第一篇：管理学概论 主观题第四次作业

管理学概论

主观题第四次作业

二、主观题(共12道小题)

11.管理--

是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动

12.非正式沟通--相对于正式沟通而言，指的是存在于组织中，但又不为组织的职权结构关系和制度所规定或要求的信息沟通。

13.负强化--

惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

14.后向一体化--

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制

15.战略决策--

主要是调整组织的活动方向与内容，其面对的是组织整体在未来比较长的一段时间内的活动，这种决策的实施主要表现为组织活动能力的形成和创造过程。

16.为什么决策时应选用“满意原则”而不是“最优原则”

在实际的决策中，不可能选择最优方案，这是因为决策者在决策过程中受到人、财、物和时间的限制，不可能找到全部方案，；另外在对多方案选优时，也难以找到一个综合标准，去判断最优。因此，在实际过程中，往往是寻找多个所有目标都符合要求的满意方案，然后从中选优即可。

17.何谓“以人为中心的管理”？又如何实现“以人为中心的管理”

人本原理就是以人为中心的管理思想。人本原理的主要观点：职工是企业的主体；职工参与式有效管理的关键；是人性得到最完美的发展史现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。

它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展，其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。18.改善有效沟通的途径？

⑴领导者要充分认识到企业内部进行有效沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。⑵提高沟通的心理水平。⑶正确地使用语言文字。

⑷在沟通过沉重沟通双方应学会有效地倾听。

⑸缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。19.扁平结构形态与锥形结构形态的优缺点

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：

a：主管不能对每位下属有充分的了解

b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

20.案例分析

A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。

B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。

根据以上资料，请回答：

（1）请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织结构形式，并简述其主要特点。解析：主要答题思路有：

（1）请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

答：A企业的做法不好。这是因为人的管理幅度是有限的，企业的经营管理者在企业发展后仍然沿用老的组织结构形式，必然是管理者的管理幅度增大，虽然他事无巨细、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而导致他无法全部管理到位，何况这样也不利于调动下级工作的积极性，使得企业内部管理混乱，发展停滞不前。

（2）试举出一种可供B企业经营者选择的组织结构形式，并简述其主要特点。答：可供B企业选择的组织结构形式有事业部型组织结构或矩阵型组织结构。事业部制组织的优点是公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能较地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润；通过各个事业部门独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织的主要缺点：公司需要许多素质较高的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动；整个公司的管理机构较多，管理人员所占比重较大，对事业部经理的要求高、这类管理人员必须具有扎实的专业知识并熟悉本部门和各方面的业务；由于分权可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部门的控制；各事业部门都有本部门独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来也较为困难。

矩阵制组织的优点：加强横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员和专用设备得到了充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互助，相互激发，思路开阔，相得益彰。

矩阵制组织的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任

21.D公司面向市场优化企业组织结构

不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织结构方面的的改革主要有：

（1）逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个只能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调经营各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

（2）生产组织管理从工艺专业向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题： ①该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调； ②由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。

（3）.改革科研体制.1991年以前。D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在： ①技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端； ②由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。（4）.引进多种经营体制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营体制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂方和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱达华有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。选择题：

（1）.D公司推行事业部制的主要目的是：

A.减少决策层次

B.精简人员

C.经营自主权下放

D.提高决策效率

（2）.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是： A.企业科技人员地位下降

B.企业科技人员收入下降 C.企业科技人员任务不饱满

D.企业长远科研项目停顿

（3）.对D公司的组织创新效果的评价，以下哪一点不甚正确： A.带来了经济活力

B.无显著经济效益

C.带来了人事变动

D.获得了新的管理方式

（4）.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是： A.决策混乱

B.企业文化不一致

C.总厂资金回收困难

D.企业核心竞争能力下降（5）.“一厂多制”最合理的理论概括是：

A.多种经营体制的互补

B.合资合作市大势所趋

C.经营资源的合理化配置

D.宏观经济体制改革的微观化 答案：

（1）D（2）D（3）B（4）D（5）A 解析：本案例主要考察事业部制的优缺点。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

事业部制的优点：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心；能够保证公司获得稳定的利润；通过各个事业部门独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织的主要缺点：公司需要许多素质较高的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动；整个公司的管理机构较多，管理人员所占比重较大，对事业部经理的要求高，这类管理人员必须具有扎实的专业知识并熟悉本部门和各方面的业务；由于分权可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部门的控制；各事业部门都有本部门独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来也较为困难。

22.为什么说“管理的核心是处理好人际关系”？试论述之。

答题要点：1）管理是在一定的组织中进行的；

2）主管人员既管人又管物，在管理的每一个环节上都与人打交道；

3）组织内存在着不同的关系，对于不同的关系要有侧重。

第二篇：管理学概论 主观题第二次作业

管理学概论

主观题第二次作业

二、主观题(共12道小题)11.正式领导--

指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。12.下行沟通--

指领导者向被领导者、上级向下级传递信息

13.控制--

对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。14.决策--

决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

15.人员配备--

就是为每个工作岗位配备适当的人员，即根据组织结构中所规定的之物的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训。16.试述组织结构设计的程序

⑴确定基本思路与原则⑵分解管理业务和工作⑶选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架⑷要设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。至此，组织结构设计的主体过程已完成。⑸培训⑹反馈与修正 17.改善伦理行为的途径

⑴挑选高道德素质的员工

⑵建立伦理守则和决策规则 ⑶在伦理方面领导员工

⑷设定工作目标

⑸对员工进行伦理教育

⑹对绩效进行全面评价

⑺进行独立的社会审计

⑻提供正式的保护机制 18.组织文化的基本特征和基本功能

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。

基本特征：①组织文化的核心是组织价值观 ②组织文化的中心是以人为主体的人本文化 ③组织文化的管理方式是以柔性管理为主

④组织文化的重要任务是增强集体凝聚力 基本功能：⑴自我凝聚功能⑵自我改造功能⑶自我调控功能⑷自我完善功能⑸自我延续功能 19.简述领导与管理的区别

“领导”是指挥、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上对下属命令的行为。

“领导” 是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导的本质就是被领导者的追随和服从。

“管理” 是由组织赋予的职位和权力所决定的。

20.艺海工艺美术厂是一家有职工500于人的集体所有制企业，规模不大，但在本行业及本地区，也不算小了。它原本是由几家更小的作坊式企业合并而成的，职工文化素质不高，随着经营规模的扩展，管理水平不足以应付纷繁的经营要求的矛盾日渐突出，亏损由增加之势。1984年，上级决定在该厂实行承包制，公开悬出年创利70万元的利润指标，张榜招贤。在几位竞争者中，王毅以实现年创利84万元的许诺中标，并在全厂民主表决中，以74%支持率被用上厂长的宝座。

王毅原是该厂的一名普通科室干部，并未受过正规高等教育，仅接受过会计业务的培训。他文化程度虽不高，但素来因工作中肯苦干、有闯劲、办法多，而在同事中颇有名气和影响。

王毅上台，果然身手不凡，不负众望。上任头“三把火”，都切中时弊。他首先从整顿该厂基础管理入手，完善承包责任制，在全厂上下，布下全方位、多层次的承包网络。这个仅有500来人的企业竟分解出200多个分包项目来，签订了600余项经济合同。而与之配套的基础工作，仅工时定额就达一万项之多。他对新动向很敏感，总是抢搭改革的“头班车”。几年来，他搞横向经济联合，引进竞争机制，推行班组独立核算，建立场内银行„„事事领先一步。他的做法，在1987年春“全国轻工业深化改革经验交流会”上介绍时，收到与会者的交口称赞。

他的勤奋与精明很快结出硕果：上任当年就实现利润91万元，兑现了扭亏为盈的承诺；次年又闯过了百万元大关；1985年和1986年两年的税利总额能建成一个同等规模的工艺美术厂。1987年8项经济指标都跃居全国同行之首。其中人均创利超额完成了全年承包的利润基数。工厂于是成为本市和全省的明星企业，他本人也因此名噪一时，4年中他工获得省、市劳模等18项荣誉称号。

然而，在王毅地位变化时，人们开始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在厂内，难得看到他一路笑脸，总是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不顺心就大发雷霆，办公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五块。他唯我独尊，不容异议，“不要说了！”“我撤了你！”成了他两句口头禅。王厂长究竟撤过多少人，没准确统计过；但人民反正都感到这厂里干部更换频繁如走马灯一般。很难有人跟王厂长久久融洽共事。

他不仅对人如此霸道，在经营管理上也是他一言九鼎，金口玉言，别人的意见全听不进去。这厂里的的操作多属收工时的，劳累而低效。有职工建议将一些工序机械化，以减轻劳动强度并改进效率。网易认为买机器要增加管理成本，便一口回绝。

有人规劝过他，严格管理也得讲点灵活。他答道：“这些工人就得有人管着。连这么管还管不好，不管就更不得了了。”他认为一厂之长就是一家之长，家长对子弟严加管教，厂长对工人也该如此。

王毅上任之初，领着大家打翻身仗，大伙儿还心甘情愿地跟着。接着工厂效益递增，名声大振，大伙儿甚至感到兴奋。但时间一久，王毅的独裁和刻薄渐渐引起职工们越来越大的不满。发展下去，沉默便转为对抗，并最终转化为爆发。1987年春，全厂55名行政管理人员联名上书，要求把他从厂长宝座上“请下来”

到这年夏天，竟有百余职工怠工，要求罢免他；后来发展到造成10万多元瞬时的停工停产时间。然而，有讽刺意味的是，王毅在当年反获上级颁授的“优秀职工之友”称号。

职工滋生反感之初，大家还认为；王毅脾气坏，但厂子少不了他。但人们终觉得“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我们为什么非得你王毅来管？！”的呼声。当有一次王毅在职工大会上有恃无恐的质问：“不要我当厂长，你们谁能当？”时，台下马上有人公然应允他能当！”他的威风压不住阵了。

1988年10月，王毅黯然下野。一颗黯然发出炫目光芒的明星，就这么闪一下又消逝了。问题：

王毅落选表明了领导应注意什么问题？你认为新上任的厂长应在哪些方面进行改革和调整？

解析：企业越是发展，对领导者的素质要求就越发全面。作为现代企业的领导者，王毅的领导素质显得偏低。政治素质方面，他虽然思想行为端正、有强烈的事业心，一心为公，但在密切联系群众、关心群众疾苦方面做得较差；业务素质良好，但欠缺管理现代企业的知识和技能。封建的、家长式的领导作风导致员工出现强烈的不满情绪；身体素质方面较好，但“不懂得休息的人也不善于工作”，一味的苦干和废寝忘食必定不利于进行长期的管理工作。在越来越注重本人管理的今天，管理要求管理者做到严而不苛、管而不死。新上任的厂长至少应注重：

（1）发扬推行较为民主的管理，健全企业内部的沟通机制，保证在做决策时集思广益。（2）对组织结构进行必要调整，有意识地加强下属沟通，防止过度的独裁再度产生。（3）建立、完善组织内部的激励机制，充分调动职工的积极性，促进企业发展。

（4）做好包括厂长在内的管理人员的培训工作，提高领导者的素质，适应现代企业对领导者的要求。

21.皮尔·卡丹的领导艺术

皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精力过人、设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，做出决定，然后放手让主管经理去执行。

人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他能用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。

卡丹的成功正在于全善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。选择题

（1）皮尔·卡丹是：

A.专权领导

B.民主型领导

C.放任型领导

D.中间型领导

（2）.皮尔·卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是： A.内升制

B.外求制

C.两种都采用

D.两种都不采用（3）皮尔·卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是： A.正式沟通

B.平行沟通

C.口头沟通

D.环式沟通（4）在企业经营方面，卡丹具有较强的：

A.技术技能

B.人际技能

C.概念技能

D.领导技能

（5）对于皮尔·卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种

A.正强化

B.负强化

C.连续强化

D.间隙强化

答案： 解析：（1）A 专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策时自己一个人的事情。

民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。（2）B 人员的招聘有外部招聘和内部提升两种。

（3）C他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，做出决定，然后放手让主管经理去执行。这是口头沟通的特点。

（4）C 概念技能：是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。技术技能：是指管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。皮尔·卡丹来说，具有较强的概念技能。

（5）B正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。

负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化还包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。

22.如何理解管理的两重性，掌握两重性原理对于学习管理和从事管理工作的意义？ 答题要点：管理的二重性指的是自然属性和社会属性。

现实意义：（1）管理的二重性体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。（2）西方的管理理论、技术和方法是人类长期从事生产实践的产物，是人类智慧的结晶，他同生产力的发展一样，具有连续性，是不分国界的。（3）由于管理总是在一定生产关系下进行的，体现着一定的统治阶级的意致。所以，在学习西方管理理论时应有原则性，必须认清资本主义管理的剥削本质。（4）任何一种管理方法，管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，也就是说，他是同生产力水平及其他一切情况相适应的。

第三篇：管理学概论第3次作业主观题

姓名：周阳红

学号：14833224

管理学概论

姓名：周阳红

学号：14833224

大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，王厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，王厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……。

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大估对着一张报纸招聘栏出神。

姓名：周阳红

学号：14833224

而王厂长到目前还仅仅是对黄大佑 进行精神层面需求的满足，这样做会使得激励效果大打折扣。

（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？这样做有什么不妥？

答：王厂长安排在门口红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”、在 生产会上大夸黄大佑的成绩、经常用诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”的语言进行鼓励、把开发新产品的重任交给黄大佑、介绍入党等都属于激 励因素的范畴。单独来看，这样做可以使得黄大佑对工作的投入度和责任感大大增加，但是因为王厂长对黄大佑的工资、职称、住房等保健因素没有满足，使得黄大佑对工作产生很大的不满，从而大大降低了激励因素的效果，导致黄大佑辞职。

21.案例分析

1.康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹

苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作，目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下对员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名员工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一名“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者

姓名：周阳红

学号：14833224

应具备什么样的素质？

问题：影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和处理好与丽莲的工作关系，你有何建议

答：苏的特点：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的 经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。

22.怎样理解管理既是一门科学，又是一门艺术的含义? 答：管理学是一门科学，因为它具有科学的特点：（1）具有客观性（2）具有实践性（3）具有系统性（4）具有发展性总之，管理学是一种反应可客观规律的综合的知识体系，完全具备科学的特点。

此外，管理学利用严格的方法来收集数据，并对数据进行分类和测量，建立假设，验证假设，探索未知。艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。之所以说管理学是一门艺术，这是因为有效的管理活动正应如此。管理学的各种原理、理论、方法均有复杂的假设前提，管理效果是管理方法与管理环境相 互融合的结果。

第四篇：管理学概论第4次作业主观题

姓名：周阳红

学号：14833224

管理学概论

姓名：周阳红

学号：14833224

结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。

20.案例分析

A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。

B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。

根据以上资料，请回答：

（1）请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

答：A企业的做法不好。这是因为人的管理幅度是有限的，企业的经营管理者在企业发展后仍然沿用老的组织结构形式，必然是管理者的管理幅度增大，虽然他事无巨细、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而导致他无法全部管理到位，何况这样也不利于调动下级工作的积极性，使得企业内部管理混乱，发展停滞不前。

（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织结构形式，并简述其主要特点。答：可供企业选择的组织结构形式有事业部型组织结构或矩阵型组织结构。事业部制组织的优点是公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能较地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润；通过各个事业部门独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

事业部制组织的主要缺点：公司需要许多素质较高的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动；整个公司的管理机构较多，管理人员所占比重较大，对事业部经理的要求高、这类管理人员必须具有扎实的专业知识并熟悉本部门和各方面的业务；由于分权可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部门的控制；各事业部门都有本部门独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来也较为困难。

矩阵制组织的优点：加强横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员和专用设备得到了充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力

姓名：周阳红

学号：14833224

有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互助，相互激发，思路开阔，相得益彰。

矩阵制组织的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够 强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任

21.D公司面向市场优化企业组织结构

不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织结构方面的的改革主要有：

（1）逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个只能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调经营各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

（2）生产组织管理从工艺专业向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：

①该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；

②由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。

（3）.改革科研体制.1991年以前。D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：

①技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端； ②由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

（4）.引进多种经营体制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营体制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡

姓名：周阳红

学号：14833224

镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂方和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱达华有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

选择题：

（1）.D公司推行事业部制的主要目的是：（D）

A.减少决策层次

B.精简人员

C.经营自主权下放

D.提高决策效率

（2）.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（D）A.企业科技人员地位下降

B.企业科技人员收入下降 C.企业科技人员任务不饱满

D.企业长远科研项目停顿

（3）.对D公司的组织创新效果的评价，以下哪一点不甚正确：（B）A.带来了经济活力

B.无显著经济效益

C.带来了人事变动

D.获得了新的管理方式

（4）.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：（D）A.决策混乱

B.企业文化不一致

C.总厂资金回收困难

D.企业核心竞争能力下降（5）.“一厂多制”最合理的理论概括是：（A）A.多种经营体制的互补

B.合资合作市大势所趋

C.经营资源的合理化配置

D.宏观经济体制改革的微观化 22.为什么说“管理的核心是处理好人际关系”？试论述之。

答：1）管理是在一定的组织中进行的； 2）主管人员既管人又管物，在管理的每一个环节上都与人打交道； 3）组织内存在着不同的关系，对于不同的关系要有侧重。

第五篇：西南交大-管理学概论-主观题第三次作业

管理学概论主观题第三次作业

二、主观题(共12道小题)11.目标管理--是指先由企业制定出一定时期内期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据企业总目 标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地想方设法去实现这些目标方瑞一种管理方法。12.横向一体化--企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。13.非程序化决策--涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”。14.正强化--奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实 现。

15.正式沟通--一般指在组织系统内，依据组织文明规定的原则进行的信息传递与交流，如组织与组织之间 的公函来往。

16.简述组织设计的原则

⑴因事设职和因人设职相结合的原则，“事事有人做”而非“人人有事做”； ⑵权责对等的原则（职权和职责对等）⑶命令统一的原则

17.简述影响组织管理幅度的因素 ⑴管理者和被管理者的工作能力

⑵工作内容和性质 a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少

⑶工作条件 a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 ⑷工作环境

18.非正式沟通的特点

⑴非正式沟通信息交流速度较快。⑵非正式沟通的信息比较准确。⑶非正式沟通效率较高。

⑷非正式沟通可以满足职工的需要。

⑸非正式沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待。19.决策的过程

⑴识别问题⑵确定决策的标准 ⑶给标准分配权重⑷拟定方案 ⑸分析方案⑹选择方案 ⑺实施方案⑻评价决策效果

20.助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已 8年，于4年前应聘调到一家 大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大 金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上 下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山 先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大 佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文 凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，王厂长却先来找他了：“黄 工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中 一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗 ?但是几次想开口，都没有勇气讲出 来。因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，王厂 长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的，”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发 新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而 。

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你 入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大估对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公台面上压着一张小纸 条： 王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜

根据以上资料，请回答：

（1）根据马斯洛的需要层次理论，你认为王厂长对黄大佑的激励方式有哪些缺点？（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？这样做有 什么不妥？ 解析：

（1）根据马斯洛的需要层次理论，你认为王厂长对黄大佑的激励方式有哪些缺点？

答：按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当低一级的需要满足后，就会产生高一级的需要，只有当前面 的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

对黄大佑来说，当前最迫切的需要是满足生理需要，即居住、待遇条件的改善，然后才是社 交、尊重和自我实现的需要。而王厂长到目前还仅仅是对黄大佑进行精神层面需求的满足，这样做会使得激励效果大打折扣。

（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？这样做有 什么不妥？

答：王厂长安排在门口红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”、在生产会上大夸黄 大佑的成绩、经常用诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”的语言进行鼓励、把 开发新产品的重任交给黄大佑、介绍入党等都属于激励因素的范畴。

单独来看，这样做可以使得黄大佑对工作的投入度和责任感大大增加，但是因为王厂长对黄 大佑的工资、职称、住房等保健因素没有满足，使得黄大佑对工作产生很大的不满，从而大 大降低了激励因素的效果，导致黄大佑辞职 21.案例分析

1.康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年 22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这 里做过许多不同类型的工作，目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有 5000多人。公司奉 行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责 25名员工。他们的工作不需要什么培训而且具有高 度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显 示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需 要通知销售部。

苏工作的群体成员全部是女性，年龄从 19岁到62岁，平均年龄为 25岁。其中大部分 人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月 1420美元到2070美元。苏将 接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了 37年，并在保险单更换部做了 17 年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉 她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的 成员都不会有什么问题。丽莲今年 50多岁，在保险单更换部工作了 10多年。而且，作为一 名“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会 十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者 应具备什么样的素质？

问题：影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和处理好与丽莲的 工作关系，你有何建议 答：

苏的特点：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为 主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖 的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正 式组织的方法处理此事。

22.怎样理解管理既是一门科学，又是一门艺术的含义 ? 答：管理学是一门科学，因为它具有科学的特点：

（1）具有客观性（２）具有实践性（３）具有系统性（４）具有发展性

总之，管理学是一种反应可客观规律的综合的知识体系，完全具备科学的特点。此外，管理 学利用严格的方法来收集数据，并对数据进行分类和测量，建立假设，验证假设，探索未知。艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。之所以说管理 学是一门艺术，这是因为有效的管理活动正应如此。管理学的各种原理、理论、方法均有复 杂的假设前提，管理效果是管理方法与管理环境相互融合的结果。