第一篇：中小型家族企业探究

我国中小型家族企业发展的现状及其出路探析

摘 要：自上世纪80年代改革开放以后，我国的家族企业在取得进步的同时，也面临了许多新的挑战和困境，引发了人们对家族企业的探讨，尤其是中小型家族企业发展进行研究，分析家族企业所遇到的种种困境，并提出了一定的解决办法。

关键词：江苏地区；中小型家族企业；发展现状；出路

家族企业作为一种经济组织形式，在各国的国民经济中扮演着重要的角色。在我国，家族企业的历史非常悠久，并随着我国经济体制的变化而变化。自改革开放以后，我国的家族企业在取得进步的同时，也面临了许多新的挑战和困境，而现在中国经济正处在转型升级的关键时刻，我国的中小企业，尤其是家族式企业，在发展过程中也存在着很多问题。只有不断的探索发展适应现代社会的发展才能创造新的核心竞争力，使企业不断壮大。因此，对家族企业的探讨，尤其是中小型家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。

一、我国中小型家族企业资本结构现状

1、股权非常集中，权益性资本的比例过高

当前，在我国中小型家族企业的资本结构中，权益资本比例过高是一个普遍存在的问题。202_年的抽样调查结果显示，我国所有的中小型家族企业，企业主的个人投资都占该企业投资总额的50%以上。这使得中小型家族企业的权益性资本比例过高，因此这类企业的所有权或股权主要由家族成员控制，在股权高度集中的资本结构下，在企业的管理中管理者有很大的权威，同时由于亲缘关系又形成强大的内部向心力，通过其它融资方式往往会导致家庭成员的股权被稀释，很多中小型家族企业管理者往往不希望通过这种途径来改变企业的资本结构，这也从一定程度上制约了中小型家族企业的规模化发展。

2、存在融资渠道单一的问题导致资本结构较为单一 从全国中小型家族企业的抽样调查结果显示，当前，大多数中小型家族企业融资主要以内源融资为主，融资的途径主要为企业原始资本积累、亲戚朋友筹款、银行或信用社贷款、民间借贷等方式。中小型家族企业与非中小型家族企业相比更加依赖于自有资金的经营。当中小型家族企业需要从外部融资时往往通过负债融资，并且其负债程度也远小于非中小型家族企业，而不愿采取股权融资方式。由于单一的融资渠道，也导致了中小型家族企业单一的资本结构。在中小型家族企业的经营发展中较少的企业外来资金从一定程度上增加了企业的运营成本，严重制约了了中小型家族企业的自身成长，不利于中小型家族企业规模化和可持续化发展。

3、我国中小型家族企业人力资源管理中所凸显的问题

大多数家族企业在人力资源管理方面主要呈现两大特征：首先是注重亲属关系的管理模式。家族企业是依托亲属关系、血缘关系以及朋友关系进行企业的管理。因此在家族企业中，举人唯亲是难以避免的现象，难以面向社会招募优秀的人才。其次，在管理模式上呈现家长式、集权式的管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。这两点都严重阻碍了企业的发展。

二、中小型家族企业的新发展、新出路

1、政府提供更多的政策支持

政府可以通过构建多层次的融资体系来帮助中小型家族企业拓宽融资渠道，优化企业的资本结构。首先可以建立专门针对中小型家族企业融资的政策性银行，以优惠的利率来满足中小型家族企业的融资需要，例如通过发行低于市场利率的政策性金融债券，为中小型家族企业提供长期贷款资金。其次可以发展地方银行和中小金融机构。由于集约化经营，国有商业银行不同程度的减少了县以下金融机构，而农村信用社又无法满足县域经济中广大中小型家族企业对金融服务的需求，但中小型家族企业又是县域经济的主要经济体，因此发展与中小型家族企业相适应的地方小银行和中小金融机构可以有效拓宽中小型家族企业融资渠道。最后要降低中小型家族企业迈入证券资本市场的门槛，简化中小企业版上市的程序，为中小型家族企业的证券融资提供更多机会，帮助企业获得更多的外来资金支持。

2、积极创新银行信贷服务，丰富金融产品

要改变中小型家族企业单一的资本结构，就必须从根源上改变融资渠道的单一性，要充分发挥银行在中小型家族企业中的融资作用。商业银行应当担负起为中小型家族企业提供全方位的信贷服务，在不同发展阶段提供有差异化的信贷服务。例如可以在贷款方面能够更多的扶植中小型家族企业，在制定信贷计划时专门划出一部分资金专门用于支持中小型家族企业发展。另外，银行县级分支机构要树立要为中小型家族企业服务的观念，不断开发出适合中小型家族企业发展需要的金融产品，例如法人帐户透支、自然人担保贷款、买方信贷、承诺担保、仓单质押贷款等等，能够为中小型家族企业提供很好的配套的汇兑、转账、结算以及财务管理等多种金融服务。

3、逐步完善公司治理结构，积极吸纳新的管理资源。

董事会代表着公司并行使经营决策的常设机构，是由股东会依法选举产生的。董事会是相对独立且更加完善的机构，董事会的设立对于民营企业而言能够有效改变过去由领导一人决策的情况，更好地集思广益，提升决策质量。同时，在企业内部还应设监事会，其职能主要是监督公司的日常经营活动以及对董事、经理等人员违反制度、违反法律以及执行决议的情况。企业还可以通过引入外部职业经理人来提升企业的管理水平，甚至于可以适当引入外部董事。由于外部董事通常是在管理、技术或法律方面比较拔尖的人才，在这些专业领域有着有较高的水平和独特的见解，不仅可以为企业决策提供外部信息和专业方面的知识，更能够不受利益方面的影响，更加全面客观地参与企业重大决策活动。当然，外部董事存在对企业情况不够全面了解的问题，因此，引入的外部董事人数不宜超过董事会人数的三分之一。总结

中小型家族企业已成为我国国民经济发展中一支不可忽视的力量。但贷款难、融资成本高已经制约和阻碍了我国中小型家族企业的发展，融资难的问题又直接影响着资本结构的合理性。中小型家族企业的资本结构得到完善企业将会得到新的发展，而且我国市场经济的建设时间较为短暂，一些市场经济发展所需的职业资格制度、职业经理人队伍、信托机制以及相关的法律法规还不够健全，另一方面由于深受我国传统文化的影响，社会的信任程度还有待提高。

族企业的人力资源管理应该重视吸引所需要的人力资源，不断激发他们的工作积极性和责任感，发挥他们的潜在能力，以促进企业的长远发展。参考文献

[1].张伟斌.中小家族企业融资现状分析和对策[J].山东纺织经济.202_(04)[2].苏晓萍.中小型家族企业人才流失的原因分析[J].中小企业管理与科技，202_(11)[3].涂玉龙.对我国家族企业发展的几点思考[J].科技广场，202_(02)

第二篇：我国中小型家族企业管理模式探索

我国中小型家族企业管理模式探索

来源:http://

摘要：

中小型家族企业以其极强的生命力大量存在，其活动已日益成为我国经济发展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式对创业初期家族企业表现出很强的适应性，降低了投入成本，但随着企业规模的逐渐扩大，其弊端也不断显现。因此，中小型家族企业管理模式必须不断完善和创新。本文在分析总结出家族企业发展的优势和劣势的基础上，根据新形势的要求，从宏观的角度研究家族企业如何利用优势，规避劣势，实现家族企业管理模式与现代企业制度的有效结合，以实现企业的可持续发展。

关键词：家族企业；管理模式； 完善措施

1．我国中小型家族企业在国民经济中的地位和作用

对于家族爪业，H前并无一个公认的定义。总体 看，多数学者是从经济学角度定义家族企业的，此外，还有一些学者从社会学角度定义家族 业。家族企 就是指资本或股份主要控制在一 个家族于中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

家族企业足改革开放的一个新生事物，家族企业的产生，改变了中国经济的面貌。从某种意义上说，没有大批家族企 的涌现就没有巾 的I 场经济，从计划经济到市场经济的过渡也就成j，一句牵话。

据统汁，截至202_年底，我国工商注册登记的中小家族企业有4200多万家，占令祁沣册企、I 总数的99．8，中小家族企业创造的最终产 与服务附加值、出口总额和上缴税收，分别占全困的58、68．3 和50．2 ；中小型企业的发明々利占全圈的66％以上，从这些数据当中我们不难发现，我国中小型家族企业在圈民经济发展所发挥的巨大作用，同时，中小型家族企、I 也是现代市场经济对市场机制反映最灵敏、最具有活力的组成部分，足我同新的经济增长点，是推动国民经济发展的一支重要力鞋。

2．我国中小型家族企业管理模式的优势和劣势

2．1家族管理模式的优势

(1)中小型家族式管理体制结构简单，降低了管理成本。

在创业初期，中小型家族 业能以较低的成本迅速积聚人才、团结奋斗。在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始积累；同时由于家族作为一个利益共同体使得各成员对于决策容易达成一致，以及家族管理关键岗位的人员彼此熟悉，互相了解，加上m缘、亲缘因素，管理成员相互信任度高，便于协调一致地展开工作。每次决策的贯彻落实迅速，使企业的效率得到提高，从而降低了管理成本。

(2)克服了创业初期的信息不规范的弊端，从而削弱了其交易成本。从比较经济制度的理论来说，任一埔0度都需要解决两个问题：信息问题和激励问题。相应地交易成本也可以分解为解决信息问题的成本和解决激励问题的成本。对于初创时期的家族企业来说，由于其规模比较小，各种规章制度不完善，政策具有多变性，企业尤其面临信息不对称的问题，家族或家庭成员具有共 的信仰和价值观，町以减少甚至消除成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。家族或家庭成员在家长制领导下不分彼此，不汁酬劳，努力工作，也不见异思迁。天J此，家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3)阴卡义合一有效降低r委托一代理成本 迈克尔·詹森和威廉·梅克林发现：在一个具有}昆合金融结构的企业中，企业家或管理者将为企业选择那样一组活动，即让企业的总价值低于如果他是企业的唯一所有暂时的价值，而且不论企业足垄断体制下的还是在竞争『f『场下的产品或要素市场经营，这一结果总是与其有关。首先，在经济学中基本人性假设的前提下，当一个企业的经营者不能完全拥有剩余索取权时，必然会出现机会主义行为，因此，工作的努力程度会降低。其次，由于信息的不对称，使经营者的经营成果中的一部分用于改造自己的收入而不体现为利润，而这一部分就转化为成本而由所有者分摊。第三，由于投资者也意识到机会主义盛行的可能性，因此必然要进行 督与控制，这将增加企业运行的成本。中小型家族企业则不存在上面的各种现象，不存在委托一代理成本问题。

2．2家族式管理模式的弊端

(1)家族企业组织机构不健全或如 虚设，使其在本质上造成管理的混乱。随着市场经济的不断完善和竞争的激烈，越来越多的个人独资企业和合伙制企业向有限责任公司和股份有限公司转化。其中一些企业已经建立起《公司法》所要求的组织机构：股东大会、董事会、监事会，而有将近一半的企业则没有建立起来。这种表里不一的现象必然给企业的治理带来危害。对于已经建立起三会机构的家族企业来说，只不过是对企业的控制变换了一种方式。三会的成员多由家庭或家族成员担任。这种家族企业对人才会造成一定的吸引力，但却不能留住人才。因为最后他发现企业被家族牢牢的控制着，外面的人是不能融入进去的。这种组织机构的不健全或如同虚设，使其在本质上造成管理的混乱。

(2)家族企业产权的共有性、单一I生、封闭性，成为企业进一步发展的障碍。家族企业产权的共有性，使得各家庭成员吃家族的“大锅饭”。家族企业产权的单一性和封闭性必然导致家庭或家族的一股独大，家庭或家族的一股独大在治理结构上表现为所有权与控制权两权合一。我们说两权合一可以在创业阶段降低委托～ 代理的成本，监督成本以及由此引发的风险，却大大增加了为建立共同感而产生的事前交易费用。家庭或家族内部的人际网络关系能降低企业内的交易费用，却增加了“圈内人”与“圈外人”之间的交易费用。

非家族成员容易感到被排斥或被忽视，从而会导致优秀人力资源的流失，即家族企业产权的单一性、封闭性成为吸纳高素质人才的障碍。

(3)家长式管理模式导致企业战略决策失误。战略决策制订的正确与否，直接决定了企业的发展和未来。家族企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其决策失误。而关键原因在于 业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣，企业经营者如果一时头脑发热，作出错误决策，而部下又只作为执行者，就很容易酿成恶果。

(4)家族式管理模式缺乏继承人的合理选择机制。当家族企业发展到一定阶段，即老的创业者将退出经营岗位时，选择合适的继承人就成为关系到企业成败的最关键的问题。

而就中国目前的家族企业来讲，大部分的家族企业的接班人的选择还是倾向于在“家族内”寻找，许多知名的企业家在选择企业的接班人时多选择自己的儿子。如果被选择的家族成员能够胜任这一工作，无疑是最好的选择，如果不能胜任则有可能把企业送上断头台。

(5)家族式的管理模式使家族企业缺乏有效的激励机制。家族企业的高层由家族成员所担任，由“圈外人”担任的一般管理人员及少数高级管理人员除奖金或实物的激励外，很少得到其他任何的激励，而这些激励手段又多是短期的，缺少有效的长期激励机制。家族企业在加强物质激励、短期激励的同时，缺乏对外来人才的长期及精神激励。

(6)家族式管理模式使家族企业缺乏有效的监督机制。

家族企业由家庭或家族创业而来，彼此之间相互信任，各成员之间是不设防的。由于事实上各家族成员在企业里的地经营与管理位不平等，职权利益分配不均，以及受职工尊重程度的不同，彼此之间容易产生矛盾，随之而来的可能是家族成员在企业里的败德行为。

3．完善和优化中小型企业家族企业管理模式的措施探讨

3．1国家在家族企业发展中应有所作为

3．1．1制定相应的法律、法规，降低家族企业制度变迁的成本国家在经济中的作用就是通过制定法律、法规，保护、界定和实施产权，从而降低交易费用，促进经济的发展。家族企业财产权和收益权的保护，是家族企业产权存在、发展和完善的基础。国家对家族企业产权的保护主要包括三个方面：(1)建立比较公正和可以预见的司法体系，使人们形成稳定的预期，减少交易成本。(2)保护产权免受盗窃、暴力和其他掠夺行为之害，禁止任何组织或个人非法侵占或者破坏私有财产。(3)保护产权不受政府随意性行为之害，杜绝有关主管部门的乱收费、乱罚款和乱摊派，维护私有权益。

3．1．2完善市场环境，为家族企业提供制度变迁的支持为有利于家族企业制度变迁，减少其变迁的成本，国家可以为家族企业创造更有利于其变迁的条件。

(1)完善经理市场，规范经理人的行为。经理人市场的完善主要包括以下几个方面：① 突破旧的观念，使人们在思想上承认经理人才的知识、信息、管理经验以及社会声誉等无形资产具有商品属性，特定的价值和价格；使人们承认经理阶层是相对独立的一个职业阶层。② 建立各方支持的大容量的经理人才信息库。③建立经理人才的市场工资制度。

④建立公正有效的仲裁机构，保证经理市场各方的合法权益，提高市场供需双方积极性。

(2)完善资本市场，拓展家族企业融资空间。由于资本市场的不完善，家族企业得不到发展所需要的资金，其发展到一定程度上面临着资金流间断的危险。为了有利于家族企业获得发展所需要的资金，国家应提供一定的资金支持政策：① 要大力拓展银行信贷间接融资的空间。② 建立企业融资担保基金，降低银行贷款的风险。③完善证券市场的直接融资空间。

3．1．3发挥政府在文化、意识形态等非正式制度安排中的作用在文化、意识形态等非正式制度安排变迁的过程中，政府不仅不是无能为力的，相反，它还具有天然的优势，政府可以促使有利于社会进步和生产力发展的非正式制度的形成，或者促进其向着这个方向变迁，例如我国的改革开放，在国家改革开放的进程中，这些已渐渐为人们所认可，而且，改革步子迈的越大、开放程度越深的地区，市场观念就越容易被接受。通过国家的引导，使人们在观念上有一定程度的转化，家族企业就可以在向现代产权 度变迁的过程中大大节约由于 正式制度安排LjI发的交易成奉。

3．2家族企业本身要实现观念创新，优化产权关系

3．2．1实现观念创新，淡化家族色彩很多家族企业家总是倾向于把企业看作是家族的财产，企业的存在很大意义上是为家族积累财富，家族更为关注的是如何使企业为自己赚取更大的利润，而不是如何使企业能够不断发展，更不用说 业的永续经营，这是一种短视。现在我国经济正处于转型时期，在新经济浪潮、WTO挑战、高科技竞争、消费者理性等的多重压力下，家族企业要适应大的经济环境，就必须确立企业的可持续发展目标，辩证地看到家族成员的积极作用和局限性，明晰现代 业制度与传统企业制度之间的异同，理顺核心竞争力和优化资源配置间的关系，在自身素质不适应企业的快速发展或环境的变化时广招贤才，吸纳管理精英。这些都是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。家旅企业的企业家们必须清醒地认识到：

人的成功不仅仅是你创办了企业，更重要的是要使自己创办的企业办成百年老店，永续经营。

3．2．2优化产权关系，拓宽融资渠道在家族企业发展初期，山于规模较小，业务简单，管理半径小，家族制对人力资源的排它性对企业的负面作用不大等原冈，两权合一的治理结构有它存存的合理 和必然性，但随着企业规模的扩大，繁重的事物造成所有者臣大压力，难免思虑不用，导致决策的失误。从企业内部而言，内部产权混浊模糊，责任义务含混不清，财务收支不规范，容易形成“内耗”，严重影响企业的效率。在这种情况下，明晰内部产权，适当分离所有权和经营权，分散家族企业的股权结构，拓宽融资渠道，实现产权多元化是关系到家族企业能否长期发展的关键。

3．3建立学习型的中小型家族企业管理机制有关学习型组织理论，国内外众说纷纭，美国麻省理 大学教授彼得·圣古在他所著的《第五项修炼一学习型组织的艺术与事务》一书中，提出的五项修炼(自我超越、心智模式、共同远景、团体学习、系统思考)受到了普遍的认可并用于具体实践。圣吉还将学习型组织定义为：在组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。而学习型家旅企业管理机制可以理解为：有心胸开阔、目标高远、勇于自我超越和不断创新的决策层；有共同日标、积极学习、不断进取的员工队伍；有工作即学习，学习即T作的良性循环机制；有能将家族的发展目标与企业的经济目标充分结合的企业家。与传统的管理模式相比，学习型家族企业在充分挖掘企业成员潜力的基础上，更侧重于依赖员工的自主、自觉，依赖于组织内部的相对稳定的运行机制，从而使得家

族企业得到持续而又长久的发展。

3．4 “法治”代替“人治”，实现职业化管理家族制管理带有很浓厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企、I 管理制度扭曲；家长式、集权式管理容易导致企业战略决策失误；企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和赏识，靠简单的信任和亲情去约束人。有的家族制企业，虽有相应的组织机构和管理制度，但在家族制条件下，仅仪是一种“摆设”和“橡皮图章”。企业的管理过程呈现出主观性、随意性，缺乏科学性、制度性、契约性。中小型家族企业要想发展壮大，就必须改变过去那种重情感轻制度、重义气轻契约的“人治”模式，建立科学的组织机构和管理制度，完善法人治理结构，以“法治”代替“人治”。

建立职业经理人管理模式是家族企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优，对职业经理要求并不迫切，但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者Ih场巾选择最有能力的经营 和职、I 经 人，完成家族式管理向现代企业的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管婵企业。否则，不仅会阻碍企业再 一个台阶，还会影响企业的稳定和亲属关系的和谐。通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族 业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。

第三篇：我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

黎 增

（中国矿业大学管理学院）

摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。

关键词：家族企业人力资源激励

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and

Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and TechnologySchool of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterpriseHuman resourceIncentive

一、家族企业的概念

到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。

美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。

二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义

据中科院张厚义教授于《202_中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至202_年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与202_年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至202_年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。

与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。

整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。

美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。

目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。

三、人力资源激励在中小型家族企业的应用

中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。

（一）薪酬与福利激励

据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。

一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。

对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。

（二）职业成长激励

随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。

据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。

（三）工作环境激励

著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。

家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。

为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作

中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。

（四）工作自身激励

工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。

家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。

参考文献：

[1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企业执行经典 程云琦 译 [M] 长春出版社 202_.5

[2] 林汉川中国中小型企业创新与持续发展[M] 上海财经大学出版社202_.4

[3] 黄钟苏 高晓博经理激励与股票期权 [M]中华工商联会出版社 202_.1

[4] 吴元波家族企业“侏儒症”的文化思考 [J] 中国国情国力202_.11

[5] 冯丹丹基于知识型员工的激励机制的构建 [J]集团经济研究 202_.9 下旬刊

第四篇：我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

黎 增

（中国矿业大学 管理学院）

摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。关键词：家族企业 人力资源 激励

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and Technology School of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterprise Human resource Incentive

一、家族企业的概念

到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。

美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义

据中科院张厚义教授于《202_中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至202_年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与202_年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至202_年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。

与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。

整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。

美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。

目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。

三、人力资源激励在中小型家族企业的应用

中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。

（一）薪酬与福利激励

据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。

一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。

对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。

（二）职业成长激励

随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。

据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。

（三）工作环境激励

著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。

家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。

为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。

（四）工作自身激励

工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。

家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。

参考文献： [1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企业执行经典 程云琦 译 [M] 长春出版社 202_.5 [2] 林汉川 中国中小型企业创新与持续发展 [M] 上海财经大学出版社202_.4 [3] 黄钟苏 高晓博 经理激励与股票期权 [M] 中华工商联会出版社 202_.1 [4] 吴元波 家族企业“侏儒症”的文化思考 [J] 中国国情国力202_.11 [5] 冯丹丹 基于知识型员工的激励机制的构建 [J] 集团经济研究 202_.9 下旬刊

第五篇：中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈

新××*建立以来，市委、市政府始终不渝地推进非公经济的发展，全市个体、私营经济突飞猛进。随着十六大精神的贯彻落实，国家“放手让一切劳动、组织、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流”，“各类投资者在我国建设中的创业活动都应得到充分鼓励”，家族企业的大好春天已经到来。

企业界的实际与理论界的研究，有一个共同的结论：家族企业是竞争性企业创业阶段的最佳形式，有着其他任何形式所不具备的先天性优势，比如组织机构灵活，适应市场快捷，运行内耗最小，经营成本最低，投资决策最快，对产品质量高度承诺，企业文化特征鲜明等等，这些都是企业在原始积累阶段必不可缺的要素，而唯有家族企业能发挥到极致。因此，中国个体私营经济的９０％以上都是家族式经营。世界５００强中，家族企业占了４０％以上。

然而，家族企业的劣势就如同它独特的优势一样，也是与生俱来的，比如，投资决定主观可能导致重大失误；家族关系过于亲密必然扩散到企业事务之中；文化过于狭隘，势必排斥外部先进；产品单一，减少对新机会的接触等等。

家族与企业是一对矛盾，家族兴旺与企业发达能不能得兼呢？

西方国家关于家族企业的研究成果丰富多彩，可供我们借鉴的很多。其中，最受推崇的，是美国西北大学的约翰·ｌ·沃德教授和美国圣·托马斯大学的兰德尔·ｓ·卡洛克教授（前者是公认的全球家族企业权威之一；后者拥有２５年家族企业管理经验。）他们说，企业是一种把家族传统和遗产长期延续下去的最好方式。他们还说，家族企业是经济和社会企业的一种美好形式。如何使这两者“好上加好”呢？他们提出了“平行计划流程”。

“平行计划流程”的核心内容，就是把家族和企业内部个人的、经济的、战略的第一思考（或曰第一追求、第一目标）汇集起来，运用一系列现代的沟通、分析、决策、运筹方法，使这么多的“第一”结合在家族企业统一的计划战略之中，使家族和企业的要求与预期结合成一个有机整体的系统，两个体系相互依赖，相互促进，共同发展。“平行计划流程”在西方许多家族企业都获得成功。随着我国的家族企业越来越多，家族企业的规模越来越大，家族与企业的矛盾必将越来越突出，“平行计划流程”将越来越成为家族企业最受欢迎的礼物。