有序且兼具扩张性的“一对二的管理模式”，最大化地重合上下级的业绩和利益。加上双轨制公司都提倡每月不多的自动消费，分解了经销商的业绩压力，淘汰级差制下“以销售为导向”的直销模式，形成真正“以消费为导向”的直销模式，达到直销业的精髓 ：“消费获利”。因此，这种制度一经创立，立马如风卷残云般席卷整个直销业，迅速对前两波直销公司的市场造成了极大的冲击。

第四波 双轨 + 级差制公司及系统

双轨 + 级差，主要诞生在 202_ 年以后，代表公司有：亚洲生活网，盛仕铭，日晖，纽莱芙等，改良双轨制，揉合双轨和极差，或是矩阵加双轨，或是矩阵加太阳线，结合电子商务，以国际邮购模式或是连锁专卖店形成挑战新兴市场，大多为新兴公司，也不乏传统实力派公司的转型所致，生命力依据各公司的综合实力而不同。

双轨制系统的诞生，是脱离了传统的级差制，矩阵制公司以团队总量和个体能量，进行分别计酬的基本模式，而是更多采用了现代应用数学和计算机数据处理方法，化总量计酬为对碰计酬，是对以前的奖金制度设计进行了很本性的颠覆。

为了能够延续多层次直销对无限代业绩的累积作用，双轨制也对应地对无限代进行累计，这样就会出现庞大的数据处理工作，所以尽管在上一节中提到双轨制正式诞生是 1989 年美安在全球标志性的首推双轨制，但是其思想产生，却是早于 1989 年，只是因为数据处理问题得不到很好的解决，直到 80 年代电脑技术有了革命性的突破后，才有了双轨制惊天动地的在全世界范围内的席卷之势。

现代公司都瞄准 E 化的电子商务及其带来的无缝的全球市场。所以解决大象不拿钱和电子商务成为直销公司的两个新挑战。纵观级差制、矩阵制、双轨制的各自利弊，进行相互组合，扬长避短才是变革的当务之急。进入 21 世纪，新兴直销公司经过试验，大多走上了利用双轨制速度快效率高的优点，结合级差制特点可以获得较多收益的优点，进行优势互补和制度创新，并通过深度管理奖的设置解决了大象腿不拿钱的问题，进而为更好的吸引直销商的加入，还设置了推荐奖以加强自身的竞争力，此外，E 时代的直销公司广泛采用一站式服务的公司网站或是后台网站开展电子商务。

于是，从 202_ 年下半年开始，以亚洲生活网为代表的“双轨 + 级差”的新锐直销公司在网上开始了风云扫荡。202_ 年后最活跃的制度设计思维都来源于亚洲生活网的制度，绝大多数中国直销界的精英分子都或多或少参与过这家公司的动作或研究或思考，对此后中国直销市场上的影响也是巨大的。

第五篇：关于“四化”建设实施方案

鑫煤安字【202_】9号

山西灵石天聚鑫辉源煤业有限公司 关于开展“四化”建设实施方案

为了全面贯彻落实全国煤矿自动化开采技术现场会议精神，深入推进“机械化换人，自动化减人”专项行动，根据灵石县煤炭工业局关于转发《晋中市煤炭工业局关于转发山西省煤炭厅<关于推进煤矿机械化自动化信息化和智能化建设的意见>的通知》的通知（灵煤行发【202_】8号）、晋中市煤炭工业局关于转发山西省煤炭工业厅《关于推进煤矿机械化自动化信息化和智能化建设的意见》的通知（市煤科发【202_】3号）、山西省煤炭工业厅《关于推进煤矿自动化信息化和智能化建设的意见》（晋煤科发【202_】922号）文件精神，结合我矿实际，特制订山西灵石天聚鑫辉源煤业有限公司关于开展“四化”建设实施方 案。

一、总体目标

贯彻落实全国煤矿自动化开采技术现场会精神，扎实推进“机械化换人、自动化减人”科技强安专项行动，提升我矿机械化、自动化、信息化和智能化“四化”水平，结合“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，确保我矿安全生产形势持续发展。

二、成立专项行动工作组

为确保本次专项行动顺利实施，我矿成立了专项行动工作领导组。

组 长：梁映章

副组长：王为贞、王振兴、白志强、朱树棋、高建兵 成 员：蔡书金、闫金锁、吴明厚、武文斌、宋学海

周 敏、高志武、王春宝、马兆太 领导组下设办公室，办公室设在安全科，主任由安全副总蔡书金担任，负责专项行动的情况收集、协调、汇总、资料上报等工作。

三、具体措施

（一）装备机械化。根据矿井开采条件选用先进适用的采掘机械装备，矿井生产装备要实现100%机械化，综采工作面机械化程度达到100%，综掘机械化程度不低于80%，代替传统的人工作业。

（二）监控数字化。矿井形成环绕全矿井的综合自动化控制网络平台，健全完善安全生产监测监控、工业电视系统、产量监控系统、井下人员定位、井下无线通讯、计算机管理信息系统等信息化系统，并根据灾害情况装备束管监测和顶板压力监测系统。

（三）控制标准化。矿井安装皮带运输、供电、排水、通风、压风标准化系统，实行地面远程控制，实现井上、下中央变电所、泵房、风机房、压风机房远程监控。

（四）辅助运输智能化。根据井下实际选择使用自动化连续化辅助运输设备，减少运输环节，减少井下人数，提高运输效率。

（五）加强四化技术培训。为了促进“四化”建设的有力实施，提高人员的管理水平、技术水平，按计划、分批次派出人员进行学习专业技术学习全面提高人员的业务素质，为四化建设提供有力的人力资源保障。

（六）强化宣传营造氛围。充分利用广播、黑板报、安全简报、专题专栏等形式大力宣传推进煤矿“四化”建设的目的意义，宣传通过依靠机械化、自动化提高本质安全、实现安全生产的先进典型，引导全体职工坚定不移走依靠科技进步保障安全的道路。

后附：《山西灵石天聚鑫辉源煤业有限公司“四化”建设实施计划表》

《推进煤矿“四化”建设分管领导和联络员情况表》

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山西灵石天聚鑫辉源煤业有限公司

202_年3月28日

主题词：鑫辉源 开展“四化” 实施方案

报：矿领导、聚义能源公司、县煤管局 抄 送：矿属各单位、办公室留存