第一篇：复星产业逻辑大揭秘

复星产业逻辑大揭秘 2013年05月11日 20:57:58

本文启示：

1、这是一篇长文，简要阐述了复星集团的投资理念和成长历史。“价值投资、中国动力、抗通胀，互联网”，这就是其产业选择的逻辑，商学院第一次大课讲经营的高级境界“产融互动”，就是讲这个。

通俗来讲，平时我们看到的企业是产品或服务经营性企业，买卖的产品或服务。而类似复星这种资本经营性企业，买卖的是公司，通过研究产业，发现被低估或者有潜质的公司，优化结构，整合产业链，提升整体价值，上市，高卖出去。再这过程中，以产业为本，金融为器，不断整合而大。

2、复星的成长轨迹梳理

复星用来二十年时间，从仅3.8万元的咨询公司起步，做成了一个400亿元净资产的跨行业商业帝国。

92年成立，通过做咨询取得第一桶金，93年，通过房地产代理，突破1000万，96年，通过生产胰岛素、心血管药等产品跨过了1亿元

这个过程值得借鉴，书生创业，没技术，没产品，就卖思想，进而做代理，做买卖，然后通过产品跨越亿元难关。以后开始步入资本经营层面了。

复星的资本运作领域经历了多元化产业投资、股权投资、国际化投资三个阶段。

纵览复星成长史，完美印证了君商学院16字诀：“产业为本、战略为势、金融为器、创意为魂”经典知识结构。

以产业为本，发现投资机会（产业）、持续优化管理（管理）和持续对接优质资本（资本），实现持续的价值创造。

2、大国崛起，必然伴随大产业崛起，必然带动大企业崛起，这就是时代的机会。这种产业从层面的大势对我们的启示在那里？

对于公司，要进入新业务，要调整业务方向，比如要研究产业。

对于个人来说，找工作，创业，也要研究产业，俗称男怕入错行。

读了这篇文章，我发现商学院的产业课和产融互动这两节课，还是没听懂，需要再去复习。要去好好复习和君郭剑解读

“十二五”规划三维战略，概要如下：

从企业角度解读“十二五”规划，突出地呈现为三个维度、三条主线：产业维度、区域维度、民生维度。

（一）产业维度

“十二五”规划呈现出清晰的“9721”产业格局体系：

“9”即制造业九大方向：装备制造；船舶；汽车；钢铁；有色金属；建材；石化；轻工；纺织。

“7”即七大战略性新兴产业：节能环保；新一代信息技术；生物；高端装备制造；新能源；新材料；新能源汽车。

“2”即现代服务业：包括生产性服务业（金融服务业，现代物流业，高技术服务业，商务服务业）与生活性服务业（商贸服务业，旅游业，家庭服务业，体育产业）。

“1”即文化产业：文化创意；影视制作；出版发行；印刷复制；演艺娱乐；数字内容；动漫。

“9721”的产业格局体系对我们有什么意味呢？ 它意味着政策将向这些产业倾斜，资源配置将向这些产业聚拢，企业在产业选择上应该优选“9721”的产业领域，在这些领域里寻找新的增长点。

这些解读就是真功夫，对于我们一般人来说，用不上，当对于做产业整合的企业家，那就是必须要了解了。

正文

复星产业逻辑大揭秘

这是一家具有传奇色彩的中国企业。在过去的二十年里，它从一个注册资金仅3.8万元的咨询公司起步，逐渐成长为一个积累了400亿元净资产，旗下拥有近40家上市公司，管理总资产达1400亿元，涵盖地产、矿业、医药、钢铁、金融、商贸流通、文化传媒等一系列行业的庞杂的商业帝国。这家企业就是复星集团。

事实上，它难以被准确归类。在每个阶段，它都呈现出不同的样态——从和记黄埔到GE，从长江到黑石，再到如今的伯克希尔。

复星的演变史，是中国近二十年市场经济演变的一个缩影。

上世纪90年代初，随着市场的逐步开放，众多的草根创业者开启了跑马圈地的时代。我们亲眼目睹无数的企业如流星一般快速崛起又急剧陨落。复星却如中流砥柱，屹立不倒。

复星何以凭借商业直觉选择一个行业的最佳切入时机？在奔向和越过百亿销售额的众多公司中，它又怎样跨越增长陷阱？如何正面应对突如其来政策层面的暴风骤雨？如何巧妙进入海外市场解开中西文化藩篱的绳索？中国的民营企业又能从中获得哪些借鉴与参考？一系列问号有待打开，这家曾经被过度解读的企业集团，在今天这样一个经济波动时期，将会给我们什么样的重要启示？

复星二十年

人群中发酵的情绪随着他的出现忽然达到了某一个高潮。

这是六月炎热的杭州。在石祥路和东新路的交叉路口，一座被废弃的老工厂内，一场奠基仪式正在进行。按照计划，这个投入了30亿元人民币、称为“新天地·东方茂”的地产项目将成为杭州一个地标性的建筑群。

穿着普通白色衬衣以及黑色长裤，戴着眼镜的郭广昌（复星集团董事长）准时到达现场，站在他身边的是美特斯·邦威的董事局主席周成建。这场时间并不算长的庆典，邀请到了为数众多的浙江省内政府高官以及企业代表。

这不过是复星今年参与投资的项目之一，在坐进奥迪车之前，郭广昌仍坚持向在场的杭州市委书记黄坤明说：“做没有难度的事情有什么意思？我们应该做一些有挑战性的事情。”

郭广昌比他外表看上去更有冒险精神一些。尽管他的创业伙伴，如梁信军、汪群斌在谈及他时，通常以“足够的理性和谨慎”来形容郭广昌的行事风格。生于1967年的郭广昌是中国最富标志性的商业面孔之一，“在他们的商圈里，郭广昌受欢迎的程度仅次于马云。但马云遇到苦闷的时候，他会选择郭广昌为倾述对象。”一名熟悉复星的人士向《浙商》记者称，“这就是郭广昌的个人魅力”。

对复星这个商业帝国来说，集纳了中国创业企业的太多悲欢离合，无论何时，民企的标签，让其一度在可以被忽视的角落恣意成长，随即而来的痛苦也是所有民营企业成长中必须经历的训练。一家民营企业20年立于不败之地，到底给我们当下生存困难的企业什么样的启示？

帝国堡垒

如同一个人要成长，必须经历种种困境。复星并非总是一帆风顺，复星的韧性来自于其不断触碰到的困境。有的甚至于是致命的。

在改革开放的初期乃至很长一段时间，民企都在扮演悲情的角色。如何演好这个角色考量着管理者的智慧和韧性。在历次宏观调控中，民企都是受伤最深的群体。但这并不意味着，民企无所作为。有为的企业，试图用自己的行动和经历，改变自己以适应并引领这个商业环境，从而也为自己赢得更好的生存机会。

郭广昌和梁信军在后来的公众演讲中均多次提及要学会“把握中国经济发展脉络”，“企业是一个生命体，而外部就是它赖以生存的生态系统”，最后活下来的企业生存智慧永远大同小异：与权力中心保持若即若离的关系，亲近而不盲从。

远大理想：国际军团

与中国强大的崛起相适应，必然会有一些国际化企业的崛起。复星不断地寻找自己的坐标系，从和记黄埔到巴菲特的伯克希尔模式，复星所渴望的是比肩国际大公司。无论一国国内市场有多么庞大，不走国际化的企业终究不能形成巨大的号召力。

复星率先尝试不同路径的国际化，正显示出这家企业与众不同的生存能力和对世界的认识能力。

2004年之后的两年，复星收缩战线。对于当时的复星来说，比增量更为重要的是，如何在存量上予以质的提升。但复星并未放弃在钢铁上的布局。时间也在某种意义上检验了郭广昌的正确性——2011年，复星旗下钢铁板块总营收为382.2亿元，同比增加28.9%，占复星国际总收入568亿的半壁江山。

2007年7月，复星国际香港上市，融资128亿港元，是港交所当年第三大IPO。当天复星国际总市值超过646亿港元，郭广昌个人持股市值近300亿港元。2008年金融危机之后，在纳斯达克上市的分众传媒股价急跌，让郭看到了投资机会。2008-2009年初之间，复星以2.8亿美金投资分众传媒，获得26.14%的股份，股价在随后的两年内回升了3倍。由此，让商界看到复星投资的独特眼光和价值取向。

美国一些媒体认为，投资分众传媒有“巴菲特的记号”——找到一个被低估的有简单商业模式和未来良好前景的公司。而复星在2011年出售部分分众股权，也让部分投行分析师看到了复星管理层在合适价格上退出策略的灵活性，为“复星国际化做好了准备”。

复星管理层面同样找到了一个合适的样本，“事实上，在很长时期中，复星常被外界视为‘多产业公司’，甚至‘多而不专’。但是当复星明确提出要做世界一流投资集团之后，这种议论似乎就此戛然而止。”梁信军在接受《浙商》采访时称，“用投资模式的定位重新梳理公司脉络，让一切有本可循，复星在专业和多元化之前找到了最适合自己的道路。”

2009年年初，在大牌说客博格斯（Thomas Hale Boggs Jr.）在华盛顿组织的一场15人社交晚宴中，梁信军与凯雷创始人之一的达尼埃罗（Danile D’Aniello）第一次碰面。2009年，凯雷企业的高层频繁来往于太平洋两岸。是年9月，复星联合凯雷共同出资逾9亿元入股国内知名乳制品企业广东雅士利集团股份有限公司。郭广昌在接受采访时认为，此次合作说明“两家都可以给被投企业带来增值价值”。

2010年2月24日，郭广昌与大卫·鲁宾斯坦(David Rubenstein)签署全面合作协议，凯雷与复星共同投资1亿美元成立合资企业，在中国进行私募股权投资。

梁信军认为，复星凯雷的合作可以读出复星在战略上显著的变化，“一方面是复星在国际化上的意图和行动，另外一方面，则是复星开始涉及资产管理。”

在凯雷的引荐之下，2009年9月的某一天，在纽约参加路演活动的梁信军，应美国保德信保险公司（以下简称保德信）副董事长迈克·格里尔（Mark Grier）之邀，与其共进早餐。这被称为含金量最足的一顿早餐。2011年5月，保德信出资5亿美元与复星合资成立美元基金。保德信的投资让复星的类伯克希尔模式（实业+投资+保险）雏形渐露，并让一直求寿险而不得的复星一苇渡江。

不过，复星与国际LP企业合作，与复星在国际市场上的扩张毕竟是两个层面的事情，事实也证明了复星的出海计划并非一帆风顺。复星一度计划买入Prada spA的部分股价，但是以失败告终；而2010年7月，复星曾联合四大财团对美国国际集团（American International Group Inc.）(AIG)的亚洲保险业务进行收购，同样并未成功。

复星的产业逻辑 经历了二十年的摸索与突破，复星已基本形成了以房地产、商贸零售、钢铁矿业、医药四大核心板块为主的产业结构。在复星国际化步伐加大的背后，持续增长的产业利润仍是保证集团发展最稳定的引擎之一。2011年，集团共实现产业利润总额31.7亿人民币，同比增长18.9%，主要来自复星医药、复地、南钢股份和海南矿业（海南矿业股份有限公司）的贡献。

2012年，复星产业领域上最为瞩目的事件将会是海南矿业的分拆上市。据复星集团品牌部透露，于去年8月正式完成股份制改造的海南矿业有望在年内完成在A股上市的目标，进军资本市场。海南矿业总经理刘明东也在2月初接受当地媒体采访时透露：“公司已完成上市的申报工作，目前已进入了冲刺阶段。”

这将是复星集团旗下继招金矿业（01818.HK）之后的第二家矿业上市公司，也是集团借由钢铁领域进入矿产行业之后的又一突破。

海南矿业样本

2007年，复星借助经营南钢股份的经验孕育矿业机会，与海南钢铁合资成立海南矿业，复星持股海南矿业60%。

据海南矿业董事长陈国平介绍，2004年复星便开始与海南省国资委谈判，商谈海南矿业的收购事宜。这家有着50多年历史、被称为“亚洲第一富铁矿”的海南矿业一度连续亏损8年，许多国有钢铁企业对此虎视眈眈，但最终复星凭借对南钢股份的管理口碑以及在政商协调上娴熟的交际手法拿下海南矿业。

参加过国有企业改制项目的复星，深谙国有资本的改造，核心在于，满足政府促进社会发展的需求，满足为社会创造就业的企业价值，并由此形成了一套有效的风险管控体系。

“复星过去在并购国有企业方面有一些成功案例，我们的理念是，要做到让国资委、复星和职工都获得好处，而且首先要考虑大局，考虑社会效益。”陈国平如是说。他全程参与了收购海南省国资委持有的海南矿业。

收购完成之后，复星便对海南矿业展开了一系列“大刀阔斧的改革”。时任复星集团矿业事业部总经理的陈国平出任董事长，同时从集团派驻的还有一名财务总监。“在保证当地国资持股人利益的同时，先是压缩成本，把分散在各部门和分厂的营销权和采购集权收归到一个平台，分别打造了成本中心、销售中心和采购中心三大平台”。由此，成功将海南矿业每年的成本压缩 10-20%。

在涉及国家干部的安置、冗余职工的工龄买断、主辅分流等敏感环节的改革方面，复星非常善于运用经济学中的帕累托最优原理，既保证了各方的福利，又避免了群体纠纷。“这些制度安排是复星的强项，我们能找到帕累托最优，让各方面的利益都有所增加。”陈国平说。

接下来，复星又对海南矿业进行主辅分流，把原来海矿下属的学校、公安、医院员工5年的开销，按增长10%的额度一次性全额划拨给当地政府。

2007年底，海南矿业便实现了盈利。2008年，海南矿业实现营业收入24.82亿元、净利润11.18亿元，成为增长最快的一年。尽管此后受到金融危机和经济周期调整的影响，营收和利润也取得了不错的成绩。同时，员工工资平均每年增长29%。

2010年，在中国冶金协会对国内72座铁矿进行的八项综合经济效益指标评估中，海南矿业名列前三甲。截至2011年12月底，海南矿业取得净利润12.35亿元，同比增长5.54%的成绩。

在对海南矿业的投资和经营管理上，复星充分展示了民营企业在利用制度和拆解矛盾上的智慧，“它总是在试图实现多方共赢的制度安排”。而剑指资本市场，这将是海南矿业通过融资加快企业发展的最新战略布局。截至目前，复星集团已经拥有海南矿业、金安矿业、招金矿业、山焦五麟、遵义世纪以及华夏矿业等矿业资产。2011年，复星矿业板块净利润高达11.2亿元，同比增长20%。

“当市场下跌，90%的企业都在亏损时，还在盈利的企业，必然是个好企业，一定在某方面有优势，投资自然很安全。”对此，梁信军表示，目前优质资产大幅下跌，价格很便宜，是投资的好时机，再次确认了复星在矿业投资上的英明之道。

不惧行业波动

复星国际2012年业绩报告显示，尽管2011年公司营业收入达568亿元，增长27.3%，但净利润却下跌19.5%。钢铁板块净利润下跌91.6%是拖累复星国际业绩的原因之一。2011年，钢铁板块的净利润从上一年的4.1亿元下跌至0.34亿元。梁信军对此的解释为：“复星作为一个投资机构，投资钢铁、矿业、地产之初，就知道它是有波动性的。”同时，他也表示，南钢股份是稳定、重要的产业部分，去年南钢股份在行业中的表现是优于其他企业的。

2003年，复星和南京钢铁集团共同成立南钢钢铁联合有限公司，其中复星占股60%。同年，复星又以南钢钢铁联合公司，控股上市公司南钢股份。复星的钢铁板块由此进入蓬勃的发展期。

2012年，复星对外表示，将把业务重心转向金融消费类的投资并会加快开拓资产管理业务，同时，预计今年南钢钢铁的钢材产量和海南矿业的铁矿石产量会达到700万吨和380万吨。

事实上，2011年复星钢铁板块总营收为382.2亿元，几乎占复星国际总营收568亿元的一半。有分析人士认为，钢铁板块作为复星在资源和装备领域整合的重要内容，对集团的现金流和相关投资起着积极作用。

10年来，复星的钢铁板块开始以南钢股份为首，在钢厂、钢铁物流园等与钢铁有关的综合产业进行布局，并向上游煤炭资源投资和金属矿的资源投资进行延伸。

梁信军说：“3年前，你不能判断哪些钢铁企业是好企业，因为大家都赚钱，但是现在，你可以判断了。”

在地产领域，复星也采取以退为进的方式谋求进一步发展。2011年5月，由于政策调控引发的融资障碍，复星旗下房地产公司复地集团选择了H股退市，以获取集团更多支持。而集团旗下的浙商建业也早于2010年成立，展开在商业地产领域的探索。资金实力雄厚的复星“今年将继续增加土地储备，并仍会以一、二线城市为主，主要关注北京、上海。”在房地产的冬眠期，复星管理层认为这是蓄势扩张的好时机。

踏准产业循序渐进

自2004年以来，复星的几大核心产业都经历了多轮宏观调控和经济周期的影响，但在集团合理的资产配置下仍实现了多年的快速增长。合理的资产配置和对宏观经济的把握是复星能在产业领域大肆扩张的制胜法宝。

“对宏观经济有准确预判，从而早做准备，如果等到宏观形势不好，大家现金流都紧张的时候才想办法，不仅成本很高，而且即使愿意付出代价也不一定能解决问题。”梁信军说，“最初，我们把矿业只作为投资，没有作为板块，2007年视为矿业板块。我们在保险业务上，此前也是投资，今年列为板块。在过去的20年，我们打的是组合拳，对企业家来说，经济波动是确定的，我们要做好的是管理波动，能在波动中获取收益”。

在过去的20年里，复星对产业的追逐一直表现出孜孜不倦的热情。从医药领域向医疗服务延伸打造完整的健康产业链，到钢铁领域向上下游资源产业链延伸的收购和兼并，复星一直显示出强大的产业渗透能力和整合能力。而复星在产业领域的攻城略地，初期往往是小心谨慎的，等时机成熟便一举推向资本市场，以谋求更大规模的扩张。资本运营和产业投资的双轨驱动，也让复星得以灵活地游走在产业和投资之间，进退自如。

不过，对资本运作长袖善舞的郭广昌也并不赞成企业非要追逐资本市场，“只有踏准产业发展的节拍，才能赢得资本市场的瓜熟蒂落”。这或许是过去20年里，复星产业运营的逻辑。

在复星看来，未来七八年中国发展的主要驱动力是金融消费，集团将加大对保险、银行等金融板块的投资。所以在未来，复星的产业运营逻辑将变为在夯实产业基础的同时，打造一流的资产管理业务，并逐渐向一个大型投资集团转变。

看似战略的调整，但如果仔细比照，就能看出这依然在复星的产业逻辑范畴之内——永远踏着产业发展的节拍，这其实也是复星产业发展的精髓所在。

复星的参照系

作为拥有一系列庞杂产业的商业帝国，复星每个阶段的发展呈现出不同的态势，从和记黄埔到GE，从长江到黑石，再到如今的伯克希尔，它一直难以被准确归类。但相似的是，它一直在试图汲取这些世界级商业巨头的成功经验，力争成为业界领袖。

年轻的和记黄埔

2007年，郭广昌携复星集团奔赴香港H股上市。当时的复星控股或持有的A股上市公司就有7家，此外还拥有在香港上市的红筹股复地，子公司数目超过100家，业务涵盖地产、钢铁及医药等。多元化的产业结构让部分投资者忍不住将其与李嘉诚的和记黄埔(0013.HK)相比较。

但对于横跨港口及服务、地产及酒店、零售、电讯、能源、基建的和记黄埔来说，其产业明显较复星更为庞杂且业务遍布全球。正如梁信军曾说的，复星还只是年轻的和记黄埔。

从体量上来说，和记黄埔2011年收益总额为3877亿港元（约人民币3179亿元），同比增长22%；股东应占净利润为560.19亿港元（约459亿元），同比增长178%。2011年复星国际的营业收入和净利润分别为568亿元和34亿，约为和记黄埔的十分之一。从业务形态上来看，和记黄埔以产业投资和经营为主，而复星则是通过资本+产业两大引擎共同发展的形态。双方均不同程度涉足零售、医药和地产领域，其中和记黄埔去年的收入主要来源为港口、零售和电讯，而复星的收入来源则为医药和矿业两大板块。

在投资理念上，复星的房地产、商贸零售、钢铁矿业、医药四大板块关联度不强，显然是学习了李嘉诚通过分散投资来分散风险的方式，以期抵抗行业周期对企业利润的影响。复星旗下的房地产和钢铁行业为周期型、高利润和高风险并存型，商贸零售为现金流充沛型。比对和黄旗下涉足的大多数产业，也皆存在相关度低且回报周期不同的特点。

当然，相对于和记黄埔近四十多年的发展历史，复星还相当年轻，无论在规模或实力上都与和记黄埔相距甚远。

翻版GE？

在对收购对象的选择和培养中，复星试图效仿美国通用电气公司GE的“No.1 or No.2”原则，以“进入中国行业前三名、具有全球竞争力”为选择目标，似乎也有意打造中国的GE。但GE的多元化成功毕竟有其百年积淀为背景，所以在学习GE的道路上，复星也顶多做到了“形似”的程度。

在GE金融板块发展过程中，GE强大的产业背景成为支持其发展的重要推力。复星正是看到了GE这一借助产业优势的模式，在寻找投资项目的时候通常也会从产业相关领域展开，如对国药控股的投资正是借助复星医药在医药领域的资源优势，而在矿业领域的拓展也是基于建龙集团和南钢股份在钢铁领域的经验复制。

与GE旗下200多人专门从事寻找收购项目工作相同，复星依托产业板块的优势开拓集团层面投资业务平台，先后建立起了十几个投资事业部或专业公司，仅在集团层面，投资岗位就达到100多个。但与GE金融管理层思考得更多的“哪些以及何时可以收购，哪些以及何时可以卖出”这一点不同的是，复星更偏重于战略投资，以长线的价值投资为主。并且，尽管复星集团在金融服务业已有较好的布局，但这些项目尚未到收割期，仍以培育为主。根据复星国际2011年年报，复星在金融领域（指资产管理）的收入为0.56亿，连总收入568亿的1%都不到。而复星2011年投资利润主要受股票公允价值浮亏影响，仅实现13.8亿元；其中收到战略联营企业的利润为4.5亿元。而在资产管理领域，去年复星实现的投资收益分成达0.28亿元。

从企业的发展方向来看，由于受到2008年金融危机的影响，占据核心板块GE金融业务造成了集团利润大幅缩水，如今的GE正将重心重新调整到实业上。伊梅尔特要求保证“金融业务占比降到40％以下”，实现制造业与金融业的协调发展。而大步国际化的复星正通过“中国动力嫁接全球资源”的口号向以保险为核心业务的大型投资集团转变。两者的发展方向显然已背道而驰。

百年企业GE总是擅长根据市场及集团需求变化，通过并购、重组、退出等方式不断调整和优化公司的业务构成，以适应市场发展。但在这一点上，复星的选择跟GE似乎还是如出一辙的。

巴菲特的伯克希尔

伴随着复星的成长走过二十年之际，这个年轻的企业逐渐开始摸索到自己的发展路径——做中国的伯克希尔，转型成为以保险为核心业务的大型投资集团。

2010年，复星集团与凯雷、保德信两大国际PE巨头合作，管理美国保德信金融集团5亿美元基金，并与凯雷合作设立了1亿美元基金共同投资中国。这一国际化的合作让复星对标伯克希尔成为了可能。郭广昌曾表示，在所有综合类投资模式里，我们最想学习巴菲特。他是我们学习的榜样，这点毋庸置疑。

著名的伯克希尔·哈撒韦由股神巴菲特于1956年创立，是一家世界著名的保险和多元投资集团。利用资本运作和产业整合的模式，复星先后涉足生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域，直接、间接控股和参股的上市公司近30家。从复星的发展轨迹来看，其在资本运作领域经历了多元化产业投资、股权投资、国际化投资三个阶段。而每一次转变之后，复星与伯克希尔的商业模式更接近了一步。

“复星不是PE，我们更接近巴菲特路线。”梁信军表示，“巴菲特最核心的两个点是我们最看重的，一个是资金的来源，另一个是资金投向哪里能产生最好的回报”。

通过保险基金拥有长远的资金且财务压力低，这是巴菲特得以保证长期投资并不退出的原因。由此，复星也同样树立了以长期投资、价值投资为主的投资理念，并加大对保险领域的投资。早在2007年，复星集团便通过投资中国西部唯一一家财险公司永安保险开始在保险领域的部署，但其规模和盈利能力始终不足以满足复星宏伟的投资愿景，直到获得了美国最大的金融保险机构保德信的青睐。

随着复星与凯雷、保德信等合作项目浮出水面，其投资触角也在世界范围内不断延伸，如对法国地中海俱乐部、希腊时尚品牌Folli Follie战略投资等。对于已经管理超过千亿资产的复星，要实现管理万亿资产或许不会是一个梦。

复星国际化

20岁的复星开始了自己的国际化冒险之旅，对这样一个体量庞大的民营综合性投资企业来说，“中国动力嫁接全球资源”的尝试和选择无疑是精明且长远的。

地中海样本

2010年12月16日，全球最著名旅游度假机构之一的地中海俱乐部（Club Med）亚布力滑雪度假村在黑龙江开业，由此成为地中海俱乐部在华的第一个项目。

当年的6月17日，复星集团通过其在香港上市的母公司复星国际(00656.HK)，作价近2.1亿元人民币收购地中海俱乐部7.1%的股权，并逐步增持至9.5%。复星投资仅半年之后，地中海俱乐部即结束了在中国长达五年考察，但仍处于开店空白的尴尬处境。

“与其先买下一家公司再靠协同效应增值，不如靠这样的战略投资。”汪群斌在一次采访中称。事实证明，对地中海的投资方式成为复星未来寻求更多海外投资的基础和样本，它完全符合复星“出海”的初衷——投资的海外企业，不单只是在国外赚钱，而是能够在中国市场分一杯羹。

与中国企业剑拔弩张的海外并购不同，甚至与复星以往凌厉的攻城略地不同，这一次，复星试图表现的是，柔软与包容。

如何跨越中西文化藩篱进行国际化整合是复星出海不得不面对的命题。当时在复星“星耀纽约”的活动中，郭广昌的那段太极秀如今看起来不单单是一个文化符号的现场展示，而更像是一种苦心营造的商业符号，日渐强壮的中国企业在国际化收购的过程中，其态度是谦卑并且充满温和的诚意。

“从现在中国企业在海外投资的角度来看，有些企业在国外引起的反应是让人担忧的。”复星集团高级总裁助理兼商业事业部总经理钱建农对《浙商》记者说，“但是复星做的这些投资，从全球来看都没有什么负面的反应”。

市场的积极反应从复星入主地中海后便初露端倪。在复星进入三天后，地中海的股价连续上涨，《纽约时报》在其报道中，不吝溢美之词地称郭为“中国的巴菲特”——“对美国私募股权投资企业来说，复星已成为在中国当地开展合资的第一选择。”

那些在观察复星与中国的海外企业们及境外媒体们，是否全然理解了郭广昌团队所意欲表达的意思？目前仍难有一个确切答案。但至少在复星的国际团队内部取得了一致。

“我们不需要去塑造或扮演什么角色，我们本身即是善意的小股东的角色”，仲雷在采访中说，“我们有能力给我们所投资的企业，增加很多直接或间接的价值，而不是一味恶意并购”。

2011年，约有4.5万人次的中国顾客光顾了地中海俱乐部在全球各地的度假村，但地中海俱乐部大中华区总裁兼CEO郝礼文则希望这个数字能在2015年后升至每年20万人次，地中海下滑的营业额被冀望于新兴的中国市场来填补。而这一切，地中海试图依靠在中国不断扩张的步伐来达到。按照复星原先的计划，地中海俱乐部除在三亚西岛与海棠湾新开两家度假村之外，丽江度假村也在筹备当中。

这个进度是地中海俱乐部在中国步履艰难的前几年里，难以想象的。郝礼文也承认，“复星在选址与谈判中，起到重要的作用”。

“在很多国际企业到了中国，开始谈论进入北京上海之后的二三线城市时，我们已经在三四线甚至更小的城市里有了自己的基石。”也就是说，复星已经在中国的27个省份落子，并且拥有地中海俱乐部们不能短期拥有的“极为特殊”的政府资源。

进入地中海俱乐部可以视为是复星国际化的一个里程碑。在复星二十年的历史中，复星团队不断为自己寻找到众多的参照对象——从长江到和记黄埔，这一次，郭广昌的参照样本变成了伯克希尔—哈撒韦公司。尽管长期投资是复星的主流方向，但是从2010年复星提出“中国动力嫁接全球资源”开始，其跃进的速度实在惊人——以其投资地中海俱乐部为例，从中介机构A Capital Asia向复星发起邀约，到复星与地中海俱乐部达成投资协议，仅用时80来天。

复星式的价值创造

4月，复星集团董事长郭广昌又带着他的太极表演来到华尔街，向出席晚宴的美国前总统克林顿及到场观众诠释了其“中国动力嫁接全球资源”的投资理念。携手凯雷，联姻保德信，近年来，复星的资产管理作为集团未来的发展重点，已初露锋芒。

郭广昌在华尔街的太极表演，已被许多中外媒体浓墨书写。郭广昌试图用太极文化诠释作为投资者的角色，来改变以往中国企业留给外界野蛮式的合作印象。

数据显示，至2011年末，复星资产管理业务共募得有限合伙人承诺资金人民币133亿元（含本集团承诺资金人民币27亿元），旗下管理的基金包括复星创富、复星创泓、凯雷复星、复星保德信、星浩资本、复地房地产系列及其他基金等。2011年，集团资产管理业务共完成15项投资，合计人民币51.6亿元，实现收益人民币1.21亿元。

成为巴菲特的伯克希尔、管理万亿资产，复星正向着从一个多元产业集团转型为一个长期战略投资公司的目标渐行渐近。据复星集团品牌部介绍，2012年，复星将继续大力发展LP（有限合伙），在国际国内寻找优质的资本长期合作，着力开发中国动力（美元）基金、创富系列基金、星浩Ⅱ期等潜在产品线并继续向所发起的基金出资。

复星创富样本

在复星众多的投资分支中，上海复星创富投资管理有限公司（以下简称“复星创富”）应该算是“中国动力”投资理念形成的雏形。作为复星集团旗下从事股权投资及资产管理业务的专业公司，复星创富承担着集团开展PE投资和对外开展资产管理的职能。

与凯雷、星浩等合作联姻的产物相比，复星创富的血统更为纯正。

复星创富总裁唐斌向《浙商》记者介绍，复星创富前身是集团旗下一个专业的投资部门复星产业投资公司，“那时候我们大部分时间在做控股的投资，比如南钢股份、海南矿业、招金股份”。2007年，复星创富正式独立出来，以专注投资中国有成长潜力的中小企业为目标。“以价值投资为主，不为上市而投资”、“更看重小企业未来的成长性”，这是唐斌总结的复星创富的投资理念

跟大多数的投资公司一样，唐斌说复星创富“最近也在忙着思考”。鉴于最近中国经济形势动荡多变，他在“忙着”认真把握宏观经济的走向和政策导向的变化。这样的思考对于从仕途转投PE之路的唐斌来说已是驾轻就熟。

2002年，时任江西省九江县副县长的唐斌，在梁信军的魅力感召下果断辞职，加盟复星。从投资总监一路做到复星创富的总裁，在经历了工作形态的转变和专业能力的再造之后，如今的他除了仍保留语速慢、说话谨慎的特性之外，已经俨然进入了“投资人”的角色。

随着PE投资的同质化竞争越来越激烈，利润逐渐降低，他带领的复星创富一直在尝试学习和创新，“探索新的投资模式”。

“投不缺钱的企业”

与大多数投资公司不同，复星式的投资特色在于产业协同下的价值创造。唐斌说，复星创富的投资目标是，推动所投资的企业从行业的领先走向行业的领袖。有趣的是，到目前为止，他们“投的都是不缺钱的企业”。

2007年，复星创富投资入股西安陕鼓动力股份有限公司（以下简称“陕鼓动力”）。作为风机行业的龙头企业，陕鼓动力专注于透平压缩机组等各种透平机械及系统的开发、制造、成套销售和服务。据唐斌介绍，当时的陕鼓动力“账面上资金充裕”、“不差钱”，之所以选择引进复星作为战略投资者，看中的是其在管理提升和资本运作上的能力。

此时，正值国内钢铁和化工行业资产扩张大潮来袭，原本打算继续扩大产能的陕鼓动力在复星方面的建议下进行了募资方向的调整，为其此后进入资本市场铺平道路。同时，复星创富对陕鼓动力的价值创造更体现在“润物细无声”的改造上。如借助整个集团的管理平台，邀请陕鼓动力参与集团的培训和财务、人力资源等条线会议进行管理人员能力的提升并对公司从工业制造跨界金融服务领域的发展方向给予咨询和帮助。此外，复星还借助其在中国钢铁协会的影响力为陕鼓动力在产业协同上进行牵线搭桥。

2010年，陕鼓动力正式通过证监会的首发申请，复星式的价值创造见证了这家西部“老牌国企”的增长奇迹。

通过嫁接复星多年的产业运营经验和在品牌管理提升上的积累，复星式的投资通过持续发现企业价值并持续优化管理来提升企业的价值。

唐斌说，这种复星式的价值创造的形成主要得益于集团与生俱来的咨询能力、产业协同能力和投行能力，通过对所投企业进行理念协同实现价值的创造。

守纪律的投资

当然，由于集团内部同时存在多个投资公司，偶尔也会出现项目竞争的情况。长期以来，依托产业板块的优势，复星集团同时开拓集团层面投资业务平台，先后建立起十几个投资事业部或专业公司。从集团到各个产业板块，都有投资公司和投资平台。仅在集团层面，投资岗位就达100多个。

对于这样的内部竞争，郭广昌有句名言“相马不如赛马”。他希望在内部形成“赛马机制”，通过内部不同项目的竞争，保证从考察到最后投资成功的比例只有1%，达到对风险的控制。

唐斌对此也颇为乐观。“这个行业本身存在竞争，体系外竞争更为激烈。复星内部的竞争至少还存在利益的协同。只要团队是独立的，即便有竞争也是良性的竞争。”

在项目的寻找上，复星创富首先会聚焦优势行业和优势区域，挑选行业里位于前几名企业中的一家进行立项考察，然后展开尽职调查和审计评估，从盈利能力、成长性、合规性三方面进行评判。很多时候“项目再好，不能通过审计，复星仍然选择放弃”。

在投资项目的择选上，复星一直都有着严格的“纪律”。为便于进退有度，对于不确定的行业领域里的企业，复星多以战略投资为主。而对于一些不能控股，发展前景一般，尽管经营状况良好，但团队缺乏企业家进取精神的，复星也会果断卖掉。这种谨慎也体现在创始人团队的“共识”上。当投资一个重大项目时，如果四位创始人存在意见分歧时，郭广昌往往选择不投，“实在达不成共识就不做”。

在对被投资企业的管理上，复星主要会着手从财务、法务及企业每年的预算和规划进入。汪群斌表示，对被投资企业的日常生产经营，我们很少直接去管。

目前，复星创富直接投资和受托管理的企业达20余家，投资领域涉及：金融保险、能源化工、交通物流、消费品、连锁、装备制造、农林资源及信息科技等多个行业，并且已经通过投资打造了多个领袖企业。另外，复星创富管理着四只人民币基金，基金规模超50亿元，复星创富人民币基金投资人主要由国内知名上市公司和著名民营企业家组成。

装上资本引擎

复星投资能力的核心竞争力是什么？唐斌将其归结为持续发现投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本三个价值链。而这样的投资能力将会在联姻保德信之后发挥出更大的几何效应，也让郭广昌对标巴菲特成为了可能。“我们希望复星能向巴菲特模式转型——既坚持价值投资，又能获得低成本的融资渠道”，郭广昌在多次的年终演讲中说。

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第二篇：MBA案例：复星国际的钢铁逻辑

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3月28日，复星国际公布年报显示，2011年公司净利润34亿元，下跌19.5%，营业收入达568亿元，增长27.3%。净利润和营收悬殊的主要原因为，投资分众的浮亏，以及钢铁板块净利润下跌91.6%。

此间，与市场人士预期复星将对南钢作出调整相反，复星声称不会放弃钢铁板块，事实上，这样做的逻辑可能与复星投资的逻辑相悖。复星集团副董事长梁信军称：“复星作为一个投资机构，投资钢铁、矿业、地产之初，就知道它是有波动性的，关键你认识了规律之后，在高潮期该卖就卖，低潮期该买就买。”

在钢铁行业低谷的这两年，复星集团成立了“钢铁和装备事业部”。

南钢逻辑

钢铁板块拖累了复星国际的业绩，但贡献了超过集团总资产的半数营收。

复星集团副董事长梁信军称：“南钢是稳定、重要的产业部分，去年南钢在行业表现是优于其他企业的。”但梁信军告诉本报，集团决定不会再给南钢资本金，要其靠自身发展。

复星公布年报显示，旗下钢铁板块净利润，由上一的4.1亿元下滑至0.34亿元，成为跌幅最大的板块。“复星不会放弃钢铁板块的另一个理由是，对资源和装备领域的整合。”复星集团人士表示，整个钢铁板块对复星集团现金流和相关投资领域都起到积极作用。2011年，复星旗下钢铁板块总营收为382.2亿元，同比增加28.9%，占复星国际总收入568亿的半壁江山。这也是复星进入钢铁业的第十个年头。

2001年7月，复星以3.5亿元收购了唐山建龙30%股份。2003年，复星和南京钢铁集团分别以60%和40%，成立南钢钢铁联合有限公司。同年，复星再以南钢钢铁联合公司，控股上市公司南钢股份。

继而，复星又通过南钢，联合唐山建龙钢铁，进行宁波建龙项目的投资建设。尽管该项目此后被称为“铁本第二”，违规事发，复星董事长郭广昌决定以牺牲控股权为代价，转危为安。

此后，复星钢铁板块进入勃发期。2011年，南钢股份占总资产比重的30.9%。南钢集团在复星钢铁板块投资中，成为引路人的角色。

合资公司成为复星进军钢铁、矿业的整合平台。投资包括：钢厂、钢铁物流园等与钢铁有关的综合产业投资;煤炭资源投资;金属矿的资源投资等。

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最重要的是，复星由此孕育出矿业板块——2003年，钢铁联合公司主导成立金安矿业，复星持有金安矿业60%控股权，2007年，复星再通过金安矿业收购山焦五麟20%股权。

2007年，已熟悉由钢铁进入矿业等相关领域路径的复星，复制南钢模式，与海南钢铁合资成立海南矿业股份，复星持股海南矿业60%。同年，亦凭借与建龙的合作关系，收购华夏建龙矿业18.4%股份。

这一年，复星正式成立矿业板块。分别将金安矿业、山焦五磷、海南矿业和华夏矿业划拨，归属复星“矿业与资源事业部”。

2011年，复星矿业板块净利润高达11.2亿元，同比增长20%。与此同时，公司计划将海南矿业分拆于A股上市。“当市场下跌，90%的企业都在亏损时，你的企业还在盈利，那必然是个好企业，一定在某方面有优势，投资自然很安全。”梁信军说，目前优质资产大幅下跌，价格很便宜，是投资的好时机。3年前，你不能判断哪些钢铁企业是好企业，因为大家都赚钱，现在，你可以判断了。他表示，公司将继续看好南钢股份。

2012年，复星旗下钢铁和海南矿产量目标分别为700万吨和380万吨，但集团表示，已将业务重心转向发展金融消费类的投资，未来会加快开拓资产管理业务，并会增加资产管理的种类。

组合拳

在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。巴菲特的这句名言为复星借鉴。房地产行业受宏观调控影响，整体低迷。2011年，复星利用地价下跌，投资110亿元人民币，扩大在土地方面的投资，新增土地储备达到270万平方米，同比增长25.0%。目前，复星集团共拥有1246万平方米的土地储备，平均成本2700元。

以退为进的投资策略，更是体现在复地H股退市事件上。2011年5月，复星旗下房地产公司复地集团正式退出H股市场。政策调控引发的融资障碍，复地选择退出，以迎接大股东复星更好的支持。

2011年，复星地产板块利润达16.19亿元，同比增长27%。公司认为是受益于前两年房地产市场理想时采取的快速售房策略，2011年结转良好，全年权益销售额达94亿元。

“今年将继续增加土地储备，仍会以一、二线城市为主，主要关注北京、上海。”复星董事长郭广昌称。他认为，对调控政策将乐观其成，今年将是加大拿地的好时机。“单看某个行业，波动性很大，但归在一起看，波动性并不大，复星打的是 资料来自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览更多完整资料

组合拳。”梁信军介绍，公司6年间，旗下实业资产医药、地产、钢铁、矿业加总在一起的复合增长率是28.7%。2009年，钢铁和医药板块成为复星产业利润的重头;2010年，是矿业和房地产;2011年，复星旗下产业利润共31.69亿元，同比增长18.9%，除钢铁外，医药、地产、矿业分别增长85%、27%和20%。

逢低吸纳，也体现在公司对分众传媒的投资上。2011年，浑水做空分众传媒导致股价下跌，此间，复星决定增持分众传媒，平均价格为17.18美元，复星在分众传媒的投资浮亏仍拖累了年终业绩。不过，目前分众传媒股价已升至25美元以上。

为了保证资金的流动性，复星也择机退出一些项目，以实现资金回笼。去年7月，复星转让了分众传媒股票，获得现金2亿美元，获利1.47亿美元，实现IRR回报150%，增值约2.8倍。

“去年，公司投资收益下滑33.9%，为13.8亿元。主要是投资分众传媒带来的浮亏，资产管理则增幅1705.9%，达170亿元。”梁信军介绍，公司的下一步即是转型为投资集团。

转型

复星认为，未来七八年，中国主要动力是金融驱动，集团也将随之转型。“2012年将是复星加大投资力度的年份，这不仅包括一些pre-ipo和post-ipo项目，也将加大对保险、银行等金融板块的投资，长期目标是推动复星向以保险为核心的投资集团转型。”梁信军认为，今年和明年是难得的投资年。

他介绍，复星去年基金总规模130亿，其中地产基金共58亿。“今年地产方面会发行星浩资本、商旅文，复地系列基金，单个项目基金等。其中，星浩资本募资20亿~30亿，现在LP已经确定，预计今年总量超过去年”。

今年，仍将由星浩资本增加土地储备，加大在地产商的投资。“星浩资本的第二期基金融资将在4月初完成，是否会有第三期募资，具体看下半年的市场情况。”集团副总裁兼财务总监丁国其表示。

复星希望资产管理规模达到1000亿，目前，复星的资产管理业务的管理规模为132.6亿元人民币，其中，复星自有出资额为27亿元。去年底，在清科的私募股权投资机构排名中，复星旗下的公司进入了前八。

2011年，复星集团资产管理业务共投资15个项目，累计投资金额人民币51.6亿元。

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在资产管理业务上，复星共管理两只美元基金，分别是复星-保德信中国机会基金和凯雷复星(上海)股权投资基金，此外，还有多只人民币基金，包括上海复星创富、上海复星创泓、星浩资本以及复地房地产系列基金等。

在保险方面，复星和保德信合资组建的德信人寿，将作为内地首家民营与外资合资的保险公司，年内开业。

此外，旗下复星医药(600196.SH)和海南矿业，分别在进行赴港上市和在A股上市的准备。“复星医药赴港上市的内地方面的审批手续已经完成，正在进行香港的审批进程，具体的发行时间要看资本市场情况。海南矿业的上市申请也已经报证监会，并且已经得到了反馈”。

复星判断，欧美市场在未来三四年内，还将是低成长。公司则要加速海外投资，以中国动力嫁接全球资源的模式，选好国外项目，开拓中国市场。去年，公司入股法国地中海俱乐部和希腊珠宝品牌Folli Follie公司。

在与海外公司的并购中，复星希望自己成为有影响力的善意股东，但不谋求控制权。梁信军认为，这种模式的好处在于，风险小、占用资金少，失败的概率也低。通常，中国公司如果想要控股欧美，首先会碰到信任问题。

目前，复星约有200亿的现金和流动资产。中长期债务在60%左右。下一步要关注的领域是升级消费、金融服务、能源资源、制造业升级换代类企业。

“对宏观经济要有个准确预判，从而早做准备，如果等到宏观形势不好，大家都现金流紧张的时候才想办法，不仅成本，即使愿意付出代价也不一定能解决问题。”梁信军说，复星2011年的业绩，就得益于资产配置合理和早做准备。“最初，我们把矿业只作为投资，没有作为板块，2007年成立为矿业板块，我们在保险业务上，此前也是投资，今年列为板块。在过去的20年，我们打的是组合拳，对企业家来说，经济波动是确定的，我们要做好的是管理波动，能在波动中获取收益。”梁信军介绍。资料出自MBA巴巴商学网，MBA资料下载频道，搜索MBA巴巴，浏览更多精品资讯！

第三篇：复星材料总结(精)

资本运营理念

郭為复星确定的資本運作方式是以產業來嫁接資本市場。

收購豫園商城(600655)可以看作是复星借用資本鏈條進行產業擴張的一個典型。

在复星集團，公司往往就是一种手段，是一個項目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產方面比較獨立，產權清楚，方便今后進行更大的資本運作。

复星產業擴張在很大程度上依賴于精巧的資本運作。复星做產業擴張有一個特點，即能買的不租，能租的不建。复星現有20多家藥厂，只有一家是由复星自己投資建設的，其余均為合資擁有。這樣做的好處是，兼并成本不高，卻能產生很大的協同作用。复星做產業擴張還有另一個特點，即看上的企業一定要有行業領先的位置，同時有一支合适的管理團隊

郭真正的興趣其實并不在產業，复星的產業運作是為資本運作服務的，一為資本運作提供概念和載体，二為資本運作提供所需現金流。

复星目前正在運作上市的有以房地產為主營業務的复地和以鋼鐵產業為主營業務的唐山建龍，上市的目標地是香港。還有一些正運作在中國A股或者美國紐約主板上市的企業。复星人的說法：复星向資本市場交答卷，資本市場就應該給复星加分數。

信息产业思路

我们制订了信息产业的战略发展规划，其核心内容就是： 复星信息产业经过3～5年的努力，构筑成为以资产经营带动产品经营，对接资本市场，由多家上市公司组成，在全国具有相当影响力的综合性现代传媒企业集团。

提出了“重构信息产业管理构架，致力于推进投资企业的盈利能力和良性发展”的设想。其重点在于：坚决贯彻执行“企业法人治理结构”，各投资企业均一律实行董事会领导下的总经理负责制，明确信息产业公司的“决策中心、服务中心、监管中心”职能以及各事业部、各投资企业是“经营中心、利润中心”的工作定位和具体方案。

对于已投资的企业，除战略布局的需要以外，都应该是具备相当盈利能力的企业。经营不善的公司，应尽速采取有效的措施，或予以整合，或调整团队，或改变经营方针，或引入社会资源，不能让战略价值不大且又连年亏损的公司拖累信息产业的发展。已经盈利的企业应思考如何发展，尽速采取有效的措施，争取较大幅度地扩展利润。

在拓展资本经营、构建产业布局之时，我们务必注意在资本经营中政策经营的极其重要的作用，务必注意资金和资源投入的经营原则，信息产业总部职能“决策、服务、监控”

建立媒体、发行、广告和旅游三个事业部

复星信息及其投资企业不仅要善于收购、并购市场前景良好的、升值潜力巨大的各类企业。同时，我们还要适时将已有投资企业的股权通过股权置换或出售的方式获得资金，并要努力通过上市的方法解决融资问题，真正拓展以投、融资相结合的资本经营。

通过合资合作，复星在上海、北京已分别占到报刊发行、零售总额的16%和5%，并呈现出高速成长的趋势，从而奠定了复星在信息领域的优势地位。

复星的优势？

传统上认为，产品和市场营销对医药企业来说是第一位的，也是企业的核心竞争力所在，而复星实业没有形成这样的核心竞争力。公司还没有推出一个上亿元的在市场上具有影响力的拳头产品。在市场上，复星品牌的产品也缺乏与公司形象相称的地位和影响力。

复星实业的优势在于控制资源来整合产业。在资本运作中，复星实业投资的都是比较成熟的优质资源，通过整合提高资产的收益水平，因此在公司原有资产的收益保持一定增长的同时，新投资的资产也有一定的收益率，从而保证了公司在大规模扩张中利润的同步增长。

在公司收入和利润的增长中，大部分都是公司对外投资的回报，而公司资产和投资企业本身的成长性并不突出，因此公司在整合资源的同时，对产品的经营也需要加强。随着公司产业规模和资本运作规模的增加，保持资金链的畅通成为公司需要关注的重点之一。

融资、投资等

让其控股的子公司与集团合作组建新的企业也是集团向子公司融资的一种手段：例如德邦证券54％股权掌控在复星手中，其中豫园商城30％，复星投资24％

在一批信托公司的证券营业部重组转变为证券公司的过程中，民营资本进入证券公司正在成为一种趋势。

郭广昌说，“其关键是复星在多元化发展的同时强调专业化管理，在引进项目的同时，吸收了优秀的管理团队进入复星。”复星集团的目标是到2005年要实现跻身中 2 国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。

对于医药产业连锁药店的投资思路：我们不做那些全国圈地的事，不会盲目地全国扩张，我们要实施的是多品牌战略。”

复星实业主管此次与北京永安合作的范邦翰坦言：“连锁经营的好处固然很多，但风险也很大，尤其是跨省市的合作牵扯很多问题，所以我们非常慎重。而我们之所以先选择在北京市场打出多个品牌的战略，也是为了最大限度地降低风险。北京市场的相对规范和政府的支持，使我们可以免去一些地方政府利益导致的风险。”

目前复星关联的商业企业，包括联华超市和豫园商城，每年已有将近200亿现金收入，其中有至少60亿是应付的供货商货款。”显然，复星看重豫园商城作为商业零售企业所拥有稳定的现金收入。其实还有看重旗下的童涵春。复星可以借此渗透到黄金珠宝业的要素市场发展；另一方面积极配合上海市城市建设规划中的大规模南外滩改造工程,将正处于南外滩核心位置的豫园商圈与复星旗下的房地产业形成联动；

平台理论――打造旗舰――串起明珠――放眼世界（海外资本市场）

平台：资本平台（集团投资银行业务，建立多元化投资平台）、上市公司平台、专业公司平台

打造旗舰：复星所收购的企业,成长性都很好,在行业里具有很强的竞争优势。而在这一系列资产大购并发生期间,复星实业也悄悄完成了从生物高科技公司向生物医药新经济的转型。其标志就是复星药房连锁网络这一新经济产业的诞生。

复星投资主要合作的方向：

 具有在国内外有上市前景的企业

 具有一定的高科技和技术含量的技术型企业  具有良好的产品市场和利润回报的发展性企业

截止到２００１年年底，复星实业持股超过５０％的控股子公司多达３９家，此外还有众多的“孙公司”及参股公司。下属公司数目较多并且有不少企业经营业务接近，在一定程度上增加了管理成本和管理风险，不利于集中资源发展主营业务。

2003年1月16日，复星集团又宣布和中国医药集团总公司共组注册资本达10.27亿元的国药集团医药控股有限公司，成为医药界最大的国营资本和民营资本融合的案例。这在某种程度上意味着去年11月底才上市的国药股份(600511)很可能成为复星系的一员。

复星系真正全面向资本市场进军是在2000到2001年间。2001年2月，复星实业出资3450万元收购了信阳市建设投资总公司持有的河南信阳信生制药有限公司90.3%的股权，而信生制药持有羚锐股份1509万股发起人法人股，占总股本的 3 15.04%，为第二大股东，仅比现任第一大股东(河南信阳羚羊山制药厂)少3.91%。由于复星实业是从铃锐股份的原实际控股大股东信阳市建设投资总公司手中获得股权的，而信阳建设目前手中还有铃锐股份6.61%，假如双方再次合作的话，羚锐股份便成其囊中之物。而且该次收购的成本相当低廉，复星实业实际上是以每股2.3元左右的代价收购的，而羚锐股份目前的每股净资产就有4.02元，直接收购的价格还会更高。

复星系对友谊股份的资本运作手法更为娴熟，2000年11月30日，友谊股份发布公告称，公司第一大股东上海友谊(集团)拟将所持公司国家股9034万股中的7323万股转让给上海友谊复星(控股)有限公司，转让价格暂定为每股2.22元，上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。2001年8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业——友谊复星——友谊股份——联华超市的控股链。虽然复星系没有取得绝对控股权，但通过对其控股的我国最大连锁超市企业联华超市的染指，复星系在医药连锁经营上的竞争已占得先机。由于收购上市公司的母公司股权无需财政部审批，复星系在收购中并没有遇到大的阻碍，轻轻松松地部分控制了铃锐股份和友谊股份这两家质地不错的上市公司。

参股证券业的目的

从参股目的看,以往上市公司参股证券业主要是追求短期投资收益,而现在实业资本向证券业渗透主要是出于资源整合、培养新的利润增长点的需要。上海糖烟酒集团总经理葛俊就表示,公司投资券商不仅仅是为了投资回报,而是要借助证券公司的资源加强集团内部的资本运作,利用券商的投资能力,为企业的转型提供战略咨询。复星集团高层人士也透露,组建证券公司取得投资回报是一个层面,利用它来整合集团内的资源可能更重要。

第四篇：复星医药概况

公司概况：

上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”，证券代码600196）成立于1994 年，1998 年8 月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药行业处于领先地位的上市公司。

复星医药上市13年以来，净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。销售收入、净资产、净利润、股票市值均名列中国医药上市公司前列。

复星医药专注现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军世界主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在医学诊断、医疗器械和医疗服务等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成竞争优势的大型专业医药健康产业集团。

复星医药注重创新研发，拥有国家级企业技术中心。在中国，复星医药已取得肝病、糖尿病、结核病、临床诊断产品等细分市场的领先地位。在全球市场，复星医药也已成为抗疟药物等领域的领先者。复星医药投资的国药控股于2009 在香港成功上市，成为中国最大、全球市值领先的医药流通类上市公司。目前，国药控股市场占有率已经超过10%，销售收入超出第二、三名总和。医药零售领域，复星医药旗下的药品零售品牌国大药房、复美大药房、金象大药房继续保持在各自区域市场的品牌领先和盈利能力领先，形成以上海、北京为中心，面向全国发展的医药零售格局。

卓越的市场表现使复星医药成为全球顶级商学院的案例。持续、稳健的发展使复星医药成为中国上市公司中的标竿、稳居行业领先地位；企业品牌在医药健康产业和资本市场都倍受信赖。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。企业公民的责任已被纳入公司长期发展战略。复星医药一直致力于公益事业，积极投身中国光彩事业的发展，积极协助中国政府对外援助工作，在教育、孤残救助、灾害救济等方面投入过亿。

面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新 共享健康”的理念，采取“内生式增长、外延式扩张和整合式发展”的战略发展手段，进一步加强在中国医药行业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际、国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药健康企业。

董事长致辞：

尊敬的各界朋友：

承蒙时代赋予我们的机遇，复星医药在过去的17年中取得了持续的快速增长。专注于医药健康产业，复星医药形成了药品研发制造、医学诊断产品和医疗器械研发制造、医药流通和医疗服务的产业链布局，在净资产、净利润、市值和创新能力等方面均居于国内医药健康产业领先地位。

时代在赋予我们机遇的同时，也赋予了我们特殊的使命。复星医药秉承“修身、齐家、立业、助天下”的企业精神，积极回报社会，将企业社会责任和公司 的发展紧密联系，与各利益相关方一起，致力于构建一个和谐的行业生态圈，努力成为一个负责任的企业公民。

身处医药健康产业，复星医药以向社会提供质优价廉的药品和服务作为自己的神圣使命，公司建立了创新研发体系，建立了符合国家、国际标准的生产线，源源不断地向病患者提供优质产品和服务；作为中国医药企业的一员，复星医药积极开拓国际市场，为中国药企的国际化探索道路；作为公众公司，复星医药上市以来规范运作，坚持年年分红，积极回报股东；作为社会的一员，复星医药重视环保，积极纳税，积极参加抗震救灾，与社区保持了良好的互动关系；作为产业链的一环，复星医药和上下游的供应商、客户合作共赢，促进产业水平的整体提高；面向员工，复星医药以工作培养人，为员工提供了施展才华的舞台和发展的空间。

复星医药一直认为，企业应该出色地完成两张报表，一张是财务报表，反映企业经营成果和经济效益，一张是社会责任报告，反映企业与外部环境的和谐程度和企业发展的潜力。我们希望，未来复星医药能持续交出两张漂亮的报表，从而获得可持续的发展，向全球主流医药市场的一流企业这个战略目标迈进。

成员企业：

尊敬的朋友们：

首先，感谢你们长久以来对复星医药的大力支持和关注！作为中国医药健康产业的领军企业，复星医药的业务覆盖整个医药产业链的重要环节，涉及医药研发和制造、医疗器械和诊断产品的研发和制造、医药分销和零售以及医疗服务业。在药品生产领域，公司已取得肝病、糖尿病、抗感染药、心血管药以及盐酸克林霉素、氨基酸等原料药的领先地位；在药品分销领域，公司投资的国药控股在国内遥遥领先；在药品零售领域，公司控股的复美大药房和金象大药房分别在上海和北京市场取得了领先；在医疗器械和诊断产品领域，公司投资的美中互利拥有多种产品的独家代理权，多项诊断产品处于国内领先；公司率先进入高端医疗服务业，同时在国内医疗服务领域加大了投资力度。

公司重视研发能力的培育，坚持在研发方面持续高投入，在中国和美国设有六个研发机构，目前拥有研发人员500多名，在研的注册一、二类新药有11项，注册三类新药近40项。

公司拥有一支富有企业家精神的管理团队，行业经验丰富。公司积极开拓国际市场，将国际化作为公司战略发展的重点之一。多年来，通过内生式增长、外延式扩张和整合式发展的手段，公司不断打造产业平台，充实产业链，战略思路愈加清晰。

复星医药的梦想是成为全球主流医药市场的一流企业，“持续创新 共享健康”是复星医药的理念，我们相信，只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康。我们希望，通过我们的努力，通过我们的优质医药产品和医疗服务，减轻人类面对疾病的痛苦，减轻疾病对人类的威胁，帮助人们摆脱病痛，使越来越多的民众享受到健康。医药工业

江苏万邦生化医药股份有限公司 重庆药友制药有限责任公司

湖北新生源生物工程股份有限公司

沈阳红旗制药有限公司 重庆复创医药研究有限公司 桂林南药股份有限公司 上海复宏汉霖生物技术公司 重庆医药工业研究院有限责任公司

上海朝晖药业有限公司 邯郸摩罗丹药业股份有限公司

医药商业

上海复星药业有限公司 上海复美益星大药房连锁有限公司

国药控股股份有限公司

北京金象大药房医药连锁有限责任公司

医学诊断

上海复星长征医学科学有限公司 亚能生物技术（深圳）有限公司

医疗器械

美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited）

医疗服务

和睦家医疗（United Family Healthcare）

发展历程

2010年12月 2010年12月 2010年12月 2010年11月 2009年12月 2009年12月 2009年11月 2009年11月 2009年5月 2009年4月 复星医药与美中互利在香港共同成立合资公司美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Ltd.）。复星医药携手中国抗结核龙头企业沈阳红旗制药有限公司，共同推进中国抗结核药物走向国际市场。汉达药业大品种缓释喹硫平（tentative approval）成为国内首个获美国FDA正式预批准的仿制药。桂林南药通过GMP现场检查，由此成为国内第一家通过WHO-PQ认证的注射剂生产企业。成立复创和复宏汉霖，复星医药研发创新进入新的里程碑。与摩罗丹药业合作，全新打造复星医药中药产业平台。

万邦医药与以色列生物技术公司D-Pharm Ltd.签署创新产品合作协议，是中国药企首次许可引进美国三期临床新化合物。

《2008企业社会责任报告》获颁“2009医药生物制品行业最佳社会责任报告”。复星医药入选2009中国上市公司市值管理百佳榜。

复星医药集团荣获“2008中国医药卫生行业社会责任孺子牛奖”。2008年12月 2008年10月 2008年4月 2008年1月 2007年12月及2008年6月 2007年8月 2007年6月 成立新药研究公司，借此控股重庆复创医药研究有限公司，开始启动创新专利药的开发。复星医药集团荣获“中国人力资源评选·中国最佳雇主企业奖”。复星医药被评为最具社会责任企业奖——金蜜蜂奖。复星医药被确定为国家级创新型试点企业。

复星医药入选上证红利指数，及上证公司治理指数。

复星医药的青蒿琥酯联合用药再次受到WHO青睐，成为了WHO在复方抗疟药上的全球合作伙伴。复星医药投资设立上海复星平耀投资管理有限公司，标志着复星医药加大对健康领域的的投资。

2006年11月 复星医药成功获得国际金融公司（IFC）3.2亿“熊猫债券”贷款。2006年8月 2006年4月 2005年12月 复星医药成立了面向欧美等主流市场的高难度仿制药研发机构——复星普适。复星医药顺利完成了股权分置改革。

复星医药的青蒿琥酯片成为了中国第一个通过WHO直接供应商资格认证的药品。

2005年10月 复星医药的技术中心被认定为国家级企业技术中心。2005年4月 复星医药首批入选沪深300指数。

2004年12月 复星实业正式更名为上海复星医药（集团）股份有限公司。2003年1月 复星与中国医药集团总公司合作成立国药集团医药控股有限公司。

2002年5月

复星医药研发基地——重庆医药工业研究院有限公司成立。1999年 1998年8月 1994年 公司被认定为国家级高新技术企业。复星实业在上海证券交易所挂牌上市。

复星医药前身——上海复星实业股份有限公司成立

愿景与使命：

我们的愿景：

全球主流医药健康市场的一流企业。

我们的使命： 复星医药将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业的创新能力和国际化程度，同时追求制药工艺技术的精益求精，以成为创新性健康产品的领导性公司。

经营管理团队：

董事长：陈启宇先生，1972年出生，硕士，民盟盟员，工程师，中欧国际工商学院EMBA优秀毕业生。历任上海复星医药（集团）股份有限公司副总经理、财务总监、董事会秘书、董事、副董事长、总裁等职。现兼任上海市遗传学会理事，上海生物医药行业协会会长和中国医药生物技术协会副理事长。

副董事长、总裁：姚方先生，1969年出生，硕士。1993年至2009年历任上海万国证券有限公司国际业务总部助理总经理、上海上实资产经营有限公司总经理、上实管理（上海）有限公司总经理、上海实业医药投资股份有限公司董事总经理、上海海外公司董事长、上海实业控股有限公司执行董事等职。2010年4月加入上海复星医药（集团）股份有限公司，2010年6月起任上海复星医药（集团）股份有限公司副董事长、总经理。董事：郭广昌先生，1967年出生，硕士，中国民盟盟员，高级工程师。现任复星国际有限公司董事长。主要社会职务有：第十一届全国人民代表大会代表，中华全国工商业联合会第九届执行委员会常务委员，中华全国青年联合会第十届委员会常务委员，上海市工商业联合会副主席，上海市青年联合会第八届委员会副主席，上海市浙江商会会长等。

董事：汪群斌先生，1969年出生，本科，高级工程师，享受国务院颁发的政府特殊津贴专家。现任复星国际有限公司执行董事、总裁，并兼任上海市生物医药行业协会名誉会长、上海湖州商会会长、中国化学制药工业协会副会长等社会职务。2007年被评为“享受国务院特殊津贴专家”。曾获世界经济论坛2009“全球青年领袖”、团中央、全国青联“第四届中国杰出青年科技创新奖”、中国医药“60 年60 人”等荣誉。

董事：章国政先生，1965年出生，硕士，中国注册会计师。历任先后担任上海财经大学会计系教师，泰国正大集团易初工业（集团）有限公司所属多个合资企业财务部经理、副总经理，光明乳业股份有限公司审计总监、财务总监，上海复星医药（集团）股份有限公司高级副总裁、财务总监。现任上海复星高科技（集团）有限公司总裁助理兼金融事业部常务副总经理。

独立董事: 管一民先生，1950年出生，本科，会计学教授，历任上海财经大学会计学系讲师，上海财经大学成人教育学院副院长、副教授、教授，上海财经大学校长助理。现任上海国家会计学院教授。

独立董事：韩炯先生，1969年出生，硕士。1998年作为创始合伙人参与创办了通力律师事务所, 2005年1月至2007年4月曾担任中国证券监督管理委员会第七届、第八届股票发行审核委员会委员。现任通力律师事务所主任、执行合伙人。

独立董事：张维炯先生，1953年出生，博士；1997年2004年历任上海交通大学管理学院院长助理、上海交通大学管理学院副院长、上海交通大学管理学院EMBA 课程主任、中欧国际工商学院副教务长等职；2004 至今担任中欧国际工商学院战略学教授、副院长兼中方教务长、民营企业研究中心主任。监事会主席：柳海良先生，1949年出生，经济师，曾在上海莱士血制品有限公司、强生（中国）有限公司等企业从事人力资源管理工作20余年。2006年至2008年5月任上海复星医药（集团）股份有限公司董事，2008年5月至今任上海复星医药（集团）股份有限公司监事会主席。

监事：王品良先生，1968年出生，硕士，注册会计师，2000年7月至2009年2月历任上海复星医药（集团）股份有限公司财务副经理、财务部经理、财务副总监、总会计师等职，2009年2月至今任上海复星高科技（集团）有限公司财务副总监，2009年9月至2010年12月兼任上海豫园旅游商城股份有限公司董事，2010年6月起任上海复星医药（集团）股份有限公司监事。

监事：曹根兴先生，1946年出生，大专，1997年至今任大华（集团）有限公司、上海申新（集团）有限公司董事长助理，2008年5月至今任上海复星医药（集团）股份有限公司监事。

组织结构

荣誉

   2010年6月 ,复星医药当选最佳公益形象企业。

2010年7月26日，复星医药获2010“上海市创新型企业”称号。

2010年7月27日，复星医药再次入选“第二届中国最具竞争力医药上市公司20强评选及2010最具投资价值医药上市公司10强”。

  2010年8月17日，复星医药入选“民营上市企业社会贡献前10名”。

2010年9 月16日，复星医药《2009 企业社会责任报告》获评“医药生物制品业最佳企业社会责任报告”，并以76.14 的总评分排名第三。

  2010年9月20日，复星医药成功入选国内首期低碳指数样本股。

2010年9月21日，复星医药荣获“2010中国主板上市公司最佳董事会（20）强”和“2010中国主板上市公司最佳董事会50强”。

    2010年10月24日，复星医药获评“中国企业十大环境气候产业创新促进奖”。

2010年11月13日，复星医药获评“全国企业文化建设2010优秀单位”。

2010年，复星医药被评为优秀董事会。

2010年，复星医药荣获2010年上海市企业管理现代化创新成果一等奖。

企业文化

“修身、齐家、立业、助天下”是复星医药的企业精神。复星医药始终把个人的进步（修身）、处理好周围的社会关系和环境（齐家）、企业成功（立业）与回报社会、贡献祖国（助天下）紧密联系。自始至终把个人成就与贡献社会、为民族强盛而奋斗牢牢挂钩，这并不是一种宣传口径，而是要求员工人人遵循和认同的价值体系。

复星医药重视多元文化的融合，重视团队的整体成就，尊重各个企业多元化的背景，强调通过内部坦诚相见，以开放的方式，建立彼此信任和相互支持，团结协作，发挥团队的组合作用。

复星医药集团成立企业文化工作委员会。作为指导和帮助复星医药集团成员企业建设核心价值观一致的企业文化的跨部门协调机构，通过开展丰富多彩的员工活动、推进环保、质量等管理月活动，建立企业文化宣讲队伍，深入协助内部沟通。实现员工对企业文化的认同和融合，是企业和谐发展，增强企业竞争力。

品牌战略：

结合复星医药的品牌内涵——只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康，复星医药启用了全新的品牌标志。

秉承复星集团的理念，复星医药的字体仍然是略略倾斜的大写英文，既富于动感又清晰沉稳，体现复星医药稳健与进取并重，拥有成为全球重要制药企业的远大目标，而且务实严谨。略有变化的两种不同蓝色，象征复星医药致力于通过不断创新，发明制造更加安全、更有疗效、使用更为便利的药品。字母F、O和P上的醒目狭长开口，使品牌标识个性化，象征复星医药坚持全领域的创新，包括前沿性医学科技发现、原创性发明和应用技术改进，从而使越来越多民众享受健康。

复星医药的品牌标识语为“持续创新 共享健康”，体现了复星医药的品牌内涵，即只有坚持最广泛意义的创新，从前沿性医学科技发现和原创性发明，到应用技术改进，才能造福越来越多民众的健康。

复星医药的使命为：复星医药将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业的创新能力和国际化程度，同时追求制药工艺技术的精益求精，以成为创新性健康产品的领导性公司。

品牌价值观

业务领域：

医药商业

医药商业简介

金象大药房:223家 复美大药房:401家

医药分销

2003年，复星医药开始了与中国医药集团的战略合作，构建了中国医药分销第一品牌——国药控股。2009年，国药控股在香港成功上市，成为中国最大、全球市值领先的医药流通类上市公司。目前，国药控股市场占有率已经超过10%，销售收入超出第二、三名总和。

医药零售

复星医药药品零售品牌国大药房、复美大药房、金象大药房继续保持在各自区域市场的品牌领先和盈利能力领先。复美大药房是上海地区五大药品零售连锁公司之一，拥有401家门店，是上海地区单一品牌拥有最多门店的药品零售连锁企业。金象大药房拥有门店数量223 家。至此，复星医药在药品零售连锁领域形成“北金象”、“南复美”的格局。截止2010年底，复星医药共拥有约1700家零售药店。

医药商业企业

国药控股股份有限公司 上海复星药业有限公司

上海复美益星大药房连锁有限公司 北京金象大药房医药连锁有限责任公司

医药工业

制药产业

药品制造

2010 年复星医药药品制造业务成长迅速，继续加强糖尿病、肝病、抗感染、心脑血管治疗等重点领域，以及中枢神经、抗肿瘤、疫苗等未来发展领域的专业化经营团队建设。并在以上领域引进使用国际尖端制药技术，如单克隆抗体等。阿拓莫兰、胰岛素、青蒿琥酯、氨基酸系列等拳头产品继续保持在各细分市场的领先地位。

根据工业与信息化部发布的《2009 年中国医药统计年报》中发布的，2009年上海复星医药（集团）股份有限公司在全国独立核算医药工业企业资产总额排序第5 位，利润总额排序第5位。

重点药

妇科用药 骨质疏松用药 抗疟药 肝病用药 解热镇痛药 精神疾病用药 抗感染药 抗肿瘤药 皮肤外用药 糖尿病用药

心血管和造血系统用药 营养药 中成药

医疗器械简介

复星医药旗下美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited）是中国领先的大型医疗设备分销商和医用耗材制造企业。

医疗器械企业

美中互利医疗有限公司（Chindex Medical Limited）

医疗诊断简介

复星医药是中国生产体外诊断产品的国内领先企业。公司诊断产品板块拥有生化诊断、免疫诊断、分子诊断、微生物诊断等产品线。

亚能生物技术（深圳）有限公司创建了临床应用型基因芯片（膜芯片）技术平台并在国内最早实现基因诊断芯片产业化。

医疗诊断企业

上海复星长征医学科学有限公司

亚能生物技术（深圳）有限公司

医疗服务是复星医药未来重点发展领域，复星医药与美中互利（Chindex International, Inc.）的投资与合作，通过其具有国际领先水准的高端医疗服务品牌-和睦家连锁医院，快速、高起点进入了高端医疗服务领域。

医疗服务企业

和睦家医疗（United Family Healthcare

第五篇：案例：复星集团的管控体系的内在逻辑

案例：复星集团的管控体系的内在逻辑

像郭广昌他们的管控为什么呈现另外不同的特征，至少江湖上是这么谣传的，你仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后对原班子很尊重，不去影响原班子。但是要求我的资产代表，我的产权代表下去以后，极力地影响对方，游说对方，从思路上去影响对方。这是面上的，骨子里面因为往往他们玩的是国退民进，所以老国企或民企单元下面的企业，包括创始人班子给他们股权以后，他们愿意好好地干，而且一般有个程度，就三到四年上市。这个上市期间，大家有个共同的梦想，以这个梦想愿景为约束，让他们丑态不会毕露，因为大家有个共同的期望，所以事实上是个理念约束，或共同愿景约束。一上完市，大改大革，立即粗暴地实施影响。利用蜜月期拉动对方的成长，这是他们治理的关键。

很多人说郭广昌不管控，你们华彩为什么这么主张管控呢，在控制上来看，郭广昌他们采用什么概念呢，子公司做，用资产可以克服的事，母公司做非得用时间去积累的事，比如子公司并购能并购下来的，但是像营销通路、品牌，这类东西由母公司去解决，比如复星控股要成立一个合资公司，形成中国最大的医药营销网络，像这种东西，非得用时间去解决，但凡必须用时间解决的，我们一般认为，子公司干不到，要常年积累，形成资本，形成技能，而花钱就能搞定的，子公司自己去搞，这个不属于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其带有时间特征的一些因素的配置，子公司解决纯资本性因素或管理性因素可以解决的问题，在控制上他们形成这么一个配合，就是抓大放小上面的一个差异。

最后母公司的宏观管理在于上市前上市后两张脸，低成长高成长两张脸，复星叫做中国动力，复星的中国动力可以理解为两件事，一个是在中国具有领头羊，火车头性质的经济因素如何把握，另外就是不断发现有足够的创业激情的那些家伙们，利用他们最美好的年华，利用他们最愿意干事的一个成长曲线，那是人生里面最陡的一个成长曲线，把那一段占有己有，在那一段曲线开始之前投进去，在那段曲线开结束的时候跳出来。公司的发展是由若干仁人志士，创业青年，热血青年的那种最陡的一系列曲线的叠加，因此真的把握了中国动力。复星现在还没完全做到这一点，如果复星完全做到这点，那真的是不仅把握了中国动力，而且是把握了人性动力，把握了热血动力，青春动力，这个是可以放之四海而皆准的。那种传统的资产组合型PE，就没法跟这种新锐型，高成长型PE来比了，而这个恰恰是他的宏观管理的精髓。 展开探讨

围绕着这种认知，我们必须下一步把我们的管控更进一步行业化。站在全球高度上，如何勾勒我们的客户将如何成长，大的谱系就这治理+控制+宏观管理三条线，我们这么说，必须把我们所有的东西倒到这三条线里面去，不断把这三个气球冲起来以后，以至这三个气球就是国际标准，你不能说我另外再吹个气球，这就普利高津所谓的耗散结构，你必须要有个框架，不断往框架里放东西，这个框架就活了。同样的，所有的认知必须有效地装到我们有的框架里面去，使之是活的，使之是灵动的，使之适应，看着就治理+控制+宏观管理三个维度，啥都往里装，要有这样一个框技术。

再碰到新问题了，非得另外发明一个解释体系，那这个解释体系就不是个广普解释体系，好就好在我们做社会科学，不是做自然科学，广普这个弹性无限大，大不了概念重新定义就是了。迄今为止我们还没发现定义不了的概念，这也是我们这个行业的问题。把真正的前瞻性，带有行业性的问题装到这个框子里，让它具有更广泛的，更弹性的解释力。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）