第一篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》读后感

在我们郑老师的力荐下，很有幸的拜读了管理大师彼得·德鲁克的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓是受益匪浅。“管理的核心是管理好自己”，更为深刻的加深了我对管理的感触，即：首先管理者只有把自己管好了，才谈得上去管理别人以及管理好别人。

我觉得这本书主要讲的是：管理者让自己学会如何使自己的工作卓有成效，那么就先要从管理好自己的时间开始，通过对时间的有效管理，做好决策，要事优先，使自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发他人的潜质，通过人力资源管理的基本技能，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。其中，掌握基本的业务信息、操作规则及每个组织的文化底蕴是进行有效决策的至关重要的环节。通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到一下六点：

一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间，会系统的工作，善于规划出一些悠闲地可控制的时间。事实上时间对于管理者来说是无比重要的，只因一个人的精力是有限的。因此，合理的分配自己的时间很重要，它决定了你的成效。

二、有效的管理者重视对外界的贡献同时懂得将自己的工作于长远目标结合起来，常常会自问：“我对所服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”强调的永远是责任。现实中的大多数的人都是做不到这一点的，他们重视的是你是否勤奋而忽略了成果。对于重视对外界贡献的人来讲，他们能为适应新职位和不同的价值观承诺而变。相比之下重视贡献的人，都有把工作干得很好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人的需要什么、发现什么以及理解什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”从而达到组织的真正需要。

三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处及下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”可以说明管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事，这当然就要求个人要知己知彼。古人言“知人者智，自知者明”，即：充分沟通，了解自己、他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

四、大事讲原则，小事讲方法。责任与义务是一对孪生兄弟，我们重视结果但更要讲究方法与策略。同样是为了让下属认识不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点和“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。

五、正确的工作方法应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们应获得优先处理权；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单地说，就是要根据“我现在做的，是否会使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。在日常工作中，我们经常会遇到同时有很多事情需要处理的情况，如果不选择关键的事情去做，所有的事情都变得紧急，最终在手忙脚乱中一事无成的结束。譬如我曾经就犯过这样的错误，喜欢看电影的同时做十字绣，看起来很忙，但缺少条理，乱了章法，把自己弄的疲惫不堪，却效率很低。

六、西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策，这说明决策对管理的重要性有多大。有效的管理者必须善于做有效的决策，有效的决策事关处事的条理和秩序问题。决策是在“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。相比德鲁克提出的有效决策框架来看，我目前的学习和部门的工作的决策有以下几点是做的不够到位的，也是值得深思的：

1、经常只是去处理一些表面上的问题，基本上不去追究问题的根源，就这样问题不仅没得到根治，还浪费了大量的人力和物力，没有将隐藏的普遍性问题转化为规则；

2、在做决策时，往往先从决策是否能接受出发，而不考虑是否“正确”自然地决策就没有那么完美，实际上必须先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策；

3、基本上不会对自己每天做过的事情进行回顾，不曾想过做过的是否具有意义，也不曾考虑让他人来帮助自己评估是否自己所作的事情都是必须自己去做的，直至今天我明白：要成为一个真正的管理者所需要的是把自己的时间的效率用到最高，毕竟时间是这个世界上最宝贵的稀有资源；

4、抓好核心工作。每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。

综上所述，我觉得作为管理者最重要的是要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！学习是无止境的，我们要认真去思考、要身体力行做，必定会有新的收获。总之我在这书中获得的不仅仅是知识和工作方法，更重要的是它让我开始思考自己的不足，该如何坚持正确的理念，形成好的工作习惯，提升成效，从而使自己成为有贡献的人，成为真正的管理者。

第二篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者---工作的原则

写在之前的话：工作的目的是使自己和家人能更好的生活，实现自我的价值。但工作并不是生活的全部，生活中除工作之外的爱情、朋友、家人和属于自己的时间，构建了完美的生活。今天学习有效的管理者是为了能更有效的工作，从而更好的生活。工作和生活不能论为一体，不要将工作上的习惯带给平常的生活中，我坚信理性工作，随性生活。在工作和生活的各个方面都应该有实用的一套原则，将复杂的事情简单化，这样做事才会有的放矢，拥有自己想要的生活。

----周超 管理者有效地管理别人从未证实过，但管理者可以有效地管理自己。

要成为有效的管理者必须要做到下面几件事：

一、有效地管理自己的时间；

二、着眼于贡献；

三、要事优先；

四、用人所长；

五、有效的决策。

要做到下面五点，则需要原则和实践相结合，重于实践。

谁是管理者:知识性工作者能够运用自身的知识和职位，在组织中对贡献承担责任，并且他的行为能为组织带来贡献，这就是为管理者。

管理者与体力劳动者之间的区别：体力劳动者是将事情做对（to do things right），强调的是效率；管理者则是做对事情（get the right things to do），强调的是结果，这是两者的本质区别。

管理者的职责:① 做出抉择。管理者本身并不产生任何有形的物品，而是无形的想法，通过体力劳动者付诸实现，而思考则是管理者的本分，而做出相应的抉择就是他的职责，不管上级对其采纳与否。②帮助下属成长。对下属的工作方向、工作内容、工作质量有职权和责任对其监督和帮助。

管理者的目标：贡献和业绩是衡量管理者的标杆。只有一天身为管理者，不应该忘记自己的职责和目标。

限制有效性的因素：

1、管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。

2、管理者需要改变周围的事情，做事情要分清主次，建立一套评价标准。

3、管理者处于一个“组织”中。接触的人群不仅仅是整个部门，还包括其他部门，财务部、销售部、市场部等部门的主要负责人，要主动地接触他们，利用他们的优势来为自己服务，这也是管理者的职责。

4、管理者需要与外界接触。管理者不能闭门造车，需要时刻关注顾客的需求，企业存在的真正目的是向外界提供服务。

德鲁克对经理人的期望：要求经理需要动各个方面的技能，如：会计、人事、营销、定价和经济分析，还要有心理之类的行为科学，以及诸如物理学、生物学、地质学等自然科学。而且我们还确实希望他们懂现代化技术、国际经济和政治。

有效性可以学会的：有效的管理者都具备一项共同的特点：人人都有做好该事情的能力。不管他们的兴趣爱好广泛还是狭隘、性格开朗还是闭塞、脾气温和还是古怪等。有效性是种后天的习惯，是实践的综合。

一：有效地掌握自己的时间

有效的工作者不是一开始就着手工作，他们不以计划作为起点，而是从时间着手安排，他们认识到自己的时间用在什么地方才是工作的开始。

管理时间的三个步骤：

1、记录自己的时间。

重要的是：必须要在做完工作当时就进行记录，不能事后再凭记忆记录。一般记录的规律是，连续记录三四个星期，一年记录两段时间。然后根据这些时间记录进行自我检讨。

2、分析和管理时间。

分析和管理时间是为了将部位要做的事情剔除出来和避免不必要的浪费时间的活动。管理者的时间都浪费的原因：

① 首先要解决的是，缺乏制度或者是远见而造成的时间浪费。组织中一而再出现的问题，往往是由于疏忽和懒散造成的。对于这样的问题不应该是专业技术人员能够解决的，而是每个员工都能处理。如：库存、橡胶管破损（是什么原因导胶管破损？是质量原因、压力过大还是操作不当引起的；我们应该如何解决？要采取什么方式？以后避免这种情况再次出现应该建立一种什么制度？每个人又是不是需要学会这种解决方法？）

一个平静无波的工厂，必是管理上轨道。如果一个工厂经常是高潮迭起，让参观者看来，工人们忙得不可开交，必是管理不善。一个好的工厂，总是单调无味，没有激动人心的事情。② 人员过多。大家的时间可能并没有花在生产上面，而花在人员的调配上面。有一个靠得住的标准。一个高级管理人员，尤其是经理，如果他工作的时间的1/10都花在人员关系的调配上面，可以说这组织的人员结构不合理。

用一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才需要用到的人，没有必要正式聘用他，只需要在必要的时候才向他请教。要知道花在请教上面的金钱远远要比正式聘请来的划算。何况将一位这样的专家留在组织当中，对组织的有效性肯定有不利的影响，用了他肯定是组织的祸害。③ 组织不健全，会议太多。如果开会的时间占总时间的1/4以上，那么这个组织不健全。开会的目的：

a)因为每个人都有各自的工作，要靠彼此的帮助和支持才能完成某个项目；

b)因为个人的智慧、工作经验和知识有限，需要集思广益才能解决。

什么样的会议才是最合理：开每一次会议都是有目的或是应该做什么，在开会之前会问自己：“召开这次会议的目的和达到的结果；会议以什么形式召开，是由我做主持还是自由发言；会议参加的人员，是整个公司高层人员都需要参加还是其中某几个。”但是会紧紧围绕讨论的主题，最重要的是这次会议的贡献。

3、统一安排时间。

善于支配自己的自由时间：了解自己的生物钟，是自己在上午、中午、晚上哪段时间的工作效率最高；清楚自己在一件事情上的注意力能维持多久；

4、信息制度不全和信息表达方式不当。

管理者在时间上的压力---管理者的时间就是被利用的。

有效的沟通所花的时间：要想和别人做有效的沟通，总的华商足够的时间。一位经理人和下属讨论一项方案、一个计划要想在十几分钟内就解决的话，那是自欺欺人。如果你想影响别人的话，至少需要一个半小时。如果想和别人建立良好的关系，花的时间会更长。

要定期抽出时间对资历比较浅的知识工作者交谈：

①询问帮助。“你认为我们组织的领导对你的工作应该了解什么”；②咨询他的意见。“你对我们组织有什么看法”；③发表想法。“你认为我们公司还有那些尚未拓展的机会”，“你觉得我们还有那些没有察觉的机会”；④期望。“你希望能在我们这里得到什么”。

处理人事问题需要花大量的时间：管理者在处理与人有关的事情上他们总是决定的很慢，而且经常多次思考，才能作出决定。通用汽车，斯隆择人之道：我只知道我第一次想到的人选往往不会是正确的人选，我会将这件事情放下来，几天之后要去考虑，我总是要反复再三，才能做出最好的选择。

如：某项特殊的任务要专门成立一个小组，应该派谁；成立一个新的部门或是原单位要换人，改派哪位；某人对营销很有研究，但没有经过严格的训练，能不能提升他，还是提升那位懂营销的一流技术人员。

集中时间处理要紧工作：集中时间来处理自己次要的时间，这并不是一个有效的方法。当次要的事情处理完之后，又会有新的无关紧要的事情等待处理。这样会给管理者带来新的时间上的压力，占据了他运用在重要事情上的时间。

二、我能贡献什么

有效的管理者常常会问自己“对我所服务的机构，在业绩和结果上，我能贡献什么”。有效性贡献的三个方面：

1、自己的工作，包括工作的内容、工作水平及影响；

责任管理者工作的职责，是服务于顾客。管理者工作的内容包括：直接业绩和成果；树立新的价值观以及对这些价值观的认可；培养明日之才。

2、与上司、同事、下属之间的关系；

有效的管理者在对待人际关系有个普遍的共同点：忠诚待人，使人乐于亲近。

有效的人际关系的基本要求：

①相互沟通。这种有效的沟通是建立在由下向上的沟通，帮助别人解决问题。一般会问：“我们组织和我，希望你能为组织做出什么贡献；我们期望你能做些什么；你希望从我们这里得到什么帮助；如何才能发挥你的最大优势”。

②团队合作。注重横向合作，利用整个公司的资源（各个部门的主要负责人）。

③自我发展。自我发展很大程度取决于贡献。一般会问：“我需要怎样的自我发展；我应该学习哪些基本技能；我应该将自己哪些优点用于工作上；我给自己的标准是怎样”。

④培养他人。对他人设定的标准，不是以他个人认定的目标，而是以任务作为目标。而且，他设定的目标很高，要求很严，是高度的期望。

3、各种有效性手段的运用。

三、如何发挥人的长处

用人所长，如果在用人的时候考虑的是回避他的短处，那么他所领导组织最终只会碌碌无为；说某个人“样样皆通”，其实是一无是处。

管理者之所以用人，使用它们来做事，而不是用人来投其所好。

管理者一般会问：“他能胜任这份工作吗，而不是我跟他合得来吗；他们能做什么事情，而不是他们不能做什么；他们会用在某一方面有所特长的人，而不是在各个方面都过得去的人”。一位“苛求”的上司，总是最先发掘一个人擅长做什么，然后再“苛求”他们做点别的。

员工获得提升的铁律：有稳定的业绩和成果；同样的，没有出色业绩和成果的人，尤其是主管，应该无情的调职。

有效的管理者与直接员工的关系：能够建立一流体系的管理者，通常与他们的直接员工保持一定的距离，不能存在过于亲密的关系；因为他们知道，只有这样才会在责任用人的时候不会评感情用事、对某一个人有所偏爱，而应该看他们工作时候的表现。在对于喜欢交朋友的管理者来说，他们知道，“公事之外”才是朋友，他们不受感情的影响。

管理者怎样用人：

1、有效的管理者不会将岗位设计的只有“圣人”才可以胜任。

一个职位，先后有两三个人上任都失败了，肯定是这个职位设计上存在问题，这是个常人不可胜任的职位，必须要重新设计。只有让平凡的人做出不平凡的事情的组织，才是好组织。

2、有效的管理者设定职位要求严格，涵盖广泛。

对下属负责，特别是年轻人。如果将一个职位设计的太狭窄了，就起不到自我检测的作用，一个工作人人都能够做，失去了工作的挑战性。

3、管理者在用人的时候，先会考虑这个人能够做什么，而不会先考虑这个职位对人的要求什么。

管理者建立一条用人的考察标准：

第一步：管理者会将过去组织对他要求的工作业绩期望和现在实际上他的工作的期望相对照，然后询问几个问题：

①哪方面的工作他确实做得出色；

②因此，哪方面的工作他应该会做得更好；

③为了充分发挥它的长处，他应该学习哪方面的知识和技能；

④如果我有儿子或者女儿，我会愿意在他的指导下工作吗？

A：愿意；原因是什么；

B：不愿意；原因是什么。

4、有效的管理者在用人所长的同时必须容忍所短。

如何管理上司：不是顶撞上司，反驳上司。发挥上司的长处，而不是惟命是从，要从正确的事情入手，是上司接收和运用正确的观点。

四、要事优先

有效的管理者如果有什么成功的秘诀的话，就是集中效率，将重要的事情优先处理，而且一次只做好一件事情。

摆脱昨天：有效的管理者会根据当前外部环境的变化适当的调整决策，而不是按照上次成功的决策一成不变的套用。未来是不可知的，不管以前的决策何其的英明、睿智，甚至是愚蠢至极。昨天的成就会是整个组织自满，处于一种自我膨胀的状态，如果不加以控制，会使整个组织精神涣散。

有效的管理者打算做一项新的业务，一定要删掉一项原有的业务。

先后次序的考虑四个方面：

1、重将来，而不重现在；

2、重视机会，而不只是看到困难；

3、选择自己的方向，而不盲从；

4、目标要高，重视创新，而不是途安全和方便。

五、有效的决策

决策的五个要素：

1、要确定问题的实质，如果是经常性年该问题，就是建立一套完整的制度管理。

问题的实质可以分三类：

① 经常出现的经常性问题；如：橡胶管破裂、某台机械出问题、库存等；

② 偶然出现的经常性问题；如：公司的合并。公司合并经常发生在很多公司，但一家公司一段时间只有一次合并。

③ 偶然出现的特殊问题；

对于经常性问题的处理就要制定一套使用的管理制度。有效的管理者一遇到问题，它会首先假

设问题是“经常性质”。不会这解决问题的表面现象，而是会问自己：是什么原因使问题出现。一位有效的决策者，第一步总是站在最高层次的观念去寻求解决方法。

暂时性的事情往往具有永久性：管理者在执行某一个项目时候会问自己：如果这项决策被长期执行下去，我会愿意吗？如果回答是否定的，管理者会毫不犹如的取消。他会从更基本的、更合理的、及广泛的观念去另谋解决之道，这是他的原则。

一位管理者如果要天天做决策、时时做决策，正是说明他是个效率低下和懒散的人。

2、找出问题的“边界条件”。

决策的最低目标是什么？应该达到怎样的程度，满足那些条件。

边界条件说的越明确和越精细，则作出的决策才更有效。有效的管理者明白，如果决策不满足边界条件，肯定是无效和不适当的决策。

3、仔细考虑解决问题的方法，以及满足这些方法需要哪些条件，然后在考虑必要的妥协和让步条件，最后让这项决策能够实现。

决策必须满足某些边界条件，而不是满足某人的需要。

如果在决策时候老是考虑会不会被别人接受，又怕别人反对，那就完全在浪费时间，不会有任何结果。世界上任何你担心的事情，都不会出现；而你没有担心的却有可能成为你最大的障碍。斯隆在做决策时的一段话：我的唯一要求，只希望你讲你认为正确部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过不必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。

4、实施。

要将决策化为行动需要问几个问题：谁应该了解这项决策；应该采取什么行动；谁采取行动；这些行动应该如何进行，才能使执行的人能遵守。

5、在实施的过程中，重视反馈。建立反馈系统，能够对决策所预计的成果进行印证。

我们看到许多应该修改的措施没有修改，主要原因是决策者没有亲自去了解情况。反馈体系最重要的是管理者需要亲自监督。

有效的决策应该注意：所有的决策没有绝对的对与错，只有“大概可能”。决策只是针对某件事而言，不可能满足所有人的期望，因此，某个最佳的决策只是在两者之间找个平衡点。

决策的原则：有效的见解通常是伴随着激烈的讨论，由大家统一意见得出来的见解一定不是有效的决策。往往旗鼓相当的讨论诞生出有效的决策。

做出有效决策的步骤：

第一步：有效的决策不是从搜集证据开始，而是从个人见解开始。个人见解就意味着对事物的衡量的标准。而这个衡量的标准常常引起争论。

怎样才能找到相关的衡量标准？

衡量的标准只能依靠“反馈”的制度。而选择衡量的标准有风险的，为了使风险程度降到最低，管理者必须要有两个以上的方案，从中选择最佳方案。

第二步：和做科学的方法一样，先假设某种见解成立，再去搜集资料证明它成立。经不起验证的假设，我们要放弃。有效的管理者会鼓励大家提出意见，并对深思各自的见解，认清其经过验证后的结果。因此管理者会问：要验证某一假设成立，我们需要知道些什么；以怎样的方法进行。

最后，管理者会问自己：我们是不是真的有必要做出这个决策？有时候不做决策币做决策好。什么时候需要决策呢？如果继续保守陈规情况就会恶化下去，就必须作出决策。遇到新的机遇，而这个机遇非常重要、稍纵即逝的时候需要立刻做决策。

什么时候不做决策？管理者会问：“保持现状会有什么后果？”如果答：不会有什么影响。那管理这又何必节外生枝、自找麻烦呢。

当管理者遇到不做决策可以过得去。而做决策，情况也许会变得更好的时候，如何来选择？ ① 如果利益远大于风险成本，就应该做决策；

② 行动或不行动，切忌只做一半。

有效的管理者对反面意见的处理：有效的管理者不会坚持己见，认为别人的见解都是错的。他们第一步会找出为什么会有这些反面意见。管理者会先不管提建议的人出入何种意图、怎样的立场，管理者会去假设他们的立场和意图是正当的，去考虑他们的见解，对事不对人，只有彻底理解之后才会研究谁是谁非。

第三篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的一 为什么需要卓有成效的管理者一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少

二 谁是管理者在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简

三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）管理者的时间只属于别人，而不是自己的管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事：管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

（1）知识工作者之间彼此最难协调

（2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

（1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的（2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外

（3）在组织内部所发生的，只有人工和成本

（4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好

（5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

（6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实

四 对有效性的认识

（1）有效性应该受到优先的重视

（2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视

五 卓有成效可以学会吗作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯

（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

（2）有效的管理者重视对外界的贡献

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果

（5）有效的管理者必须善于做有效的决策

第二章 掌握自己的时间管理者有效性的基础的三个步骤

（1）记录时间（2）管理时间（3）统一安排时间时间是一项限制因素

（1）时间的供给没有弹性（2）时间没有可代替品（3）做任何事情都少不了时间

一 时间对管理者的压力

（1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续（2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流

（3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了（4）组织规模越大，管理者实际的时间越少（5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多（6）人事决策都是费时的决策

二 如何诊断自己的时间找出什么事根本不必做哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议

三 消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

（1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置（2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的（3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件 2 人员过多，也常造成时间的浪费组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规（1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织信息功能不健全，信息的表达方式不当

四 统一安排可以自由支配的时间管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

第三章 我能贡献什么有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面

（1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属

（3）各项管理手段的运用，例如会议和报告

（4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果

一 管理者的承诺

（1）只有外部世界才能产生成果

（2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

（3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才

（4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果

（5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体

（6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新

（7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败

二 如何使专业人员的工作卓有成效

（1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效

（2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果

三 正确的人际关系

在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系有效的人际关系有下列四项基本要求（1）相互沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功:上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

四 有效的会议

有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献

第四章 要事优先

（1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”

（2）每次只集中精力干好一件事

一 摆脱昨天

（1）摆脱已经不再有价值的过去

（2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划

（3）把今天的资源投入到创造未来中去

（4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务

（5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

二 先后次序的考虑

（1）重将来而不重过去

（2）重视机会，不能只看到困难

（3）选择自己的方向，不盲从

（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五章 如何发挥人的长处

（1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处

（2）缺点和短处几乎是不可能改变的一 要用人所长

（1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处

（2）才干越高的人，其缺点也往往越多

（3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁

（4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”

（5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人

（6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就

（7）坚持“因事用人”而非“因人设事”

（8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现

（9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任

（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位（2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理用人所长的第二个原则：

职位的要求要严格，而且涵盖要广

（1）职位的要求要严格是指职位的合理性

（2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果

（3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据

（4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位

（5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识

（6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适

（7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的（8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

（1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好哪方面的工作他可能会做得更好为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识（2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已（3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短（1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？（2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是（3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”（4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”（1）通常说“少不了某人”不外于三点：a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了（2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好（3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题（4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职（5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会二 如何管理上司（1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的（2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议（3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成（4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？三 充分发挥自己的长处（1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥（2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多（3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现（4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干第六章 决策的要素（1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题（2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身（3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策（4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单一 有效决策的案例研究（1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则（2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑

二 决策的五个要素1决策的五个特征（1）如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决（2）要找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找到“边界条件”（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期决策能被接受（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的 正确性及有效性三 决策的五个要素的具体说明除“真正偶发的特殊事件外”，“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则，一旦问题再度发生时，即可根据制定的规则去处理了。（1）管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串的偶发问题（2）管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则（3）第三种常犯的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非（即不知道哪些是根本问题）（4）最后一种错误时只看到问题部分，而没有看清全貌1 一位有效的决策者碰上问题，总是先假设此问题为“经常性质”，认为该问题只是一种表象，另有根本性的问题存在，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案（1）有效的管理者所做的决策一般不会太多（2）一位管理者如果天天做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人2 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范，即最低限度应达成什么目的，满足怎样的边界条件注：边界条件可以理解为：所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件3 决策的第三个要素是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么（1）人总是有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别，不免会走向错误的折中的方向去（2）关于决策是否被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果4 决策的第四个要素，是化决策为行动（1）考虑边界条件是决策中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一步，在从决策开始，我们就应当将行动纳入决策中（2）一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已（3）如果决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，所以在一个组织的成员看到颁布的政策时，总不免你看我，我看你，认为上级只不过说说罢了（4）决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应5 决策的第五个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证（1）决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰的三 有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质，而细究起来可以分成四类（1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只属于表象管理者日常遇到的问题大部分都属于此类，这种问题只有经过较长时间分析后，才能显示其为“经常”的性质（2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作为管理者来说确实属于偶然发生，但企业界的合并随时都可以出现，所有应当参考其他公司的合并经验，这样来说，合并只是一个表面偶然，但实为经常性的问题了（3）真正偶然的特殊事件像UFO的出现，某人突然莫名的失踪等，都属于此类事件，但真正偶然的事件发生的概率少之又少，如果出现这种问题时，一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现（4）首次出现的“经常事件”第七章 有效的决策一 个人见解和决策的关系（1）决策是一种判断，是诺干项方案中的选择，而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择（2）决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的，所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，即见解一定能够被验证，如不能被验证就毫无价值可言（3）有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常常在多重旗鼓相当，优劣互见的方案中产生（4）假设是不必辩论的，却必须经得起验证，即见解能够被证实（5）有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种（6）决策最关键的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策二 反面意见的运用1 有反面意见的三种理由（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：在一个组织中，所有人都比有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利（2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”：决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高（3）反面意见可以激发想象力：一位管理者处理问题时，通常不确定性极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面2 管理者觉对不会认为某一方案对，某一方案为错三 管理者是否真的需要一项决策？1 什么时候需要做决策？（1）如果继续保守成功情况就会恶化（2）遇有新机会来临，且这个心机会至关重要的时候2 我们碰到的问题通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新（1）有时候不做任何新决策，可能是最好的决策3 有效的管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失（1）如果利益远大于成本及风 险，就该行动（2）要么行动，要么不行动，切忌只做一半或折中

第四篇：卓有成效的管理者

读后《卓有成效的管理者》心得

重视贡献者必是为成果负责之人，不管职位高低，他仍属于“管理者”。

阅读此书，便能窥探出管理学之精髓。管理工作在很大程度上需要身体力行，管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，在工作中让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。就比如你要教导孩子不要在外面捣蛋，若自身都没有做出好的榜样，没有自身约束力，孩子会听从大人的话吗？同样，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。何谓管理者：在一个组织里，如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

书中，一直重复两点：1．管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。也就是说，卓有成效是管理者必须做到的事情。

实践证明，卓有成效是完全可以学会的。只要我们中每个人都能够做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事业。

要做到卓有成效，首先要做到的便是记录好时间使用情况。这是件枯糙的工作，却不是一件无用的工作，假如持之以恒吗，虽不敢说立竿见影，收获却也会很大。每天做好记录好时间使用情况，如同

记流水账，然后便去分析流水账，消除不必要的时间浪费现象，决定哪些问题是重要的应该优先处理，之后才处理那些次要的问题。通过这样来提高时间的利用率，充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。

优秀的管理者能使下属也变的优秀，能够充分激发别人的长处。同时，这也是管理者在行为上必须具备的根本态度。这样的要求，就是对管理者本人及对别人的尊重。也是其自身价值的体现。

另外，管理者的 重心在于合理的行动。书中谈到五要素

1要确实了解问题的性质，是经常性的，还是突发性的，用制定规范解决，还是根据实际情况个案处理。

2要确定找出解决问题时必须满足的条件，哪些是原则性，哪些可以随机应变。暑期读书笔记&影视剧点评精选读书笔记影视剧点评书评舞台艺术点评读后感

3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场，那些可以让步，程度如何。

4决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为有效。首先得要有知识和技能。管理过程中，必须养成许多新的习惯，改掉过去一些不良的习惯。有效自我管理的过程也是自我提高的过程，在自我提高的过程的同时整个企业随着慢慢成长成熟起来。所以有效的管理，是组织发展的关

键所在，也是整个组织的绩效水平全面提高之处。优秀的管理者更能使企业有凝聚力，战斗力，充分发挥管理者自己及他人的长处，帮助企业抓住机会并获得成功。通过强调贡献，使自身的价值转化组织成果。

但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：

首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。

其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。

管理是实践，管理不在于“知，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学习，才能使自己的能力得到提升。

管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些

条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效得管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域，善于做出有效地决策，只有不断地学习实践，身体力行做，必定会有新的收获，成为卓有成效的人。

在日常工作中，做事的风格及态度往往决定工作成效的关键因素；态度决定高度，并不是只有高级管理人员才是管理者，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度像管理者一样的工作和思考，一天8小时的上班时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者！

卓越水泥厂 矿粉车间

白 长 红

二0一三年十一月

第五篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》读后感

《卓有成效的管理者》这一本书中，作者德鲁克教授集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。它的基本观念是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者；管理者，就必须卓有成效；卓有成效是可以学会的！只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效，如此，一群平凡的人，就能做出不平凡的事业。

一、组织的管理必须是有效的。

我们必须要认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理，要根据组织实际，创新和创造工作方式，提高整体管理素质。

二、提高组织和个人在管理上相辅相成的有效性。

南海区政府提出打造高效南海，即现在我们的工作也要体现出效率和速度。要求组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足人民群众的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持实现这一速度。

三、管理者都应该学会有效性。

组织需要有效的管理者，那么管理者如何才能具备有效性。有效性的学习是一种挑战，一种实践，既不挑战自己的目标，又不去就对社会的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。管理者学习有效性就要不断去挑战和实践，在实践中去思考问题背后的问题是什么，去不断地探索创新。

在《卓有成效的管理者》这本书(学生无忧网)中，德鲁克教授告诉我们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。