第一篇：从丰田“召回门”看精益生产信息化

从丰田“召回门”看精益生产信息化

发表时间：202_-04-16 09:40 浏览次数：398 作者：洪黎明

202_年迄今为止最具震撼力的新闻，无过于丰田“召回门”了。时至今日，无论是美国、欧洲也好，中国大陆也好，对丰田公司的“穷追猛打”已经告一段落，更多的人开始深思“召回门”事件发生的原因。一向以精益生产方式著称于世、引得无数企业“顶礼膜拜”的丰田公司，如今却成为“摔倒的大象”，这究竟是为什么？越来越多的专家和企业家对此展开了热烈的探讨。从表面上看，丰田的主要教训是在产量急剧扩张中忽视或者放松了对质量的检测，放松了对人员素质的培养、培训，质量管理机构、监测机构的建立不及时。然而，从更深的层次思考，如何更好地发挥信息化工具在现代企业精益生产中的作用，是丰田“召回门”带给我们的重大课题。为精益生产

插上信息化双翼

在市场竞争日益激烈的今天，各企业为了自身的发展，正大力地走向管理、向技术要效益、要速度、要质量的发展之路。在企业进行的各种管理思想和技术应用的实践中，以精益制造思想的引进并在企业中大规模的实施及信息技术在企业中的广泛应用最为典型。各企业纷纷提出了建设精益企业和数字化企业的目标。美国运营管理学权威詹姆斯·P·沃麦克在《精益思想》一书中，从丰田精益生产方式中提炼出五条精益思想的原则：根据顾客需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠顾客需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。新希望集团董事长刘永好表示，丰田“召回门”的发生，并不代表丰田的精益生产方式就错了，而是丰田在急速扩张过程中并没有建立强壮的“神经反馈系统”——也就是信息化系统。如果能给精益生产安装上有力的信息化双翼，可能结果就不会这么糟糕了。

全球制造业已经开始从品种单

一、低成本、高效率、大批量生产，转向精益工厂的专业化生产。从专注在几个品种或某一领域，如质量、成本、响应性的某一方面，转向在质量、成本、响应性和品种多样方面均得到改善的精益生产。在我国同样如此，大规模定制化已经成为越来越多的制造企业的变革方向，这就在精益生产基础上增强了其对直接客户的快速响应，达到生产过程柔性、产品柔性、产量柔性的敏捷供应链的要求。精益ERP就是从精益思想和信息技术结合的角度，驾驭信息技术的精益化变革来应对急剧变化的环境。也就是如何利用精益思想结合先进的信息技术来帮助企业走向卓越，实现“中国智造”。

驾驭信息技术的精益化变革时代已经到来了。由此，有专家提出了“精益信息化”的概念。精益信息化就是利用先进的计算机技术达到按需生产、精益制造、柔性应变的制造业最高境界。按需生产是指获得正确的客户真正的需求、快速满足短交货期要求的生产方式。精益制造是指消除一切不增值的活动“浪费”，单元流水线的拉式生产以快速响应客户需求，生产出高质量、低成本的产品或服务。柔性应变就是管理系统具备柔性可应对市场环境的激烈变化。目前，国内很多软件企业的精益信息化方案，融入了企业资源计划（ERP）、物料需求计划（MRP）和供应链管理（SCM），结合业务流程的精益咨询改善，给企业带来竞争优势。精益管理借 信息化提升软实力

生产制造并不是企业生命的全部，从丰田“召回门”实践中，我们看到了质量管控、人员素质培训等其他软性实力的重要性。然而，目前很多企业仍热衷于用信息化手段压低库存、降低成本、集成信息流等，忽视或者放松了更为重要的客户价值、客户满意度、供应链反应速度、供应链灵活柔韧度等。这些都是精益管理的课题，也是更需要信息化手段深入应用的领域。

金融危机带来的改变之一，是听到越来越多的企业想向“精益管理”转型、流程再造，要同时做到“好的产品和服务质量”和“低的成本”，而不是“好的产品和服务质量”或“低的成本”，给客户带来更高的性价比。企业管理中一个最常见的问题，就是信息不对称的现象：一个老板要想得到基层的信息，特别是员工心里想的什么，是一件不太容易的事。北京英惠尔生物科技公司总经理任泽林就提出，该公司每一个月报上来的销售计划，到月底往往只完成60%~80%，整整持续了3年时间，极大地影响了收益。如何通过一种最简单的工具，让全体员工，包括经营管理者都能够了解所需要的信息？建筑业信息化专家栾润峰指出，信息化就是一个很好的工具。在建筑行业，基本上同时要有几十个项目点在开工，对各个项目点的监控光靠人力肯定不够，后来有的企业就采用现场视频监控的方式解决这个问题。据南通建筑工程总承包有限公司总经理侯海泉介绍，按照他们的经营模式，不用信息化就没有办法管理。该公司投入2700万元建立信息化平台，视频监控系统已经做到了70多个城市的300个项目的全方位覆盖。该公司根据自己企业的管理模式、整个企业管理流程及管理程序等建立了企业的信息管理系统，目前员工已经离不开这套信息化办公系统，离开它就没有办法进行正常的工作了。用信息化方式

平衡速度、效率和风险

在这样一个信息化时代，中国的企业应该从丰田“召回门”事件中吸取什么教训？现代的商业环境是产品更新换代快、产品需求多样化、环境复杂不易预测、成本压力大、服务水平高。这就要求传统生产方式也要不断地变化，以应对各种挑战。中国企业要接受丰田“召回门”事件的教训，要用信息化的方式来平衡速度、效率成本和风险三者的关系。将信息化深入应用在企业生产制造、管理营销的各个方面。

庞大的国际分支网络、复杂的管理流程、错综的人际关系和权利关系，以及参差不齐的国际分支机构的人员素质，对国际性大公司的信息化建设提出了非常高的要求，同时也在很大程度上增加了信息化的难度。这种境遇，对于丰田这样的国际性大公司是如此，对于国内各个大型企业也是如此，而且，国际化公司同样要面对旧系统的转换、业务部门的沟通等问题。曾有不少中国企业去丰田取经，学习其精益生产方式的门道。从目前看来，我们不仅要学习精益生产、精益管理的精髓，也要加上结合自身实际运营特点的信息化特质，让精益生产和管理具有丰富的信息化色彩。

这不仅仅是针对大型企业，对于国内中小企业来说，深入应用信息技术的精益生产和管理同样具有重要意义。工业和信息化部中小企业司司长王黎明指出，全国有1000多万户中小企业，如果再加上众多的个体户，如果每个企业都引进一套管理的办法和理念，那是非常不容易的。如何使更多的中小企业用一种比较简便的方法，来实施科学管理和现代管理，用先进的手段和技术工具来实现这种变化？国家成立工业和信息化部，就是将信息化的手段和工业化的发展融为一体，用信息化提升工业化的水平，走新型工业化发展道路，使广大的中小企业能够适应这种市场的变化，找出管理的手段，提升自己管理的水平。

信息化是近10多年来流程再造、商业模式创新迅速发展的最重要的驱动力。特别是信息化对于交易（Transaction）型、服务型和协同型的流程再造效果特别显著，例如，订单处理、货物的进出仓、购物、销售、存取款、并行设计等。例如，某军区医院实施信息化后，提高了医疗资源的利用率,使得医院门诊大楼从当初设计容量年接待病人80万人次，在202_年就超过了120万人次。而且，医院就诊的高峰期一般都没有排长队等待的现象。专家指出，对于当前的许多中国企业，通过精益流程管理来提升企业能力，同时做到“好的产品和服务质量”和“低的成本”，是非常有必要的。什么是精益管理？

精益管理是以目标客户的关键需求为导向，通过在价值链上消除浪费和持续改进，来提高产品和服务的质量、客户满意度和效率，降低成本。一个企业有效地实施精益流程管理，通常可以带来50%以上的绩效提高，例如，降低50%的次品率、减少50%库存、缩短50%服务周期、提高50%销售额，否则就可能是没有把精益流程管理做到位。

第二篇：从丰田召回门看企业联盟

从丰田“召回门”看企业联盟

【论文摘要】

企业联盟乃当今社会企业决胜之关键。联盟的好坏得失直接关系到企业的命运。企业联盟使得风险得到共同的承担，并能使到合作双方的优势得到充分发挥，从而达到“强强联合”的作用，但又不必忍受企业兼并中所带来的不利因素。本文通过对此次丰田“召回门”事件的分析，探讨当今企业如何才能做好企业联盟这一问题。【关键词】：企业联盟 丰田 “召回门”

【Abstract】

Social Enterprise Alliance is now the key to determining success.The quality of League of gains and losses directly related to the company's fate.Business Alliance makes the risks are common commitment to cooperation and make full play the advantages of both sides to achieve the “powerful combination” role, but do not have to endure in the Merger by the negative factors.Based on the current Toyota “recall” incident analysis to explore how today's companies do business alliance on this issue.【Key words】: Enterprise Alliance Toyota, “recalled the door”

目 录

引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、丰田的成与败„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）丰田汽车公司„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）著名的丰田生产模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（三）零库存与“召回门”„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、丰田成败原因分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„３

（一）供应链模式的缺陷„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）过度的发展与膨胀„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（三）利益的诱惑„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（四）汽车产业面临着电子化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（五）对物流的弱控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、如何做好企业联盟„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）自身因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）企业联盟方式的选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（三）联盟成员间的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

引 言

美国营销渠道专家刘易斯·斯特恩在《营销渠道》一书中这样定义“无缝营销渠道”，所谓无缝营销渠道是指，为了提高整条营销渠道的服务质量以及效率，为消费者创造更具价值的服务。作为企业联盟战略的重点，无缝营销渠道有着举足轻重的地位，零库存更是这种营销渠道的典型。而作为零库存这种营销方式始祖的丰田又是如何于今天这个信息万变的社会，将这样方式运用得淋漓尽致的呢？或者说丰田如何将准时制（JIT）或是说协调式生产方式的优势发挥到了极致呢？召回门事件究竟反映了什么问题，又给我们带来了什么反思，带着这些问题开始了本次探讨。

一 丰田的成与败

（一）丰田汽车公司

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自202_始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。下面请看其公司发展历程：

丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

（二）著名的丰田生产模式

说到丰田的生产模式，不得不要提的是福特的流水线生产模式。丰田模式的产生始于学习福特的生产模式，但后来其创始人丰田敏锐地认识到了福特方式的僵化生硬，从一个澳大利亚心理学家的研究中受到启发，明白“当工人在工作中感受到尊重，他们会加倍努力”。因而丰田打破了福特体制下的僵化关系，鼓励工人、技术人员、和管理者进行全面的交流，形成圆桌会议式的交流方式，发现问题立即解决，不把问题往下游推。这样对提高产品质量大有裨益。另一个重大创新在于提出成本管理的全新概念。丰田的原则包括，过量生产，过量原材料存储，等待时间过长等都是必须被解决的问题。而正是这些理念，彻底打破了福特主义大而全的生产组织理念。于是就有了著名的丰田生产模式：精益生产理论。

精益生产理论认为，最大利润来自于为特定消费者的特定需求提供产品或劳务。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应，从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。当消费者的需求信息到达后，一系列的过程开始了：消费者需要产品的信息传递到最终生产线，最终生产线需要的不同零部件信息传递到那些生产半成品的地方，一直传递给原材料和其他投入的供应商。生产和销售的每一步都在必要的基础上完成任务，即在整个过程中由下一阶段使用结果决定的“及时生产”。“及时生产”意味着生产者、供应商和销售商之间的关系已经形成了信息和技术共享的网络，有助于形成紧密协作设计的新惯例。

精益生产的主要目标是减少所有不能增加产品最终价值的间接劳动形式，包括监督活动、质量控制、维护工作和清理工作等等。通过各种工作轮训将车间工人培养成能自我管理的多技能的劳动者，来减少这些岗位。多技能的工人将对质量的关注、机器的维护和清理工作在劳动过程中结合在一起，对如何处理在生产中出现的问题处于一个特殊的地位，即具有持续改进的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队，在这三个部门之间建立起紧密的联系，提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。企业将注意力主要集中在和其核心竞争力相适应的生产区域，那些分散企业对核心能力的劳动过程和为生产最终产品所需的一系列越来越多的投入，通过各种转包合同安排、合资企业外包给其他企业。

（三）零库存与“召回门”

“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产,以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现准时制的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。零库存是丰田在精益生产理论的实践中自主创新的生产模式。是企业联盟实现无缝营销渠道的典型。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。但是随着经济的发展，这种零库存的模式，零部件分散到世界各个地方生产虽然利益得到保障，但是配件的质量却无法得到保障。这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。

随着丰田的不断扩张，这个曾经占美国市场不到0.3%份额的企业从202_年起跃居汽车业龙头之位。但从202_年1月起由于美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速器脚踏板出现问题，日本丰田汽车公司陷入全球范围的大规模召回，已经涉及美国、中国、欧洲等国家和地区的市场。据媒体报道，丰田这次召回汽车总数量870万辆或将超过其去年的全球总销量。美国汽车业分析人士指出，召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失，丰田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外，分析人士认为，丰田恢复其名誉的努力在短期内难以见效，丰田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。这样不禁令人生疑，零库存这种营销方式或者说无缝营销渠道还适用与汽车行业吗？召回门带出了汽车行业的一系列反思。

二、丰田成败原因分析

（一）供应链模式的缺陷

丰田目前采用的是产品架构和集成的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。这种配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，那么，所有相关使用这一零件的产品，就会受到影响，出现“多米诺”骨牌效应，一字之错，满盘皆输。

另一方面，这种零部件通用化从间接上把赌注都压在一个宝上，使用同一个零部件供应商生产同一个型号同一种规格的零部件，无意把生产的风险扩大，虽然成本上可以节省不少，但是一旦其中一个环节出现问题，企业就面临着巨大的危机。如：几年前，日本衣家轮胎供应商发生大火，导致丰田停产两周。这种风险显而易见，但是丰田由事发到现时的改革效果微乎其微。这种风险其实可以减少甚至避免，只要丰田把同一个零部件同时分给几个供应商，那么出现问题的几率就大大减少了，风险自然就比

前者少。虽然成本可能会上涨，但是只要做好管理工作，问题应该不大。

（二）过度的发展与膨胀

过度的国际化以及过快的扩张也是丰田此次事件的原因之一。“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。过度国际化的表现在于，由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。

丰田的过快发展使其不能在日本本土选择零部件供应，而这就导致了企业联盟间的控制和沟通问题的发生。不能有效地将其企业文化中的精髓灌输到合作伙伴当中，产品的质量得不到有效的控制，“召回门”的发生可以说只是迟和早的事情。

（三）利益的诱惑

利字头上一把刀，出名抠门的丰田，之所以冒这么大的险选择统一的零部件生产这个通用平台，归根究底都是一个利字。对其供应链的严格控制，为的只有一个就是事先成本最小化，利益最大化。

“供应商必须满足丰田的要求，否则他们就会消失在丰田的供应商体系中。”这几乎成了丰田成本控制的一条铁的纪律。这样只会促使供应商为了不被淘汰而降低产品的造价，而降低造价必然会导致产品的质量下降，最终受害的还是消费者和丰田自身。

当然，并不能否然近几年来，外部坏境对其影响，汽油价格和原材料价格上涨等诸多压力导致丰田只能死扣着供应链不放，最终也成为引发“召回门”的重要原因之一。

（四）汽车产业面临着电子化

在机械产品的生产上，丰田汽车把协调式生产方式的优势发挥到了极限，谁还能对丰田汽车致力于完善协调式生产方式进行质疑呢？但问题是汽车的电子化正在飞速的发展，也许用不了几年，汽车也将会和电视机、电脑一样成为电子产品。而在电子产品的生产上，需要的是与协调式生产方式完全不同的模块化生产方式。协调式生产方式不仅可能会无用武之地，而且还有可能成为企业发展的绊脚石。这次的“召回门”正正体现了汽车不断向电子化发展与协调发展之间的矛盾，供应产业链的断裂，使问题逐渐浮现出来，看来丰田体制跟管理手段的改革是势在必行的。

（五）对物流的弱控制

丰田一直致力于成本控制上，对成本的控制可谓是“拧干毛巾上的最后一滴水。”（丰田前任社长渡边捷昭对供应成本压榨所遵循的原则。）而与之相对的是，丰田对物流上的弱控制。这次的“召回门”事件使得丰田以后对原材料供应商控制更加严格，而对丰田的物流供应商却并没有带来直接的影响。丰田对物流的控制要远远小于零部件供应商。他们本想把自身的企业文化100%灌输到中国的物流上的。但是，试验了好几年，不仅

连后来退步要求的80%都达不到，甚至连60%也没有。于是，丰田放弃了，有消息指该公司正与日本的几家物流供应商洽谈当中，一方面是为了把更多的利益留在丰田，另一方面则是更好地维护丰田汽车的品质。

三、如何做好企业联盟

纵观现时的生产方式以及信息的高速发展，提高企业的核心竞争力是非常必要的。而提高企业的核心竞争力的途径主要有两方面：一时内部途径，即自我发展，内部积累；二是外部途径，包括并购拥有自己所需专长的企业、发展核心竞争力和与拥有互补优势的企业简历战略联盟。靠内部积累发展是一条成本高、周期长的道路，而后者则借助于数字技术和信息技术的发展，使一切变得可能。借助联盟内部的优势，来开发新技术、新工艺、新设计和新产品，将有利于企业保持长期的竞争优势。丰田正是采取了这一种联盟的方式，将其成本降至最低。利用其零部件供应商供应多达100多件的零部件，而自身则可以专注于新产品和新技术的开发上。但是“召回门”事件，充分暴露了其联盟中控制力和沟通的不足，组织内部的文化也没有得到很好的传承，导致事件一再的恶化下去，一发不可收拾。

那么应如何做好企业联盟呢？在强强联合的过程应该注意那些方面呢？

（一）自身因素

“己所不欲，勿施于人。”“其身不正，如何正人？”虽然这两句古训有着不同的思想内核，但是在这里都表达了同一个意思：凡事从自身做起，从内部做起。这主要包括三个方面：一是企业文化的核心作用。二是加强控制的作用。三是管理好自己的品牌。

保持着组织内部的企业文化是必不可少的。因为每个公司都有着各自发展的历程，同时面对着不同的坏境，静儿形成了公司独特的技巧与资源。企业的战略联盟正是可以把企业独特性转化为独特有效性的方法。通过合作关系中知识的共享、创新，业务流程的优化，形成自己差异化的竞争能力。保持并促进企业竞争力的企业文化是核心文化。与企业关键竞争优势相匹配，通常会被灌输于所有业务领域。从上述分析可以得知，丰田的企业文化在灌输进物流和零部件供应商的时候，出现了偏差，丰田自身也表现出妥协的态度，最终导致零部件的生产出现纰漏，使公司面临着前所未有的经济与信用危机当中。

控制是管理者管理的有效手段之一。这里所说的加强控制的作用，并不是指单纯的把控制只放在成本上。象丰田这样的只扣死成本控制的手段，结果只有一个，在忽略原材料价格上涨等外部条件的影响下，一味的追求低成本高收益，只会导致零部件供应商在生产的过程中偷工减料，从而达到既定的目标成本要求。最终必然导致产品质量不过关，只会象丰田那样自吃恶果。这里强调的控制是指，企业内部的控制，管制者管理职能的运用，对生产进行预算和生产控制，对产品进行质量监督和管理。只要做到以上几个方面，成本是可以得到一定的控制的，一样能够达到低成本高收益的预期目标。

品牌是企业形象的标志，管理好品牌对于企业有至关重要的作用。管

理品牌的过程是把品牌当成“产品”惊醒和管理的过程，这个过程当然是坦诚的“交心”。但回顾丰田的“召回门”事件，事件曝光后，丰田的反应迟缓、躲躲闪闪、之中让工总感受到缺乏诚意，现代信息技术的发达使消费者的消息获取能力大大加强了，形式上简单的“道歉”已经无济于事，其品牌信誉因为此次事件大打折扣，面临的危机不可忽视。

（二）企业联盟方式的选择

企业在选择联盟伙伴时，应该清楚地知道自己究竟需要获得哪些方面的能力，评估合作伙伴是否具有这样的能力以及其是否愿意进行相关的能力共享。

企业间的联盟分为多种不同的形式，从形式上分，有试题的联盟：可以在生产协作和专业化分工方面结成松散性结合。丰田正是这种模式的佼佼者，使用这种模式可以令到生产更加专业化规模化，从而达到降低成本的目的。但是采用这种模式，前提是控制以及沟通等方面能够做到无分彼此，才能尽量的避免出现纰漏。也可以在资金和销售方面组成紧密型联合，也有虚拟性的联盟：也可以在信息共享、价格协议、地域分布、协调运作等方面结成联合体。

从企业性质分，可以是强弱相帮，取长补短，共谋发展，实现双赢。如：中国的一汽与美国通用联合制造别克君越就是近期一个比较成功的举措。

从地域方面分，可以是立足国内企业，有共同理想和传统，便于沟通和形成共识，站地利之先；或者与外商合作设立合资公司，引进技术、资金和管理经验(如：麦当劳，肯德基等企业。)；也可以走出去与国外的企业筹集超过企业资产原值的大量资金。

总之，企业在选择战略联盟的伙伴时，必先考虑清楚双方的条件以及合作的方式如何，否则只会导致事倍功半。

（三）联盟成员间的沟通

沟通是指信息从发送者到接受者传递与理解的过程。这个过程包括两个方面，一是信息发送者发送信息。二是信息接受者接受信息。这两方面形成的过程导致了信息在传递过程中必然产生误差，沟通就是尽可能把这种误差通过各种方式缩到最小。如何做好联盟成员间的沟通可以从以下几个方面着手：

（1）向联盟伙伴传达准确无误的信号。要清楚地传达，若对方采取投机行为，我方将以牙还牙的态度，不卑不亢。这可能是此次丰田“召回门”事件中，其最需要的精神。如果丰田能够做好沟通这个工作，把预算控制好，把生产的过程和产品的质量一直处于自己的监控之中，“召回门”还有可能发生吗？

（2）与联盟伙伴建立长期的信任合作关系。建立长期的信任合作关系式促使联盟成功的关键。互相信任，这点非常重要。可是，这点是建立在与对方完全沟通妥当，清楚明白我方有什么要求的前提下。而不是象丰田那样，一味死扣成本，结果被对方存在只要成本过关就好的侥幸心里，结果让公司蒙受重大损失。

（3）企业高层管理对联盟给予足够的关注。在长期的合作中，要保持合作的协调性以及可信性，企业高层在当中所扮演的角色不可忽视。没有企业高层的重视与积极参与，联盟要取得成功几乎是天荒夜谈。不但与合作伙伴的沟通要重视，企业自身内部高层与员工之间的沟通更不可轻视，因为高层与员工沟通得当，这将大大提高员工的士气，提高员工的工作效率。

总之，企业联盟的作用不可忽视，水能载舟也覆舟。在确立联盟关系后，企业应分清联盟的主导地位，主要企业要起到核心主导作用，统领着其他企业一起迈步向前。若企业间为横向平行关系，则更加需要沟通与协调，要确保信息的传递准确，及时，畅通，使得联盟规模得以发展壮大，带来更大的效益。

参考文献：

【1】《专家把脉企业联盟》经济导刊202_年第3期

【2】弯红地 《影响企业联盟的几个问题分析》民营科技 202_年第6期 【3】《21世界—企业联盟的时代》 环球博览 1999年7月

【4】王洋 张子刚 郭志东 吴其伦 《企业联盟高失败率的原因剖析与对策》科技进步与对策 202_年11月

【5】程彩虹 雷慰慈 《浅析中国房地产行业的企业联盟战略》 当代经济 202_年第4期下 【6】韩正宇 《浅谈企业文化在企业生存发展中的作用》中国商界（上半月）202_年02期 【7】张宇 《企业联盟实施的必然性分析》现代商贸工业 202_年第4期 【8】《丰田“召回门”的供应链反思》 中国物流与采购 202_年第6期 【9】赵文会 《浅析四工业内的企业联盟》辽宁学院学报 第4卷第5期

第三篇：解析精益管理与丰田召回门

浅析精益管理丰田“召回门”

摘要：精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却出现了800万辆的质量问题，丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是去关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”。这次事件是偶然还是必然呢？是不是精益管理已经不再适应社会的发展了呢？以此为切入口，我们来了解一下什么是精益管理、它的内涵、意义以及对中国企业的启示。

关键字：精益管理、消除浪费、JIT

一、精益化管理的起源

20世纪初，福特的大量生产运作方式使美国的劳动生产率大大提高，克服了制造业最初效率低、产量少、成本高且缺乏一贯性和可靠性、易出故障的生产运作方式，但是大量生产运作方式存在缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷。其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织及设备的精心设计和安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在总公司的机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出了一种较为完整的生产经营管理理论——精益生产方式。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

二、精益化管理内涵

精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格在市场上销售，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务，把成果最终落实到经济效益上。用一句话概括：精益即消除无效劳动和浪费的思想和技术。其特点有以下几方面：

1．以销售部门作为企业生产的起点。产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产产。精益化生产以顾客为中心，不仅向顾客提供服务，而且把顾客看作生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。

2．在生产制造过程中实行拉动式的准时化生产。拉动式生产就是以市场需求为依据，准时地组织各环节的生产，不超量不超前。基本做法是以市场需求拉动企业生产，在企业内部以后道工序拉动前道工序生产。准时化生产是一种全方位的系统管理工程，它调度并牵动企业的各项工作顺利进行，是拉动式生产的核心。

3．团队工作为重点，强调以人为中心，充分调动人的潜能和积极性。精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，充分调动员工的积极性。人本化管理的本质就是激励人、鼓励人、培养人，最大限度地发挥人的积设性和创造性，去实现尽善尽美的理想境界。

4．全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工，从而全面追求尽善尽美。

5．杜绝产业价值链中的无价值活动

三、精益管理的思想： 1．由顾客确定产品价值结构

在当前信息经济社会的背景下，受高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素的影响，企业竞争的焦点已成为如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时，产品的价值结构就由顾客来确定了。在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

2．将“成批移动”变为“单件流动”

在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

3．生产由顾客需求拉动

采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。

四、精益管理带给企业的益处

对于制造型企业而言，采用精益管理使库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力等）的使用效率提高，各种浪费减少，生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。

对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。

五、从“丰田召回门”看精益管理

丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却出现了800万辆的问题车，丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”，“精益生产模式”是推动丰田“召回门”的幕后黑手吗？

TPS(丰田生产方式)的起源是围绕着整车制造环节的全方位的精益管理，现在已经延伸到研发环节和供应链环节等。从召回角度看，这次的丰田大规模召回事件与其他企业并没有本质的不同，表象的差异之处在于，丰田的产销量达到同行中最大，车型种类也最多，通过多种车型共用通用性零部件来压缩成本上做得也最彻底，这样一来，一旦某一部件因设计或工艺上存在缺陷，或者对供应链管理控制上有任何疏漏，波及到的车型数量就会比其他企业更大，对消费者的影响也更大。全球化整车制造和零部件供应，各种车型的零部件大比例地通用化，这是任何企业要成为全球巨头的必经之路，但也是具有一定的管理风险的，所以这对汽车巨头企业是一个极大的管理挑战，这种难度已经超出了几十年前所形成的TPS的概念范畴。

TPS的哲理和精髓至今还是行业中的“圣经”和从业人员的必修读本，问题在于TPS的目标是针对每一座工厂如何实行效率最大化和成本最低化，但几十年前形成的TPS并不可能完全适用于当今汽车巨头企业如何在全球化过程中的全面精益管理，时代不同，工具不同，面临着新问题和新挑战必须启用新的解决方式，但在企业快速扩张的过程中，确实来不及沉淀总结归纳出更新的解决方案，因此，对单体工厂的管理，TPS思想仍然有效，对企业全球化经营，TPS已力不从心。丰田所做的，正是大众、通用等巨型企业也正在做的，即车型平台化，零部件通用化，无非丰田刚成为行业最大，出的问题也会最大，丰田面临的问题其他企业也无法回避。这次事件是个警钟，所有做全球化经营车企都应自省、自纠，防患于未然。

六、我国企业的精益管理推行

推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型生产与集约型生产最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：

1．革新观念，树立精益意识。

我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。因此只有革新观念．树立精益意识，企业才能有效地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。

2．加强对精益思维的学习和研究。

精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较陌生，政府和社会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理的思想，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。

3．推行精益管理模式应循序渐进。

精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。

第四篇：丰田召回门

4.你认为，要消除本次“召回门”的不良影响，丰田应该怎么做？

第一，丰田首先要把这次“召回门”事件处理得当。一方面，丰田应该对受损客户进行合理处理，损失补偿，包括召回和因此而产生的费用，总之要保证绝大多数客户满意。要对客户表达歉意，勇于承认错误，所谓知错能改善莫大焉。对待客户的道歉、说明解释要诚恳，而不是像媒体所说的对客户进行区别对待和敷衍了事。丰田要做的是把一个负责的丰田展现在人们面前而不是相反。

第二，就丰田自身而言，要找出此次事件的根本原因，严格企业管理，把丰田的队伍进行整顿。

第三，丰田在此次事件发生后，可以在对生产环节进行整理后，给外界进行公共监督的条件，以此赢得群众的重新回归和信任。特别的对受损客户，可以要请一些代表到生产车间进行参观。自欺欺人，对媒体也要正面对应，不仅不要自欺欺人，还应该请媒体做对丰田自身反省的真实报道。

实践已经证明，只有真正过得硬的企业才能在市场中常立于不败之地。丰田要做的就是知错、改错、并认错！用自己的实际努力赢回民心。5

第五篇：丰田召回门

丰田召回门事件

案例概述：

202_年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国202_年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。202_年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

自202_年7月至202_年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73％的网友表示不会购买。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15％市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

（摘自百度百科）

案例启示：

启示之一

掌握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[3]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。

启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。

启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“202_年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

日本的企业文化理念曾经带动了日本企业的飞速发展，也带动了战后日本经济的腾飞。这种企业文化总结起来就是日本企业的经营理念的贯彻和以人为本的经营哲学。但是日本的企业文化多注重内在管理而忽视了外在关系的处理。在互联网技术不断成熟，政治经济全球化的今天，企业尤其是跨国企业，面对的是来自各个领域各个国家的公众。如何处理好和这些公众之间的关系，做到和他们真诚沟通并取得他们的信任已经成为企业必须思考的一个问题。为此，将企业的公共关系上升到战略管理的层面上是一种迫切需要和发展趋势。只有将公共关系上升到战略层面上才能够做到有计划，有步骤的进行企业的战略传播，在此基础建立的企业机制才能够更好的进行企业和外界公众之间的良好沟通，达到双向的均衡。这样的机制才能更好地监测环境，及时获得对企业发展重要的信息，做好危机管理和危机公关。丰田事件中折射出的日本企业公共关系的缺失对日本企业乃至其他企业的跨国经营都是前车之鉴，值得反思。

日本丰田汽车公司最近的召回事件持续在世界引起波澜。透视丰田“召回门”事件，现实而深刻的启示跃入人们视野。“召回门”事件告诉人们，“最大”与“最好”永远不应成为悖论。丰田曾取代通用成为全球最大的汽车制造商，也曾是全球消费者中口碑最好的公司之一。但是，日本内外的专家指出，过度扩张、过分注重降低成本，导致丰田汽车大规模质量问题的“软肋”。企业具有扩张做大的雄心本无可厚非，其深层也并非看中“大”的名号，而是希望通过提升产量而增加盈利。但是，如果这种扩张以质量打折为代价，则只能事与愿违，舍本逐末，最终“打折”的是品牌和实际盈利。同时我们也应该看到，丰田“召回门”事件，也是企业遭遇金融危机冲击的又一新例证。它也告诉人们，“风暴”袭来，企业要具有保持竞争能力之道。