下载文档第一篇：《关键人才培养与梯队建构》（定稿）
关键人才的培养与梯队建构
课程背景：
对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益：
1.针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才需求计划方法； 2.掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库
3.学习团队发展模式设计，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划
4.获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念 5.掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置
6.掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。7.掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力…… 8.掌握职业化团队修炼五步法。
授课对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等
授课方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论 课程时间：课程2-3天（6小时/天）
课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！
本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲
导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理 1.为什么需要建设关键人才梯队 2.企业核心竞争力与人才队伍
3.解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设企业战略与人才梯队建设的关系 案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例 第一讲：企业人才梯队规划
一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设 1.关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2.关键人才后备梯队建设（基于人才）3.管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4.技能类人才梯队建设（基于专业）5.通道层级人才梯队建设（基于层级）6.设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准 1.继任人才核心要素之一：关键特质 2.继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3.继任人才核心要素之三：任职资格要求 4.继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径 1.四种人才发展模式对比分析 2.关键人才在梯队中的发展路径规划 1）确定关键岗位分类和所处层级 2）明确关键岗位的晋升发展路径 3）四种典型梯队发展路径 3.现职岗位人才的发展路径 4.岗位备选人才的发展路径
第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准
一、关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节 1.不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力 2.不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤 1.定义绩效标准 2.确定效标样本
3.获取数据行为事件访谈法 4.建立模型 5.验证模型 1）模型再造 2）培训验证 3）评估分析
五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练 第三讲：关键人才梯队评估与甄选
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1.胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心 2.四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质 3.键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异 4.不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、关键岗位候选继任人评估与选拔 1.对岗位角色的认知和理解 2.继任岗位的意愿和兴趣测评 3.敬业度测评
4.候选继任人胜任素质测评 5.绩效评价
三、根据盘点结果建立关键储备人才库 1.九宫格与关键储备人才盘点 2.关键储备人才库的建立 3.关键储备人才动态盘点 第四讲：构建关键人才梯队培养机制
一、设计人才梯队的发展模式 1.人才梯队培训项目设计 2.开发梯队岗位认证课程体系 3.内部导师培养与外部导师开发
二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1.课堂培训 2.工作体验 3.教练辅导 4.自我提升
5.复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用 演练：人才培养方法读书会应用 演练：人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点 1.问题解决型团队 2.自我管理型团队 3.跨部门型团队 4.学习型团队 5.虚拟团队
四、关键人才梯队建设的管理评估 1.评价及奖励直线经理们
2.设置关键人才梯队管理和发展的指标 3.关键人才梯队管理质量指标跟踪
五、人才梯队培训结果转化 1.企业的培训转化意义分析 思考：培训效果去哪儿了？？ 2.培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制 3.培训之道，和谐共赢。1）培训文化的营造 2）学习型组织建设
第五讲：关键人才胜任力塑造
一、先时而变的学习力
1.系统的知识才是资本，资本才能增值； 2.整合式学习：优化知识结构； 3.赶超式学习：轻取竞争优势； 4.反思式学习，实现自我超越； 5.研制式学习，运用管理工具。
二、远见卓识的决策力 1.高明决策的三要素 2.决策者的空间智慧 3.决策者的时间智慧 4.决策者的辩证智慧
三、目标导向的解码力 1.目标管理；造神理论 2.职业生涯管理。
3.如何选择有解码能力的人? 发现问题-思考问题-解决问题 4.上传下达的指令解码
四、令行禁止的推行力 1.时间管理--ABC原则--二八原则--四象限原则 2.标杆管理 3.过程管理
谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果 4.如何检查下属执行力
五、优化资源的组织力 1.组织的三个发力点 2.营造环境，优化组织性能 3.善用流程，规范组织运行 4.正视矛盾，解决组织冲突 5.解决沟通冲突的六项策略 6.情感融通，融洽人际关系
六、带队育人的教导力 1.教导力；
2.训练有素，专业成就卓越； 3.标杆引领，团队知行合一； 4.后继有人，组织持续发展；
七、人才梯队的凝聚力 1.薪酬功能的认知 1）工资解析-保障吃得饱 2）奖金解析-保障干得好 3）股票分红-保障干的久 4）福利解析-保障干的稳 2.激励原则 1）物质和精神激励 2）及时性原则 3）同一性原则 4）预告性原则 5）开发性原则 3.吸引力法则 1）动之以情 2）晓之以理 3）激之以义 4）诱之以利
5）本土文化，综合应用 4.影响力塑造 1）耳濡目染 2）心领神会 3）身体力行 4）言传身教 5.“四心”激励模型 1）崇敬之心 2）感动之心 3）积极之心 4）升华之心
第六讲：关键人才职业化修炼之道 1.一个核心：绩效为王 2.两个平衡：软硬实力平衡 3.三个层级：喜欢，信任、依赖 4.四个纬度：技能、行为、形象、道德 5.五个忠告：小、稳、强、大、久
第二篇：人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案
第一章 总则
第一条 目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。
第二条 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条 适用范围--各职能部门及部门公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
注：
1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。
3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。
第十条 关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选，由各单位根据 甄选条件进行初步提案，并由
人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序：由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测评――人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划――跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会备案。
第十三条 后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单――人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定――人力资源部策划后备人才的整体培训方案――培训方案的实施――培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条 轮岗比例（）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
4、后备人才 90%以上（沿专业发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批――报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案――人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案――部门公司、财务管理部审核――人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案――人力资源部审核――报总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果真实的反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的：增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为部门培养和储备人才。
第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定。第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，公司审核，人力资源部备案。
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件的形式明
确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的：消除各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合部门人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1―2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1―2名管理骨干。
第三十三条后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。
第三十三条 在职培训
第七章 考核与评价
第三十四条 目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期 考核周期为一年。
第三十七条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升
第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化部门干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5―10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条 晋升条件参照集团和部门管理制度以及其他相关制度执行。
第三篇：公司人才培养与梯队建设实施方案
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公司人才培养与梯队建设方案
撰写人：人力资源部
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人才培养与梯队建设方案
第一章
总
则
第一条
目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条
原
则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条
人才培养目标
坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条
人才培养组织机构及主要职能
（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。
委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条
适用范围
集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章
后备人才的甄选与培养
第六条
人才梯队与后备人才
（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。（五）重点培养对象为A、B库人才。
（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。
第七条
后备人才甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：
知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。
（二）考核的关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；
3、计划组织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。
（三）其他：
1、性格特征
2、职业倾向
3、健康状况
（四）各级后备人才的核心素质：
1、A库人才：
资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。
2、B库人才：
团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。
3、C库人才：
专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
（五）甄选办法：
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
第八条
甄选细则
（一）人才盘点，确定关键岗位：
各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
（二）选拔程序：
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：
1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。
2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。
3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。
4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。
5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。
（三）培养方案：
1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。
2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。
3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。
4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。
5、培训课题：
制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。
6、轮岗培训：
6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。
6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。
6.3轮岗的审批：
6.3.1跨单位轮岗的：
6.3.1.1A库人才：各级梯队现职人员提出→所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审→集团人才发展管理委员会审批。
6.3.1.2B库人才：各级梯队现职人员提出→对应公司的行政人事部初审→所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。
6.3.1.3C库人才：各级梯队现职人员提出→对应的部门负责人初审→对应的分管领导审批。
6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出→后备人才所在部门负责人或分管领导初审→人才发展领导小组审批。
6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出→部门负责人或分管领导审批。
6.4轮岗细则：
6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。
6.4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。
7、继续教育：
7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。
7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
7.3主要适用对象为A库人才。
8、其他形式的培养：
针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。
9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。
10、建立后备人才培养档案：
10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。
10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。
第三章
具体实施要求
各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：
第九条
准备阶段（一周）
主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。
第十条
人才盘点阶段（一个月）
按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。
第十一条
选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）
根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。
第十二条
制定培养方案阶段（半个月）
由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的培养方案，并明确每次培养方案的目的。
第十三条
培养方案的组织实施（工作）
由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。
第十四条
总结
每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。
（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）
第四章
考核与评价
第十五条
考核对象
各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司
第十六条
考核周期
考核周期为一年。
第十七条
考核内容
（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。
（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。
（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；
B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。第十八条
考核结果
（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分，占考核权重的5%。
（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；
考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
第五章
附
则
第十九条
本方案由人力资源中心制订、解释和修订。
第二十条
本方案自下发之日起正式实施。
人力资源中心电话：xxxxxxxx
联系人：xxx
xxxxxx有限公司
人力资源中心
二○二X年十月十三日
某企业人才培养实施方案
1、总则
第一条 目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各产品部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条 “雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生或在职普通员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条 “飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条 “精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条 “雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选
第十条 目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条 甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条 甄选工具
1、《关键人才推荐表》（见附件）
2、《个人职业锚（职业倾向）问卷》（见附件）
3、《管理人员能力评价表》（见附件）
4、职业满意度测试（见附件）
5、《职业倾向测验表》（见附件）
第十三条 甄选程序
对于公司战略人才，首先由人事行政部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条 复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条 业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条 内部导师
根据公司《内部导师手册》（另文件规定）及公司《内部导师管理制度》（另文件规定），对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条 在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人事行政部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条 内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条 内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条 内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分分厂厂长级或副厂长人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条 内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条 内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
6 战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条 目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条 淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人事行政部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人事行政部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人事行政部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条 晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
7 附则
第三十五条 本管理办法的拟订和修改由公司人事行政部负责，报公司批准后执行。
第三十六条 本管理办法由人事行政部负责解释。
第三十七条 本管理办法自公布之日起执行
第四篇：医院人才培养与梯队建设制度
医院人才培养与梯队建设
XX医院是一所集医疗、教学、科研和预防保健为一体的现代化综合性三级甲等医院。现设有34个临床科室、10个医技科室，开放床位1264张;有26个硕士点、27个博士点、1个临床博士后流动站;在岗博士生导师57人，中科院院士1人，国家自然科学基金杰出青年基金获得者1人，长江学者2人。
医院目前正处于快速发展期，门急诊量逐年上涨，床位数随着新外科楼及新门诊医技大楼的建成而扩大，平均住院日逐年缩短，人员数量随之增加。截至202_年12月，医院拥有正式在编职工2295人，派遣及合同制职工1101人。
新形势下，如何发挥老专家、老教授的重要作用，充分依靠其丰富的知识和经验，为医院发展出谋划策;如何将高学历、有抱负的中青年专业技术人员培养成为一流人才，使其成为科室和医院的骨干;如何选拔确定学术带头人，推动学科快速发展;如何构建良好的人才梯队，为医院持续发展提供动力等，都是关系医院可持续发展的重要问题。
近年来，医院不断完善人才培养体系，通过对医院自身后备人才的培养，对学术、学科带头人的重点引进，推动优势学科发展，构建优秀合理的卫生人才梯队，为医院实现快速高效发展提供了保障和动力。本文介绍了医院人才培养体系和人才梯队建设方面的有关情况。
完善人才培养体系
1.设立专项基金
(1)“种子基金”和“中青年骨干基金”。为鼓励尚未获得院内外课题资金资助的青年骨干开展初期研究，医院先后设立了种子基金和中青年骨干基金。种子基金以项目启动为目的，资助对象为青年骨干。获得种子基金的科研人员在取得一定阶段性研究成果(如发表相关SCI文章)或结题评估优秀的基础上，经医院学术委员会评审，可申请获得中青年骨干基金，以进一步开展科学研究。中青年骨干基金获得人员结题后，医院将择优推荐和帮助申报院外人才培养基金，如国家自然基金青年基金、教育部的博士点新教师基金、留学回国人员启动基金、新世纪优秀人才以及北京市科委新星计划等，努力使科研工作获得持续的资金支持。种子基金和中青年骨干基金的设立，激发了中青年医务工作者投身科研工作的热情，也为优秀人才脱颖而出提供了最初的资金支持。医院既在他们的起步阶段给予了必要的资助，又通过严格的研究成果评估促使他们不断提高科研能力，从而帮助他们循序渐进地发展到能够申请到国家级基金项目的水平。因此，这不仅是一个人才培养的过程，也是一个医院储备科研项目、为医院持续发展奠定基础的过程。
(2)“优秀中青年留学专项基金”。为促进优秀中青年人才的成长，加强学科人才建设，医院自1999年起设立了优秀中青年留学专项基金，从医院“百万人才基金”中支出，用以资助优秀中青年人才出国留学，开拓视野，赶超世界先进水平。该项基金要求申请者年龄一般在50岁以下，具有大学及以上学历或具有副高及以上专业技术职务，具有良好政治素养，医教研水平突出等。根据所去国家不同，每人可获得所去国家6个月的基本生活费及往返旅费资助，1999年至202_年每人资助金额不超过5000美元，202_年后提高到不超过7000美元。自1999年基金启动至今，共有82人获得资助，分别去往美国、欧洲、澳大利亚、日本等地，进行为期3个月到1年的进修学习，现这些人员大多已成为医教研、护理、管理岗位上的中坚力量。
(3)“回国人员科研启动基金”。公派出国进修6个月以上或自费在国外留学1年以上者，回国后1年内均可申请回国人员科研启动基金，由人事处负责受理申请，科研处组织专家进行评审，通过者每人可获得1～3万元资助，用以开展新课题。自1999年以来共资助了77人，其中多人在这之后又获得国家级、部级、市级等多项科研基金，对推动科研工作起到了重要作用。
2.加强培训与交流
(1)在职学位提升。医院鼓励、支持优秀青年骨干在职攻读学位，近几年每年新增近50人攻读在职硕士、博士学位。对于非临床专业，特别是职能处室的骨干人员，医院还按相关规定提供一定的经费支持，自1999年以来已资助近20人攻读在职学位。
(2)对外合作交流。根据科室工作需要，医院定期安排人员到国内优秀医院优势学科进行学习和交流;每年定期上报出国计划，鼓励科室有目的地派出骨干人员到国外著名医疗机构学习先进医疗技术，或参加国际学术交流会议。
(3)青年骨干轮岗。为了加强干部队伍建设，提高管理岗位人员的业务素质和管理水平，医院决定对职能处室管理岗位人员，特别是本科及以上学历、从事管理工作不满5年的青年骨干，进行有计划的岗位轮转培训。相关人员可选择2～3个职能处室，每个处室的轮转时间为3～6个月。自202_年实施以来，在已完成轮转的25人中，有7人已经走上科室副处以上管理岗位，有10人在轮转之后晋升了专业技术职务。
推动人才梯队建设
1.成立教授委员会
由医院终身名誉所长(主任)、突出贡献专家以及二级专业技术岗位的专家组成，参与医院重大事项的论证与决策，指导并参与医院的医疗、教学、科研工作，指导并参与医院的人才培养、学科建设及评估等工作。
2.完善人才引进制度
为满足学科发展需要，医院通过公开招聘等方式，积极引进学科带头人及学术骨干。首先由学术委员会有关专家对拟引进的学科带头人、学术骨干进行答辩与评审，评审合格的人选提交院长办公会审议确定，必要时进行民意调查。近几年来，医院引进的学科骨干人才，多数在科室中担任主任之职，他们不仅在各自的学科领域表现出色，而且推动了医院相关学科的建设与发展。
3.制定《学术带头人后备人选及青年学术骨干遴选与管理办法》
该办法旨在培养和造就一批优秀的学术带头人后备人选及青年学术骨干，进一步做好学科人才梯队建设工作。该办法规定，坚持德才兼备和高标准、高层次、高质量、重业绩的原则，坚持合理设岗、公平择优，依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况，每个学科分别设1～4个后备人选和青年学术骨干人选。遴选办法与程序为申报推荐(含自荐)、专家评审、院长办公会审议确定。对后备人选的培养，采取学科建设责任教授模式，由学科带头人或指定学术带头人担任责任教授，对培养对象进行“传帮带”，同时充分发挥本学科老专家、老教授的作用，使后备人选尽快脱颖而出。在院内科研项目申报(立项)时，对后备人选和青年学术骨干实行一定的政策倾斜，在院内同等条件下给予优先支持;并通过优先向国家与国外有关项目推荐、在医院“百万人才基金”内优先支持等途径，支持青年学术骨干进行出国研修、培训等活动;加强课题基金申请等方面的专业培训;在对外学术交流方面给予一定的倾斜政策。根据工作需要，在院内或科室内适当安排后备人选及青年学术骨干进行相应的管理岗位培训，使其经受锻炼，增长才干，提升组织能力和管理水平。原则上4年为一周期，每2年进行一次全面考评，及时筛选调整，动态管理，经医院学术委员会评议连续2次考核不能达标者将退出后备人选。
经过这几年的努力，医院人才培养体系已逐步完善，培养成果已初步体现，基本上形成了良好的人才梯队，各类专业人才均在自己的岗位上为医院发展发挥着重要作用。
全球卫生人力资源国家合作与促进会议召开
本刊讯 6月23日，美国国际开发署、全球疫苗免疫联盟、欧盟委员会、世界银行等全球卫生工作者联盟(GHWA)的主要成员参加了全球卫生人力资源国家合作与促进会议。会议讨论了利益相关方的角色和责任、国际资助机构的潜在作用等有关加强和协调国家层面卫生人力干预措施的一系列议题，并分享了卫生人力资源相关观点和经验，计划通过国家合作与促进机制，在加强和促进各国卫生系统合作上做进一步努力。
据悉，GHWA成立于202_年，一直致力于推动卫生人力战略宣传，促进知识传播，以凝聚利益相关方，共同应对卫生人力挑战。今年是GHWA成立四周年。(周航)
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科研院所绩效管理目标的设定、实施与完善
文◎佘 义 吕茜茜
绩效管理和科研院所的绩效管理，不仅是一个种属关系，而且有着值得深入研究的内涵。绩效管理是上级管理者与下属之间持续不断双向沟通的过程，也是就目标设定及如何实现目标达成共识的过程。科研院所的绩效管理是指针对有科研能力的、以高级知识分子为主的群体，所实施的绩效管理。这种绩效管理的要求是要基于单位实际情况，突出“科研”这一特点。
设定原则
科研院所设定绩效管理目标时，首先要找到科研机构与其他机构的差异。因此，笔者认为，在涵盖绩效管理概念总体内容的背景下，科研院所绩效管理目标的设定，要突出科研性、科学性、可行性、有效性。这样绩效管理才会产生良好效果，从而切实有效地推动科研院所各项工作的顺利开展。
1.突出科研性
突出科研性是指要抓住科研职工队伍的特点，抓住科研事业任务、发展前景的特点。比较而言，科研院所的职工群体，需要更多、更高的社会尊重，因为他们具有较高的研究能力和知识水平;他们的工作需要获得更多的关注，因为科研工作有着明显的前瞻性和创造性，其研究成果可能会突破许多人类未知的领域。科学研究事业是一种生产力，这就要求我们保护创造生产力的科研人员的积极性，给予他们更宽松、更自由的工作环境，制定相关突出科学性、向科研工作倾斜的优惠政策。这些内容和特点在设定绩效管理目标时均应加以考虑。
2.突出科学性
突出科学性是指制定的各项绩效管理目标要恰当、合理、适度。绩效管理目标的设定，关系到科研工作开展的全过程，关系到对科研人员及其工作的评价，是一项非常敏感的工作，因此必须认真对待、慎重研究。要尽可能地实现绩效管理目标设定的合理性、恰当性、适度性，就必须在总体绩效管理目标和科研任务的覆盖下，将工作任务加以分解和细化，使之与各种不同的工作岗位的具体情况相吻合，制定详细的岗位说明书，并在此基础上进行绩效管理具体目标的设定。
3.突出可行性
突出可行性是指在设定绩效管理目标时，要注意到有的指标可以量化，有的则不能或不适宜量化，例如工作态度、探究精神、团队意识等等。这就需要采用量化评估和模糊评议相结合的方法去设定绩效管理目标，并通过科学的权重设置予以平衡，从而确保对科研院所的科研人员不仅有明确而切实的考核目标，而且有可以执行和方便落实的措施和方法。只有设定可行性强的绩效管理目标，才会产生管理实效。
4.突出有效性
突出有效性是指绩效管理目标的设定、实施，以及管理的各项程序、各个环节，均应以有效作为出发点和归宿。要突出科研人员绩效管理目标设定的有效性，不只要看绩效管理目标的整体内容，还要深入研究和分析各项具体目标的激励效果如何，以及是否存在随之带来的负面影响。要细致认真地为绩效管理目标的各项具体指标设置权重，研究把握各具体指标之间的相互关联，真正让绩效管理目标可行而有效，提升绩效管理的激励功能，实现科研院所开展绩效管理的初衷。
实施程序
1.制定突出科研性、科学性、可行性和有效性的考核标准
概括地讲，就是根据本单位的整体发展目标和计划，设定简单实用、可量化、操作性强的考核标准，即绩效管理目标，使职工掌握所在岗位的职责、数量、标准，应达到的效果，完成的时间;需要有什么样的资源支持，应该运用什么工作方法;取得成绩可以得到什么奖励，完不成目标要受到什么处罚等。
2.组建思想素质高、业务水平强、熟悉工作的考核团队
科研院所对科研人员的考核工作，不能作为临时性的工作，随心所欲地拼凑工作团队，而是应该成立专门的常设性考核部门，将考核工作作为科研院所的日常事务，建立健全职工考核台帐和档案，监督和督促考核工作的开展和执行。绩效考核是领导和职工共同关心的事，要做到公开、公平、公正。考核执行工作应由思想素质高、业务水平强、熟悉考核工作的人员承担。这些成员应是考核的实施人、被考核人和单位领导三方都能接受的。只有这样才具有考核的权威性，绩效管理结果才具有更高的公信度。
3.把握科学合理、公开公正的绩效考核过程
(1)做好考核准备和动员——考核人员准备好考核资料、表格以及考核中有关问题的预案;被考核人员需要提高意识，端正态度，以积极的行动参与到考核的过程中来。
(2)掌握考核中各类科研人员的特点和差异。
(3)采用集体活动和个别工作相结合的形式。
(4)搞好考核工作的总结和收尾工作，以提升考核的激励效能，尽可能地提高有关人员对考核结果的认可程度。
4.加强考核过程及结果的信息反馈
考核不是上级对下级的监督和检查，不是一部分人对另一部分人的评议或处置，而是双方共同发现问题、讨论改进和推动工作的过程。所以双方要围绕共同的任务、共同的利益这个基点，就绩效管理目标的设定、考核的实施过程、考核结果等内容进行充分沟通，加强相关信息反馈，从而使绩效管理更具指导性作用。
5.以考核为手段，以激励为目的，推进绩效提升和业绩再造
绩效提升和业绩再造是考核各项工作的最终目的。管理层和被考核者应共同针对考核中发现的不足之处，查找原因，确定改进方向和改进重点，做出具体的方案，并付之于实施，以达到绩效提升和整体业绩再造的目的。
动态完善
任何事情都不是一蹴而就的，必须与时俱进，认识——实践——再认识——再实践，在延续和循环中实现不断改进与完善，科研院所的绩效管理工作也不例外。绩效管理目标的设定应依据单位内部和外部环境的变化、科研人员结构的更迭、科研任务的进展等，相应调整其内容，使科研院所绩效管理目标在每次考核时都适用于当时的工作任务、人员状况、科研事业发展特点。
科研院所绩效管理目标的设定、实施和完善应该是一个动态推进、螺旋式上升的过程。考核是日常工作的延续，日常工作是延续着的考核，要把考核和具体工作融为一体来认识和实践，促使绩效管理发挥最佳效能。
第五篇：人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法
目 录
第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选..............................................................2 第三章 岗位轮换..........................................................................................................2 第四章 内部兼职..........................................................................................................3 第五章 人才调配..........................................................................................................4 第六章 考核与评价......................................................................................................5 第七章 淘汰与晋升......................................................................................................5 第八章 附则..................................................................................................................6
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则
第一条
目的
建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。
第二条
原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条
人才培养目标
公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条
人才培养组织体系
公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条
主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
人才培养与人才梯队建设管理办法
第六条
适用范围
公司总部各职能中心及所有下属子公司。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条
目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司总部用人及人才晋升理念。第八条
甄选条件
第三章 岗位轮换
第九条
轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十条
轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十一条
轮岗比例（）
1、中高层管理人员>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
3、后备人才 80%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十二条
轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。
第十三条
轮岗审批
1、公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批；
人才培养与人才梯队建设管理办法
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人力资源部门审批；
4、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部门审核——报公司总部总经理审批。
第十四条
轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。
第四章 内部兼职
第十五条
兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司总部培养和储备人才。
第十六条
适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
第十七条
兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第十八条
兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第十九条
兼职形式和职务
内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十条
工作开展方式
人才培养与人才梯队建设管理办法
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十一条
人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总部总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十二条
调配目的
消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置公司总部内部人力资源。
第二十三条
调配原则
1、符合公司总部人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十四条
调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第二十五条
调配申请
由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接
人才培养与人才梯队建设管理办法
从相关部门进行调配。
第二十六条
调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司总部人力资源部门有最终裁决权。
第六章 考核与评价
第二十七条
目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第二十八条
考核对象
以职能中心和子公司为考核单位。第二十九条
考核周期 考核周期为一年。
第三十条
考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。
第三十一条
人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。
第七章 淘汰与晋升
第三十二条
目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。
人才培养与人才梯队建设管理办法
第三十三条
淘汰和晋升比例
中高层管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第八章 附则
第三十四条
本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源部门负责制订、修改并解释。
第三十五条
本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。
第三十六条
本办法从下发之日起执行。
