第一篇：我国国有企业激励机制改革研究

一、我国国有 企业 激励机制中存在的 问题

1.激励不足

激励不足是 目前 国有企业中存在的最大问题，也是建立 现代 企业制度所要解决的首要问题。在物质货币性激励方面即工资、薪金等，在事实上仍然是“一刀切”。一刀切说明收入分配上的大锅饭仍然存在，使得个人收益没有和工作绩效挂钩相结合，大大降低了员工的工作热情和积极性，也使得“搭便车”现象在国有企业中有了存活的“沃土”。

除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺，它即是对业绩的评价，也是对管理者本人的肯定。特别是在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们对荣誉都给予高度的重视，许多人把荣誉等看得比实际的物质奖励更重，因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但在现实中，各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“黑箱操作”，使激励效果受到 影响。

2.激励形式单一

激励的形式包括有物质激励、精神激励、成就激励、成长激励和文化激励等等。但是在我国大部分的国有企业中，激励的形式往往只有两种即物质激励和精神激励。其中，物质激励还是以几十年前分配 经济 条件下的奖金或者奖品为主，没有能和现代市场经济相结合，发展 例如股权分配等新的物质激励形式；精神激励也只是形式上的，在有的企业中所谓的精神激励干脆只是一纸奖状，对员工根本没有任何激励作用。

3.反馈机制滞后，评价机制不公

只有当员工的某一行为之后立刻得到应有的奖励，那么对他所起到的激励作用才是最大的，最有效的。但是我国国有企业大部分还是采用年度奖励，季度奖励的办法，由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。

评价机制的不公平也在很多程度上阻碍了激励机制发挥其作用。我国国有企业因为国家体制以及“大锅饭”的影响，其评价体制大部分都可以说是形同虚设的。纵向上和外资企业、三资企业比缺乏竞争性，横向上国有企业职工工资基本相同，员工通过比较认为自己的付出和收益不成比例，就会感到强烈的不公平，从而挫伤工作积极性。

4.国有企业用人制度僵化

长期以来，我国国有企业一直沿用分配经济模式下的用人模式，即国企领导人论资排辈而不是以才用人，领导人能上不能下，用人采用指定方式而不是应聘制度，从而导致管理者在其位不谋其职，缺乏紧迫感、压力和上进心，混日子的现象在部分管理者中不同程度的存在，严重影响了整个干部队伍的工作积极性。

二、对于我国国有企业现存激励机制的改革

1.改革国有企业的用人制度

(1)实行轮岗制

对人员实行轮岗制，就是指员工每隔一段时间就进行职务的调换，以此来保持员工对工作的敏感和创造性。首先轮岗制能帮助员工找到适合自己的工作。对于个人能否胜任某个岗位光看个人履历和各类证书是不够的，关键看的是实践能力，轮岗制恰恰能提供这样的机会，使员工找到最感兴趣和最合适的岗位。其次，轮岗制能使各个管理者和管理部门增强理解和沟通。我国国企管理者长期从事某种单一部门的工作，各部门间职责不明确，也缺乏良好的沟通理解，造成搭便车、扯皮现象屡见不鲜，轮岗制能使干部在不同部门间横向移动，开阔眼见，扩大知识面，并与各部门的同事广泛交往接触，对企业业务有全面了解和全局性认识，还能使各个部门明确各自的职责，杜绝此类情况的发生。最后，轮岗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的错误观点。在轮岗制中，所有的下级干部都是上级职务的潜在接班人，能否晋升完全取决于个人的工作成绩和能力水平，因此企业的职工都能埋头努力工作，竭力争取好成绩，以便在常时间的晋升竞争中取胜，也使企业“内定接班人” 现象消失。

第二篇：我国国有企业经营者报酬激励机制研究

我国国有企业经营者报酬激励机制研究

激励一般指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，其实质是通过把需要、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体未来满足自身需要在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。本文分析了国有企业经营者激励机制的现状、经营者激励和约束机制失灵的原因，建立经营者激励机制的难点以及对策。

一、前言

管理是企业的核心问题，而激励又是管理的核心问题。组织行为学中指出绩效是能力和激励的合成量。人们对激励约束方法的认识和应用概括为五个主要发展阶段：第一阶段，把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，把 “工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。在现代企业中，随着资本所有权和经营权的分离，所有者和经营者的关系实质上成为委托人和代理人的关系。

企业经营者对企业的兴衰存亡起着决定性的影响，但经营者的决策只有部分可以在短期内见效，而更多的决策是长期性的。当公司对经营者的评价倾向于短期目标时，经营者未来快速突出

自己的工作成效，可能会倾向于那些短期内会带来好处，但不利于公司长期发展的计划。

二、经营者激励约束机制的现状

国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节（国家部委或地方政府）来委托（实质任命）给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。近几年来，一部分企业进行股份制改革，并建立了一套自己的经营者激励制度，如年薪制、经营者持股制等，但没有收到应有的效果。为什么呢？首先，年薪制是以为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分。基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定的，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬；风险收入，是根据一定的企业效益指标，对经营者的经营成果进行评价后，确定的经营者报酬。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工资积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一，在实际执行中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果；第二，风险收入是以为单位的，造成经营者为追求短期利益，而牺牲企业的长期发展。

经营者持股制可以在对经营者进行有效激励的同时，还可以使经营者受到相应的约束。但在我国当前的实施情况却不如人意。目前国有企业的情况：第一，高级管理人员持股比例偏低，不能产生有效的激励作用。第二，高级管理人员持股制度，实际变成了一种福利制度。由于我国股票一级市场和二级市场存在巨大差价，高级管理人员持有公司的股份，不用付出努力就可以获得利益，这对于年薪报酬较低的高级管理人员来说，是相当丰厚的。因而持股制度变成一种福利，从而导致股票剩余索取权产生的激励效应荡然无存。第三，我国上市公司经营者持股制度是作为内部职工持股的一个组成部分，并不是一项单独的激励制安排的，没有独立的目的和运行机制。这种持股仅是一种奖励，是一种凭着职位就可以得到的，二不是凭借表现的一种奖励；另外，它仅是一种针对过去的奖励，一次性的，将来的表现再好也不可能再有。这样的激励机制是无法产生令人满意的激励效果。第四，公司管理人员持有公司股份除了通过公司初次发行，增发新股或配股时划定保留股票外，没有其他渠道可增加持股量。这实际是束缚了持股制度，使其处于僵化状态。

三、经营者激励和约束机制失灵的原因

激励和约束机制失灵是由以下原因造成的。第一，在观念上，国有企业经营管理人员被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者，特点是在企业内部，许多人不接受经营者与绩效挂钩的薪酬制度。甚至，在有些国有企业中，管理人员出于多种考虑，不敢拿国企效益增加而奖励给他的奖金。第二，从经营者产生机制来看，企业经理市场只在小范围内存在，还未正式形成统一、开放的经理市场。因而大部分国有大中型企业的经营者基本上由 政府主管部门任命，导致经营者从经营企业变成“经营领导”，目标和行为严重错位。第三，从内部约束机制看，国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在实行股份制的许多国有企业中，股东大会、董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用，内部人控制的现象依然严重。第四，企业的外部约束机制尚未完善，证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立，但力量仍然微弱，约束力度不足。

激励和约束是一对既对立又统一的有机体：激励意味着给予代理人以物质和精神上的满足，以刺激其为委托人的利益工作，而约束则是运用法律、道德等手段抑制代理人对个人欲望的追求。激励和约束过多，都会提高委托人的代理成本，一般来讲激励过度的管理者必然约束不足，而约束过度的管理者则激励不足，二者成此消彼长的势态，这体现了二者的对立；同时，激励离不开约束，没有约束的激励就好像没有监督的权利，必然引发代理人对其个人利益的极度追求而损害委托人的利益，而约束亦离不开激励，离开了激励的约束就会缺乏动力，其直接结果就是效率的丧失。激励和约束正如胡萝卜与大棒的关系，是一把双刃剑，时刻悬在代理人的头顶，督促其按照委托人的利益行事。然而现实中，激励和约束机制普遍失灵，这把双刃剑并没有发挥其应有的作用。究其原因，主要有以下几点：

1、激励不足。激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。在工资、薪金等货 币性物质激励方面，国有企业及一部分集体企业的管理层与普通职工之间、及与企业所在当地的平均水平之间距离没有拉开，事实上形成了一刀切；或者，企业采取变通的手段，如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用、在职消费等，以灰色收入方式增加了管理层的收入，但是却没有增加其真正的可支配收入；或者，管理层与普通职工的收入距离虽已拉开，但绝对数依然较低。一刀切，说明收入分配上的大锅饭依然存在，其弊端不言而喻；灰色收入的存在，不但影响了收入分配的透明度，给监督带来了难题，而且同时降低了可支配收入，削减了在其他方面的支付能力，如购房、娱乐、旅游、子女教育等；绝对收入低，使得管理层的“温饱”都难以解决，更无心考虑委托人的利益问题了。国有企业厂长、经理的货币收入与普通职工的差距普遍在二到三倍左右，绝对数则多在年薪几万到十几万之间，按照这种现状，激励作用确实微乎其微。在国外，管理人员的薪金大幅飚升，产生强烈的激励效应。据美国《福布斯》杂志公布，1999年全美国50名收入最高的公司主管中，名列榜首的是长岛组合国际电脑公司（ca）华裔董事长王嘉廉，年收入高达6.5亿美元，公司红利360万美元，其它补偿金6.45亿美元。名列第二的是美国在线董事长凯斯，年薪57.5万美元，红利100万美元，股票收入1.155亿美元。通过比较，这些都表现了一定程度上的激励不足。

除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺的，它既是对业绩的评价，也是对管理者本人的肯定。在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们给予荣誉与尊严以高度的重视。所谓“贫贱不能移，富贵不能淫，威武不能屈”、“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”的思想深入人心。按照马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理需求、对安全感的需求、对归属感的需求、对尊重的需求、对实现个人价值的需求，层次由低到高。而人在这五种需求上，并不是严格递增的，往往会超越层次的局限，即在较低需求没有得到充分满足的情况下，产生对较高层次的需求。中国文化中尤其体现了这一点。因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但现实中，各种荣誉，如劳模、三八红旗手、先进工作者称号等，授予面较窄，使激励效果受到影响。这就产生了精神激励不足。

2、激励过度。这与激励不足并不矛盾，主要表现在：一部分管理者，尤其是最高管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用；按照经济学的效用递减规律，收入达到一定水平，再通过提高收入来激励就非常困难，此时管理者就会更多考虑维持现状、规避自身风险等问题；精神激励过多，荣誉的光环太甚，或者“一叶障目”、忘乎所以，被冲昏头脑，造成决策失误，或者荣誉感麻木，丧失前进的动力。目前正紧锣密鼓推行的公务员高薪养廉制度，真实基于公务员工资偏低的状况设想出来的，但其是否能够起到预期效果，尚需拭目以待。一些资深管理者，基于当前“能上不能下”的用人制度，避免高位决策失误给自身带来的风险而丧失开拓进取的动力，满足于现状，丧失了许多企业发展的机会。由此可见，激励过度同样会削弱激励机制的最终效果。

3、约束不力。管理者违背委托人的利益目标，其最主要的条件就是双方的信息不对称，即管理者了解的信息比委托人准确完整。避免“道德风险”和“逆向选择”的出路就是委托人获取更多更准确的信息，对管理者进行约束。在他们背离委托人利益目标时，减少各种形式的报酬，运用舆论和道德力量抨击其不良行为，甚至解雇他们。但是，由于国有企业，包括一些民营企业，存在产权不明晰，委托代理责任不明确，“内部人控制”现象非常严重。作为国有企业直接所有者的国有资产管理公司或者主管部门，其本身的产权与责任关系就比较模糊，再通过其间接对国有企业进行约束和管理，客观上必然造成“所有者缺位”问题，甚至会造成内外勾结的严重恶果。另外，法律法规不健全，建设的步伐在一定程度上的脱离实际或者滞后，使得代理人在法制漏洞上有着比较广阔的博奕空间，这也造成对代理人行为的约束不力。会计信息失真、内幕信息层出不穷，误导了广大投资者和政府监管部门，给投资者造成了巨大损失，给国家宏观调控造成很大困难，约束不力由此可见一斑。

4、约束过度。行政干预过多，政企职能不分，是约束过度的主要表现。虽然《公司法》、《企业法》等法律法规明确了企业自主经营的权力，同时在现代企业制度的建立过程中始终作为重点来抓，但是由于隶属关系的客观存在，行政干预并能够也不可能彻底的消除，甚至会局部的蔓延，即使这种干预不是以行文的手段表现出来的，但比如领导的意图、有关方面的期望、所附的重托等，使得企业的管理者觉得在做出经营决策时不得不考虑这些 因素，从而自觉不自觉的偏离经营的目标，违反市场运作的规律，影响了企业的正常经营活动。特别是针对民营企业来说，对于整个社会及其民营企业家自己，总觉得相对于国有企业自己是二等公民，只有通过更多的承担社会责任，如尽量的解决社会就业、报答社会，或者要对得起民营企业家的称号和国家给予的荣誉，往往容易受到隐形行政干预的影响，做出一些不符合市场运作规律的决策及行为。这种约束过度显然并不是强加给企业的，甚至是企业出于自愿所为，但其客观存在是毋庸置疑的，更何况在某些情形下，会遭遇到“穿小鞋”被打击报复的可能。约束过度除了会引发企业的非理性行为，增加委托人的监督成本，同时在上述类型的约束过度下，造成社会资源的浪费，产生委托、代理及社会三方的无谓损失。

四、建立经营者激励机制的难点

1、出资人到位与内部人控制。

由于现行的国有资产管理体制是国家所有分级管理，国有资产的所有权由政府各部门分散行使，因此对国有资产的管理，一是职责不清，二是权力与责任不对称。归根到底，是没有人真正对国有资产保值增值承担责任。由于责任与权力脱节，就很难保证权力的形式真正服从与效益最大化的要求。相反，在现实中，许多重大决策的失误、大量的重复建设、许多国有企业的经营不善导致严重亏损直至资不抵债等等，实际上都找不到责任者。也没有人真正为国有资产的保值增值负责，却可以支配大量的国有资产，这才是国有资产流失的最大漏洞。国有资产出资人不到位，必然是企业的内部人控制。在国有企业放权让利的改革基本完成后，国有企业的内部人控制也达到了空前的程度。这种内部人控制远比私营企业中的内部人控制严重得多：私营企业的内部人控制主要源于所有者与经营者的分离产生的委托——代理关系，内部人的行为毕竟要受到法人治理结构的制约；而国有企业的委托人实际上并不存在，作为出资人代表的政府与企业经营者其实都是代理人，这种身份的相似性，使他们很容易在利益上趋于一致，因而造成法人治理结构中所有者与经营者的制衡作用完全失效。在这样一种体制没有根本改变的情况下，谁来对经营者进行激励就成了一个问题。作为政府部门，既没有承担国有资产保值增值责任的压力，也没有得到相应利益的动机，同时在于企业经营者的博奕中始终处在信息不对称的地位，难以保证经营者激励符合所有人利益最大化的要求。政府作为所有者职能的弱化，使得经营者激励很可能成为经营者自己的事，即自己激励自己，从而变异为经营者利益最大化的又一途径。如果说经营者过去只能通过职务便利谋取收益的最大化，那么在引入新的激励方式后，就使这种经营者最大化行为有了更充分而合理的依据。因此如何使经营者激励更好地体现国有资产所有人的利益，防止经营者自我激励，是建立经营者激励机制中的最大难点。

2、经营者行政任命制与报酬市场化。

经营者作为企业的重要生产要素，其价格必须在市场竞争中形成，没有经营者人才市场的竞争，价格的确定就没有客观的依据和标准。但国有企业特别是国有大企业的经营者绝大部分还是 行政任命制，包括大部分国有控股的上市公司也不例外。这种行政任命的方式，第一是组织人事部门传统的选人标准难以与市场经济中真正的企业家标准相一致；第二是由少数人（组织部门）去选多数人，很难保证选拔的公正性和广泛性。因此在企业家的市场选拔机制没有建立起来之前，激励的对象只是企业的领导人，并不一定是企业家；经营者不是由市场竞争产生，没有相应的市场价格作为激励水平的参照。就是说，国有企业经营者激励的对象和激励水平都是非市场化的。而对经营者激励的本质应是经营者的能力和贡献与其市场价格相一致，从而使经营者的才能得到最有效的发挥。这一点只有通过市场机制才能做到。

3、经营者激励机制与约束机制不对称的矛盾。

经营者的约束包括以下方面：一是所有者约束。所有者要对经营者进行严格的监督考核，使经营者的报酬与其经营业绩密切联系，在某种程度上，经营者与所有者也是一种博奕的关系，经营者报酬的决定则是双方博奕的结果；二是经理人市场的约束。在经理人市场上，经理人之间进行激烈的竞争，如果没有这种竞争，经理人就会处于人才供给的垄断地位，其价格就会形成垄断价格。正是经理人市场的竞争，可以将经营者的市场价位维持在一个比较合理的区间；三是控制权市场的竞争。这主要是指上市公司的经理人，在发达的市场经济中，如果公司经理层经营不善或出现重大决策失误，导致公司股价下跌，这样就很容易为收购方提供机会，从而导致公司被收购方接管。对于经理人来说，失去控制权就意味着失去一切，但对于股东来说，控制权并不是最 重要的，利益最大化永远是第一位，因此控制权市场对经理人始终是一个现实的威胁。由于有了多重的约束，激励才能达到预期的作用。但在我国当前的体制下，这三方面的约束可能很弱，如所有者约束和经理人市场的约束；或者根本不存在，如控制权市场的约束。因此如果仅仅强化激励机制一个方面，约束不足的矛盾就会更加凸现出来。激励与约束的失衡，将会严重削弱激励的效果。在这种情况下，经营者的收益很大，而风险很小，特别是与其贡献可能不成比例。

4、经营者激励与社会公平问题。

中国是一个平均主义传统十分悠久的社会，社会成员对收入分配差距的扩大本来就十分敏感，与此同时，由于在经济体制转轨期间分配政策和体制上还不完善，社会分配不公的问题确实存在，除了一些垄断行业凭借其垄断地位获得大大超过社会平均水平的收益外，少数暴富群体利用各种特殊的地位和优势获取不正当利益，也是社会分配不公的重要原因。其中包括少数国有企业的经营者利用为自己获取高额收入的问题。在正当的激励机制没有建立起来的情况下，实际中往往越是经营管理较好的国有企业，经营者的收入越是透明，而越是规范透明经营者的收入就越低；反之，越是经营管理较差的国有企业，经营者反而容易为个人谋取更大的利益。经理经营者激励机制，首先必须解决好这种收入与贡献错位的扭曲现象，在克服平均主义的同时，也要避免出现贡献不大照样拿高薪的现象，否则可能进一步加剧分配不公；其次还要对经营者的职务消费加以必要的规范。如果说在激励不到 位的情况下，经营者的职务消费还比较能够为职工接受的话，那么一旦经营者的收入与市场接轨后，职务消费就必须加以规范，大部分职务消费就必须纳入经营者收入，决不能允许一边是高收入，另一边仍然利用职务便利高消费，同时享有计划与市场的双重好处。也就是说，建立经营者激励机制，既要疏，也要堵，做到疏与堵相结合，尽可能使收入差距与每个人的能力贡献的差别相一致，否则可能会因为分配不公使建立激励机制的努力难以达到预期的目标。

五、建立健全国企经营管理人员激励与约束机制的措施与对策

（一）、激励不足与激励过度，约束不足与约束过度，这两对矛盾的产生源于监督中对度的把握。要做到恰到好处，把握度的分寸，解决问题，可以从以下的几个方面着手：

1、激励要有力度。目前我国各种企业中，特别是国有企业中，存在的委托代理危机最主要源于激励不足。作为代理方的企业管理层，特别是主要管理者，对企业的经营决策和日常运作负主要责任，因而承担着主要的风险，企业经营的失败，往往主要归咎于经营管理者个人的失败，如此的对应关系使得经营者“战战兢兢，如履薄冰”。所以，根据要求的报酬与风险匹配的原则，管理者的高风险必然要求以高的报酬相匹配。否则，可能丧失的不仅仅是效率，还会是效果。风险与报酬的严重脱节，是目前现实中普遍存在的问题。这个问题的解决将会带动一系列问题的迎刃而解，即使不能立竿见影，最起码也能有助于问题的初步解决，如公平、公开问题，效率、效果问题等。因此，激励的力度在于切实贯彻报酬与风险匹配的原则，使管理者从内部产生动力，主动加强自我激励，实现激励的最佳方式与效果。至于具体如何加大激励的力度，进行运作，国内的一些民营企业和发达市场经济国家的一些知名企业，可以成为很好的参照系，而关键之一就是要将收入拉开档次，以体现其力度。

2、建立共同目标。委托人与代理人的具体行为目标是不一致的，正是这个原因，造成了代理人的道德风险与逆向选择。然而，企业的生存和发展与委托代理双方的利益都是切实相关的。企业价值最大化是委托人的最终目标，而代理人也要藉企业的经营获取报酬，双方都不希望企业面临暗淡的前景，这就为双方的目标协调提供了契机，所谓“一荣俱荣，一损俱损”。在委托代理契约既定的前提下，代理人的报酬应当是相对固定的，而在此基础上的企业价值（财富）的继续扩大，仅仅变成了单纯委托人财富的扩大，产生增量价值，代理人的增量努力却会损害其自身利益，代理人当然不愿意看到这一点并且继续实施。所以，委托人适当的让渡一部分增量价值于代理人，使企业能够分享增量价值，这就在很大程度上确立起委托代理双方的共同目标，产生双赢效果。现实中，在委托代理双方之间建立柔性契约是比较可行的，如股票期权计划、管理层收购计划等，已成为热门话题。

3、建立监督实体。除了对代理人进行激励外，监督手段也是不可废弛的。而监督的关键就在于解决所有者缺位问题。国有资产管理公司的建立，在一定程度上缓和了所有者缺位问题，但其 本身也存在着不同程度的同样问题，所以也就无从解决所属企业的缺位问题。股份制企业治理结构在现代企业制度中可说是比较有效，但在企业上市以后，企业的经营就与资本市场相分离了，股票交易使得企业的股东群体转换很快，并且很多股东持有股票也不是为了参与企业经营，所有者缺位依然严重。所以，股份制改造应当成为国有企业改制的主流形式，股份制企业中应当加强监事会的职能，不仅要使监事会成员的构成多元化，例如具有一定影响力的股东、债权人、企业职工、主管机构派员及专家，而且要强化其职权，扩大其监督的权利，还应当最好在监事会下设立内部审计职能部门，以弥补内审的独立性不足缺陷，又添加了监事会的监督手段。

(二)、努力创造公平竞争的企业外部环境，逐步形成有效的间接激励与约束机制。

1、创造充分竞争的市场环境

所谓充分竞争的环境，是指消除了不公平、不正当竞争的市场环境，是建立高效率企业制度的必要条件，主要包括：有一个企业可以自由进入和退出的商品和要素市场，有一个通过公平竞争上岗的经理就业市场和自由流动的经理阶层，有一个预算约束硬化的金融市场。

2、硬化预算约束

首先要通过建立企业法人产权制度和有限责任制度，形成国有企业自负盈亏的产权基础；其次要使除政策性银行以外的所有银行信贷部门实行商业化经营，以偿还能力作为信贷的惟一标准，不保护弱者，资不抵债的企业就破产；再次，国家不给任何企业以特殊的照顾补贴；最后要建立和完善社会保障体制和职工再就业体制，使破产企业的职工及时得到救助和安置。

3、建立企业家的市场选拔制度

企业家的市场选拔制度包括经营者的产生和选拔市场化，经营者的收入确定市场化，经营者业绩评定市场化，经营者流动市场化。与之相适应，需要改革人事管理制度，可以考虑废除高层经营管理人员套用国家干部60岁退休的制度。对于经营业绩好的高层经营管理人员，可延长其退休年龄，甚至对经营业绩一直很好的企业家可不设退休制度。废除企业高层经营管理人员行政级别及其享受的相应待遇；同时，实行经理人员高额退休金计划，解决其后顾之忧。

4、完善企业内部机制

必须建立健全企业内部各项规章制度，尤其是企业财务制度和人事制度，严格规定职责权限范围和工作程序。企业职工也可以通过选举一定比例的职工代表，以劳动者的身份进入董事会、监事会，参与企业的决策与管理，行使对管理人员的监督。

5、完善法制环境

我国改革开放以来，借鉴发达国家的经验，已经进行了大量的经济立法，初步形成了市场经济法律体系，但还需要进一步完善。要创造出一种有法必依、执法必严、法律面前人人平等的法制环境。这样才能使市场经济法律真正起到约束和规范市场行为，维护和形成公平竞争的市场秩序的作用。(三)、建立所有者对经营者的直接激励与监督机制。

1、经理报酬激励机制

经理报酬设计应遵循以下主要原则：第一，报酬与绩效挂钩、所有者与经营者二者利益兼顾。第二，效率优先，兼顾公平。第三，固定收入与风险收入相结合，以风险收入为主。第四，直接确定与间接确定相结合，以间接确定为主。对固定收入部分，由委托人与应聘经理通过协商直接确定；而对风险收入部分，则应交由市场竞争间接确定。对国有大中型企业来讲，由于企业的公有性质，不宜采取让经营者占有全部或大部剩余的激励方式，而适宜采用分成制，即让经营者占有部分剩余的激励方式，使经营者的风险系数大大降低，与所有者共同承担着产量波动的风险。分成制要发挥有效的激励作用，关键在于分成比例的确定要合理。至少要使经营者的付出与报酬比其他任何人与企业剩余价值的波动更为相关。即他从企业剩余产品的增加中获得的收入比其他人都多，从企业剩余产品的减少中所受的损失比其他人都大。这样他就会更关心企业利润的增长，从而真正对企业经营负起全面责任。

2、经理行为监督机制

目前，我国国有企业对经营者的监督机制在公司制企业治理结构中依法设有股东会、监事会。承包制企业有职工代表大会和由国务院授权的监督机构对所监督的企业派出的监事会。对这些监督机构的职能，都有明确的法律规定，目前的问题是需要进一步创造条件使其真正不受干扰履行职责，发挥监督作用。在 这种情况下，应当由国有资，产管理部门建立起借助审计、会计等中介机构，对经营者绩效定期考核与评价的指标考核与评价监督机制。为此，需要设计一套完整、科学、规范化的经济指标体系。该指标体系首先应能客观地、全方位地反映经营者的经营能力和经营绩效，满足企业各方面信息使用者(如技资者、债权人、政府有关部门)评价和了解经营者经营能力和企业经济效益的要求。其次，该指标体系必须具有一定的可比性及综合性，还要考虑企业单项指标和整体指标的结合。再次，应能有效地防止弄虚作假、谎报成本等不正当行为。这样的指标体系应包括以下几个方面的指标：(1)反映经营者经营管理水平的指标，如销售利润率、资产负债比率、市场占有率等；(2)反映经营者对国家贡献的指标，如利润总额、上缴税金总额、国有资产增值额等；(3)反映经营者对社会贡献的指标，如就业率、环保效益比率、原材料利用率等；(4)反映经营者对企业贡献的指标，如净产值增长率、销售收入增长率、人均收入增长率等；(5)反映经营者道德水平的指标，如经营者交际费用支出成本率。对经营者绩效指标的考核，既要全面，又要有所侧重，应当把反映企业赢利水平、国有资产增值程度的指标和反映经营者道德水平的指标作为考核重点和对经营者奖惩的主要依据。

（四）、改革国有资产管理体制，建立国有资产出资人制度。党的十五届四中全会决定明确指出，“要按照国家所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则，逐步建立国有资产管理、监督、应允体系和机制，建立与健全严格的责任制度”。同时强调“要 确保出资人到位”。在根据这一指导思想进行深入改革的同时，应对现行的做法进一步加以完善。一是明确划分政府各部门对国有资产管理的职能、权限和责任，使权力与责任挂钩，把“建立与健全严格的责任制度”落到实处；二是发挥外派监事会的作用，加强对国有企业的监督；三是搞好授权经营，使政府的国有资产管理职能逐步向大型企业或企业集团和控股公司转移，减少政府对企业的行政性审批和直接干预；四是明确企业的国有资产出资人代表，国有资产出资人代表必须与企业的经营者分开，真正代表出资人利益，与经营者形成有效的制衡机制。

（五）、改革国有企业经营者任命制，逐步实行经营者市场化选择。

对于国有企业的经营者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但应根据不同类型企业的具体情况，分别采取不同的选择经营者的方式，尽量减少行政任命的范围和数量，扩大市场化的比重。首先，对于国有相对控股或竞争性领域中的一般国有企业的经营者，应在明确国有资产出资人代表的前提下，完全按照市场化的方式选择经营者；其次，对于国有控股公司和重要的国有大型企业集团，可缩小行政任命的范围，之任命主要的经营者，其它副职可采取市场招聘的方式；再次，即使对于行政任命的主要经营者，也可以结合市场选择方式，引入竞争机制，不拘一格选拔经营人才。与此同时，根据经营者的不同产生方式，决定其报酬形式和激励水平。凡是市场化选聘的经营者，实行市场化的激励方式，与市场完全接轨；凡是行政任命产生的经营者，其激励 方式应该是精神奖励与物质奖励相结合，因为行政任命本身就是一种荣誉。当然作为经营者本人，可以在两种方式中进行选择，既可以选择参与市场竞聘，获得相应的报酬；也可以接受行政任命，这样收入低于市场价位，但同时风险也低，并享有政治上的相应待遇。

（六）、建立科学合理的考核制度，完善约束机制。解决激励不足的同时，必须重视解决约束不到位的问题。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况，总之要能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量；其次要明确考核的主体。考核是落实国有资产保值增值的关键，也是激励能否到位的重要依据。严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。对于国有资产授权经营企业即界面层的考核，应有国有资产管理部门承担；界面层以下的企业，应由国有资产授权经营单位进行考核。在考核中还可以借助社会中介机构、审计部门以及外派监事会等方面的力量；考核必须做到有奖有罚。在经营者收入低的时候，可以说不奖就是罚；当经营者激励机制建立起来后，就要真正实行奖优罚劣，在承认经营者劳动价值的同时，对不合格的经营者也要进行淘汰。

（七）、尽快完善有关经营者激励机制的政策法规。对经营者的各种激励方式进行了探索，包括年薪制、经营者 持股、股票期权等，这里主要介绍一下股票期权。股票期权是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的潜力。股票期权交易出现于20世纪20年代，在西方发达国家，股票期权是一种规定公司高级管理人员有权在特定时间内以事先约定的价格购买本公司股票的权力。被激励者在规定的期限内是否以约定的行权价格购买公司股票，取决于行权价格与行权日市场价的差额，如果能够获利，则通过购买股票来行权；反之，放弃行权。直到今日，股票期权制度已在许多国家，尤其是发达国家的大型上市公司得到普遍应用，被认为达到了优化激励机制的效果。

股票期权将高级管理人员的薪酬与公司长远利益联系起来，鼓励他们在对公司的经营问题进行决策时，更多地关注公司的长远发展，而不是仅将注意力集中在短期财务指标上，于是股票期权成了西方许多大公司的选择。在我国，部分上市公司已开始尝试股票期权制，对深化企业改革起到了导航和推动作用。202_年10月，国家财政部选择了上市公司中的“中国联通”和“联想”等八家企业作为试点单位，实行“股票期权制”。下一步，财政部还将在全国的高新技术开发区中选择企业，进一步推广股票期权制。国内许多企业也正纷纷酝酿着实行股票期权制，股票期权制作为一种新型、有效的激励方式，必将成为高层管理人员激励机制的主流。

股票期权在解决企业代理问题、激励经营者方面无疑是非常有效的。但在我国，它毕竟是一个新生事物，在现有的市场和法 律环境基础上，对国有企业实施股票期权制度还存在一定困难。第一，资本市场的不完善。我国目前有上市企业数量不多，大部分国企是非股份企业，在这些企业推行股票期权还需进一步的探索和研究。第二，目前国内股票市场投机性很大，股价无法完全反映公司经营状况和盈利能力。因而如何使股价更好地反映公司的长期发展状况，将经营者的收入与其经营业绩联系起来以达到激励目的，是目前推行股票期权制急需解决的问题。第三，现行法律对股票期权的股票来源和流通都有一定限制，因而推行股票期权要寻找相应的一些方式来解决这类问题。另外，股票期权在实施方面还有其它一些问题有待解决。对于股票期权，我们要敢于实践，不断总结，通过对国外已有制度和国企现状的研究，找到一种适合我国国情的实施方案，这才是国有企业实施股票期权的出路。

本文对激励约束机制失灵原因的剖析，以及一些针对中国企业现状的以解决问题为目的对策建议的阐述，从一个侧面提出了一些不太成熟的观点，希望能够为配合如火如荼的国有企业改革尽一份力量。

第三篇：国有企业员工激励机制研究

国有企业员工激励机制研究

所谓的“激励”就是激发、激励。主要涉及三个层面,一是个人行为,二是组织目标,三是采用的手段。而激励的过程,就是指采取一定的手段,使个人行为更好地为实现组织目标服务。但激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素:第一,发现员工需要什么,然后来满足他。第二,确定他的能力是否可能完成这项工作。激励并不是无条件地满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。

激励特点是：有被激励的对象。由于被激励对象有内在的需要，从而产生从事某种活动的愿望和动机。人被激励而产生的动机并非固定不变，它是一种内在变量会有强弱的变化。积极性是无法直接量化的，它看不见摸不着，所以只能观察由这种积极性所推动而表现出来工作成果来判断。

作为企业或者某一组织的管理层，为了实现既定发展目标，就需要激励全体被管理者。在通常的理解中激励表现为外部产生的推动力和吸引力，激发自身的动能，将实现组织的目标变为个人的目标。

对国有企业来说，激励既有利又有弊。利：第一，积极有效的吸引优秀人才。激励最重要的目的就是为了让员工最大的发挥自身的各种价值与相关潜在价值为企业提供更好的服务。第二积极有效的开发深挖员工潜能。员工的潜能在良好的企业激励制度与环境下将会发生重要的作用与影响，能够极大的提高员工工作的积极性、主动性、创造性，促进工作效率的提高。第三积极有效的为企业留住大量的优秀人才。企业的生存与发展离不开人才的支持，没有人才的企业可能也就停止运营了，尤其是在当前，随着市场经济日益发展，更多的侧重于企业内部的环境、文化发展、激励制度等方面的建设，这是企业要留住人才的主要竞争优势。尤其是良好的激励制度更是在其中发挥着极其重要的影响。第四，积极有效的营造良好的企业竞争环境。对企业的可持续发展、营造良好的企业竞争环境，形成良性的企业发展与竞争机制是有积极作用的。第五，激励可以为企业创造更大的效益。弊：

一、道德风险增加。激励不足或激励机制的不完善,造成企业员工的道德风险增加。二，员工情绪善变，过度的激励造成员工的骄傲，团队不和谐。

我国国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，在不断的改革发展过程中,国有企业员工激励呈现出以下特点：

一、现行激励机制的演进是兼企业改制与激励为一体。

二、传统的激励机制主要是晋升激励和收益激励。

三、激励的经济手段错位于政治手段。

四、激励结构较单一,激励方式缺乏多样化。

五、短期激励机制比较成功,长期激励几乎难以实施。

六、激励空缺同激励实效同时并存。当前,国有企业员工激励机制己不再是改革发展过程中的那种局限状态,在员工激励机制问题上,己经有了独立完整的制。

在经济体制改革发展的过程中,国有企业为了更好地适应市场人才竞争,在不断地完善人力资源管理制度,吸纳了很多国内外先进企业的优秀经验,尤其是在员工激励机制上下了大功夫,这使企业在日趋激烈地竞争中站稳了脚,然而,在企业内部激励机制中仍然存在着很多缺陷,这也在某种程度上制约了企业快速健康地发展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人员晋升机制不健全。

三、奖励不当造成价值取向的误导。

四、重物质激励,轻精神激励。五沟通缺乏有效性。

六、忽视工作环境的变化。

七、教育培训激励作用不明显。

八、忽略了企业文化的激励

作用。

现行国有企业员工激励机制在企业快速发展的过程中在不断地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,这就不得不追溯到国有企业管理者及员工对企业方方面面问题的认识上,只要在认识上产生了误区,就会在行为上出现偏差。综述起来有以下几个方面的原因:一，认知的差异性。

二、管理与制度的脱节。

三、缺乏竞争性。

四、执行力不到位。

在这个经济发展日新月异的时代,国有企业员工激励机制存在大大小小的缺陷这是社会发展的必然,时代在发展,社会在进步,缺陷与不足的出现并不可怕,只要能够认识到这些缺陷,并正确对待,及时完善,就会使企业在改革创新的大潮下推拥前进。首先，转变激励观念。借鉴西方激励经验，树立正确的用人理念，全员激励。其次，完善激励结构。完善激励机制，建立内部竞争机制，强化执行力。再次，融合三大激励。自励、他励、互励。最后，注重非物质激励。精神激励、道德激励、培训激励、企业文化激励。

国有企业是国家产业链的重要环节,经过多年来大刀阔斧地改革,国有企业己经不再是曾经只依靠国家而生存的企业了,在国有企业内部,企业经营管理者一改过去的靠政策、靠政府状态, 使企业创造出更大效益,进而不断提升企业的综合竞争力。国有企业在内部机构改革的过程中,尝试过了很多种改革试验,在不断地摸索中,建立健全了各种有效机制,尤其在员工激励机制上大大转变了过去单一激励、限制激励、错位激励的观念,积极采取多种激励方式进行员工激励,并收到了一定的成效。国有企业在员工激励机制上不断完善激励措施是值得称赞的,但是仍然需要在企业不断发展壮大的过程,深入探索更加先进的人力资源管理方式,进而建立一种适合企业高效、完善的员工激励机制。从现行管理学角度上说,人力资源管理应该具有战略性,一是在战略指导思想上,企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理。二是在战略目标上,企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。三是在战略范围上,企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理。四是在战略措施上,企业人力资源管理是运用“系统化”科学方法和人文艺术的权变管理。企业应该将战略性人力资源管理与企业战略联系起来,为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。激励的有效性决定了一个企业员工的积极性与生产效率的高低,其运用的好坏也在一定程度上决定着一个企业的兴衰,企业要想激发员工的工作自觉性,挖掘员工的工作智慧,提高全体员工的工作效率,从而强化企业自身的竞争能力,就必须建立一种能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系,而这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的,才能与企业的战略性目标相符合,才能使企业实现战略性的发展。

第四篇：国有企业员工激励机制研究

国有企业员工激励机制研究

摘要 随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有

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摘要

随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述，对我国国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强我国国有企业的员工激励的措施或对策，最后以GE公司为案例说明了有效的激励机制产生的成效。关键词：

激励、激励理论、激励作用、激励机制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目录

一、激励的概念及相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）激励的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）有关激励的相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、我国国有企业员工激励的现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„3

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套„„„„„„„„„„„„3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象„„„„„„„„„„„„„„3

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化„„„„„„„„„4

（四）过度激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、加强我国国有企业的员工激励的措施„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）建立科学的、公正的激励制度„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）多种激励机制的综合运用„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励„„„„„„„„„„„„5

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制„„„„„„„„„„„„„„„6

四、案例分析：GE公司员工激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

五、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

一、激励的概念及相关理论

（一）激励的概念

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

（二）有关激励的相关理论 1

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家A.H.马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。成就需要论是美国心理学D.C.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家F.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：MF= E·V。MF是激发力量强度，即激励强度；E是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；V是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果E与V两项中任一项为0，则激励强度MF为0，即毫无意义。另外，当V为负值时，E愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。(2

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

二、我国国有企业员工激励的现状分析

现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化 许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。(激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。

三、加强我国国有企业的员工激励的措施

（一）建立科学的、公正的激励制度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。4

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。5

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

四、案例分析：GE公司员工激励

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。6

从建立激励机制方面看，GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。7

①数据出自《GE“群策群力”的企业文化》，[美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译。下同。

从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。GE的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的GE及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。此外，根据GE的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评50%至60%；处于边缘者没有；最差的更没有。起初，GE只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。同时GE公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。

五、结 束 语 8

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。” 那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。参

考

文

献

[1] [美]斯蒂芬·P罗宾斯著，孙建敏等译.《组织行为学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，1997年：12-15。

[2] [美]加里·德斯勒著，刘昕等译.《人力资源管理》，第6版，北京：中国人民大学出版社，1999年：216-218。

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[6] [美]迈克尔·波特著，陈小悦译.《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997年：45-46。

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[9] 董克用，叶向峰.《人力资源管理概论》，北京：中国人民大学出版社，202_年：123-125。

[10] 付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》，第3版，北京：电子工业出版社，202_年：55-58。

[11] 文跃然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：复旦大学出版社，202_年：178-180。

[12] [美]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁著，李业昆译.《人力资源管理》，第7版，北京：人民邮电出版社，202_年：301-302。

[13] 罗珉.《现代管理学》，第2版，成都：西南财经大学出版社，202_年：103-105。

[14] 蒋明新.《人力资源开发与管理》，第3版，成都：西南财经大学出版社 1999年：112-113。

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第五篇：我国公务员激励机制研究[模版]

我国公务员激励机制研究

吸引优秀人才进入公务员队伍，高效完成政府职能，建立廉能政府，首在建立合理化、现代化的人事制度。我国自1993年全面推行公务员制度以来，传统的干部人事制度己经初步转变为公务员制度，有关公务员管理的制度建设也己经初步完善。但是，由于我国公务员制度是建立在传统干部人事制度的基础上的，所以不可避免的还带有传统干部人事制度的痕迹。面对国家改革开放的不断深入和市场经济的发展，我国公务员制度明显暴露出一些弊端，在公务员激励方面尤为突出。虽然国内学者曾对公务员激励机制有过一些研究，但是大多数是从企业中的激励角度出发，结合公务员职业特征进行研究的并不多见。因此，从公务员职业特征本身出发，对公务员激励机制进行研究有着重大的理论意义和现实意义。

管理的基本功能可以划分为两个方面:一是制定运行规则，让组织中的人和事依循既定的规程，朝着组织目标前行;二是激励组织成员，促使其激发工作热情与创造精神。’第一条比较容易，大多组织都能够做到，所以看激励功能就显得越发重要。从某种程度上说，一个组织激励水平的高低，反映了其整体管理水平的高低，对公务员的管理也不例外。

近年来，我国经济迅猛发展，社会各项制度不断健全。社会发展要求政府的管理能力与之相适应，即要求政府在市场经济环境下明确职能，提高行政效率。但是，作为政府在行政管理活动中的工作人员，国家公务员的工作积极性不高，严重影响了政府治理能力的提高。因此，如何在行政管理活动过程中，满足公务员的各种合理需求，调动公务员的积极性，挖掘公务员的自身潜能，提高公务员的工作效率便成为行政学界和人事部门关注和研究的问题。这一问题便是本文讨论的核心内容—我国公务员激励机制的完善。我国公务员激励机制产生和推行于20世纪90年代初，1993年颁布的《国家公务员暂行条例》标志着我国公务员制度进入了有章可循的阶段。随9后，根据激励机制中各个环节的需要，国家陆续颁布的十余部相关法规，充实了激励机制的内容。近年来，公务员的激励问题受到党和政府的高度重视。中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》提到，要“针对各类人才的特点，建立健全与社会主义经济相适应、与工作业绩紧密联系、激励人才创新的分配制度和激励制度”。202_年4月27日，第十届全国人民代表大会常务委员会第十五次会议通过的《中华人民共和国公务员法》也对公务员激励保障的各个环节作了明确规定。通过这些年实践的检验，我国公务员激励机制不断完善，大大地激发了公务员的工作热情，提高了政府管理能力。但是，在不断的总结和探索中，我国公务员激励机制在运行中确实存在一些问题，还有待于进一步改进。事实证明，在现代社会发展中，完善我国公务员激励机制是我国政府倡导的“以人为本”理念的体现，是增强公务员队伍凝聚力的有力保障，是提高行政效率的根本前提。

目前，我国社会面临的国内外问题愈发复杂。如何完善公务员激励机制，提高政府管理能力的问题急需解决。本文将在介绍公务员激励机制理论依据和主要内容、总结国外公务员激励机制的基础上，全面分析我国公务员激励机制的运行状况，归纳总结存在的问题;结合我国现实国情，力争提出有建设性、针对性的对策与思路，期盼能够为公务员激励制度的完善提供可借鉴的理论素材。