第一篇：浅论人力资源培训需求分析及培训方案的设计

浅论人力资源培训需求分析及培训方案的设计

摘要 随着全球经济的一体化，国际竞争越来越激烈，企业之间的竞争就是人力资源的竞争，而人力资源的培训和开发是企业人力资源战略管理的重要保证。因此，人力资源的培训与开发越来越被企业重视。本文从人力资源培训需求分析入手，阐述了培训方案的组成要素，并对之进行逐一分析，确定最佳培训方案，使企业未来的人力资源培训工作更加科学化、规范化。

关键词 人力资源 培训 需求 员工

随着现代科学技术的飞速发展，人力资源培训的重要性也日趋突出。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。人力资源已成为现代企业中最重要的战略资源，因而其重要程度愈加突出。人力资源的培训已成为企业战略人力资源管理的重要保证，因此，做好人力资源培训与开发对企业保持竞争优势具有十分重要的意义。

所谓人力资源培训是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。企业组织实施人力资源培训的最终目的就是使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持企业的持续、快速和健康发展。

一、人力资源培训需求分析 1.需求分析的重要性。

作为培训活动首要环节的培训需求分析也引起了人们的普遍关注。培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析在现代培训活动中具有如下重要的意义：

（1）确认差异。培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与理想的、标准的、或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认，有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。（2）前瞻性分析。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流，因此前瞻性分析对培训需求就显得尤为重要。当组织发生变革时，组织都有一种特殊的、直接的需求，这就迫使培训部门在制定合适的培训规划以前迅速地把握住这种变革与需求，对培训进行多角度的分析和透视，以适应组织变革。

（3）提供可供选择的问题解决方法。进行培训需求分析的一个重要原因，还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的方法。对问题的分析和解决方案的提供，就为培训部门提供了多种解决问题的方法和途径。

（4）决定培训的价值和成本。好的培训需求分析还可使管理人员把成本因素引入到培训需求分析中去。即考虑“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”，如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必需的；反之，则说明目前还不需要培训或不具备培训的条件。

（5）培训需求分析还有一个好处就是它能够形成一个培训规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够确定培训的需要，确立培训的内容，指出有效培训的战略等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，还能够建立起一个标准，并依此标准评估培训项目及其培训结果的有效性。

（6）能够获得内部与外部的支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制订培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。

2.人力资源培训需求的分析。

企业组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前必须进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制订，要有的放矢，不能单纯地为了培训而去培训。一般说来，培训需求的确定应从三个方面来论证：一是员工行为或工作绩效差异的是否存在。如有差异存在，就说明有培训之必要。二是绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源，并确认是否有进行培训的必要。三是培训是否是最佳的途径。培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。

培训需求的分析需从多方面来进行，包括组织、工作、个人3个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间。

其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。

最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训；若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

二、人力资源培训方案的设计

认识到了培训需求分析的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。培训方案是一个整体，是多个方面的有机结合。下面就培训方案主要组成要素进行分析： 1.培训目标的确定。

培训目标的确定有赖于培训需求分析，通过分析，明确员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是培训目标。确定培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能。培训目标是培训方案实施的导航灯。对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果。

2.培训内容的选择。

尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。

3.确定培训者。

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

利用内部资源，组织内的领导是比较合适的人选。当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。4.确定受训者。

根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工。对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

5.培训日期的选择。

许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟时。第二，员工即将晋升或岗位轮换。第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在做培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6.适当培训方法的选择。

培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。企业组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

7.培训场所及设备的选择。

培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录像机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。8.培训费预算。

培训费预算是培训方案的一个组成部分，不可缺少，一定要预算全面、清楚，既有利于组织部门执行，也有利于财务部门审核。方案中一定要写明费用的来源，即企业承担还是企业和个人共同分担。

三、培训方案进行评估

从培训需求分析开始制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，只有不断测评、修改才能使培训方案趋于完善，有效执行。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行评估：一是内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致。二是反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果不是，则要找出原因；三是学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果不是，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。再从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案要修改，应找出失败原因所在，设计出更优的方案。

四、结束语

加强员工的培训是企业组织维持其活力的一项措施，也是组织提高其核心竞争力的重要手段。培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上取决于之前的投资分析，即培训需求分析，对此须认真对待，不可轻视。培训方案的设计是以培训需求分析为基础，需要对培训方案主要组成要素逐一进行分析，以确定最适宜的培训方案，同时在今后工作中进一步完善。

第二篇：培训需求分析

培训需求分析的途径

战略分析：培训需求分析必须首先满足于公司战略实现的需要，公司的高层管理人员从公司的战略目标和战略计划出发进行分析。同时，制定在下一经营计划时，也需考察人员的培训开发需求，作为制定下培训计划的依据。

主要目标分析：根据公司任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训准备工作。

职务分析：职位说明书作为职务分析的结果体现，是培训需求分析最容易获得的资料来源。根据职位说明书中对工作职责、任职条件等内容的说明规定了对该职位员工的最基本要求，从而可以大致确定培训的需求和目标。业绩分析：通过实施公司的绩效管理体系，可正确的评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制定培训计划和岗位技能训练提供依据。

现存问题分析：如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位的要求，可通过分析，进行相关培训。职业发展前瞻性培训需求分析：从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。

培训需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析

战略层次分析。（对未来的分析，考虑改变组织优先权的因素。）组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）

员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）

（二）培训需求的对象分析

新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。

在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。

（三）培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）

未来培训需求分析。（未来发展的需要。）

能力要求。

第三篇：培训需求分析

培训需求分析之我见

摘要：企业越来越重视对员工的培训, 但培训的效果往往达不到预期目标。究其原因是很多企业在进行培训时缺乏合理有效的需求分析。本文针对培训需求产生的原因，将培训需求分析聚焦于培训需求分析的人员分析层面。本文旨在人员分析基本理论的基础上，通过员工个人素质分析以及绩效和人员分析的关系，阐述影响员工培训需求分析的人员方面因素，这是决定培训最终能否有效实施关键步骤。以期有助于培训管理人员做出培训是否可行的决策。

培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就无法保证良好的培训效果。在越来越重视员工培训的今天，大部分的企业的培训效果都达不到预期目标，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。

一、培训需求产生的原因。

有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可以分为以下三类：

第一，由于人员变化而产生的培训需求。

无论员工原来从事何种工作，当他们进人一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进人工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。

第二，由于工作岗位变化而产生的培训需求。

企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。第二，由于绩效变化而产生的培训需求。

实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。

二、培训需求分析之人员分析

通过对培训需求产生的原因进行分析，我们可以确认培训需求分析的信息来源主要有以下三方面：员工个人素质分析、员工工作绩效分析、工作岗位分析。一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析三个层面入手，我们不难发现，培训需求分析的主要内容都与培训需求分析的人员分析层面有关。

企业的培训工作是针对具体的员工和具体的岗位进行的，所以，人员分析是整个培训需求分析的核心，对培训效果起着决定性的作用。培训需求分析的人员分析层面主要从以下两个方面进行：一是员工个人素质分析；二是员工的工作绩效差距分析。

（一）员工个人素质分析。

员工的个人素质是指员工的知识、技能、能力和态度。其中基本

技能是人员分析的基本分析因素。认知能力与所有工作的成功都有相关性，随着工作变得越来越复杂，它对工作的成功就显得越来越重要。此外，认知能力还会影响工作绩效和学习培训项目的能力。如果受训者达不到执行工作必备的认知能力水平，自然无法完成目标绩效。自我效能是员工对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种自信，它与培训项目的绩效水平成正相关，因此了解怎样帮助员工提高自我效能，也是人员分析的内容。

学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关，因此管理者应致力于激发员工的学习动机，调动他们的培训积极性。几项最新研究指出，让员工自己选择参加什么样的培训项目并尊重他们的选择有利于实现学习动机的最大化。

针对员工的知识、技能、职业素质、工作态度等方面进行分析，可将不同层次的员工划分为四个区域：

第一区域员工：德才兼备，各方面都过硬，已是或将是企业的核心员工或业务骨干。这类员工是企业重点培养的对象和培训工作的重点。培训部门的职责就是督促这些员工规划自己的职业发展，并安排一些提升培训，不断引导，使其从操作层向执行层、管理层发展。第二区域员工：知识和技能过硬，但工作态度不好，职业素质不高。针对这类员工的培训要解决的是其工作态度和职业素养问题。培训部门可以安排其参加企业文化培训、团队协作精神训练、职业素养提升培训等，并加大绩效考核的力度。

第三区域员工：知识和技能不符合岗位要求，工作态度也不好。一般来说，企业很难容忍这类员工继续在工作岗位上干下去。人力资源部可以与其进行个别谈话，了解其想法；向其直属领导了解实情，要求这类员工在有限的时间内适应岗位的要求，否则予以转岗或辞退。企业可以安排这类员工接受各项培训，当然，这会花费很大的人力、物力和财力。

第四区域员工：“次品”式员工。知识和技能不符合岗位要求，但工作态度好。这类员工在企业不少见，是企业培训工作的重点。培训部门需要安排这些员工参加专业知识培训和技术操作训练，使其尽快达到岗位的硬件要求，以更好地为企业服务。

（二）员工的工作绩效差距分析。

培训的一个主要压力点是员工工作绩效较差或达不到标准要求的绩效水平。由此可见，要准确的识别人员是否有必要培训，以及哪些人员需要培训，对其进行绩效分析是相当必要的。即如果要真正地执行人员分析，很有必要产生绩效指标的衡量标准。这些标准还可以用于确定这一工作岗位上人员的能力。

在人员分析的过程中，既要弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题，以此确定是否有必要进行培训、谁需要接受培训以及培训的材料、形式和内容等，又要明确哪些员工需要培训，同时让受训员工作好接受培训的准备。

员工绩效分析是通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要以及确切的需要哪些培训。具体说来，就是要通过分析实际绩效与预期绩效的差距，发现员工实际掌握的知识、技能和态度与实现组织期望目标所需要的知识、技能和态度之间的差距，并通过分析这一系列影响员工绩效的因素，找出存在差距的原因。这样才能确定通过什么办法去消除它。因为并不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。所以在分析过程中主要全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。实施步骤：①确定存在绩效问题的员工；②设计绩效问题原因分析表；③依据分析表的思路，对员工进行面谈，确认原因。

绩效评估结果是人员分析的重要参考依据，因此，人员分析需要分析影响员工工作绩效和学习效果的各方面因素，包括工作输入，工作输出，工作反馈等。

三、研发技术人员的培训需求分析。

研发制造企业的研发人员培训需求分析有时是很困难的，如果单单让技术主管进行工作分析，然后罗列出胜任本职工作的技能和理论

知识，进而开发内训课程，往往会忽视受训者的内在问题：知识掌握情况、关注度、技能需求的迫切程度，并且受训者也是存在很大差异的。如果仅让受训者提出自己的需求，又会因为受训者的经验和知识的局限，使其对自己的需求分析不到位，有的员工甚至会不知道在未来的工作中要学习哪些技能，尤其是初到技术岗位的新员工，这是一个普遍存在的问题。

针对这种问题，笔者在公司针对研发人员尝试了一种座谈式培训需求分析的方法，并且取得了不错的效果。

参加人员：技术部门的主管、技术总监、技术部门的员工、人力资源部培训负责人。

在讨论前，让技术部门主管明确此次讨论的主题，并告诉他需要他讲述自己的职业生涯路径（技术人员的职业生涯案例）；让受训人员事先填写自己的培训需求，并尽一切可能挖掘这种需求；培训负责人负责会议调度，需求挖掘，以及需求分析确认，培训课程主题的拟订，最后形成培训课程。

培训需求分析的几个关键点：

1．由技术主管讲述自己的职业路径，并分享其成功经验，比如怎么从技术人员到初级工程师的，简要分享一下成功经验；刚做技术的时候有没有哪些困惑；觉得技术人员的成长会有些阶段性的特点吗？可以事先准备一个问题提纲，也可让受训者发问，这本身就是一个“培训”，以帮助技术部门员工清晰的了解个人在未来的工作中需要的知识、技能。同时技术主管要明确指出技术部门员工的绩效差距，找出差距原因。

2．在受训人员提出自己的需求的时候，培训负责人需要同双方协商，这可以作为一个培训课程来做吗？企业目前谁有这个能力来讲授，什么培训方式比较好，有哪些评估方法等问题一一确认，形成培训报告。

3．确定培训课程的先后顺序。这个也比较重要，哪些课程应该紧前，哪些课程靠后。还有那些课程需要持续改进，不断积累，定期培训。

4．有些问题是企业当前无法解决的技术问题，并且从外部也难

以获得，所以技术部门可以成立研究小组，定期进行相关课题的讨论与研究，这本身就是一种提高的途径。

通过这样的培训需求分析讨论会议，使培训过程中的培训需求分析、课程、教师人选、培训方式、评估方法等各项工作都已清晰明了，确保了各培训项目的针对性和有效性。

四、结束语。

企业要使培训有效果、有针对性，做好企业的培训需求分析是关键。确定培训需求是培训管理工作的重点和难点所在。其中的人员分析与员工的工作岗位和工作绩效密切相关，因此是关乎培训是否有效地进行以及能否提高员工绩效的关键环节。培训管理人员应该在充分认识培训需求分析重要性的基础上，遵循相关程序对关键影响因素进行一一分析，从而得出最佳方案，真实有效地反映员工的培训需求。

参考文献：

（1）安鸿章主编，《企业人力管理师教程》，中国劳动社会保障出版社，202_年。

（2）杨杰，《组织培训》，北京，中国纺织出版社，202_年。

（3）赵曙明，《人力资源管理》，北京，机械工业出版社，202_年。

（4）安鸿章，《企业人力资源管理人员》，北京，中国劳动社会保障厅出版社，202_年。

第四篇：培训需求分析

培训需求分析

目录[显示]

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培训需求分析概论

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。

培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

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培训需求分析的作用

1、有助于了解受训员工现有的全面信息。

2、有助于了解员工的知识、技能等需求。

3、有助于了解员工对培训的态度。

4、可以获得管理者的支持。

5、有助于估算培训成本。

6、有利于避免浪费。

7、有助于使培训做到合理化。

8、能够提供测量培训效果的依据。

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培训需求分析的应用

如何进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面入手：

1、组织分析。

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：

(1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。

(2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。

(3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：·系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。

·文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。

·资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

2、工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：

(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为：

·工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。

·工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。

(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：

·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。

·程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。

系统流程分析-主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。

系统元件分析-主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。

程式分析-主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。

检修分析-主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。

·知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。

工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。

3、工作者分析。

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。烽火猎聘需求分析中包括下列数项：

(1)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。

(2)员工的自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。

(3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。

(4)员工态度评价。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。

对于以上几个方面的分析，一般可采用以下一种培训需求的分析方法：

(1)业务分析（business analysis）

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

(2)组织分析（organization analysis）

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

(3)工作分析（job analysis）

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。

(4)调查分析（survey）

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

(5)绩效考评（performance appraisal）

合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

(6)评价中心（assessment center）

员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。

对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。

[编辑本段]

培训需求分析的实施程序

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（一）做好培训前期的准备工作

1.建立员工背景档案

2.同各部门人员保持密切联系

3.向主管领导反映情况

4.准备培训需求调查

（二）制定培训需求调查计划

培训需求调查计划应包括以下几项内容：

1.培训需求调查工作的行动计划

2.确定培训需求调查工作的目标

3.选择适合的培训需求调查方法

4.确定培训需求调查的内容

（三）实施培训需求调查工作

制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动一次开展工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤：

1.提出培训需求动议或愿望

2.调查、申报、汇总需求动议

3.分析培训需求

分析培训需求需要关注一下问题：

（1）受训员工的现状。

（2）受训员工存在的问题。

（3）受训员工的期望和真实想法。

4.汇总培训需求意见，确认培训需求

（四）分析与输出培训需求结果

1.对培训需求调查信息进行归类、整理

2.对培训需求进行分析、总结

3.撰写培训需求分析报告

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培训需求分析模型

（一）循环评估模型

循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地评估培训的需要。在每一个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

（二）全面性任务分析模型

全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包括的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。

任务分析师一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：

1.计划阶段2.研究阶段3.任务和技能目录阶段4.任务或技能分析阶段5.规划设计阶段6.执行新的或修正的培训规划阶段。

（三）绩效差异分析模型

策略与全面性分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。绩效差距分析方法的环节如下：

1.发现问题阶段。2.预先分析阶段。3.需求分析阶段。

（四）前瞻性培训需求分析模型

在很多情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也是同样需要培训。尤其是对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。同时随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会长生。

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培训需求分析的基本分析框架

培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：

第一步，找出部门或个人绩效差距。

培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效

差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

第二步，寻找分析差距产生的原因。

发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。

第三步，确定解决方案，产生培训需求。

找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。

培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。

我们在培训管理工作中常用到的方法有以下六种：

1、绩效分析法

2、问卷调查法

3、面谈法

4、组织要因分析法

5、岗位工作要因分析法

6、关键事件法

绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因，分析原因，解决问题，直至找出部门和个人培训需求；而问卷调查和面谈法相对比较容易；组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营计划，找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生的问题，找出培训需求；

岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需达到的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的不足和差异，找出培训需求；

关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求。

第五篇：培训需求分析

一、培训需求调查与分析：

1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查；

2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报；

A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主；

B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律； 通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。

二、培训目的1．满足现实工作需要；

2．支持员工未来符合组织需要的发展

三、培训时间：

1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任；

2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内；

三、测评方式

1、标准化测试：指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异差异的一种科学测量方法。

2、行为事件访谈：也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

3、无领导小组讨论：无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。

四、培训方式

1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划）。

2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。

3．外聘培训师：根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训；

4．光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理；（公共课程如：控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容）

5．部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。部门主管是否对下属进行培训该纳入日常考核；

6．企业外部培训：根据企业发展战略，考虑将中层以上的核心管理人员送出去，由公司出资参加培训；

7．员工自学：按照自己的需求选择合适的书籍或光碟；

五、培训对象

1.基层员工：针对技能、知识的培训，目的：提高技术水平，进而提高合格率，降低损耗成本。

2.其他有培训需要的人员：根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定。

六、培训的实施与评估：

1．具体的培训计划由培训负责人提报人力资源部总监审核，确定后按照计划实施培训。培训计划主要包括：培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法；

2．培训评估通过访谈与问卷调查的形式进行收集、整理、汇总。在日常工作中能否体现出的培训的效果；

七、培训中存在的问题：

1．主管领导要高度重视培训带来的巨大收益；

2．培训需要落实到各中心、部门主管，肩负起培训的责任，不单靠人力资源部门组织，比较被动；

3．企业内部没有形成学习的氛围，需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满足公司的要求、鼓励员工根据自身需要申报各类专业职称，对取得职称的员工给予相应的奖励；

4．邀请专家来公司授课，费用较大，不在预算范围内；

5．日常工作中如有培训的机会，部门主管可安排人员参加外部的培训，费用权限在500元以内，不再签订培训协议，使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等，不断更新自身的知识及观念。

八、培训预算

培训是一种投资，也是对员工的福利，按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费，具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销。