第一篇：组织行为学(第14版-最新)重点内容整理

组织行为学

第一章 什么是组织行为学

1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？

答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

组织行为学：组织中是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

2、识别并对比三种基本的管理角色。

答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

（1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。

（2）信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。

（3）决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，井分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

第二章 组织的多元化

1、明确主要的人口特征（表面层次的多元化）并描述它们如何与组织行为学相关

答：（1）年龄。劳动力市场正在走向老龄化。许多雇主认识到年长员工代表了一个高素质求职者的巨大潜在群体；年龄与离职率有关。（一方面，当组织在积极寻求可以接纳和认可变革的个体时，与年龄有关的一些消极信息明显阻碍了年长员工的受聘计划，并且被裁员的机会大；另一方面，员工年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少，其任职时间长因而加薪的可能性越多。）；年龄与生产率有关（研究表明，在速度、力量、敏捷性和协调性方面会随时间推移不断增长）；年龄与工作满意度有关，但结论不统一。（2）性别。女性和男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现出色的女性不受欢迎；在工作时间安排上存在差异，女性倾向于工作于生活平衡的工作；离职率和缺勤率方面，女性比男性高出许多；

（3）种族和族群。在雇佣环境中，面临绩效、晋升、加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事；不同种族对待平权行动不同；在雇佣决策上，总体上美国黑人的状况不如美国白人；

（4）残疾。影响其就业能力的认知；

2、深层次的多元化：人格和价值观

3、描述组织如何有效地管理多元化

答：（1）能力，这一因素会之间影响员工的绩效水平。首先，有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性；其次，组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平；最后，管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配，从而改善这种适应性；（2）个人特征。我们需要认识到我们或其他管理者可能有的隐含偏见；应提供平等的就业机会，平等对待所有人；利用拥有不同技术专长和不同教育背景的团队成员的差异达到更好的业绩；

（3）多元化管理。我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提高组织的竞争优势。针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效；积极的多元化氛围与更高的组织承诺和更低的离职率相关联

（4）群体中的多元化也有助于群体业绩，组织也可以做出多种努力来利用多元化的价值，针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效。

第三章 态度与工作满意度

1、态度的类型

（1）工作满意度：描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极态度；（2）工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度（心理授权：员工认为自己能对工作环境、能力、意义以及自主性产生影响的程度）

（3）组织承诺：界定了员工对特定组织及其目标的认同并希望保持组织成员的身份 ①情感承诺：对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同 ②持续承诺：是指与离开组织相比感受到的留在组织中的经济价值 ③规范承诺：基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感

2、态度实在决定行为吗？为什么？讨论哪些因素会影响态度与行为的关系。

答：（1）态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度的三个组成成分是：认知、情感和意向。但态度并不实在决定行为。

（2）认知失调的效用，即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。行为决定态度；（3）调节变量（人们发现态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。）重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。具体的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。

组织行为学对态度的研究主要集中在三种类型上：工作满意度、工作参与和组织承诺。另一些重要态度包括感知到的组织支持和员工敬业度。工作满意度描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度，当员工工作满意度低时或会采取退出、建议、忠诚、怠工中的某种方式。工作满意度还会影响员工的工作绩效、组织公民行为、所负责客户的满意度、缺勤率、流动率等，过低的工作满意度还会导致工作场所中的偏常行为。工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及他的工作绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与与组织公民行为和工作绩效正相关，与缺勤率和离职率负相关。组织承诺包括情感承诺、持续承诺、规范承诺，与工作绩效似乎正相关，但联系并不强。而根据一些研究来看，组织承诺与绩效联系还与加入组织的时间有负相关性，不同形式的承诺对行为也有不同的影响。此外，感知到组织的支持以及高员工敬业度也会使员工产生较高程度的组织公民行为。

第四章 情绪与心境

1、情绪和心境

情绪：是一种强烈的情感，直接指向某个人或某个物，具体事件引起，持续时间短，具有具体性和多样化的特点，通常伴随明显的面部表情，本质上是行动导向的； 心境：是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感，原因宽泛不清晰，持续时间长，更具一般性，通常无明显的表情显露，本质上具有认知性；

2、情绪和心境对不同的组织行为问题有什么影响？你打算如何改善员工的心境？

答：情绪，是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。心境，则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题相关。组织越来越多地选择它们认为具有高情绪智力的员工。积极的情绪和心境能够促进有效的决策，能够找到更好的解决问题的方法。心境好的人更富创造性，更灵活变通，思想开放。最近的研究表明，心境与动机有关，特别是通过反馈，领导者依靠情绪提升他们的管理效率。情绪展示对谈判和客户服务都很重要，而且情绪体验和工作态度以及与工作态度相关的行为有紧密的关系。

从实践和道德的角度来说，当然是有限制的。情绪和心境是构成个体的一个自然组成部分。如果管理者了解情绪和心境的作用，则会增强对于个体行为的解释和预测能力。

3、员工情绪的管理方法

工作中情绪的管理不是简单的控制与改变，情绪管理体现的是关怀。员工积极的情绪可以有效的提高效率，消极的情绪会产生一些恶性循环。但是，对于情绪的管理应着重体现在了解员工不良情绪的来源，通过一些方法消除这些情绪。

因此，对于员工情绪的管理方法有：（1）要善于发现员工的情绪状态。员工的性格不同，学历不同，家庭背景不同，都可能产生不同的情绪变化，管理人员要结合这些方面，善于观察员工的思想情绪，特别对于实习生、新员工，管理人员更应当主动地去了解、掌握员工的思想动态，以便对症下药，帮助员工调节情绪。（2）组织员工多参加集体活动，员工之间互相关爱，互相帮助，同时，管理人员在日常工作生活中，要公开赞赏，私下批评，员工今天做得好，或者这件事情是刚刚学的，应该多鼓励，肯定，如果发现员工违规违纪、有错误的地方，就要悄悄地提醒，这样员工会感动。

第五章 人格与价值观

1、什么是人格与价值观及其与员工行为的关系

人格通常被视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。当前研究认为人格受遗传因素影响的重要性超过了环境。价值观代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取”，包括内容（什么是重要的）和强度（有多重要）两种属性。

关于人格、价值观与员工行为的关系主要从“人格—工作的匹配”和“个体—组织的匹配”方面进行研究。“人格—工作适应理论”解释了有关工作要求与工作特点之间的匹配性。该理论指出，员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度，当人格类型与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。个体—组织的匹配主要讨论的是个体会受到与他们的价值观相匹配的组织的吸引和遴选，当个体的人格特点与组织不匹配时，他们会离开工作岗位。这一研究同样关注个人的价值观与组织文化的匹配。这二者的匹配可以预测工作满意度、组织忠诚度，同时还会降低组织的流动率。

2、价值观因文化而不同吗？为什么？ 答：价值观因文化而不同。价值观，代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”价值观是相对稳定和持久的，很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成。根据霍夫斯泰德的各文化维度上，不同国家或地区的调查数据表明价值观因文化不同。

第六章 知觉与个体决策

1、人们在判断他人时常走的捷径有哪些？

答：判断他人时使用的捷径主要有：（1）选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择；（2）晕轮效应，指根据个体的某一种特征（如智力、社会活动理、外貌），从而形成总体印象；（3）对比效应，指对一个人地评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响；（4）投射作用，指将自己的特点归因到其他人身上；（5）刻板印象，指根据某人所在的团队知觉为基础判断某人。

使用捷径带来的积极结果：（1）能迅速地做出正确的决策；（2）为预测提供有价值的资料。

2、常见的决策偏见和错误有哪些？

答：决策偏见：（1）过度自信的偏见。多数人遇到实际问题时会对自己给出的答案过于乐观，那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。部分企业家存在对自己的想法过度自信的倾向，这可能会阻碍他们制定计划以避免问题出现；（2）锚定偏见。指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。之所以会产生这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。只要有谈判就会有锚定。（3）验证偏见。理性决策过程中假设我们会客观地收集信息，但实际上我们是有选择地收集信息。我们收集到的信息一般会偏重于支持我们己有的观点，过多关注支持性信息而忽略相反的信息；（4）易获性偏见。指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。错误：（1）承诺升级。指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策时错误的。管理者常常为了证明自己最初的决策时正确的，投入大量资源给一开始就注定失败的决策，很多公司因此而蒙受了损失；（2）随机错误。人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果；（3）风险厌恶。大部分的人都想获得确定的东西而不愿面对一个有风险的前景；（4）后视偏见。指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够作出准确的预测。

3、什么是知觉，知觉受什么因素影响。在组织中进行决策的三个决策模型，影响决策的因素 知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程，但一个人所感知的东西可能与客观现实有所差距。影响知觉的因素主要可以归纳为知觉者（个人因素）、知觉目标或对象、知觉情境（背景）三个方面。影响知觉的个人因素包括态度、人格、动机、兴趣、经验和期望。知觉目标的新奇、运动、声音、大小、背景、类似、邻近等特点也会影响到我们的知觉内容，并且，我们倾向于把联系密切或相似的内容组合在一起看待。

在组织中进行决策通常有三个模型：理性决策模型、有限理性模型和直觉模型。理性决策指决策者在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。（这种决策会依赖许多的假设，包括决策者拥有完全信息、决策者无偏见等）。有限理性决策指由于人类信息加工能力的有限性以及许多问题的复杂性，决策者常把问题的难度降到易于理解的水平，寻求符合要求的和充分的解决方案，尽管这个方案并不是最全面或最优的解决方案。直觉决策指从经验中提取精华的无意识的过程，受情感控制，这可能是最不理性的决策方法，但它不一定是错误的。

影响决策的因素主要有个体差异和组织限制。个体差异主要表现在人格（责任感：追求成功的人容易受后视偏见的影响，他们讨厌失败，因此会升级承诺；而工作投入的人更容易做对组织有利的行为，对承诺的升级具有相反的影响。自尊：高自尊的人利用自我服务偏见维持自尊）、性别（女性沉思的时间比男性长，因此失望的可能性更大）和智力（智力水平高的人能够更快捷的处理信息，更准确的解决问题，更迅速的学习）方面，组织限制主要受组织的绩效评估（管理者在做决策时，强烈的受到评估他们的标准的影响）、奖励体系（通过个人的收入状况向管理者表明什么样的选择是有利的）、正式规则（限制了决策者的选择权）、系统强加的时间限制（很难使决策者在最终决策之前收集到所需要的所有信息）、传统惯例（过去的决策影响者当前的决策）影响。

第七章 基本的动机概念

1、定义动机。动机的关键要素是什么？

答：动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。（其不仅来自个体的内部而且还有情境作用的结果，是个人与环境相互作用的产物。）关键因素有：强度，指个体试图付出多大的努力；方向，那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的；持续性，个体的努力可能维持多长时间，受到刺激的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标。

2、当代动机理论的内容与不同

当代动机理论主要包含自我决定理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论、期望理论。它们拥有一个共同的特点：每个理论都有大量的有效证据支持其结论。

自我决定理论指出，人们喜欢感觉到他们能控制自己的行动，因而任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动时，都会破坏动机。

目标设置理论揭示了目标的具体性、挑战和反馈对员工绩效的影响。具体表示为：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。

自我效能理论是指个体对自己能完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。

强化理论是一种行为主义的观点，认为强化塑造行为。该理论认为行为是由环境导致的，声称人们不必考虑内在的认知活动，控制行为的因素是强化物----如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则该行为被重复的可能性会提高。

公平理论指员工会把自己的投入（如努力、经历、教育背景、能力）和产出（如薪水、晋升、认可）与相关人员的投入—产出进行比较。当这种比率相同时，员工会认为自己所处的环境是公平的；当比率不同时，员工会感到不公平，因而会采取改变自己的投入、改变自己的产出、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知、选择其他参照对象、离开该领域这六种方式的一种。

期望理论认为，我们想以某种特定的方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。这有助于解释为什么许多工人对工作缺乏积极性而只求得过且过。

第八章 动机：从概念到应用

略

第九章 群体行为的基础

1、群体是什么，群体属性

群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。群体属性：角色、规范、地位、规模和内聚力。角色是指人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式；规范是群体成员共同接受的一些行为标准；地位指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定；与规模相关的一项重要发现是社会惰化，个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向；内聚力指的是成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。

2、简要说明一下群体决策

群体决策具有获取信息和知识更完整、更全面，容易获取群体成员支持等优点，但也存在耗费时间、从众压力大、责任不明确等缺点，而且还会产生群体思维（群体中的从众压力使得群体难以批判性地评估那些不同寻常的由少数派提出的或者不受欢迎的观点）和群体偏移（群体做出的决策会放大群体的最初观点，但多数情况下更倾向于冒险）这两种副产品。常用的群体决策技术有互动群体、头脑风暴、名义小组技术、电子会议。互动群体：成员之间明对面交流，但是会对成员施加压力；头脑风暴：会产生很多创意但不见得很有效；名义小组技术：成员正式参加会议，但不会限制个人的独立思维；电子会议：充分表达态度，决策迅速，不会打断别人。

第十章 理解工作团队

1、什么是团队，如何构建高效团队

答：团队的定义为“由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。”工作团队指成员通过共同努力产生积极的协同作用，使得团队绩效远大于个体绩效之和。团队可以分为问题解决团队，自我管理型团队，跨职能团队，虚拟团队。我们可以把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，需要尽可能获得充分资源，领导合理授权，构建合理组织结构，营造成员之间彼此信任的氛围，构造合理的绩效评估与奖励体系；第二类：团队的构成，团队成员必须具备技术技能、解决问题和制定决策的技能和人际技能，在外倾性、随和性、责任心、和情绪稳定性等人格特质中得分较高，最好由不超过10人的不同背景的人组成，同时他们完成任务时更有灵活性；第三类：过程变量，成员们认同共同的目的和计划，相信本团队的能力，对将要完成什么任务能够共享一种准确的心智模型，致力于具体的团队目标，冲突水平处于可控范围内，社会惰化现象降到最低程度。

第十一章 沟通

1、沟通的障碍有哪些，如何进行有效沟通

沟通的障碍包括过滤（发送者有意操纵信息，以使接收者更顺眼地看待该信息）、选择性知觉（接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特征有选择的观察或倾听）、信息超载（个体处理信息的能力有限）、情绪（极端情绪体验最有可能阻碍有效沟通）、语言（即使同样的词汇对不同的人来说意义也不同）、沉默（员工沉默意味着管理者缺乏相关的信息发现工作中存在的问题）、沟通恐惧（有这种倾向的员工会抑制其工作所需的沟通）、性别差异（男性往往利用交谈来强调地位，女性则通常通过交谈建立关系）和“政治正确”的沟通（过于强调不冒犯别人，以至于沟通失去了原本的含义和简洁性，自由的表达也可能受到限制）。

进行有效的沟通必须：

1、发送者和接收者之间具有充分信任的氛围；

2、发送者要进行准确的表达；

3、接收者要有互动的意愿；

4、需要被管理层接纳；

5、上行信息具有充分性；

6、选择正确的渠道；

7、做一个有效的听众；

8、运用反馈；

9、注重非言语沟通。

第十二章 领导

1、领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。

2、各种理论

特质理论：强调的是个人品质和特征；围绕大五人格模型发现外倾性是有效领导者的最重要的特质，责任心、开放性和情绪智力与领导也呈较强相关关系。它可以预测领导者和领导能力的出现，但不是区分有效和无效的领导者。

行为理论：认为领导可通过培养而成；可分为两个维度：结构维度（对自己与下属的角色进行界定和建构的程度，与员工导向相似）和关怀维度（领导者与下属的工作关系以相互信任，尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度，与生产导向相似）。关怀维度与下属工作满意度和积极性相关，结构维度和生产率和绩效评估相关。

权变理论：费德勒权变模型：有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。他相信影响领导成功与否的关键因素是个体的基本领导风格，而这是固定不变的，他设计了最难共事者问卷，用以测量个体的领导风格是任务导向型（在非常有利和非常不利的情境下表现更好）还是关系导向型（在中等有利的情境下表现更好）。

情境领导理论：主要关注下属，该理论认为成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当的领导风格实现的，它承认下属的重要性。

路径—目标理论：意味着有效的领导者应当为下属指明通向他们工作目标的路径，并且为下属清理前进途中的各种障碍以使该路径更为顺畅。

领导者—参与模型：领导者的决策方式与决策内容同样重要，与路径目标理论相似，该理论认为领导者必须加以调整以适应任务结构。

领导者—成员交换理论：它指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为了圈内人，他们受到信任，得到更多关注，更有可能享有特权，其他下属则成为了圈外人。领导者更容易将态度、性格、和人口统计特征与自己相似的或者比圈外人拥有更高能力的归为圈内人。如果领导者和下属具有相同的性别，往往具有更密切的关系。

3、对组织选拔培训领导有什么意义

选拔：首先考察有效完成这项工作所必须的知识、技能和能力；人格测试可以用来确定与领导有关的特质——外倾性、责任心以及经验开放性，并预测领导者；确定候选人的自我监控维度，高自我监控者更擅长阅读情境线索，相应调整自己的行为；考虑到社会技能对管理效果的重要性，情绪智力高的候选人更具有优势；经验并不是预测领导者的好的指标，但是对具体情境的经验却很重要。

培训：高自我监控者在改变行为方面具有灵活性，所以在任何类型的领导培训上都更有可能成功；组织应该教授执行技能而不是愿景创造；开发员工“对有效愿景的理解”，指导提升信任建设和导师辅导方面的技能；学会对情境的分析技能，评估情境，确认最有效的领导行为。

第十三章 权力与政治

1、权力与政治是什么，对组织会有什么样的影响 权力：指的是A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力，它是关于依赖性的函数。政治：可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式角色必须实施的那些活动。

如果想在组织中有所作为，拥有权力会有很大帮助，作为管理者，使自己权力最大化需要增强别人的依赖性，没有人甘于在工作和组织中处于无权状态，组织对个体的绩效期望要在他拥有的资源和能力范围之内，人们更有可能接受和认可自己敬佩或尊敬的人，因此，对专家权力和参照权力的有效使用能够导致更高的员工动机、绩效、承诺和工作满意度。在决定你的工作满意度方面，上司的权力也起着重要作用。有效的管理者会接受组织的政治性，预测他人行动，制定自己的政治策略。政治技能高超的人会获得更高的绩效评估，具有政治敏感性的人会表现出更高的工作满意度，更好的化解工作压力，欠缺政治技能或者不愿意采取政治行为的人，感知到组织政治时会表现出更低的工作满意度，更多的焦虑，更高的离职率。

第十四章 冲突与谈判

1、什么是冲突，怎么化解冲突

冲突是当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之会产生的一个过程。处理冲突的5种策略

竞争：只寻求满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。协作：希望充分满足双方利益，寻求共同受益的双赢的结果。回避：一方意识到冲突的存在，但是希望退出或抑制该冲突。迁就：为了维持相互关系，一方愿意做出牺牲。

折中：双方都打算放弃一些东西，共同面对冲突，接受一种无法彻底解决的方案。解决冲突的技术

解决问题：面对面交流，坦率真诚的讨论解决

目标升级：双方提出一个只能经过协作努力才能达到的目标 拓宽资源：冲突是由于资源稀缺造成的 回避：逃避或抑制冲突

缓和：弱化彼此间的分歧，强调冲突双方的共同利益 折中：冲突双方各自放弃一些有价值的东西

权威命令：管理层用正式职权解决冲突，并且向冲突双方传达自己的要求 改变人的因素：通过行为改变技术改变引起冲突的态度和行为

改变结构因素：通过工作的再设计、工作调动、创建协调性职位等方式改变正式的组织结构以及冲突双方的互动模式。

激发冲突的技术：沟通、引进外人、重组组织、引进一名吹毛求疵者

第二篇：组织行为学重点内容复习

组织行为学重点内容复习

1、个体性格对其行为的影响。包括测量人格的方法以及主要人格特点(天河A)

2、行为塑造理论（天河B）

3、日常生活中常见的知觉偏见（天河C）

4、工作满意度的内容及测量方法（海珠）

5、激励的理论与实践（广州东）

6、有效团队的特征（深圳）

7、领导的理论与实践（程亮）

第三篇：组织行为学重点

组织行为学重点：

第一章

组织行为学是什么（三个层次基本内容）

第二章

第一节 西方人性观及其管理

第二节 需要、动机的含义；需求与动机、与行为的关系

第四节 知觉含义 影响因素

第五节 第六节态度、人格、气质简单看

第七节 能力差异性表现，如何进行差异性管理

第三章（容易出案例分析）

第一节什么是组织承诺

第四章

第一节 群体、团队的概念、团队群体的特征

第三节 群体的特征、群体角色、凝聚力作用

第四节 群体内行为

第五节 冲突解决策略、手段、管理方法（内部因素、外部因素、个人因素、组织因素要说全了~）

第六节 高绩效团队特征、影响组织绩效因素

第五章

如何对待非正式组织

组织中政治行为如何有效管理

第六章

赫兹伯格的双因素理论

麦克利兰的需要理论

第八章要结合第九章第六节领导者与组织文化一起看、组织文化作用、领导性影响力

第十章

第二节

组织变革、组织发展内容、影响因素

如何进行有效管理

第四篇：组织行为学重点

1、知觉是个体为了对自己所在环境赋予意义而解释感觉印象的过程或是人脑对直接作用与感觉器官的的当前客观事物的整体反应。

2、知觉的特性：选择性、整体性、理解性、恒常性

3、社会知觉是个体与他人交往过程中，观察，了解他人并形成判断的过程的一种心理活动。

4、社会知觉的类型：他人知觉、自我知觉、人际知觉、角色知觉以及因果关系知觉

5、社会知觉中的偏差：选择性知觉、首因效应、近因效应、刻板效应、晕轮效应、对比效应、投射、皮革马利翁效应（心理暗示）

6、归因是指人们从可能导致行为发生的各种因素中，认定行为的原因并判断其性质的过程。

7、归隐中常见的偏差：基本归因偏差、行为者与观察者偏差、自我服务偏差

8、塑造行为的方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽略

1、态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、比较稳定的内部心理倾向。

2、态度的构成成分：认知成分、情感成分、意向成分

3、态度的特性：社会性、针对性、协调性、相对稳定性、内隐性

4、态度的功能：认知功能、情绪功能、动机功能

5、态度的类型：工作满意度、工作参与、组织承诺

6、态度对人的行为的影响：社会认知、工作绩效、学习效果

7、工作满意度是指个体对他所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得多大程度的满意感。

8、影响工作满意度的因素：心理挑战性的工作、公平报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作匹配

9、工作满意对员工行为的影响：生产率、缺勤率、流动率

1、激励是指利用某种手段和方法调动人的积极性的过程；激励的过程：需要、动机、行为、目标、反馈

2、马斯洛需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要

3、双因素理论：激励因素、保健因素

4、ERG理论：生存、相互关系、成长

5、内容性激励理论：需要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论

6、过程性激励理论：期望理论、公平理论

7、期望理论：M-动机、E-期望值、V-效价M=EV9、公平理论对管理者的启示：重视了解员工的公平感；建立惩罚分明制度；实行量化管理，增加透明度；战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育

10、强化理论改造行为的方式：正强化、负强化或回避、自然消退、惩罚

11、激励的一般原则：按需激励的原则、物质激励与精神激励相结合、内在激励与外在激励相结合、正激励与负激励相结合、组织目标与个人目标相结合、严格管理与思想工作相结合1、群体是指为了实现目标，由两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体组合的集合体

2、群体决策是指多个成员一起作出的决策

3、群体决策的优点：集思广益、增加备选方案的的多样性、有利于决策的执行 缺点：决策速度慢、责任不明确、少数人控制、从众压力

4、群体决策方法：头脑风暴、名义小组、德菲尔法、电子会议法

5、群体凝聚力指的是群体成员之间的相互吸引、接纳、并愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对他的组成成员的内在吸引力

6、群体凝聚力与生产率的关系:

首先，首先凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果；其次，两者的关系还受到群体目标和组织目标一致性的影响

7、影响群体士气的因素：群体的领导风格、合理的报酬、和谐的人际关系、良好的意见沟通、奖励方式得当、对工作的满意度、良好的工作环境

1、沟通也称“信息沟通”，是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想，交流情报、传递信息的过程

2、沟通的方式：按沟通的方式分，可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等；按沟通渠道可以分为正式沟通和非正式沟通；根据信息沟通是否得到反馈，可分为单向沟通和双向沟通；根据沟通的方向，可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通

3、如何实现有效沟通：保障信息的有效发送；接收信息是要准确，并进行及时反馈；改善沟通情景

4、人际关系在组织中的作用：影响到群体成员的身心健康；影响群体的工作效率；影响群体的凝聚力和群体士气；影响群体文化和组织文化

领导者的三要素：领导者、被领导者、环境。领导者的有效性取决于领导者的素质和领导艺术，也取决于被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环境条件相互制约和相互适应的状况

领导者与管理者的区别：对于组织目标，管理者更多的是为了完成任务而被动进行，领导者却是主动设置目标，并以极大的热情去实现目标；对于决策，管理者注重如何利用管理功能作出决策，领导者则关注做什么样的决策；在面对机遇和挑战时，领导者会主动冒险，管理者则较为保守；管理者比领导者更注重理性和控制；在解决问题上，管理者倾向于授权，而领导者会创造性的给人们描绘远景，在制定解决方案；在人际关系上，管理者不愿投入过多的感情，而领导者通过个人影响力唤起人们强烈的感情呼应；在沟通上，管理者更多的依照组织程序进行，领导者则会利用追随者的感情需求进行沟通

组织结构的类型：直线制组织结构；职能制组织结构；事业部制组织结构矩阵制组织结构；网络式组织结构

组织设计的基本原则：目标原则；适应创新原则；效率原则；对象专业化原则；职能专业化原则；控制幅度原则；有效控制原则；边界缓冲与跨越原则；系统运作原则；分工协调原则

组织文化是组织在长期的生存和发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标，价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映

组织文化的影响因素：工作群体；管理者的领导风格；组织特征；管理过程

组织文化的类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型

组织变革实施应考虑的关键因素：组织战略；组织成长；社会发展；技术创新；组织文化

第五篇：组织行为学考试重点

3.简述领导与管理的区别。

领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。

管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。

管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。

5.群体的形成与发展需要经过那几个阶段？

群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：

1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。

2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。

3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。

4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。

最后，中止阶段。群体解散或自动消失。

案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费

（研究所里来了个老费）案例分析

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；

（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；

（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。案例三：《古井酒厂》

问题：

⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？

2.这个案例对你有哪些方面的启示？

参考答案或提示：

1．王效金厂长的管理风格是什么样的？

读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。

2．这个案例对你有哪些的启示？

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

13、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？

菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作

16、怎样做才能提高领导工作的有效性

（1）明确组织对领导工作的要求；（2）领导者自身素质的提高；（3）领导者选聘；（4）领导班子结构的合理化；（5）提高领导艺术。

18、什么是组织文化，企业文化的构成组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。

（1）组织文化的结构。组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。

（2）组织文化的内容。从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容就是指以精神的物化产品和行为为表现形式的，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等；隐性内容是组织文化的根本，主要包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。

19、组织设计应遵守哪些基本原则？

10 马斯洛需要层次论的主要内容是什么?及其应用?

马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需,要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要.将其应用在管理方面时,应注意两点1>掌握职工的需要层次,满足不同层次的需要.管理者要了解掌握职工的需要及其变化发展规律,根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导和控制人的行为.尤其注意强化或者改造最高需要,使之与组织或社会的需要相一致2>要满足不同人的需要马斯洛的需要层次仅是一般人的要求,实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的,还需要具体!情况具体分析,因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的.11 简述双因素理论的主要内容。

赫兹伯格发现对上述两个问题有两类明显不同的反映。经过分析,他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。保健因素不能直接起到激励人们的!作用,但能防止人们产生不满的情绪.保健因素改善后,人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果。而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

12 管理上如何应用双因素理论?

赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。②管理者在管理中不应忽

视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率③管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。

29影响领导工作的三个因素?

菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。①职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随②任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担.负起他们的工作职责③菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。

41一个组织在什么情况下应考虑变革？

⑴决策效率低或经常出现决策失误⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力⑶组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。⑷缺乏创新。

9 怎样做才能提高领导工作的有效性?

通过上面的三种领导理论的研究成果表明，领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：⑴从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。⑵从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。领导者要采取多种形式，不断地提高被领导者的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。同时，领导者还应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。例如，对自主要求强烈，很了解和熟悉本职工作的被领导者，希望领导者给予指导而不是指令，喜欢参与式的领导方式；而能力、经验较差的被领导者更欢迎指令性和示范式的领导方式.从环境入手,不断地创造一种以任务结构和组织情境为主的和谐环境。

5、研究和应用组织行为学的意义？国内外的实践证明，特别最近几年我国的改革、开放实践证明，加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；②有助于知人善任，合理地使用人才； ③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和自动力； ④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系； ⑤有助于组织变革和组织发展。

21、价值观的作用：它不仅影响个人行为，而且还影响整个组织行为，进而影响企事业单位的经济效益和社会效益。在同一客观条件下，对于同一事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的行为，因此，为了获得好的经济效益和社会效益，企事业单位的领导人在选择组织目标时就必须考虑到与企事业单位有关的各种具员的价值观。只有在平衡各方面价值观的基础上，才能选择出合理的组织目标。

28、什么是X理论？麦格雷戈提出的X理论假设认为：①人生来就是懒惰的，因此，必须由外界的刺激物加以激励。②人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必

须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。③由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。④不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任投于后面一类人。

29、持X理论观点的管理者有什么样的管理策略？管理者对人性的假设类型，将决定他们所采取的管理策略，并决定他们关于组织及其职工间应保持哪种心理契约的概念。上述对人性的假设，就必然意味着职工是计较型参与的。组织是用经济性奖酬来购买职工的劳务和服从，而组织则有义务通过一套权力与控制系统来保护它自己和职工们，免受人性中非理性因素的损害。权威于是就必然是存在于被指派的职位上，并指望职工们能服从占据了权威职务的人，而不管这个人的能力或个性如何。

31、什么是Y理论？麦格雷戈提出的Y理论假设认为：①工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。一般的人并非天生就厌恶劳动。当依赖于可控制的条件时，工作可以成为满意的源泉（自然地从事工作），也可以成为惩罚的源泉（尽可能地避免工作）。②外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制。③对目标、任务的承诺，取决于实现这些目标、任务后所能得到的报偿的大小。④在适当的条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。⑤在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。⑥在现代工业社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分的发挥。

32、什么是“超Y理论”？薛恩提出的复杂人假设，即“超Y理论”。他认为：①人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。②人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。③人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。④一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。⑤一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他

跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质与同事相处的状况皆可影响他的积极性。⑥由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。

35、什么是气质、能力与性格？气质是人的心理活动的动力特点。同一般所谓的“脾气”、‘“秉性”相近。它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。

能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。任何一种活动都要求参与者具备一定的能力。能力可分为基本能力和综合能力两大类。

性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。它们原来对现实是中性的，但在主体性格的表现中，使它们带有一定的意识倾向性，作用于客观现实。可见，性格对气质和能力影响很大，因而使主体的个性心理特征成为一个整体。

52、期望理论的内容？期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要约可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是：激发力量=效价×期望值（M=V·E）

M代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极生，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的平度。

V代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（-1≤V≤1）。

E代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（O≤V≤1）。

53、期望理论对我们的启示？①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。④适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，两期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。

54、亚当斯的公平理论？人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

55、公平理论在管理上的应用？公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：①公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。②加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。③教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。

78、群体决策有哪些方式？（1）缺少反应（2）独裁原则（3）少数原则（4）多数原则（5）完全一致原则（6）基本一致原则。

88、群体中的角色？每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，我们称之为角色。几乎在任一群体中，都可以看到成员有三种典型的角色表现，这就是自我中心角色、任务中心角色和维护角色。这些不同的角色对群体绩效会产生不同的影响。

90、群体压力？当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”。在管理中应重视群体压力和顺从现象。一般来说，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神，但也不能认为群体压力只有消极作用，对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的。

94、群体决策中存在的问题？在群体决策中应避免两种不良倾向：①“冒险转移”现象。②“小集团思想

76、试述影响群体行为和工作绩效的因素？（1）社会助长作用与社会抑制作用。有别人在场观察或与别人一起工作时相比，工作的效率很不相同。在一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率会有明显地提高。这种现象称为“社会助长作用”。在另一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低。这种现象被称为“社会抑制作用”。（2）群体规模。小群体比大群体内聚力强；群体规模增大，成员满意感降低；大群体比小群体决策速度慢。（3）群体的结构。群体结构的同质性与异质性将影响整个群体的绩效。群体中的角色。不同的角色表现会对群体绩效带来消极作用，造成绩效降低。（4）群体规范。规范对成员行为有着强大的影响力。（5）群体压力。在管理中应该重视群体压力和顺众现象。（6）群体的内聚力。在管理中，要促进群体形成健康而积极的群体气氛，增强内聚力。

74、群体的概念和类型？群体是相互依存和相互作用的动态整体。对群体的最基本的分类是把群体分为正式群体和非正式群体。此外，群体也可以分为开放群体和封闭群体。

75、试分析群体的发展阶段？第一阶段是形成阶段。在这一阶段成员们关心的是什么样的行为能为群体所接受，什么样的行为不能被接受，他们互相开始熟悉，了解彼此的特点。第二阶段是风暴阶段。这时群体内开始产生冲突，成员们为权力和地位的分配而产生分歧和敌意，领导者的意图很难得到成员们的顺利贯彻。第三阶段是正常化阶段。这时群体发展了凝聚感，成员们互相产生好感、并与群体获得认同。最后阶段是发挥作为阶段。这时，群体成员彼此相互依赖、能很好地相互合作，彼此能进行顺利的沟通，然而又能各抒己见。

37、价值观和态度的概念？价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总看法。态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。