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第一章绪论
一、填空、管理学是一门边缘科学。、管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科。3、一般说来领导者都是管理者，但管理者却不一定都是领导者。、人、财、物是管理对象的物质要素，是从静态角度来观察管理对象；产、供、销是管理对象这一物质要素的运动过程，是从动态的角度来观察管理对象。、随着时间的推移，对管理对象的研究又有新的发展，有些管理学家把时间和信息也列为管理对象。
二、名词解释、管理是让其他人同自己一起，并通过其他人去实现既定目标的过程。
三、简答、简述什么是现代管理。
答： 1）是让其他人同自己一起，并通过其他人去实现既定目标的过程。2）管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能达到的效果。3）管理是通过实施计划、组织、控制等职能的过程，来协调所有的人力和资源，以实现既定的目标。）2、如何理解管理是科学还是艺术
强调管理是科学是因为管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序，它是用抽象的、逻辑推理的方法去研究管理，把管理看成是规律性起作用的领域；把管理看成一门艺术是用具体的、形象思维的方法去研究管理，把管理看成是发挥积极性、创造性的领域；管理是科学，强调的是其原则性，强调管理学是向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则、方法；管理是艺术，研究的是其灵活性，强调对概念、理论、原则和方法在实践中的灵活运用。管理中从来没有一套通用的模式，因为每个企业都处于不同的环境之中，无法用一个固定的模式去解决所有企业的问题。管理既是科学又是艺术，它是一门艺术性非常强的学科，一个管理者应当像一个艺术家，把自己的心血同自己的事业融合在一起。3、简述管理的 “ 两难处境 ”.管理工作中的一个明显特征就是管理工作中所固有的 “ 两难处境 ”。管理者常常面临以下这样一些局面：）要把组织内个人的目标与组织目标结合起来，使之在组织内做合乎目标的运动。但个人利益与组织的整体利益经常是矛盾的；）管理者必须履行特定的职责与任务，因此需要对雇员进行严格的控制，但又需要全体从业人员发挥他们的主观能动性；）既要执行纪律与程序，又要照顾每个人各自的特殊需要，这些需要常常与纪律和程序发生矛盾； 4）管理者都知道，他们必须无条件地服从外部环境对自己的制约，他们不得不保持现状，因 为一个人并没有回天之力，同时，为了适应瞬息万变的内外部环境，又不得不去改变现状中的某些内容。综上所述，管理是可供开发的资源，是一项不需要支付货币的投资，并且，通过管理可以产生巨大的效益。
第二章管理思想发展史
一、填空、所有权与管理权分离的标志 —— 马萨诸塞车祸事件。、“ 科学管理之父 ”—— 泰勒，他的代表作为《科学管理原理》。、“ 现代经营管理之父 ”—— 法约尔，他的代表作是《工业管理和一般管理》。、1841 年 10 月 5 日，在美国马萨诸塞 —— 纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人死亡。
马萨诸塞车祸看似一个偶然事件，但却反映了由于企业规模的不断扩大和生产的日益复杂化，资本家越来越难以独立完成管理自己企业的任务，从而不可避免地发生两权分离。、梅奥认为，在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准；在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准。、社会系统学派的观点起源于巴纳德的思想。、组织存在应具备三个条件：明确的目标、协作意愿和意见交流。8、西蒙认为，根据决策性质可将决策划分为程序化决策与非程序化决策。、权变理论认为，组织及其成员的行为是复杂多变的，而环境的复杂性又给有效的管理带来困难，例外情况越来越多，难以找出一种适合于所有情况的管理理论和方法。因此，要根据组织的实际情况选用最适宜的管理方式。、综观管理演变的过程，我们发现，管理理论与方式的发展总是同当时当地生产力的水平联系在一起，即有什么样的生产方式就有什么样的管理方式，违背了这一客观规律，必然会受到惩罚。
二、名词解释、例外事件原则-—— 泰勒认为，经过科学测定，一切工作都应形成标准化，没有纳入标准的事件称为例外事件。、管理的十四原则（每条都可做名解））劳动分工：劳动的专业化分工是提高劳动生产力的有效方法。劳动分工不仅适用于技术工作，而且适用于管理工作。）权利和责任：权利和责任好比一对孪生兄弟，凡行使权力的地方，就有责任，二者必须相等。而管理人员的权力又可划分为职权和个人权力。前者是由职位决定的，而后者是管理者个人智慧、知识、经验、品德及指挥才能的综合，好的领导者应以后者补充前者。）纪律：纪律是对组织协定的尊重及服从，即遵守组织的各项规章制度.纪律对企业的发展是必须的。法约尔认为，纪律是领导人造就的，而制定和维持纪律的最有效的办法是： 1）各级好的领 导； 2）尽可能明确而又公平的协定； 3）合理执行惩罚。）统一指挥：无论什么时候，一个下属只应接受一个领导者的命令。双重或多头领导必然会 影响权力、纪律、秩序和稳定。）统一领导：为实现同一目标，一个组织只能由一个领导人使用一个计划指导工作，健全的 组织机构都应是这样。不要将其与统一指挥混同。统一指挥取决于人员如何发挥作用，统一指挥须在统一领导下才能存在，但并不来源于统一领导。）个人利益服从集体利益：集体的目标包含员工的个人目标。作为领导，必须监督员工同时又要以身作则，使二者保持一致。）合理的报酬：报酬是服务的价格，是企业所掌握的一个重要的诱导因素。因此，报酬的多少和支付的方式要公平合理，尽可能使企业和员工都满意。他还认为，任何优良的工作制度都无法取代优良的管理。8）适当的集权与分权：凡降低下层在决策中的作用为集权，反之是分权。权力集散的程度应视企业的规模、条件、工作性质、领导和下属人员的能力而定。）跳板原则：企业管理中的等级制度它表明了权利路线和信息沟通渠道。）秩序：各有其位，各就其位。此原则既适用于物质资料，也适用于人力资源，如设备、工具要排列有序，人员要有自己确定的位置且在岗位上发挥作用。）公平：公平由公正与善意产生。作为领导，在对待下属时，应特别注意他们希望公正和平等的愿望，要努力使公平感深入人心。）保持人员稳定：一个人要做到有效、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间。特别是经理人员任职期的稳定。人员的频繁流动，必然造 *、财、物的浪费，也是企业管理不善，生产经验不景气的原因和结果。）首创精神：发明、建议与执行的主动性就是首创精神。而领导及全体人员的首创精神对企业而言，是一股巨大的力量。因此，管理部门应允许所有的企业人员以某种方式显示其首创精神。高明的领导可以牺牲自己的虚荣心以激发下级的创造力。）集体精神：团结就是力量，企业的领导人员要鼓励职工紧密团结和发扬集体精神。有效的方法是加强意见沟通，协调企业内部的各种力量，激发人员的热情，发挥每个人的才能，奖励每个人的功绩，树立、保持和巩固企业人员间的和谐关系。、天桥 —— 为争取时间，提高效率，法约尔提出了用 “ 天桥 ” 沟通联系的概念。即允许同级间的人员取得直接联系，然后将所采取的行动报告给各自的上级。这样不仅节约了时间，而且培养了各级管理人员敢于负责的勇气。、运筹学 —— 是一种定量的科学方法，要求统筹兼顾，合理使用资源（人力、物力、财力），提供最优解决方案来为决策服务，在有限的资源条件下，取得最大的经济效益。、系统工程 —— 主要以人工系统为研究对象，把它看作是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最有效的实现预期目标。6、组织效力 —— 是指组织实现其目标的能力或程度。、组织效率 —— 是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。8、权变即指 “ 通权达变 ”，意为不循常规而采取适合不同需要的灵活方法。
三、选择、法约尔一般管理的内容
（一）企业的基础职能（企业的六大类工作）1）技术性工作 2）商业性工作 3）财务性工作 4）会计性工作 5）安全性工作 6）管理性工作、法约尔把管理的过程划分为五个要素，认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制，它们形成了完整的管理过程。、管理科学理论是在二次大战期间形成和发展起来的，此时人们不仅关注生产效率，更加关注效果。因此决策成了企业的核心职能。4、运筹学分分支主要有：）规划论 2）网络分析技术 3）库存论 4）排队论 5）对策论 5、系统工程的特点：）整体性观点 2）层次关联 3）协调性原则 4）科学的管理 5）优化目标
四、简答题、综观管理思想发展的历史，大致可将其划分为以下几个阶段：
第一阶段：早期的管理思想，产生于 19 世纪末之前。此阶段虽还没有 “ 管理 ” 这一名词，但已存在着大量的管理思想和实践。
第二阶段：古典的管理思想，产生于 19 世纪末至 1930 年之间。此阶段的特点是以 “ 事 ” 以 “ 物 ”为中心，研究如何提高生产效率。其代表人物有泰勒和法约尔等。
第三阶段：中期的管理思想，产生于 1930 － 1945 年之间。此阶段的特点是把管理的重点从以 “ 事 ” 以 “ 物 ” 为中心转移到以人为中心，将西方的社会学和心理学等引进管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。此阶段的代表人物有梅奥和巴纳德。
第四阶段：现代管理思想，产生于 1945 年之后。此阶段管理领域非常活跃，出现了众多的管理学派，每一学派都有自己的代表人物，都从各自的角度来研究管理。2、简述所有权与管理权分离的意义
所有权与管理权的分离，是企业管理的一次影响深远的历史性大分工，其意义如下：
首先，管理不再仅仅是一种活动，而成了一门职业，使独立的管理职能和专业的管理人员正式得到了承认。专业管理人员较资本家而言，由于他们来自大众，因此他们更有可能按照社会化大生产的规律管理企业。第二，两权分离大大提高了管理效率，同时也为企业组织形式的进一步发展提供了方便条件。
第三，具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为后来管理理论的诞生创造了条件，为管理学的创立提供了前提。、简述泰勒科学管理理论的内容）工作定额：通过对时间与动作的研究，制定了科学的操作方法，并据此定出合理、有效的日工作量标
准。）科学的挑选和培训工人）标准化：工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，并把工作环境加以标准化，从而形成一整套标准化制度。）差别计件工资制：制定不同工资率。）计划职能与执行职能分离：计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。6）职能管理原理：管理职能的分工和专业化）例外事件原则：没有纳入标准的事件称为例外事件。4、对泰勒科学管理理论的评价
（一）科学管理的二重性：阶级性、科学性
（二）贡献：科学管理学派最大的贡献在于创造了以科学调查研究指导管理活动的管理理论，开辟了不依赖传统的经验和直观的判断而运用科学方法进行管理的新纪元。
（三）弊病：首先，泰勒对工人的看法是错误的，他认为工人是 “ 经济人 ”，工人工作只是为了挣取工资。再有，泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾。同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到工作乏味，渐渐成为机械的附属品。还有，由于泰勒的经历所限，科学管理只解决了个别的、具体的作业效率问题，并未涉及企业全局的经营管理问题。5、对法约尔一般管理的评价
（一）贡献：较泰勒的科学管理相比，更具系统性和理论性。
（二）弊病：主要不足在于他的管理原则过于僵硬，甚至有时使实际管理工作者无法遵守。6、简述霍桑实验。
（一）霍桑实验是从 1924 ～ 1932 年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。目的是在于通过改善工作的物质环境，来发现提高劳动生产率的途径。
（二）实验分为四个阶段：）照明试验 2）继电器装配小组试验 3）大规模访问交谈 4）对接线板接线工作室的研究
（三）结论（简答：亦是梅奥人际关系理论的主要内容）1）工人是 “ 社会人 ”，不是 “ 经济人 ”）生产效率主要取决于职工的工作态度及他和周围人的关系 3）企业中存在着非正式组织 7、梅奥人际关系理论的缺陷 1）过分强调非正式组织的作用。2）过多强调感情作用。）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。8、系统工程与运筹学的关系
（一）系统工程主要以人工系统为研究对象，把它看作是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最有效的实现预期目标。运筹学是一种定量的科学方法，要求统筹兼顾，合理使用资源（人力、物力、财力），提供最优解决方案来为决策服务，在有限的资源条件下，取得最大的经济效益。
（二）系统工程是有效地实现各类人工系统的战略部署，运筹学则是为保证这种战略部署得以实现的战术考虑。
三）二者的相互区别是：运筹学是绝对定量的学科，而系统工程则是定量与定性的结合
第三章现代经营管理新观念
一、填空、系统由要素、系统、环境三个因素构成。、导致系统功效不守恒的主要原因是信息。3、人是现代管理的中心。、权变观念的内容有不存在适用于一切情况的管理原则和方法、if － then（如果－就要）理论、殊途同归
二、选择 1、系统的特征）目的性 2）整体性 3）分解协调性 4）层次性 5）环境适应性 6）特定功能 2、在对系统做以上分析时，要遵循以下原则：）外部条件与内部因素相结合 2）目前利益与长远利益相结合 3）局部利益与整体利益相结合 4）定量分析与定性分析相结合。3、市场经营观是企业经营的指导思想，包括以下几种：）生产观念 2）产品观念 3）推销观念 4）市场营销观念 5）社会营销观念 4、市场经营观念可以分为两大类：）传统的经营观念包括：生产观念、产品观念、销售观念，这一类经营观念是以生产为导向的经营观念，基本上是在短缺经济条件下卖方市场的反映；）市场营销观念、社会营销观念的出发点则是满足消费者的需求，是在富裕经济的条件下买方市场的反映，其目的是从顾客的满足中获取利润，是以消费者为目标、以市场为导向的经营思想。
三、名词解释、系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具有特定功能的整体。、创造顾客即能满足顾客需要的产品从潜在状态变成现实状态时，潜在的购买这种产品的效用的顾客也从潜在的状态变成现实状态。
四、简答、为什么说现代管理对象也是一个系统。因为他具有系统所具有的特征：）它是一个由管理者负责控制的不可分割的整体，如饭店、工厂、学校。2）这个整体是由相对独立、有机结合的部分组成。如组成饭店的八部一室。）现代管理对象中不仅有有形的、看得见的整体与部分，还有看不见的、无形的各种关系。
如部门间关系、上下级关系、人与人之间的关系等，这些关系不是固定不变的，而是会发生各种各样的变化。、在实际工作中具体应用系统分析的方法有哪些内容？（1）分析系统要素：分析要素存在的必要性与合理性（2）分析系统的结构：分析系统的组织结构是否合理（3）分析系统的功能：弄清系统及其要素具有什么功能
（4）分析系统的联系：研究系统同其他系统的横向、纵向的联系（5）分析系统的现状与未来：分析系统现阶段的主要问题是什么 3、在对系统进行分析时，要遵循哪些原则？
在对系统做以上分析时，要遵循以下原则，外部条件与内部因素相结合、目前利益与长远利益 相结合、局部利益与整体利益相结合、定量分析与定性分析相结合。（每个原则加以解释）4、追求效益应处理好哪几个关系
（1）效率与效益的关系：效率与效益的关系是，如果目标决策正确，高效率会带来高效益；目标决策错误，效率越高则效益越底
（2）经济效益与社会效益的关系：遇到矛盾时，原则上应以经济效益服从社会效益，用社会效益来检验经济效益
（3）宏观效益与微观效益的关系：二者的关系应该是：微观效益是宏观效益的基础，宏观效益是微观效
益的保证
（4）长远效益与眼前效益的关系：眼前效益服从长远效益，眼前效益是长远效益的基础 5、提高效益的途径
（1）人人都要树立效益观念（2）搞好经营决策，加强科学管理：企业经营活动的核心，在于科学的决策（3）发展科学技术（4）提高人的素质，挖掘人的潜力：企业是人和物两种基本要素有机组成的、人性观的演变
西方管理思想中对人的认识经历了：经济人 —— 社会人 —— 自我实现人 —— 复杂人这样一个演变过程。
（1）经济人的观点盛行于 19 世纪末至 20 世纪初。它认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足私利，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了获取报酬。
（2）社会人的观点盛行于 20 世纪 30 ～ 50 年代。它认为，人基本上是由社会需要而引起工作动机的，人们最重视人与人之间的相互关系，为摆脱机械化带来的工作单调，枯燥乏味，人们要从社会关系中寻找精神寄托。因此，良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质刺激则是次要因素。
（3）自我实现人的观点盛行于 40 年代。它认为人都有一种想充分发挥自己的潜能、实现理想的欲望，只有当人的理想得以实现，自身价值受到肯定时，他才会感到最大的满足。因此，它主张从个体内部发现激励因素来激发人的工作热情。
（4）复杂人的观点在本世纪 60 ～ 70 年代提出的一种最新的观点。它认为人是很复杂的，不仅其需求与动机结构不同，且经常变化，与外界环境相互作用，因而导致不同的行为表现。因此，它强调对人的管理要因人而异，因环境而异。、如何理解调动人的积极性是有效管理的前提？
一个组织的管理是否有效，其衡量标准之一应是看其员工的积极性是否被调动起来，人的潜力是否得以充分发挥，人们是否愿意留在该组织内工作。由于任何一个组织，其目标的实现都是 * 其成员的身体力行，因此组织成员的工作态度、乐于配合的程度及积极性的大小就成为目标能否实现的重要因素。实践证明，* 管、卡、压，只能获得员工的体力，而体力是有限的； * 科学的管理方法不仅能获得员工的体力，还能获得员工的智力，而人的聪明才智是无限的。前者是一种低效的管理，后者则体现了管理的有效性。随着科学技术水平的飞速发展，无论什么性质的工作，其智力性劳动的比重都大大提高了。有 资料表明：在机械化程度低下的情况下，体力劳动和脑力劳动的比重为 90 ： 10 ；中等机械化水平下为 60 ： 10 ；在自动化情况下为 10 ： 90 ；进入电子计算机、信息化的时代，这个比重还会加大。因此为了充分 调动人的积极性，以保证组织目标的实现，必须实施有效的管理。8、论述以人为中心的观念（内容、原则）
（一）以人为中心观念的内容：
（1）人在管理系统中具有主客体双重身份：在管理系统中，人即是主体，又是客体。作为主体，人在行使着管理的权利；作为客体，人又在被他人管理（2）人是复杂人
（3）调动人的积极性是有效管理的前提：一个组织的管理是否有效，其衡量标准之一应是看 其员工的积极性是否被调动起来（4）管理的最终目的是为了人类自身
（二）坚持以人为中心应遵循的原则是： 坚持以人为中心的观念应遵循能级原则、动力原则、民主与集中的原则。
（1）能级原则：能级原则就是根据人的能力大小合理地分工定岗以做到各尽所能、人尽其才。遵循能级原则必须注意以下几个问题： 1）要知人善任 2）要动态对应 3）不同能级要体现不同的责、权、利。（2）动力原则：动力即推动力量，动力原则就是正确运用动力为个人能力的提高创造适宜的外部环境以使管理活动持续有效地进行下去。现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力、信息动力。（3）民主与集中的原则：强调民主并不意味着不要集中，集中即统一指挥和命令，避免多头 领导。政出多门，使下级无所适从，既不利于调动人的积极性，也会带来管理系统的混乱。、权变思想的内容及对管理的意义
（一）权变观念即是对 “ 万能主义 ” 的否定，其主要内容有：（1）不存在适用于一切情况的管理原则和方法
（2）If——then（如果 —— 就要）理论：管理同环境之间存在着一种函数关系，If ：代表环 境，是自变量； then ：代表管理思想、管理原则、管理方法和技术，是因变量。即：如果某种环境发生变化，就要采用相应的管理思想、管理方法和技术，以保证组织目标达成
（3）殊途同归：所谓殊途同归即指达到同一个目标的方法和手段是多种多样的
（二）意义是：它启发管理者：解决一个问题时，先找出问题的实质所在，根据病因，对症下药，即根据环境、目标、机构、人员等各方面的变化采取与此相对应的经营管理方法。
它告诉管理者：任何一种管理理论和方法都有其实施的先决条件和适用范围，即没有一种最好或最不好的管理方式，选择的管理方式与当时的环境、目标、地点、人员等因素相吻合，能够解决问题，这就是好的方法，反之则是不好的方法。权变思想提出的因时因地因环境因人而异、灵活采用不同的管理方法的理论，从深层次看是要求管理者凡事要从实际出发，按照客观规律办事 总之，权变思想虽未给我们提供解决问题的新方法，但却强调博采众家之长，综合利用各种管理知识整和的效果，从而避免了管理的简单化、一律化。
第四章计划
一、填空、预测的方法有定性预测和定量预测两种。2、决策是一个过程而不是一个点的行为
二、选择、计划工作的特点：）主导性 2）普遍性 3）连续性 4）前瞻性 5）经济性 6）创新性 2、计划工作的程序和内容可划分为：）确定目标 2）预测 3）决策 4）预算及制定政策 3、计划工作的原理有：）限定因素原理 2）许诺原理 3）灵活性原理 4）改变航道原理 4、就现代企业组织而定，组织目标主要包括以下几个： 1）经济目标 2）社会目标 3）发展目标 5、组织目标的特征：）目标的层次性 2）目标的次序性 3）目标的时间性 6、根据预测的内容可将其划分为： 1）经济预测 2）科技预测 3）社会预测 7、定性预测的方法有：）专家会议法 2）头脑风暴法 3）德尔非法 8、定量预测方法有：）时间序列分析法 2）因果分析法 9、时间序列分析法有：）移动平均法 2）指数平滑法 3）季节性波动 10、选择预测方法应考虑的因素）预测的期限 2）预测的精度与费用 3）预测工作者的素质 11、决策按其在企业经营中所处地位可分为： 1）战略决策 2）战术决策、决策按其决策者所处的管理层次可分为： 1）高层决策 2）中层决策 3）基层决策、决策按问题出现的重复程度可分为： 1）程序性决策 2）非程序性决策 14、决策按决策目标与所用方法分为： 1）计量决策 2）非计量决策 15、决策按决策所处的条件可分为：）确定型决策 2）风险型决策 3）不确定型决策 16、决策方式有：）独断式 2）授权式 3）集体决策 17、程序化和非程序化可采用： 1）传统技术 2）现代方法 18、编制计划时应考虑的因素有： 1）时间因素 2）成本因素
三、名词解释、计划工作，狭义的计划工作是指计划的制定过程，即根据实际情况，通过科学的预测和充分的调查研究，对组织未来的目标及实现目标的途径做出全面决策的一系列活动。、限定因素原理是指主管人员越是了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。此原理又称 “ 木桶原理 ”，涵义是木桶盛水量取决于桶壁上最短的那块 木条的高度。此原理表明，主管人员在制定计划时，须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有 针对性地采取相应措施。、改变航道原理，此原理是用于使计划工作过程具有灵活性。即计划工作者在制定计划之后，不能被其框住，在执行过程中要根据实际情况对计划做必要的检查和修订。、目标是管理活动的始点，是各项管理活动的依据；目标又是管理活动的终点，它是衡量各 项活动是否合理的标准和尺度。、定性预测是指预测者根据已知的数据和资料，依 * 个人的知识、经验和判断对事物的发展趋势做出预测。、定量预测是指依 * 建立数学模型而对事物的未来进行预测。、决策是针对明确的目标，经过调查研究，制定多个可行方案，然后运用统一的标准选择合理方案的过程。、程序化决策是指所解决的是经常出现的问题，已经有了处理经验、程序和方法，可按常规办法解决。9、非程序化决策是指所解决的是不常出现的问题，还没有处理经验，完全 * 决策者的判断和信念来解决。
四、简答、计划职能是其他管理职能的前提和条件，没有计划，就谈不上组织，更无法实施控制。计划职能（确定目标，寻找实现目标的途径和方法）由此决定了： 1）建立与之相适应的组织机构（组织）2）人员的选聘、培训、考评（人员配备）3）最有效地领导和激励员工（激励、领导）4）检查以上工作与目标的差距并纠正之（控制）2、计划工作的步骤）确定目标 2）预测未来环境可能发生的变化 3）拟订、评价和选择实现目标的可行方案 —— 决策 4）预算及制定派生计划 3、组织目标的作用）目标的导向作用。指它应为组织的经营活动指明方向，使组织内容部门工作协调一致，为追求共同目标而统一行动。）目标的激励作用。指当组织目标被全体成员所接受并与组织成员的个人利益结合起来时，此目标可激发起员工的积极性、主动性和创造性。）目标的标准作用。目标是衡量员工工作绩效的标准和依据，它可使评价结果客观、公正。4）目标的基础作用。可避免管理工作中的混乱，为目标管理提供前提。4、确定组织目标应遵循的原则）目标须体现组织的宗旨及使命。只有这样，才能使组织活动与组织方向相一致。）目标必须落实： 1、目标须层层分解、落实到组织每一个成员的工作中。2、目标须尽可能定量，以使目标明确并便于考核。3、目标须有时限要求。）目标须有多个，并形成体系，以避免目标的片面性，追求企业宗旨和使命的实现。4）目标须具有挑战性。5、预测的程序有几个步骤？）明确预测目标，制定预测计划 2）收集、分析和整理所需资料和数据 3）建立预测模型并进行预测 4）评价预测结果，并对其进行修正 5）提交预测报告 6、决策的程序）发现问题确定目标是关键的第一步）拟订多种可行方案：技术可行，经济合理，两者同时具备，缺一不可）方案的评价与选择： 1、确定评价和选择的标准。2、选定最佳或满意方案的方法 4）方案的实施与修订 7、决策的方式和效果
（一）独断式
指由决策者自己做决定。可分为两类： “ 先礼后兵 ”，即先向下属征求意见，然后做出决策： “ 先斩后奏 ”，即先做决策，然后向有关人员解释。以上两种方法同属独断，但较事先不征求他人意见，事后又不做解释效果更好，便于下属接受。
优点：救急，省时，符合上级要求。适用于简单例行的决策。
缺点：不能集思广益，执行方案时不易得到组织内其他成员的支持，甚至会遭到反对，无法培 养下级的能力。
（二）授权式（简答）
即将决策权授予他人。授权作为一个过程，应包括三个方面：第一，分派职责，即分配任务及 相应的义务；第二，委任权力，即允许某人代替自己行使权力；第三，建立责任，通常与必须完成的目 标和必要的奖惩联系在一起。
优点：可使主管把精力集中在主要问题上；授权给实际执行方案者，可使决策更符合实际需要；使下属感到被信任。
缺点：被授权者需要有长期训练与培养，否则易出差错。这也是导致目前许多管理者不愿授权的一个重要原因。此方式不适于紧急决策和重大决策。
（三）集体决策）工作小组决策。工作小组由从组织中各部门抽调来的人员组成，带有一定任务和使命。任 务一经完成，小组成员分别回各自所属部门。此法可集思广益、取长补短，有利于建立成员的参与感，可利用组织中的人力资源。）委员会决策。委员会是由现任领导人委以正式权力的、为了某一共同的明确目的而在一起相互交换意见的任何集体组织。可分为临时委员会和常设委员会。
优点：可集思广益，避免权力过分集中，便于各部门间的协调，鼓励成员参与。
缺点：委曲求全，折衷主义往往是这种形式的最大弊病，而且会造成责任不清，犹豫不决。此形式代价较大：一方面投入时间精力多，另一方面费用也较高。8、编制计划应遵循的原则）编制的计划应鲜明地体现组织目标，主次分明，突出重点；）要切实可行且便于考核； 3）要具有弹性及较强的适应性； 4）要体现部门间的协调与平衡。9、现代计划技术
（一）滚动计划法是一种定期修订计划的方法，遵循的原则是近细远粗，使组织的中、短期计划有机地结合起来，是一种动态编制计划的方法。
优点：第一，使计划更符合实际。第二，使长、中、短期计划相互衔接，可及时调节。第三，增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。
（二）线性规划是运筹学的一个分支，其应用范围非常广泛，小至一个班组的日常工作计划的 安排，大至整个部门乃至国民经济计划最有方案的制定。这些应用都显示出适应性强、计算技术简便的特点。线性规划所解决的问题是：如何合理利用有限的人、财、物等资源，取得最大的经济效果。
第五章组织
一、填空、划分任务、设置部门和授予权责是组织职能的核心。2、直线制是企业最早的结构形式，来源于旧式军队组织。、古典管理学家泰勒提出了职能工长制，在此基础上形成职能制的组织结构。4、矩阵组织结构是一种补充形式，一般与其他组织结构形式配合使用。、从客观到主观的组织结构设计要 “ 因活动设部门，因部门定职责，因职责设人 ”，而不是相反。6、在组织设计中，管理幅度与管理层次呈反比关系，有效的管理幅度与减少管理层次常常是矛盾的。7、协调表现的是组织之间、部门之间的协调，实际上就是人际关系的协调。
二、选择、组织结构的形式有：
（1）直线职能制结构 A 直线制 B 职能制 C 直线职能制（2）职能部制结构（3）事业部制结构（4）矩阵式结构 2、合理的专业化限度受两个方面因素的影响： 1）经济因素 2）心理因素 3、有效的管理人员配备分为：）选拔人才 2）加强培训 3）绩效考评 4、培训的程序有：）了解培训需求 2）制定培训计划 3）实施培训 4）培训评估 5、为保证考评结果客观、公正、有效，一般采用： 1）自评 2）群众评 3）上级领导评 6、绩效考评的方法有：）民主考评法 2）打分考评法 3）序列考评法 4）自我评定法
三、名词解释、组织是一种工作过程，是按照计划目标的需要，计划、建立组织实体结构，配备各项工作人员的一系列活动。、组织结构是指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之 间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。、管理幅度是指一个管理者直接领导的下级人数，即一个管理部门所控制的规模。4、管理层次是指企业指挥分级管理的层次设置。、有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。、人员配备，作为管理职能，就是在组织结构确立之后，通过选聘、培训和考评为组织配备 相宜数量和质量的各层合格人员。、彼得原理在选拔干部的工作中，我们常会遇到这样一种情况：一个领班、一个主管在原来 的职位上干得很好，但当提到高一级领导岗位时，却不称职。这就是所谓的 “ 彼得原理 ”，这种情况只 能说明他在原职位上的成功，而这种成功导致他被提拔到更高的位置，直到他 “ 终于被提过了头 ”，出现了管理上的败笔。
四、简答、直线职能结构的优缺点是什么？
优点：权力高度集中，又称 “ 集权式结构 ”。组织结构比较稳定，各个业务部门实行高度专业 化分工，工作效率高。同时由于企业统一指挥，统一领导，行政命令一通到底，可以在整个企业范围内 调配人力、物力和财力，统筹安排，做到经营管理合理化。
缺点：由于各职能部门之间目标不统一，互通情报少，信息交流时受阻，协调工作量大，使高 层领导常陷于日常事务中。由于这种结构强调集中领导，整个组织系统适应性较差，不能及时灵活地应 付新情况。这种结构适用于大企业中的事业部、分公司、一些小企业及生活单一产品的企业。2、事业部制结构的优缺点是什么？
一个标准的事业部制组织由三个部分组成：高层管理、职能部门、事业部门。根据 “ 集中决策、分散经营 ” 的原则，企业高层领导将相当大的直线指挥经营管理权下放给事业部，只把握重大人事决策、财务控制、价格幅度、监督等权力，并用利润等指标对事业部进行控制。一个事业部相当于一个企业中的企业，必须具有相对独立的市场、利益和自主权。
事业部制结构主要适用于产品品种多样化及市场环境变化较快的大型企业。现在世界各国的大 公司广泛采用事业部制。对于一些规模庞大，但生产连续性强，内部协作关系紧密，不易划分独立的事 业部的企业，可以实行 “ 模拟分权制 ”。即企业的下属组织模拟单独核算、自负盈亏的方式，不真正实 行独立经营，用以加强企业内部各个部门的经营管理。3、设计组织结构应遵循的原则）从客观到主观的原则：从客观到主观的组织结构设计要 “ 因活动设部门，因部门定职责，因职责设人 ”，而不是相反。）专业化原则：将总体目标分解为若干分目标，依据分目标设置部门，每个部门都承担一类 特定的工作任务，就是专业化原则。3）管理幅度与管理层次原则）统一指挥原则：在组织设计中最基本的关系，就是上级与下级的关系，或者说是权利与责 任的关系。处理好这个关系，必须遵守统一指挥的原则。）责、权、利明确且对等的原则：组织结构一经建立，就必须根据岗位职务逐级规定严格的 职责，并授予这些职责以相应的职权。）授权的原则：授权，即授予下属一定的职权，使之具有相当的自由行动范围。7）协调的原则：有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。8）稳定性与适应性相结合的原则 4、人员配备的原则）以人为本的原则：在现代企业中，人才是企业竞争的焦点，员工的积极性和创造性是企业 最大的财富，管理人员是最昂贵的资源）企业目标与岗位职责明确的原则：进行人员配置，前提是明确企业和部门的工作目标和决 策、各项工作职责的内容及要求。）任人唯贤的原则：人员尤其是管理人员的配置，必须坚持以企业目标、岗位责任为管理的 素质标准，唯贤唯能者用之）用人之长的原则： “ 金无足赤，人无完人 ”，如何把最合适的人安排到最恰当的岗位上，关键在于任人唯贤，不求全责备）注重培训补人之短的原则：培训既是企业人员配置的基础，又是企业人员配置的延续 6）人才的互补原则（论述）：
（一）作为管理职能，人员配备就是在组织结构确立之后，通过选聘、培训和考评为组织配备 相宜数量和质量的各层合格人员。
（二）六点原则
（三）综述、外部招聘有哪些优缺点？
（一）外部招聘的有利方面：
第一，能为企业带来新鲜的血液，打破一些传统的定势，使企业处于停顿状态的工作出现突破 ；第二，能广招人才，对员工干部需求量大的大企业、新企业，能在短期内完 * 员配备工作； 第三，能防止出现内部干部过度提升，滥竽充数的现象； 第四，能减少内部争职位的人际关系矛盾，使提升工作简单化。对于一些经营管理不好的企业，外聘高质量干部，有助于减少人情的影响，加快改革的步伐。
（二）外部招聘的不利之处：
第一，外聘干部有的会伤害内部员工的积极性，出现对立情绪，甚至在组织中产生新老帮派体系； 第二，外聘干部进入新的环境后，企业组织与他们个人，双方都有一个相对较长的适应过程； 第三，人力成本提高，管理队伍不稳定。、如何理解选拔中的 “ 彼得原理 ” ？
（一）彼得原理是在选拔干部的工作中，我们常会遇到这样一种情况：一个领班、一个主管在原来的职位上干得很好，但当提到高一级领导岗位时，却不称职。这就是所谓的 “ 彼得原理 ”，这种情 况只能说明他在原职位上的成功，而这种成功导致他被提拔到更高的位置，直到他 “ 终于被提过了头 ”，出现了管理上的败笔。这种情况不仅给企业带来损失，对员工和他本人都有一定的心理影响。
（二）可以采取以下方法避免这种危险： 1）提升别人的人首先应是一个合格者。）认真、全面地评价候选人的各项素质和潜能。）让被提升者了解职位的要求，关注新的焦点，采用新的管理行为，处理新的关系。4）对他们进行培训，弥补短处，对于联带提升的干部更应加强培训。6、人员培训的意义有哪些？）培训直接关系企业的生存和发展。2）培训是创造效益的投资。3）培训是发展人才，激励员工的重要手段。7、绩效考评的意义
绩效考评是用科学可行的方法，在适当的时间，对企业人员，主要是主管人员的工作绩效进行考查评估。1）绩效考评是提供选拔主管人员的客观依据。2）绩效考评能检查培训的效果。）绩效考评能影响受考评者的工作行为和努力方向。4）绩效考评是实现组织目标的重要手段。
第六章激励
一、填空、管理理论是随着人们的管理实践不断发展变化的。2、传统激励理论 —— 提供工资刺激、人际关系激励理论 —— 关心雇员的社会需要 4、人力资源激励理论 —— 提供更富挑战性的工作、内容理论强调的是 “ 什么 ” 能激发人们的行为，即哪些事情或后果会导致人们去做某些事情。6、激励对已经获得满足的需要不再有激励作用。、从激励模式的分析可以看到：人的行为是可以引导的。、在运用激励模式时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。、与内容理论不同，过程理论强调的不是需求内容的满足，而是如何或通过什么手段和方法去激励人的行为。、激励的过程理论是以期望学说为基础的。、内容理论和过程理论是互为补充而不是互相排斥的，二者都强调工作成绩与满意是工作结果的关键。12、期望理论是美国心理学家弗鲁姆于 1964 年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出来的。13、公平理论是美国心理学家亚当斯于 1967 年首先提出来的。它指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。
二、选择、激励理论是管理思想体系中的一个组成部分，因此，在管理思想发展的不同阶段，激励理 论也体现出不同的模式，它们分别是：）传统模式 2）人际关系模式 3）人力资源模式 2、激励内容理论的代表理论有：）马斯洛的需求层次论 2）麦格雷戈的 “X-Y ” 理论 3）赫兹伯格的双因素理论 4）麦克莱伦的激励需求理论 3、下列属于保健因素（工作环境）的是：）金钱 2）管理方式 3）地位 4）安全 5）工作环境 6）组织政策与管理 7）人际关系 4、下列属于激励因素（工作本身）的是：）工作本身 2）认可 3）进步 4）成长的可能性 5）责任 6）成就 5、麦克莱伦的 “ 激励需求理论 ” 强调了三点内容： 1）权力的需要 2）社交的需要 3）成就的需要 6、激励的方法有：）奖励 2）职工参与管理 3）提供教育和培训机会，提高职工素质 4）工作丰富化
三、名词解释、激励是指对人的行为能起到激发、推进和加强的作用的状态。激励就其本质而言，就是要 促使被管理对象产生某种有利于组织目标实现的特定动机并按照组织所需要的方式行为，以使组织最快、最好的实现目标。、需求层次理论认为人类的需要是多种多样的，按照其发生的先后次序，可分为五个等级： 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。、双因素理论又称 “ 激励因素－保健因素 ” 理论，它是美国心理学家赫兹伯格于本世纪 50 年代首先提出来的。与工作环境即外界因素有关，诸如组织政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等，这些因素如果得到了满足，那么人们就会消除不满，但还不能使职工变得非得满意，也不能激发其积极性，但如果得不到满足，则会招致不满的产生，称之保健因素，即只能预防疾病，但不能医治疾病。使职工感到满意的因素，多属于工作本身，诸如成就、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，这些东西如果能得到满足，使职工感到满意就可激励其工作热情。如果不能满足，则感到不满意，但影响不大，赫兹伯格称为激励因素。
四、简答、为什么内容理论应用起来比较困难？（内容理论的特点）首先，需求是因人而异且不断变化的。
其次，需求转化为行为的方式和途径也是因人而异的。
再次，人们并不总是完全根据他们的需求去行为，人们的行为方式有时受制于精神状态。最后，需求的满足与否对不同的人的反馈作用不同。
在运用激励模式时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。、“ 双因素理论 ” 在指导调动企业员工的积极性方面的现时意义是什么？
正确理解和运用保健因素理论，可以纠正我国旅游饭店酒店业的一些管理者所持有的一种管理意识，即认为服务质量差，是由于薪水较低所致。薪水低固然会影响职工的积极性，但这不是根本原因，其关键是管理者没有严格、细致地明确每位员工的工作职责范围及质量标准。激励因素是调动员工积极性的最大引发力，这是被大家广泛接受的理论。正因为激励因素能最大限度地调动员工的积极性，而员工积极性又是企业最宝贵的财产，所以，广大饭店管理者应从建立季节因素的一切有关内容入手，深入了解广大员工的需求并尽力满足，以此来调动广大员工的积极性，提高企业的经济效益。3、奖励时要注意的问题有哪些？）奖励的方式要有新意。新颖的、变化的刺激比重复的、相同的刺激产生的奖励动力更大。）奖励的间隔要适宜。过于频繁的奖励会失去刺激意义，而不及时的奖励又会导致时效的降低，甚至会受到抵触。）奖励要通过一定的形式扩大其内涵。奖金和奖品，它们在奖励中仅仅是一种物质载体，只有赋予这种载体以特殊的意义时，才能使其增值。）奖励的内容要因人而异。最需要的东西便是最好的东西。）奖励的行为要正确。即清楚应该奖励哪些行为，否则就会导致相反的结果。
第七章领导
一、填空、领导是一个动态的管理过程可以概括为一个函数关系：领导＝ f（领导者 × 被领导者 × 环境），即：有效的领导取决于领导者、被领导者和客观环境的相互关系。也就是说在领导者、被领导者 和环境三个自变量中，任何一个自变量发生变化，因变量 —— 领导方式都要随之而变化。2、性格理论是最早出现的领导理论。、X 理论是和 Y 理论是美国管理学家道格拉斯。麦格雷格提出的两种领导行为理论。4、X 理论是建立在 “ 经济人 ” 的人性假设上的领导方式； 5、Y 理论是建立在 “ 自我实现人 ” 的人性假设上的领导方式。、X 理论通过权利和命令实现领导，Y 理论通过统一个人目标与组织目标实现领导。7、环境理论反映的是权变思想随机制宜的观点。、超 Y 理论是建立在 “ 复杂人 ” 的人性假设上的管理理论。9、领导的权变理论是菲德勒提出的。
二、选择、现代企业领导体制的发展经历了（）个阶段。1）老板制 2）经理制 3）领导集团化 4）领导民主化 2、利克特的管理新模式假设了四种领导方式：）利用 —— 专制式 2）仁慈 —— 专制式 3）协商式 4）集体 —— 参与式 3、菲德勒发现对一个领导者工作最起影响作用的环境因素有三个：）任务结构 2）职位权力 3）上下级关系 4、领导者应具有的知识和技能有：）业务操作技巧 2）人际关系技巧 3）管理决策技巧
三、名词解释、领导是对组织内的个体和群体进行引导和施加影响、使他们能够自觉自愿、并有信心的为 实现组织的既定目标而努力的职能活动过程。2、领导者、X 理论是建立在 “ 经济人 ” 的人性假设上的领导方式，“ 经济人 ” 的人性观的核心是 “ 唯有经济利益是调动人的积极性的动力 ”。X 理论是通过权力和命令实现领导的。、Y 理论是建立在 “ 自我实现人 ” 的人性假设上的领导方式，“ 自我实现人 ” 的人性观的核心是：人都有实现理想的愿望，只有当他认为实现了自身的价值、自己的理想，才可能获得最大的满足。Y 理论通过统一个人目标与组织目标实现领导。、管理方格是由一张九等份的方格图表示，横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。并将其强度划分为 9 个等分，绘制成图，构成 81 个小格，每一个小格都是一种关心人和关心生产的程度不同的管理方式的表述。
四、简答、现代领导观的内涵是什么？）领导的本质是被领导者的追随和服从。2）权力是责任、权力、服务三位一体的工作过程。3）领导是一个动态的管理过程。、如何理解领导的本质是被领导者的追随和服从？
“ 领导的本质是被领导者的追随和服从 ”，理解这一观念，要从理解领导者的权力开始。
劳动者在实施领导职能时具有两种权力：一是法定的权力，即职权。这是领导者所处职位的权 力，具有法定性质。如总经理有总经理的权力，主管就只有指挥管区工作的权力。在正式组织中，没有职权，就谈不上领导，即 “ 不在其位、难谋其政 ”。二是个人影响的权力，即威信或威望。威信来自于领导者本人的品德、才学、能力、经历、良好的人际关系等构 * 的优良素质的一切方面，以及领导依 * 职权下达命令、指示的合理性。在这里职权与服从相联系，威信与追随相联系，只有当下属为领导者 个人的权力所折服，理解命令的内容，相信它既符合企业目标，又符合个人目标时，命令才能为下级主 动接受。一个领导者服众的方式有三种：力服、才服、德服。从领导者的角度认识，力服 * 权位，只能驾御一般人；才服 * 智慧，能驾御才智出众者；德服 * 人格，能驾御才智胜己者。而从下属的角度看，在权位面前，他被迫服从；在才智面前，他是理智服从；在人格面前，他是忠心服从。就领导过程和效果而言，三种服众的方式都应具备。因此，领导权力的有效行使不仅要有职权，* 力服，形成一种迫使下级服从的环境，更要有威信、有德有才，创造一种让人们乐于追随的环境。正是在这个意义上，我们说领导的本质是被领导者的追随和服从。、如何理解领导是责任、权力、服务三位一体的工作过程？
领导意味着责权统一，有权的不负责，负责的没有权，二者脱离，必然造成弊病。权力大于责任，就会产生以权谋私，官僚主义；权力小于责任，无法实施真正的领导，必然挫伤领导者的积极性。领导过程不仅意味着尽责用权，而且意味着服务，服务不仅是对上级，更是对下级。领导就是服务的观念和行为，领导者树立了服务观念并产生相应行为，方可在人民大众中获得威信和支持。4、现代企业领导体制的发展经历了几个阶段，各阶段的特点是什么？ 1）老板制。企业的所有权和经营管理权高度集中于老板一人手中。）经理制。选聘有管理才能的懂行的专家担任经理，老板授权于经理，不再直接管理具体业 务，并建立了总经理负责制和各级各种责任制。历史上第一次出现了企业所有权与经营权的分离。）领导集团化。技术进步更加发展，企业规模更大，组织间的联系更广泛，企业领导体制开 始个人领导向集团化的转变。）领导民主化。是一种引导企业职工代表参与领导、参与各级管理决策的组织管理制度。员工参与管理的范围，可从员工福利到一般的生产管理，乃至参加整个企业的经营决策。5、领导者应具有的知识和技能（考过论述）
作为领导者，无论你处于哪一层次，都必须掌握三种基本技能：业务操作技能、人际关系技能 和管理决策技能。其中每一种技能都直接影响着领导者的成效，但不同层次的领导者所需的技能存在着量的差别：基层督导比起高层管理者来说需要更多的业务操作技巧；管理决策知识技能对于高层领导来说更为重要；而无论哪一层次的管理者对人际关系知识技巧的掌握却都是同样必须的。
（一）业务操作技巧
领导都必须有业务操作较强，但具体内容依领导层次的不同有所不同。作为中、低层领导者，应该具有本企业特征的职业能力，必须熟知工作岗位的知识，还必须了解深一些的专业知识和广一些的 相关知识，以求不仅知一般而且知特殊，不仅知其然而且知其所以然，不仅会做而且会说会管。作为高层管理者，要具有不局限于从事职能范围的文化素质和专业知识，在企业特有的专业方 面要有相当高的能力。
（二）人际关系技巧
人际关系技巧是指与上级、平级、下级共事及领导下属的技巧，更广泛地说是处理组织内外人 际关系的技巧。
中国有句古话是 “ 成事有三：天时、地利、人和 ”。一个领导者要想取得成就，必须具备一定 的人际关系技巧。领导者是通过别人的工作来达到组织目标的合作过程。因此，领导者必须能够凝聚尽 可能多的人一道工作，做不到这一点就等于失去了领导资格。良好的人际关系是整个领导过程的润滑油，有利于沟通信息、交流感情、调节行为、达到共识。特别是当工作集体处于紧急、有压力、困难或危险 之时 “ 人和 ” 的作用更加不可估量。人际关系技巧可以从以下几个方面体现： 1）必须能与人相处）必须能指导、借助他人一起工作 3）必须能认识和借助他人的长处完成工作 4）创造、维持和谐高效的管理环境
（三）管理决策技巧
管理决策技巧就是领导者必须掌握的现代观念、意识和经营决策之道。1）领导者必须掌握的经营决策基本知识 2）兴办、经营企业的观念技巧
以上所列知识技巧，对成功的领导者来说，决不是机械的加总或一对一地应用于实践，而是以
相互交融的有机构成综合地转化为领导能力，这种转化借助于我们对所掌握知识的深入理解、融会贯通、驾御应用和超越创新。第八章控制
一、填空、控制必须有其对象和根据。2、控制职能则是一动态过程。、控制职能的体现主要是运用了信息反馈这一基本原理。4、控制的基本原理即为反馈。、标准化 —— 现代管理的基础工作。
二、选择、控制的基本类型有：）预先控制 2）现场控制 3）反馈控制 2、理想有效的标准应具有下列一些特点：）全面性 2）一致性 3）公正性 4）可行性 5）经济性 6）稳定性。3、对信息处理的要求包括：）及时 2）准确 3）适用 4）经济
三、名词解释、控制，直观的说是一种作用，是施控主体对受控客体的一种能动作用。、控制职能就是管理主体按照预定目标和计划标准，通过信息的反馈，衡量和检查客体的计 划完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。、预先控制是指计划实施之前对投入资源的控制，其作用是防止组织中所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。、现场控制就是按照计划标准，对正在进行的系统转换过程的控制。、反馈控制就是通过信息测定实际与标准的误差，对实际进展采取措施加以调整的活动。6、标准化是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性的事物和概念通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会经济效果。、全面质量管理就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动纳入统 一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。
四、简答、控制的过程（步骤））建立控制标准：建立标准时，要注意区分功能标准和结构标准。功能标准对工作结果做出 的规定，结构标准则指对工作过程、方法做出的规定。）实施状态测定：在实施状态测量中要注意以下几个问题： 1、重视信息的收集，没有信息，管理者就如同瞎子和聋子。2、掌握真实的信息，不仅要及时收集信息还要对信息做去伪存真的分析，否则无法发现真正的偏差之所在，造成失控。3、防止患信息消化不良症。）比较分析：一旦出现偏差，未能测量到或已测量出偏差而未能采取坚决措施予以纠正，则
系统就会出现失控现象，背离原定目标。测量出偏差并得以及时纠正则系统运行就会合乎目标，此时系 统处于受控状态。）纠正偏差： 1、需要员工的理解与支持。2、要授予纠偏人员相应的权利。3、在建立控 制标准时就要配之以相应的奖惩制度。4、及时对纠偏效果加以反馈。2、如何理解标准化过程是一个动态过程？）管理的标准化是以科学、严密、全面的管理标准为前提的。在制定标准时，虽力求准确全
面，但由于环境在不断变化，事物在不断发展，人们的认识在不断提高，因而标准在实践中也需不断补 充和完善。）标准化的形成与完善过程是一个不断应用 “ 例外事件 ” 原则去处理问题的过程。一个企业 的管理者在行使控制职能时，通常把标准以内的事看成是例行公事，交给下级人员去处理，而把注意力 放在标准以外的 “ 例外事件 ” 上。）建立标准时，要掌握两点即标准的科学性和严密性。3、全面质量管理的内容
全面质量管理的内容体现在 “ 全 ” 字上： 1）管理的对象是全面的，这是就横向而言的。2）管理的环节是全面的，这是就纵向而言。）参加管理的人员是全面的，这是就管理主体而言。4）所使用的科学方法是全面的。4、人员行为的控制方法（考过论述）
人员行为控制的有效性始终是管理者们研究的课题，目标管理法是最常用的一种。
（一）目标管理就是把经营的目的和根本任务转化为企业的方针和目标。实现各层次的目标管
理，一方面可激发有关人员的责任心和创造性，另一方面可把总目标层层分解，最终化为个人目标。
（二）目标管理的步骤：）由领导者提供指定目标的要求和依据，下属人员讨论，并提出建议，经反复磋商使上下级 就目标取得一致意见。）在目标实施过程中，充分发挥下属的积极性、主动性，由下属自行检查并向上级汇报。3）由上级根据目标完成情况对下属的工作表现做出全面、公开的评价，并予以奖惩。
（三）目标管理的特点： 1）实行自我控制）目标的制定是自上而下共同完成的，且实行分权管理。3）评价标准趋于客观。
所以，目标管理能有效地调动员工的积极性，培养并提高员工才能，同时也提高了管理的有效
性。目标管理主要是通过将目标落实到个人，把组织的目标同个人目标结合起来，从而激励人员的积极 性以实现自我控制的一种方法。第十章回顾与展望
一、填空、管理从以 “ 事 ” 和 “ 物 ” 为中心演变到以 “ 人 ” 为中心。2、管理从研究效率过渡到研究效果。、管理方法从定性 —— 定量 —— 定量＋定性。4、中国哲学的主要特征是模糊。
1、彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容
忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
4、马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道:你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说:主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说:主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说:凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善.这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃.对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益.而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
7、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
8、不值得定律
不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
10、奥卡姆剃刀定律 2世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好
第二篇：同济818管理学概论考研心得
818管理学概论考研心得
当我考上同济研究生时，曾经指导我的学长让我将自己的考研心得写成帖子，发到论坛上，但我总以为这只是我个人考研过程中所经历的一些事，对他们未必有用。最近，一些本科学校的学弟学妹找我聊天，问我考研的复习经验，聊他们的复习状态和感受。我渐渐发现我考研过程中遇到的问题不是个例，而是大家或多或少都会经历的。我将我自己当时所经历的一些疑惑和解决方法跟他们说过后，他们觉得特别的有效。这时，我才意识到我的考研经验也可以帮助很多考研的学弟学妹少走一些弯路，解答他们的一些困惑。因此，我写下了这篇帖子，希望我的考研经验能够对你们有一点帮助，能够帮助你们找到自己的复习style，从容并有计划的复习下去，实现自己的考研梦想。
我是二战才考上的同济，两年考的专业都是同济经管的管工专业，第一年考试总分才300+，当时是很郁闷，心情不好，就跟同学出去毕业旅游去了，顺便散散心。回来后，发现自己还是心有不甘，于是决定继续再来一年。面临毕业，同学经常一起聊天，问毕业去向，发现院里有几个没考上的研友也都想二战，于是我们一同组成了二战大军。但是，我二战开始得挺晚的，7月份才开始复习，9月份才把时间全都放在上面，可能是一战复习过，知识点还有点印象，复习起来轻松一点，二战结果还是不错的，考了400+。作为一个二战过来的人，我特别理解那些二战考生，他们面临的压力是很大的，但是既然选择了，就要义无反顾的走下去。
我主要说说我二战的情况吧，一战离现在有点久了，记得不大清楚，但一战过程中记忆比较深刻的地方会提出来。
一、英语
管理学学位的考研对英语的要求是很高的，国家线基本在50左右，而同济管工的分数线基本在55左右。对于一个六级考了3次的我来说，压力还是蛮大的，在一战考研中，我在整个考研过程中，一直担心我的英语，最终英语还是没能过线。二战过程中，我改变了复习的方法，也取得了比较好的结果，最终考了74分，将英语单科分数线远远的甩在身后。
我的二战考研复习是从7月中旬开始的。由于一战英语一直在背单词，确实有点烦，二战才开始，真的不想在背单词了。于是，我开始寻找其他的办法，曾记得本科上课的时候，老师说过，你把新概念英语学透了，考研英语不在话下，我抱着试试的心态，买了新概念3和4，开始狂背。整个7月份和8月份，英语的复习全在背新概念三，每天背诵一篇，每天早上一个小时，傍晚一个小时，务必将其背的滚瓜烂熟。以此来训练自己的语感，但真正有这种感觉是等我9月份开始做真题的时候。
9月份，新概念三背了差不多40篇左右，于是，我更改了英语的复习计划。这时候改为每2天背一篇，早上背一个小时，下午做2小时的英语真题，傍晚的英语背诵取消。当我开始做英语真题的时候，感觉真题里面的很多词、很多句式都像见过类似的，英语的阅读速度比以前快很多。但是问题又来了，文章能看懂，题目却做不对，于是我开始专攻真题长难句的理解和真题的题目，通过看张剑的黄皮书真题分析，来仔细理解正确答案和错误答案的原因，揣摩出题老师的出题意图。
等到9月份过完，我的新概念英语三已经背完了，但不幸的是，除了最近背的，我前面背过的又都已经忘了。当时的我特别沮丧，是再背一遍么，根本没这时间和精力了。所幸我发现，虽然课文不能整篇背出来，但是做阅读的那种感觉还是在的。从10月份开始我就没有在背书了，而是从这时候到12月份，我每天早上花一个小时看英语考研高频词汇和背英语作文模板（这是12月份，等各大机构将预测作文预测出来后），下午花两个小时做真题，还是跟以前一样，看懂真题的每一篇文章，每一个句子和弄懂每一题（其中句子的理解特别的重要，句子句型、结构和翻译，全部都是一遍遍看下来的）。整整四个月一直在做这件事，最后我发现我英语真题大概是看过至少8遍。可以说是背诵和真题拯救了我的英语，这是我考研英语的方法，不知道适不适合你们？从一战的53分（离考研英语分数线差2分）到二战的74，效果还是很显著的。
二、数学
数学也是我深深的痛，一战数学复习的比较纠结，当时复习方法不对，弄得考试前的心态也被影响了，考试的时候碰到题目貌似会做，却又做不出来，一道很简单的概率论大题，算了30分钟还没算出来，最后数学也是以悲惨的结局收尾，都没有及格。
一战的时候，数学从3月份开始复习，不过那时候没什么心情去复习，等到6月底，马马虎虎的将课本看完，但是很多知识点当时没怎么弄懂，马马虎虎的糊弄过去了。但出来混总要还的，等我暑假看复习全书的时候，各种问题都来了，本来计划两个月将全书看完第一遍，这样每天得看30页左右，但结果是根本看不完，做题特别慢，而且有些比较难一点的，每次都吭哧半天还做不出来，然后看答案，感觉不是很难，但下次遇到类似的题还是不会做。这个时候我的内心已经很恐慌了，每天都被虐的心情很难受，于是连数学书都不想翻开。在拖拖拉拉的节奏下，到9月中旬，终于把第一遍看完了，本想第二遍会好一点，但是当我做完前面两章，发现速度虽然比第一遍快，但还是很慢。此时的我犹如惊弓之鸟，整天战战兢兢的，也没心思好好复习，复习效果显而易见。等到11月份，我全书第二遍总算是看完了。这时候真题还没开始做，于是准备开始做真题。刚开始真题综合演练效果也很差，当时也很着急，就迅速的用一个星期将全书过了一遍，接着做真题，还是没什么效果。于是，又反复的快速浏览知识点，但这些还是没能掌握透，考试的结果就是前面的状况。
化，在整个复习过程中，老是感觉时间不够，导致复习的时候没办法集中注意力，复习效果差，这样会形成恶性循环。其实，遇到的这些问题是很正常的，在你们复习的过程中，肯定也会碰到，你们要做的就是保持正常的心态，按照计划每天专心复习。
反思之后，二战数学复习的感觉就完全不一样了。数学的复习也是从7月中旬开始，借着第一遍的基础，因为当时也是背水一战，压力很大，学习注意力也比较集中，这样一来，学习效率高了许多，学习效果也好一些，我大概是40天复习完全书的第一遍。在第一遍的复习过程中，我线代和概率论基本上是一天一章，线代和概率复习完后，分别花一天时间总结，然后按照全书的章节复习高数。在复习的过程中，依旧会碰到不会的题目，我当时的做法是花5分钟去想，想不出来的，看相关章节知识点，看完再来做，实在做不出来的，才去看答案，然后花10到15分钟去研究全书的做题方法并做标记，每一章复习完后花一天时间把这些问题再拿出来看，并在笔记本上总结。
9月初，开始我第二轮全书的复习，这次复习的重点就是知识点的回顾和第一轮不会做的题目，第一轮那些会做的题目，我会抽一些快速的练练手，同时在做题的同时，注意总结做题的技巧和方法，并记录下来。因为复习过一遍，所以这一遍会更快些，9月底，第二轮复习基本结束了，历时一个月。
10月份，开始综合演练，我是严格按照考试时间来做的，3个小时做下来，综合演练的感觉就像做高考的理科综合训练似的，可能刚复习过的部分知道怎么做，但是那些前面学的又不太会了。所以一开始做的时候，结果很不好，经常八九十分，但是没关系，把自己不会的题目记下来，找到相关章节，将知识点再看一遍，仔细复习一遍，这样这一章的知识点就能掌握了。综合演练我是练的400题和真题，大概花了一个月的时间。
11月份，我又将复习全书和真题复习一遍，因为第三轮复习，更有针对性，就是整理每章的知识点框架和攻克那些前面理解有困难的地方。接着12月份，这个月把前面总结的笔记拿出来看，把以前不熟的地方和容易出错的地方反复训练，避免再次出错，然后把真题再做一遍，一来可以了解真题的出题模式，二来可以练手，在考前保持解题速度。经过几个月的复习，数学的成绩也是蛮可观的，131。
三、专业课
我个人观点是考管理学的要想取得好成绩，过复试线，学好基础课程才是王道，基础课程考的很高，总分才会考得高，复试会有优势。专业课管理学概论一般都会过线，如果考试主观题多一些，分差拉不开的，最高120+最低95+，大部分人在100到110之间；如果客观题多一些，这样分差还是蛮大的，但是只要平时复习的还可以，过线甚至达到110分不是很难，而且同济每年管理学复试线很固定，所以当年我对专业课的目标是100分。
尤建新的管理学，基本上书上每个地方都是考点，甚至有可能考书外的东西（像13年考的结构洞），所以两本书都要仔细看。
管理学看似文科的东西，但是对整个理论体系的理解还是蛮重要的，这样不仅能在思考时有逻辑性，而且在记忆时也很有帮助。我在10月份之前都在看课本，首先看周书，理解管理学的知识构架，然后再看尤书，看尤书的时候要对照周书看，将周书没有的地方补进去，不同的地方自己整理出自己的理解。管理学特别注重对整个知识框架的理解，看完一遍书后，可以将书丢掉，看自己能否将整本书的框架默出来，将整本书的内容回忆出来。大概在7、8、9月份我将两本书看了两遍。
10月份，就是关注专业课的计算部分了，此时，就看当时买的管理学资料了。同济的管理学复习还是以课本为主的，当然资料也是要的，不过只能是辅助，其中市场上的资料一般编得质量都很差。我建议大家在买资料时看下销量和评论，选择比较全面系统点的资料，必须要有真题，习题（尤其是计算题要全）以及总结好的考点（自己整理效率特别低）。我当时买的资料里面的内容就很乱，没有什么体系，复习时我主要只是做了上面的计算题。管理学计算题由于题型固定，是可以根据资料上来做做，至于资料其他部分内容，只是拿来随便看看，全部以书为本。但是资料上的答题模式，我觉得是可以借鉴的，因为在考试时，对于考试上的题目，虽然知道答案大致是什么，但不知道该怎么布局，到底需要写些什么内容，这些关于答案的布局方面，是可以参考资料上题目的答题模式的。接着11月份和12月份，就是背书了，对于管理学这样的学科，毕竟还是要肚中有货的，才能在考试时候随便bb的，至少要知道个大概。这两个月我大概将教材背了3遍，大概是一天背一章，背诵时注重理解性记忆，这样才能记得更牢。此时，背书也以课本为主，当然资料有些章节编得好的，也可以拿来背背的。管理学考试中有一类型的题目是案例题，这种类型的题目，平常需要训练，当时我是11月份在网上找了一些题目，加上买的考研资料上的案例来练。
政治
政治，是一门投入产出比相对较高的考试科目，我两年都考了70左右。我基本上是等大纲出来才开始复习的，大概是9月中旬或十月初吧，大纲出来以后，买一本大纲，大概预计一个月的时间将其看完。每天看完一章，做相关选择题，选择题我当年选的是风中劲草（也有人选肖秀荣的1000题，这个没所谓，哪个都行）。
等大纲看完一遍之后，大概10月底了，这时候开始背诵，此时背诵风中劲草的考点篇，每天疯狂地背，大致背一个月。背到12月份的时候，各种机构的预测题、预测资料出来了，这时，预测题只做其中的选择题，不懂的地方找出书上的知识点，记住，然后就是背预测的大题，背的昏天暗地。基本上大题靠预测题加背的考点，再加上自己胡编乱造的能力，考个30分没问题的。重要的是前面的选择题，这考的是对考点的熟悉程度，我两年政治选择题都考到40+。
考研其实考得是我们的心态和复习方法。凡事就怕认真，考研不是一件非常难的事，重要的是你能全身心的投入到上面。考研相对于高考来说，完全是小儿科，我们连高考都能考得好，还怕考研么。关键是我们在考研的过程中一定要静心，不能像我一战时那样，心理老是觉得自己考不上，每天看似花了很多时间在上面，其实有效的时间很少，全身心投入的时间很少，这样没有效率的看书并不能产生好的效果。
既然我们选择了考研这条路，我们就应该把自己的注意力放在好好复习初试课程上，什么复试联系老师或者找老师等问题，都不是你们现在关心的问题，这些问题可以在初试之后来考虑。说句不好听的，要是没过初试线，现在花这么宝贵的时间关心这个有什么用。
在复习的过程中，同学们会觉得时间不够，觉得考不上。对于这个，我有两个建议。一是你要真觉得没希望，不想考了，直接就不考了，不去耽误这个时间，赶紧去找工作，过了这段找工作的黄金时期，到时候可能找不到理想的工作。二是如果你决定要考，就不要再考虑这个问题了，因为你的担忧对你的复习和考试完全没有帮助。当然，你可能会说，我控制不住，我只能说你只能换一个角度来思考。你们考研，不是为了拿满分，只是在有限的时间取得一定的分数就好了，考研是选拔性的考试，肯定有基础的题目，你们的目的就是在剩下有限的时间将自己能理解的，会做的东西掌握。在考研过程中，我们要做加法，不要做减法，要算我今天又学会了多少分，而不是我哪些不会，扣了多少分。真正有必要的情况下，将那些难得分的、耗时间的部分，直接舍掉，这一部分投入产出率小，而且还不一定考，这样一来，任务量小了，也就没那么纠结了。
复习计划+坚持
对于任何一项工程或项目来说，定个计划是必要的。毫无疑问，对考研这样的大工程定个计划也是必要的。既然是学管理学的，想必大家都知道计划的重要性，在这里，我要给大家推荐的是考研的滚动计划法。我们可以根据将自己的考研时间分成几个阶段，先大致定下每个阶段的大致目标和计划，然后具体的计划根据前一个阶段的复习效果来调整，这样即不失掉考研复习的大方向、整体的时间进度把控，又能很好的根据上阶段的复习情况，制定适合的计划。
另外一个重要的就是坚持，三天打鱼两天晒网肯定是不行的。但是我们又不是机器，总不能一直干活，总有情绪不好的时候，你只要保证一个星期内的任务能够按时完成，中间偶尔出去玩个一两天也未尝不可。但是，天下没有免费的午餐，想考到好学校，实现自己研究生梦想，就得付出努力，希望我们都能静下心来，踏踏实实复习，最终取得好的结果。
考研就像品茶，它不会苦一辈子，但它会苦一阵子。苦尽甘来，加油吧，骚年们！
第三篇：管理学概论
管理学概论
课程内容: 导论——管理概念、职能，管理学内容、特点及教学方法，管理者的角色和技能；中外管理思想与理论发展；道德与社会责任
决策——概念、类型、过程、方法；计划——计划分类、过程，战略性计划，目标管理 组织——结构设计，人力资源管理，变革与文化；领导——领导概念、理论，激励，沟通 控制——控制概念、过程、类型、方法；管理创新——创新概念、过程与组织
第一章 导论
第一节管理的概念与作用 管理的概念：
1.什么是组织：是由两人以上组成的有一定活动目的和系统性结构的实体。
组织的要素：两人以上；目标；结构
自从出现人群组织，管理就产生了。管理是人类活动中最重要的活动之一。
2.什么是管理：管理是在特定的环境下的社会组织中的管理者通过计划，组织，领导，控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现预期组织目标的过程。
(一)*“管理是人类在改造世界过程中，为达到一定＿＿＿而进行的＿＿＿人与自然、人与人之间关系的实践活动。” * “管理就是决策。”（西蒙）
*“通过其他人来完成工作的（艺术）。”（玛丽·帕克·福莱特）*“管理就是实行计划、（组织）、指挥、（协调）和控制。”（法约尔）
*“管理就是设计和保持一种良好____，使人们在群体里____地完成既定的____。”（孔茨）
（二）“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实____地完成活动的过程。*”（斯蒂芬·P·罗宾斯等）
* “管理是由一个或多个人来____他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。”（小詹姆斯·唐纳利等）
* “通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来（协调）人力、物力和财力等资源，以期 更好地达成组织（目标）的过程。”（徐国华等）
管理定义的含义：
管理的环境：条件；限制 管理的载体：社会组织 管理的目标： 管理的手段：配置和使用资源
管理的过程：活动（职能）管理的本质与核心：协调
3.管理工作：独立进行，有别于作业工作，又为作业工作提供服务
作业工作：直接面向生产对象，科研对象，服务对象的工作（从本质上来讲，是通过协调他人的努力并同他人一道实现组织的目标）
管理人员的工作，从本质上说，是通过（协调）他人的努力并同他人一道实现组织的目标。
4.管理的应用范围：
“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”——戴维.B.赫尔茨
管理普遍适用于任何类型的组织：营利性组织——工业企业、商业企业等；非营利性组织———政府、军队、学校等。修身、齐家、治国、平天下 5.管理的作用：
（一）*在人类历史上，还很少有什么事比（管理）的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大更为激烈的影响。——彼得·德鲁克
（二）*“日本人能出人头地的一个主要原因即在于他们的（管理）技能”—理查德.帕斯卡尔和安东尼阿索斯《日本企业管理艺术》
*美国前国防部长麦克纳马拉曾说：“美国经济的领先地位三分靠技术、七分靠（管理）。” *美国银行曾在其出版物《小型企业通讯》中指出：“最终分析表明，90%以上的失败企业，是由于管理无能和缺乏经验。”
（三）*先进的管理和先进的科学技术——推动现代社会经济发展的“两个车轮” *管理——工业化的催化剂和经济发展的原动力
*朱镕基：“对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提 倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。”
第二节管理的职能
1.管理的四种基本职能：
计划：规定了（方向）和任务，对组织（）活动进行的一种预先筹划
组织：规定了任务由谁去完成，谁向谁报告，为执行计划形成并维持合理的分工（）关系
领导：调动积极性、创造性，指挥、（）和激励组织成员努力工作 控制——保证目标和任务的实现，确立目标、衡量（）、纠正计划执行中的偏差
2.管理职能之间的关系：决策，协调，创新处于核心地位，控制，计划，领导，组织环绕
第三节管理学的内容、特点与学习方法
1.为什么要学习管理学？
管理在社会生产生活中的地位和作用：
树立管理意识；培养管理观念；获取管理知识；提高管理能力 2.管理学的内容与特点：
管理学：是一门系统地研究管理活动的基本规律和方法的科学。
研究对象：管理活动中共性的普遍的管理原理和管理方法
特点：一般性、综合性(管理学涉及的学科领域：哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统论、会计学、工艺学、计算机科学、教育学、法学„„)、历史性与实践性、科学性与____性(有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用;管理的科学性：已形成一套理论知识体系，为指导管理实践提供了原理、原则、方法。管理的（）性：不仅是一种知识，更是一种实践。涉及人的因素。)、管理的二重性(管理的二重性:生 产 过 程;生产力生产关系;自然属性社会属性;管理的一般职能与管理的特 殊职能；管理的基本职能：计划、组织、领导、控制；社资相同，社资不同
自然属性：与生产力发展水平相关，社会属性：与生产关系、社会文化相关)、不精确性、软科学性
3.如何学好管理学？
思维方法：理论联系实际的方法；从本身、当下做起
第四节管理者的分类、角色、技能与培养
1.谁是管理者？
*管理者(Manager)：负责掌管组织（资源）的使用和（协调）他人的活动以达到组织（目标）的人。
*在一个现代组织里，每一个知识工作者如果能 够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理人员。——彼得·F·德鲁克
2.管理者的分类：
高层管理者；中层管理者；基层管理者 后勤；研发；生产；营销；财务；人力；资源 2.管理者的角色理论（明茨伯格）： 三个方面，10种角色描述
人际关系 ： 代表人角色，领导者角色和联络者角色（象征性首脑，履行例行的社会法律义务；指导并激励人们努力达到共同目标；建立维护外部关系网络）
信息传递：监督者，传播者，发言人（寻找、获得、筛选内外信息；传递、共享内外信息； 向内外发布组织信息）
决策制定：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者(寻求问题和机会，发起变革和方案策划；处理重大意外**，排除和化解矛盾；配组织的各种资源；企业内、外部重要谈判中代表)3.管理者的素质要求：品德，知识水平，能力
4.管理者的技能要求：
技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：又称决策技能，是指综观（组织）、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与（）因素间相互影响和作用关系的能力。
5.管理者层次与技能要求：
高层管理者，中层管理者，基层管理者（人际技能，技术技能，概念技能）
6.管理者的培养：美国哈佛商学院（HBS）是制造“职业老板”的工厂，美国500家 大财团中，近2/3的决策经理毕业于HBS„„
哈佛商学院院长麦克阿瑟训辞：人的一生只做一个企业经理、银行家、学者、企业 家，挣许多钱是不够的。除了事业上成功之外，你们还应设法帮助许许多多被生活遗弃的善良人。
哈佛大学校训：为增长智慧走进来，为更好地为祖国和同胞服务走出去。管理者的培养：有效的管理者=理论掌握+技巧运用+思想化
管理者的培养方法：理论知识的学习，管理技能训练，实践锻炼，生活中体会„„
第二章 管理思想与理论发展
第一节西方管理思想与理论的发展
早期管理思想：早期管理思想—工业革命前: 古巴比伦《汉莫拉比法典》 古埃及：中央集权的专制政权 古罗马：《十二铜表法》 古希腊：苏格拉底，色诺芬《家庭经济》；柏拉图《理想国》 欧洲文艺复兴时期：莫尔《乌托邦》，马基雅维利《君主论》 早期管理思想—工业革命后: 亚当·斯密的(劳动分工观点)和经济人观点 小瓦特和博尔顿的(科学)管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和(管理)权的分离 欧文的人事管理
巴贝奇的(作业)研究和报酬制度 汤尼的(收益)分享制度
哈尔西的奖金方案
古典管理理论：1.科学管理理论： 科学管理理论
1．内容：（1）工作（定额）原理（2）标准化原理（3）（能力）与工作相适应原理（4）差别计件工资制（5）（计划职能）和执行职能相分离 科学管理的关键：泰勒认为: 科学管理不同于追求效率的运动，„„雇主和工人之间都必需进行一场（）。这场伟大的革命就是双方把注意力从（）剩余的问题上移开，转向（）剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。
2.科学管理理论的传播与发展：卡尔·巴思；亨利·劳伦斯·甘特；吉尔布雷斯夫妇；莫里斯·库克；亨利·福特
3.对泰勒科学管理理论的评价
贡献：科学实践精神；效率优化思想和科学方法 局限：“（经纪人）”假设；仅重技术因素，忽视（心理）因素；仅个别具体作业效率问题，忽视整体
组织管理学理论：管理职能和整个组织结构 1.企业活动类别和人员能力结构
企业的六种基本（）活动：技术商业财务会计安全管理 2.管理者应具备的品质和能力：身体智力道德知识经验 3.管理工作的五大职能：计划组织指挥（领导）控制
4.一般管理的14条原则：劳动分工；权力与（责任）；集权分权适度；纪律；统一指挥；统一领导；报酬合理；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神 5.对法约尔一般管理理论的评价
贡献：为管理学提供了科学的理论构架；强调管理的一般性；实用的管理原则；提出管理知识可以教育
局限：管理原则缺乏弹性；未考察组织与（）的关系
理想行政组织理论
1.理性-合法的（权威）是理想组织形式的基础 2.特征：明确的（分工）；（严格）的层级制；正式选拔人员；职业化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性准则
理想行政组织理论 纪律性；能够取得高（）；理性；精确性；稳定性；可靠性
对韦伯的“行政组织理论”的审视
贡献：提供了正式组织原型和很好的指导原则；分工、管理者（职业）化升迁、人员选拔等思想
局限性：未必适合于非常规的灵活组织活动；等级森严，机构缺乏（）；可能妨碍人员潜能及创造性的发挥；非人格化特征，忽视人的（）因素
社会系统理论巴纳德 组织是一个合作系统，“组织是两人或两人以上有意识加以（协调）的活动或效力系统。” 组织存在的三个基本条件：明确的目标；（协作）的意愿；良好的（沟通）组织效力与组织效率原则
行为管理理论：人际关系理论主要内容 梅奥，《工业文明的人类问题》
工人是“（社会人）”，而非“（经纪人）”；存在（非正式）组织；共同的感情、规范和倾向 生产效率主要取决于（工人的态度）与人际关系 满意感 —>士气—>生产效率 人际关系理论的贡献
1.教育管理者和监督者改变（）和监督方式 2.提倡参与决策，改善人际关系，提高士气 3.加强意见（）
4.面谈和调解制度 5.改变干部的标准
6.重视、利用和倡导各种（）组织 人际关系理论的局限性
1.过分强调（非正式）组织的作用
2.过多强调感情的作用
3.过分否定（）报酬、工作条件、外部监督 等影响
行为科学学派
在人际关系理论基础上发展
应用现代科学知识来研究人类行为（）的综合性学科。
代表人物：亚布拉罕·马斯洛；弗雷德里克·赫兹伯格；维克托·弗鲁姆等
数量管理理论：1.运筹学2.系统分析3.决策科学化也称“定量管理学派”
核心是把运筹学、统计学、系统分析和电子计算机技术等用于管理决策和提高组织（）。特点：科学化；最优化；简捷化 应用：运营/作业管理；管理信息系统MIS；决策支持系统DSS；企业资源计划ERP
系统管理理论：（系统：有若干相互依存的部分以一定形式组合而成的有机整体）运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和（模式）进行分析的理论。
.开放性.整体性.层次性.动态性
权变管理理论：.研究组织与（环境）的关系，确定各种变量的关系类型和结构类型。强调随机制宜、随机应变。.权变变量：（环境）的不确定性等；组织规模；任务/技术的性质；（个体）差异；职位和权力
第二节
中国古代管理思想
1.中国古代的管理实践：商鞅变法；万里长城；文景之治； “一举三得”重建皇宫（北宋丁谓）；都江堰等大型工程 2.中国传统文化的基本特征：入世精神；伦理中心；重（义）轻利；中庸之道；重视名节 勤俭传统；廉洁意识；任人唯（贤）；辩证思维；家庭观念 核心：仁
3.中国古代管理思想：以（人）为本；天时地利人（和）；修身齐家治国；义利两全，富民强国；穷究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不谄不渎，上下同（）；知人善任，赏罚严明；刚（柔）并济，德刑并用；孝悌为仁之本 *有子曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未
之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与（欤）！”——《论语·学而篇》
第三节
当代管理理论新发展
1.全面质量管理：由顾客（需求）和（期望）驱动企业持续；不断改善的管理理念；关注顾客注重持续改善；关注流程；（精确）测量；授权于（员工）
2.学习型组织：发展形成了持续的学习、适应和（变革）能力的组织。即具有自我学习能力以快速适应（）变化，进行 自我调整的柔性组织。五项修炼：（系统）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；团队学习
3.精益思想：精益生产方式(Lean Production)，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起（利益共享）共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的（供应）链。
精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照（价值）流组织全部生产活动，消除muda，使保留下来的、创造（价值）的各个活动流动起来。
4.企业流程再造：所谓企业流程再造是指“针对企业业务流程的（基本）问题进行反思，并对它进行（彻底）的重新设计，以便在成本、质量、（服务）和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”
5.核心能力理论
资源基础理论，认为企业的战略应该建立在企业的核心资源（有价值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。
核心能力：组织内的集体知识和集体（学习），尤其是（协调）不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
第三章 企业道德与社会责任
第一节道德与崇尚道德的管理
1.概述：道德通常是指那些用来明辨(是非)的规则或原则。
道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。组织的道德标准要与(社会)的道德标准兼容。2.四种道德观 功利观
观点：决策要完全依据其(后果)或(结果)做出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。
评价：.一方面，功利主义对(效率)和生产率有促进作用，并符合（利润)最大化的目标。另一方面，它会造成(资源)配置的扭曲。导致一些(利益)相关者的权利被忽视。权利观
观点：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。
评价：保护了个人的基本权利。在组织中会产生对(生产率)和(效率)不利的工作氛围。公平观
观点：管理者按公平的原则行事。
评价：它保护了(弱势)群体的利益。可能不利于培养员工的风险意识和(创新)精神。综合观
观点：主张把(实证)和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是(可接受)的。
评价：商业道德观与其他三种的区别在于，它要求管理者考察各行业和各公司(现有)的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看作(责任)；以(社会)利益为中心；以组织的(价值观)为行为导向；自律；超越(法律)；重视利益相关者利益；重视人为()遵守道德规范不仅是获利的手段，更是组织的(一项责任)，组织所推崇的，并为全体成员所认同的()；不仅从组织自身角度，更从(社会)整体角度考虑问题，组织与利益相关者是相互依赖的；不仅把人看作手段，更是(目的)，组织行为(目的)是为了人；超越了(法律)的要求，能让组织取得卓越的成就；能够自律，对行为进行自我调节
第二节
管理者道德行为的影响因素
1.道德发展阶段：
道德发展的三个层次：
最低层次——前惯例层次：个人只有在其(利益)受到影响的情况下才会做出道德判断。中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的(期望)。最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的(权威)之外建立道德准则。层次
阶段
前惯例层次：决策的依据是本人(利益)，这种(利益)是由不同行为方式带来的奖赏和惩
罚决定的。
1.遵守规则以避免受到物质惩罚。
2.只在符合你的直接(利益)时才遵守规则。
惯例层次：受他人(期望)的影响。包括对法律的遵守，对重要人物(期望)的反应，以及对(他人)的一般感觉。
3.做你周围的人所期望的事。
4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。
原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。
5.尊重他人的(权利)。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。
2.道德发展阶段
有关道德发展阶段研究表明：（1）人们(渐进)地通过这六个阶段，而不能跨越。（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段。（3）多数成年人的道德发展处于第(四)阶段。
2.个人特征：
自我强度：度量一个人的（信念）强度，一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我强度(高)的管理者道德判断和道德行为会更加一致。
控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰，具有（内在）控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有（外在）控制中心的人则认为命运由运气和机会决定。具有（内在）控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己。（）的是非标准指导行为。具有（内在）控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。
3.结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。模糊程度最（低），并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式（规章制度）可以降低模糊程度。
4.组织文化：组织文化的内容和（强度）也会影响道德行为。
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较（强）控制能力，以及具有承受风险和（冲突）能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以（亚文化）准则作为行动指南。
5.问题强度
（1）决定问题强度的影响因素：
（2）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？
（3）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？
（4）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益的（可能）性有多大？（5）行为后果的出现需要多长（时间）？（6）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？（7）道德行为对有关人员的影响的（集中）程度如何？ 问题强度（续）：行为造成的伤害越（大），越（多）的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越（高），行为的后果越（早）出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越（近），行为的后果越（集中），问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越（重要），管理者越有可能采取道德行为。
第三节
提升员工道德修养的途径
确立道德（准则）；招聘道德素质高的员工；建立正式的保护机制；设定工作目标； 对员工进行（道德）教育；对绩效进行（全面）评估
第四节
社会责任与利润取向
1.社会责任的定义：如果一个企业不仅承担了法律上和（经济）上的义务还承担了“追求对社会有利的（长期）目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会责任的定义（续）
社会义务：企业参与社会活动的基础。
社会（反应）：企业适应不断变化的社会环境的能力。
社会责任：受（道德）力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。
2.两种社会责任观
古典观：以弗里德曼为代表。主张企业只应对（股东）负责，企业只要使（股东）的的利益得到了满足，就是具有社 会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。
社会经济观：他们主张企业要对包括（股东）在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。
3.两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较
古典观（1）
社会经济观（2）
利润：（1）一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高（生产率）因而生产率减少利润（2）企业参与社会活动会使：（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润
股东利益：（1）企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益
（2）承担社会责任的企业通常被认为其风险低且（透明度）度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎
权力：（1）企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大（2）企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督 责任：（1）从事社会活动是（政治家）的责任，企业家不 能“越俎代庖”
（2）企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任
社会基础：（1）公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础（2）企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆 论对企业追求社会目标的呼声很高
资源：（1）企业不具备/拥有承担社会责任所需的资 源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理（社会）问题
（2）企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有 财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的（公共）工程和慈善事业提供支持
4.社会责任与利润取向
古典观：企业社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能对（股东）承担责任。如果一个企业最大限度地满足了（股东）的利益，那它就是尽了最大的社会责任。如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了（股东）的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使（股东）的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的（福利）。
社会经济观：企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对（股东）负责，还要对其他利益相关者负责。对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于（投资）。
“大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着(正)的相关关系。” “„„没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其(长期)经营业绩。”
5.我们的论证表明，利润取向的企业要承担一些力所能及的社会责任： 古典观：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。社会经济观：承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益更多的（长期）利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向（相容）。
第四篇：管理学概论
、单选题
1、领导生命周期理论认为，当下级的平均成熟程度处于不成熟阶段时，最有效的领导方式是（）
A.命令型 B.说服型 C.参与型 D.授权型
2、随着组织的发展，组织活动日益复杂，管理问题日益凸现，创业者难以通过个人管理来解决这些问题，因此，在创业阶段的后期就会产生（A.领导危机 B.自主性危机 C.失控危机 D.僵化危机
3、着眼于发现工作中出现的偏差，根据偏差探究原因并追求当事人责任使之改进工作的控制活动是（）
A.间接控制 B.前馈控制 C.反馈控制 D.直接控制
4、组织结构设计的本质是（）
A.确定组织目标 B.明确分工协作关系 C.划分权责关系 D.选择组织结构形式
5、比较适用于航天航空企业、工程建设企业和大型活动等的组织结构形式是（））A.直线职能制 B.事业部制 C.矩阵制 D.控股型制
6、在“管理系统理论”中，领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属有一定的决策权但严加控制。这类领导方式被称为（）
A.极端专制独裁型 B.仁慈的专制型 C.民主协商型 D.民主参与式型
7、在领导行为方格图中，任务型的领导是（）
A.1.1型 B.1.9型 C.9.9型 D.9.1型
8、衰减的方法是指（）
A.预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不利后果，使人们按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行为
B.撤销对某种行为的正强化，以终止这种行为或降低这种行为出现的可能性
C.当某种行为出现以后给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少甚至消除这种行为
D.对某种行为给予肯定和奖赏，以增加其重复出现的可能性
9、企业根据在生产过程中的几个关键点对产品生产的情况进行抽查，发现产品质量出现异常就立即采取措施进行纠正，以保证产品符合质量要求，这种控制类型属于（）A.同期控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.人员控制
10、若较低层次做出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是（）
A.分权程度较高 B.集权程度较高 C.集权分权程度相当
D.不确定
11、传者采取某种形式把他所要传达的信息变成对方所能理解的信息的过程是（）
A.译码 B.反馈 C.传播 D.编码
12、参与性的领导方式的特点是（）
A.低工作、低关系 B.低工作、高关系 C.高工作、高关系 D.高工作、低关系
13、招聘的一般程序是（）
A.招募-甄选-录用-评估 B.招募-评估-甄选-录用
C.人员需求预测-人员选聘-人员考评-人员培训-保持人员配备的动态平衡
D.人员需求预测-人员选聘-保持人员配备的动态平衡
14、在组织发展的聚合期，通过分工形成了专业化的集权指挥，整顿混乱。但这种集权指挥的管理方式会使中下层管理者渐生不满，高层领导的集权指挥与中下层管理者的自主性要求之间的矛盾开始出现，从而产生了所谓的（）
A.领导危机 B.自主性危机 C.失控危机 D.僵化危机
15、组织中的每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，一个下属在做同一件工作时，只应接受一个直接上级的命令，这体现的是（）原则的要求。）
A.分工协作 B.集权与分权结合 C.统一指挥 D.权责利对等
16、事业部制的主要特点（）
A.实行多种经营、分散经营风险
B.实行分权化管理 C.增加管理幅度 D.增加管理层次
17、负强化是指（）
A.预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不利后果，使人们按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行为 B.撤销对某种行为的正强化，以终止这种行为或降低这种行为出现的可能性
C.当某种行为出现以后给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少甚至消除这种行为
D.对某种行为给予肯定和奖赏，以增加其重复出现的可能性
18、第一线的管理人员对下属人员进行监督指导，这种控制方法属于（）
A.前期控制 B.同期控制 C.反馈控制 D.不属于控制方法
19、上层管理者把本来属于中层管理者的权力直接授予基层管理者，这违背了授权的哪项原则（）
A.授权不授责 B.适度授权 C.权责相当 D.逐级授权
20、为发泄、释放自身的紧张情绪而与其它方发生的冲突是一种（）
A.非现实性冲突 B.现实性冲突 C.建设性冲突 D.破坏性冲突
二、多选题
1、根据控制时对管理者素质的要求不同，控制可以分为（）
A.直接控制 B.分散控制 C.间接控制 D.集中控制 E.分层控制
2、下列属于固定间隔强化的是（）
A.计时工资 B.季度奖金 C.年终分红 D.临时检查 E.口头表扬
3、职能部门化的缺点表现在（）
A.弱化了专业权力的集中，不有利于组织上层加强对组织整体活动的控制
B.部门可能出现本位主义 C.部门间横向沟通协调产生一定困难
D.可能使决策及执行变得更为缓慢，并且容易产生官僚主义
E.不利于对组织整体通盘负责的首脑人才训练、培养
4、人员配备的基本要求是谋求人与事的优化组合，实现人与事的不断发展，为此，人员配备过程中应遵循以下原则（）
A.因事择人 B.因才用人 C.动态平衡 D.经济效益 E.因人设岗
5、马斯洛认为，就一般人而言，具有下列基本需要（）
A.生理需要 B.安全的需要 C.社交需要 D.尊重需要 E.自我实现的需要
6、间歇强化的方式有（）
A.固定间隔强化 B.可变间隔强化 C.固定比率强化 D.可变比率强化 E.连续强化
7、前馈控制的有效条件有哪些（）
A.过去的经验对今后的工作总是有效的 B.对系统将来运行的情况是可以准确预测的
C.按照要素输入的标准所输入的各种要素必须能按照预定的要求发挥作用
D.基层管理人员具有较高的素质
E.充分的授权
8、下列属于正强化措施的是（）
A.增加工资和奖金 B.获得有意义的纪念品
C.表扬和赞赏 D.晋升和培训 E.赋予更大的责任
9、外部渠道招聘的优点是（）
A.可以为组织带来新的元素，为组织注入活力，从而使组织肌体保持活力
B.外部渠道广阔，挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才
C.促进社会化的人才流动 D.筛选难度大，成本高
E.外部招聘人员的适应性较强，对组织的归属感强
10、员工考评工作的组织形式有（）
A.自我考评 B.上级考评 C.同事考评 D.下级考评 E.所在地政府
11、受挫后的破坏性行为主要有（）
A.侵略 B.放弃 C.退化 D.推诿 E.反向行为
12、扁平型组织有其显著的优势，表现在（）
A.层次较少，使得管理环节和管理人员相应减少，从而节省了管理费用 B.缩短了上下级距离，便于高层领导了解基层情况，密切了上下级关系 C.组织纵向沟通的渠道缩短，信息纵向传递速度快，信息失真少
D.上级管理者更乐于让下级拥有较大自主性，这将有利于下级人员的成长和成熟
E.各级管理人员不能对每位下属进行充分有效的指导和监督
13、职务设计的原则有()A.从实际出发 B.职位最多化 C.适当的工作范围 D.人员饱和度 E.适当的挑战性
14、受挫后的建设性行为主要有（）
A.升华 B.坚持 C.替代 D.补偿 E.折中
15、下列属于行为改造型激励理论的是（）
A.双因素理论 B.挫折理论 C.强化理论 D.归因理论 E.公平理论
三、判断题
1、管理者授权时，要承担最终职责。
√ ×
2、实际绩效出现正偏差是因为员工努力工作的结果
√ ×
3、现代控制观念认为，控制者与被控制者之间是平等的。
√ ×
4、在组织规模既定的情况下，管理层次与管理幅度成正比。
√ ×
5、组织在选择部门化的方式时，可以考虑多种部门化方式的综合运用。
√ ×
6、非职权是领导者最有价值的权力。
√ ×
7、分权是指决策权在很大程度上分散在较低的职位上。
√ ×
8、激励因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生满意感的或得到激励的因素。
√ ×
9、有成就需要的人会把成就归因于自己的努力，把失败归因于努力不够。
√ ×
10、集权是指决策权在很大程度上分散在较低的职位上。
√ ×
11、相互作用分析理论认为：一个人的个性有三种自我状态构成：即“父母自我状态”、“成人自我状态”和“儿童自我状态”，这三种自我状态指的是不同的年龄状态。
√ ×
12、职权是领导者基本权力。
√ ×
13、保健因素是指那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的或消极情绪的因素。
√ ×
14、职务丰富化是一种纵向的工作扩展，要求赋予工作者自主权，有机会参加计划与设计。
√ ×
15、职权是非职权的基础，又需要非职权的支持和补充。
√ ×
一、单选题
1、（）认为：管理就是决策。
A.经验学派 B.系统管理学派 C.管理过程学派 D.决策理论学派
2、在行为科学的发展历史中，一个里程碑的研究是（）
A.生铁搬运试验 B.霍桑试验 C.“熵”的试验 D.从众试验
3、（）是作为一般的管理者在组织系统内从事各种活动时的立场、行为和作用等一系列特性的归纳。
A.管理者角色 B.管理阶层 C.管理者技能 D.管理者素质
4、根据Y理论，你认为持有此理论观点的管理者在为下属制定计划时，会倾向于（A.指令性计划 B.具体性计划 C.综合性计划 D.指导性计划
5、在组织各项资源中，处于核心地位的是（）
A.人力资源 B.金融资源 C.物质资源 D.信息资源
6、消费者权益保护协会的性质属于（）
A.正式组织 B.非正式组织 C.行业协会 D.团队）
7、跨文化管理最基本的方法是（）
A.文化融合 B.克服地方狭隘主义 C.克服种族中心主义 D.实施本土化策略
8、（）是一个组织最基本的目标，也是这个组织何以存在的基本理由。
A.宗旨 B.使命 C.目标 D.战略
9、一个企业在兼并过程中面临的裁员决策属于（）
A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战略决策 D.不确定型决策
10、计划工作的核心是（）
A.决策 B.实施 C.目标 D.计划编制
11、麦格雷戈的Y理论指的是（）A.理性-经济人 B.社会人 C.复杂人 D.自我实现的人
12、科学管理的中心问题是（）
A.制定科学的作业方法 B.用科学管理代替传统管理
C.要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革
D.提高劳动生产率
13、法约尔认为，无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导的命令，这是（）原则的要求。
A.权力和责任
B.纪律 C.集中 D.统一指挥
14、事关企业兴衰存亡的带有长远性与全局性的决策，如企业方针、企业目标、技术投资、机构改革等都属于（）
A.战略决策 B.战术决策 C.程序性决策 D.无法确定
15、把计划分为长期、中期和短期，是按照计划所涉及的（）来划分的。
A.职能 B.时间 C.范围 D.表现形式
16、组织内部成员形成的球迷协会，其性质属于（）
A.正式组织 B.非正式组织 C.行业协会 D.团队
17、决策的一般过程开始于（）
A.确定决策目标 B.识别问题 C.确定决策标准 D.确定标准的权重
18、评价备选方案的关键在于（）
A.评价标准的选择 B.拟定备选方案 C.实施方案 D.选择满意方案
19、下面哪种方法具有“匿名性”的特点（）
A.德尔菲法 B.哥顿法 C.头脑风暴法 D.群众评议法
20、计划工作的基础是（）
A.决策 B.目标 C.评价 D.实施
二、多选题
1、战略计划具有的特点（）
A.长期性 B.全局性 C.指导性 D.可操作性 E.详尽性
2、管理技能是对管理能力的概括和总结，具体来说包括（）
A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.决策技能 E.分析技能
3、决策的一般程序包括以下环节（）A.识别问题 B.确定决策目标 C.拟定并评价备选方案 D.拟定并评价备选方案D
E.实施方案
4、彼得•圣吉提出的组织学习的方法包括（）A.自我超越 B.改善心智模式 C.建立共同愿景 D.团队学习E.系统思考
5、按决策的重复程度不同，可以将决策分为（A.确定型决策 B.风险型决策 C.非确定型决策 D.程序性决策 E.非程序性决策
6、完整的计划应该能够涉及以下问题（）
A.原因目的 B.内容要求 C.部门人员）D.时间地点 E.手段措施
7、组织资源的特性（）
A.有限性 B.无限性 C.可控性 D.不可控性 E.客观性
8、下列不属于公共组织的是（）
A.消费者协会 B.生产企业 C.商业企业 D.金融机构 E.物流企业
9、决策具有的一般特点有（）
A.目标性 B.选择性 C.科学性 D.可行性 E.过程性
10、对计划结构完整性的评价主要是对计划结构的哪些特性的评价（）A.覆盖面 B.时间跨度 C.责任的明确性 D.控制操作程度 E.计划依据的资料
11、组织文化的功能包括（）
A.导向功能 B.约束功能 C.凝聚功能 D.激励功能 E.辐射功能
12、下列属于公共组织的是（）
A.政府 B.学校 C.研究机构 D.社区服务机构 E.消费者协会
13、目标管理的特征是（）
A.目标管理是一种系统管理 B.目标管理是一种参与管理 C.目标管理是一种结果管理 D.目标管理是一种分权管理 E.目标管理是一种过程管理
14、按决策的条件不同，可将决策分为（）
A.确定型决策 B.风险型决策 C.非确定型决策 D.程序性决策 E.非程序性决策
15、霍桑实验的内容包括（）
A.照明实验 B.继电器装配实验 C.访谈实验 D.电话线圈装配实验 E.生铁搬运试验
三、判断题
1、从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。
√ ×
2、管理者理想的知识结构应该是“Ｔ”型的。
√ ×
3、行为科学的管理学家们将管理学关于人性的研究课题由“经济人”转向“社会人”，是管理学的一个重大突破。
√ ×
4、组织目标层次的分解方法是一种自上而下的方法。
√ ×
5、非营利性组织没有经济性目标。
√ ×
6、效益强调对管理活动效果的量的评价。
√ ×
7、制度层是组织文化的核心和灵魂。
√ ×
8、韦伯认为，神授权力是官僚组织体系的基础。
√ ×
9、目标管理认为，有力的领导控制是实现目标动态控制的关键。
√ ×
10、效率主要侧重于对管理活动效果进行质的方面的评价.√ ×
11、管理目标就是组织目标。
√ ×
12、组织文化的隐性内容是组织文化的根本，在建设组织文化时，要以隐性内容作为根本点和出发点。
√ ×
13、决策是科学和艺术的统一。
√ ×
14、泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。
√ ×
15、对于企业组织来说，金融资源是它的核心资源。√ ×
第五篇：管理学概论
《管理学概论》课程论文
——企业如何做好人力资源的激励管理
学 期：202_-202_学年第一学期
院 系：经济与管理学院
专业（班级）：国际经济与贸易（103811）
姓名（学号）：刘彦芳（105030840040）上课 时间：周一上午3-4周四下午7-8节
授课 老师：高祖灵
企业如何做好人力资源的激励管理
摘要：当今社会市场全球化和竞争全球化已趋明显。中国一个发展中的社会主义大国自加入WTO后其经济迅速发展令世界瞩目。中国本土企业同时也面临着国际大公司的市场竞争。人力资源管理是获取市场竞争力的核心要素，而目前我国企业人力资源管理尚处于初级阶段，人力资源的激励管理很多企业不能很好地认知、运用。本文在引言部分分析我国企业人力资源管理在发挥其激励机制上存在的问题，接着介绍典型的激励理论，对人力资源管理六大模块中激励理论的应用进行剖析，并进行深入分析，提出人力资源管理系统必须以激励为核心，以及激励机制运用的层次、步骤和需要关注的原则与问题，为企业在人力资源管理中激励机制的运用、发展提供参考。
关键词：人力资源；激励理论；激励管理
正文：
一、引言
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，特别是在加入WTO以后，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。人力资源管理理论和人力资源管理工作的重要性也越来越多地被企业所认知。企业认识到市场竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素，认识到人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
但是当前在实际操作中，人力资源管理工作却存在这样或那样的问题。很多企业一提到人力资源管理，企业领导对人力资源管理重要性说的滔滔不绝，但一到实际操作时则更多地关注资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。还有部分企业意识到人力资源管理的重要性，也对人力资源管理工作给予较多的关注：在企业内部设立人力资源管理组织，并进行人员配置等等，但因其人力资源管理人员专业性不够，受专业水平的限制，导致人力资源管理只停留在简单的操作层面，没有将其提升到战略管理的高度，人力资源的激励管理没能得到充分地运用和发挥。这样，在实际操作过程中真正在将人力资源管理工作纳入到企业的战略管理层面，在人力资源管理各大模块中将激励理论进行 充分运用、发挥的企业则少之又少。那么什么是激励理论？又怎样将激励理论落实到实处呢？下面笔者分别进行论述。
二、激励理论相关知识
激励理论在管理学中进行了较为全面的阐释。激励理论关注的焦点是“动机”、“需要”以及“人性”、“目标”和“结果”等个人行为要素，认为这些是决定激励效率的基本要素。动机指的是：个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要①。动机定义中三个关键因素：努力、组织目标和需要。需要指的是：一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力①。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定的目标行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张感得以解除。其实管理与激励是密不可分的，管理即激励，激励即管理。对管理一词简单的理解是“激励别人去干事”。一般地说,所谓激励就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标②。
激励理论总体可分为早期的动机理论和当代的动机理论两大类。早期的动机理论主要有马斯洛(Maslow,A.H.)的需要层次理论、麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论(theory X)与Y理论(theory Y)、郝茨伯格（Herzberg,F.）的双因素理论(Motivation-hygiene Factors)。当代动机理论主要有克莱顿·奥尔德弗（Alderfer,P.Clayton）的ERG理论、麦克莱兰（McClelland,D.C）三种需要理论（Three needs theory）、亚当斯（Adams,J.S）提出的公平理论（Equity Theory）、维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论（Expectancy Theory）以及波特和劳勒的激励模型[1]。
早期的动机理论以马斯洛(Maslow,A.H.)的需要层次理论最为经典和著名，他将人的需要按照由浅至深分为五个层次，依次是生理需要（Physiological Needs)、安全需要(Safety and Security Needs)、社交需要(Social Needs)、自尊需要(Esteem Needs)和自我实现需要(Self-actualization),只有低层次需要满足的时候才能产生高层次的需要。其次，是麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论(theory X)与Y理论(theory Y)提出了两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，认为人生来不喜欢工作会逃避工作，需要采取强制和控制措施实现目标称为X理论，另一种基本上是积极的，认为员工视工作如休息、娱乐那样自然，承诺完成某个目标就会自我引导和控制，能够承担责任称为Y理论[1]。再次，是郝茨伯格的双因素理。郝茨伯格发现，对于工作感到满意的因素和不满意的因素是有明显分别的，他把那些属于外在条件方面导致“不满意”的因素称为“保健因素”，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有问题等。而把与工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等这样令人满意的因素称为“激励因素”。而只有强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等令人“满意”的激励因素才能真正起到激励作用。管理者实施激励的主要任务不是对付不满意，而是千方百计使人感到“满意”，这就需要通过改善工作内在因素，如使工作丰富化、负有挑战性，使员工有晋升、成长和发展的条件与机会等[2]。
当代动机理论代表之一，是克莱顿·奥尔德弗的ERG理论。他重组了马斯洛的需要层次理论认为人有三种核心需要：生存需要、关联需要和成长需要，简称ERG理论。与马斯洛需要层次理论不同的是，ERG理论证实人的多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要则会更强烈。其二，是麦克莱兰三种需要理论。他从管理工作的社会性特征角度提出自己的需要层次理论。他认为马斯洛过分强调个人的自我意识和内在价值，而忽视了人的社会属性，将人的社会需要分为三个层次，即成就需要、权力需要与合群需要。其三，是亚当斯提出的公平理论。他认为，当一个人努力工作获得报酬时，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得的相对量；他要进行“社会比较”以确定自己是否受到公平待遇，所以其公平理论又称作“社会比较理论”。其四，是维克多·弗鲁姆的期望理论，其基本观点是：激励的强度取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效（组织目标）与由此而得到的满足个人需要的奖酬（个人目标）相一致、相关联的程度。一致程度或关联性越大，则激励效应就大，否则就小。其五，波特和劳勒的激励模型。波特-劳勒模型即激励过程综合理论，侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。该理论提出，工作绩效是一个变量，它除了受个人努力程度决定外，还受如下四个因素影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的感悟和理解；（4）对奖酬公平性的感知等四个因素的影响（具体见图一：波特-劳勒激励模型）。在波特-劳勒模型里涉及到公平感的问题，综合了亚当斯提出的公平理论。公平感是影响人们行为倾向和激励强度的一个极为重要的社会性因素[2]。
三、人力资源管理模块中激励理论的运用分析
在介绍了激励理论的相关概念和原理后，我们不难发现，激励理论很值得管理者特别是人力资源管理者去了解、掌握和运用。通过上述对激励理论的介绍，为管理者在人力资源管理过程中针对性地实施个性化的激励提供了必要的理论支持。我们知道人力资源管理共分为六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬管理；（6）劳动关系管理。其实，仔细想想不难发现人力资源管理每一模块的实施都需要很好地去运用激励理论，激励理也论蕴含和渗透在每一模块中[3]。
现对每一模块中激励理论的应用进行简要剖析。第一大模块人力资源规划：其实人力资源规划是企业战略性的工作。企业工作岗位分析与设计、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。工作岗位设计需要用到激励相关理论，比如岗位工作的扩大化与丰富化、富有挑战性以及获得成长和发展的机会等，这些岗位工作内在因素会直接影响到员工对岗位工作的满意程度，这里面就涉及到保健-激励双因素理论。再如人力资源规划之一的制 对内外在奖酬价值的认识
工作绩效
外在奖酬
内在奖酬
①个人能力与素质
②工作条件
③角色感知
（组织目标）④期望的公平奖酬
（行为）
努力激励
（个人目标）
满 意 感
图一：波特-劳勒激励模型
注：----表示期望理论模型基本内容，——表示波特-劳勒模型补充内容
度规划，需要将企业激励员工的相关工作进行制度化，如绩效管理、薪酬福利、岗位轮换、培训教育、资格晋升等等进行制度化，而这些激励工作关系到组织目标的实现，也是对激励理论的应用。第二大模块招聘与配置：企业在人员补充时，通过内部晋升、工作调换、工作轮换和人员内部竞聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺岗位或新增岗位，为企业内员工提供学习成长和晋升发展的机会，这些能有效地激励企业内部员工，同时这也是对保健-激励双因素理论和ERG理论的应用。企业在人员配置和企业劳动分工时，更需要按照人员配置相关原理、劳动分工的原则与方法，将相关激励理论予以运用； 第三大模块培训与开发：如何从战略、组织和员工个人三个层面做好培训需求分析，制定培训规划和相关制度，选择有效的培训方法，关系到员工的学习与成长，满足员工成长需要（ERG理论第三层次需要），员工需要满足的同时，也即发挥了培训与开发工作的激励作用；第四个模块绩效管理：绩效管理是人力资源六大模块中的核心部分，绩效管理是一个持续沟通的过程，不仅仅是结果的评价，其更重视过程的管理，其核心思想是如何通过运用激励理论，将员工努力与组织绩效及员工奖酬相结合，不断提升员工和组织的绩效，需要企业的管理者，特别是人力资源管理者认识激励的期望理论和波特-劳勒模型，尤其是制定和实施改进工作绩效的策略时，更多地运用到激励理论：有效实施预防和制止性策略、正向激励和负向激励策略以及组织变革与人事调整策略，将员工绩效结果与员工薪资、奖励、晋级、升职、提拔、惩罚等人事激励策略相配套；第五个模块薪酬管理：薪酬管理模块中薪酬的设计也运用到激励理论，薪酬管理的四项基本原则有三项原则就是激励理论的很好体现：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性都涉及到激励理论；第六个模块劳动关系管理：该模块要求企业在遵守国家劳动法律法规的基础上，做好劳动关系管理，企业要建立内部劳动规则，健全企业的民主管理制度，使企业员工获得参与、平等协商和信息沟通等的权力，同时也要求企业在遵守国家相关工时、最低工资标准以及劳动安全卫生管理相关政策的基础上，进一步改进、完善企业内部相关规则、制度，提升员工满意度，这些都可以从保健-激励双因素论中找到支持点。
四、如何实施人力资源的激励管理
可以说激励的有效性是检验和衡量人力资源管理工作绩效的一个重要标准和尺度。知道激励在人力资源管理中的重要性后，接着需要解决的问题则是如何来运用激励这个工具，如何用激励理论来指导或将激励理论融入我们人力资 源管理的每一模块工作中，通过以下二层面、三个步骤进行实施，在过程中还需要关注到一些原则和要点问题：
二个层面：即制度激励与管理激励。为了能将激励工作融入到人力资源管理系统中，将激励划分为制度激励和管理激励两个层面，其中制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，将激励工作制度化，它是管理激励的基础和前提；管理激励是企业动态的日常激励机制，它是制度激励的具体表现形式[2]。
三个步骤：即获取企业领导者的支持、管理者团队的参与、提升专业水平，实施专业化管理三个步骤，具体三个实施步骤如下：
第一、首先获取企业领导者的支持。让企业领导者从思想上认识到人力资源管 理工作的重要性，认知到人力资源管理每一项工作都蕴含和渗透着员工的激励工作，改变过去企业领导者那种“人力资源只要做好你的招聘和考核与工资发放就行了”的错误认识。
第二、加强宣传和沟通，动员管理者团队的参与。让企业的各级管理者认识到 人力资源管理不仅是人力资源部的事情，而是全体管理者的责任，每一名管理者有责任、有义务实施人力资源管理，参与公司人力资源激励管理工作，共同推进激励机制在人力资源管理中的运用。
第三、加强培训和学习，提升专业水平，实施专业化人力资源激励管理。首先 需要提升人力资源管理人员的专业知识、专业技能，进而对企业其他的管理者进行培训教育、传帮带，从而提升所有管理者人力资源激励管理的水平，通过整个管理团队来共同推进、实施人力资源激励管理。将激励机制运用到整个人力资源管理工作的实践之中，在企业内部全面实施。为确保激励机制在人力资源管理中有效运用和实施，必须关注以下原则和问题：
第一、守法原则：激励机制的制定与实施必须在遵守国家相关劳动法律、法规 条件下进行。
第二、物质激励和精神激励相结合的原则：采用多样化激励手段满足员工不同 层次员工的需要。
第三、目标一致的原则：激励机制制定并期望员工达到的绩效目标与企业绩效
目标必须保持高度一致。
第四、公平与效率的原则。激励机制的制定要考虑激励措施的内部公平性，避 免员工心里失衡造成的员工内部不团结和消极行为，影响整体工作效率。
第五、加强宣传与沟通，信息通畅的原则。在实施激励管理工作时必须加强宣 传，使得员工能全面了解信息，了解、理解激励工作内容，更好地参与、执行，以达到预期效果。
第六、成本控制的原则。企业实施内部激励应充分考虑到自己的财务实力和实 际支付能力，根据企业实际情况实施相应的激励。
作为一名管理者激励员工，需要注意以下要点问题：认清个体差异；进行人与工作的匹配；运用目标；确保个体认为目标是可达到的；个别化奖励；奖 励与绩效挂钩；检查体制是否公平；不要忽视金钱的作用[4]。
以上关于企业如何做好人力资源激励管理的论述，是自己通过对人力资源管理及其相关知识学习，以及在企业近十年人力资源管理工作实践中的一点心得体会。由于自己的知识和经验所限，其中可能会出现这样或那样的偏颇和瑕疵之处，敬请各位老师予以斧正。
参考文献：
①（美）罗宾斯等著，孙建敏等译，《管理学学》，北京，中国人民大学出版社，202_年，第7版，452页。
②李宝元，《战略性激励：现代企业人力资源管理精要》，北京，经济科学出版社，202_年，19页。
[1]（美）罗宾斯著，孙建敏，李原译，《组织行为学》，北京，中国人民大学出版社，202_年，第10版，第172-190页。
[2] 李宝元，《战略性激励：现代企业人力资源管理精要》，北京，经济科学出版社，202_年，21-28页。[3]安鸿章，《企业人力资源管理师》（二级、三级），北京，中国劳动社会保障出版社，202_年，第2版。
[4]（美）罗宾斯等著，孙建敏等译，《管理学学》，北京，中国人民大学出版社，202_年，第7版，475-476页。
