第一篇：如何做到计划有效执行

如何做到计划有效执行

一个企业的企业发展的因素是多方面的。雄厚的资本、广阔的市场、科学的管理、先进的技术、优秀的人才都影响着企业的现在和未来。然而，从本质上看，企业发展的最终决定因素是“人”，是具有结果导向的人。前段时间我们学习了一本《请给我结果》的书，其核心内容就是引导我们确立“结果导向”，即将为企业创造价值作为员工的职业精神和立身准则，以结果体现个人价值，以结果评判是非曲折，以结果衡量得失成败。

202_年是我们爱家的“计划有效执行年”，核心是“有效计划、高效执行”，最终怎么样来体现这八个字？就是以结果来验证。说起计划，大家都能拿出自己的年度计划来，而且计划也做的非常好，但是计划最后实现，目标落地的却屈指可数。原因很简单，就是计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？结合江阴公司的管理现状和需要提升的地方，我认为从以下几个方面的进行阐述：

一、领导者思想意识和心态的重要性

何为一家之长？作为一个子公司的负责人就是这个子公司的“家长”、领导者。在任何目标和任务下达时，领导者的思想是否健康很关键、很重要。我们常常会听见“心态决定行动”，那么行动来自哪里？，来自领导者的“结果心态”、“使命必达心态”、“不是想要，而是一定要的心态”。因为我们的所有努力，目的在于“给客户提供一个实实在在的产品，并且使客户觉得物有所值”。

作为一名领导者，我们的思想意识必须清晰明确！我们首先要有行动思维。说白了，就是马上做、立即做、现在做、坚持做。行动决定结果，也只有行动才能够创造结果。因为员工会受到领导的感染，我们要求的员工是在接到领导的指令后，不是要考虑做不做，而是要考虑必须做，而且必须尽最大的努力做好。我们的思想要坚守执着。常常有句话“没有过不去的坎”！表明了行动的道路不会一帆风顺，艰难险阻、挫折失败在所难免，实现结果，就需要我们有一颗执着的心，坚守信念、勇敢面对、永不放弃。

二、良好氛围和职业道德的管理团队

俗话说“事在人为”！计划执行是需要具体人员去落实！要让我们计划目标能得到实处，必须有你的团队成员去执行，需要有一支职业心态良好的团队去打造！管理团队精神的建设是我们计划有效执行的根本，要建立一支有战斗力、高效执行的管理团队，必须抓住以下几个方面：

1、团队的凝聚力，是对团队和成员之间的关系来建立。让团队成员有强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。在平时的工作中，领导要关注细节，让团队成员明白领导的用心良苦，知道如果团队的优秀了就会增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；然而领导会经常从工作中观察员工的表现，对于好的员工给精神上的奖励，这样即承认个人的贡献，又能承认团队的成绩。

2、团队的合作意识，让你的团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。因为良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。

3、团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。要充分发挥员工的特长，合适的员工放在合适的岗位上，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高。作为子公司领导者在工作作风和生活作风给予好的表率、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。经常在下班工作之余与员工进行良好的沟通。

三、组织目标的分解细化，过程结果验证

计划落地必须要进行目标分解，领导者必须组织各部门负责人，根据公司来年的资金需求和未来将继续开发项目的计划，确定年度目标计划，一旦确定之后必须将年度计划分解为季度、月度计划。为什么一定要求领导者来组织牵头？因为往往计划对于员工来说，做年度计划和季度计划多半都是拍脑袋，基本没有可参考性，因为预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。所以为了能在过程之中有效跟踪，要将计划分解到月计划、周计划，甚至日计划中。这样，目标才能更清晰，可执行性才越强，同时便于监督、检查。

我们要倡导的是每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。因为有时候月计划、季度计划往往执行不到位，那是人都是惰性的，没有紧迫感，就没有动力。并且重要的事情往往被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。我们一定要改变此状况才能离我们目标更近。

在202_年江阴子公司制定由总办派专人进行跟踪计划，要求每次审查，都要追问完成的如何，没有完成原因何在？追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。

四、“三全”管理，知识沉淀与积累

在202_年我们提出了计划有效执行的四个方面，资金计划有效执行、开发计划有效执行、目标成本计划有效执行、制度计划有效执行，也就是给我们所有人员提出了高效执行，做到坚守标准，对结果负责；强调了”协同”二字，意味着要所有部门以及所有人员真正做到全专业、全过程、全配合，共同努力去实现我们的整体目标。因为团队整体目标实现的精髓就是在于“协同合作”四个字。

个人的成功是建立在团队成功的基础上，所以注重团队的知识沉淀和自我提升，首先对领导自身的要求：一定是要将自己的专业知识和经验沉淀的管理经验，手把手握地传授于他们，甚至做到亲力亲为去教会每个成员，因为只有你的团队成长了你才能成长与成功。当自己工作技能与专业知识有短板时要积极主动寻求途径进行补充，因为你是管理者，必须要有指导别人的能力。

对团队成员的要求：要求他们面对一项任务时，在处理之前多问自己几个为什么，全面思考处理这件事情需要做什么准备，了解哪些信息，有几种解决方案，各方案有什么利弊等等。学会去面对困难与失败，把失败经验当作教材分享，学会总结与积累经验！

当然，对于影响计划有效执行的原因很多，也许每个子公司的情况与要求不一样，但是公司最终的要求是一致的，也就是以结果来检验过程，以结果导向来验证我们的工作，我理解结果导向就是公司的“底线”，因为公司靠结果生存，一个员工不提供结果，他对企业的贡献率就是零，企业的总价值就会缩水，经营成本就会提高，员工的收益率就会相应下降；如果许多员工都不能够提供结果，那么企业的发展就会举步维艰，员工的利益也无法充分落实和保证；如果每一个员工都不能提供结果，企业就只能彻底瓦解，而员工的利益也完全失去保障。企业的员工，无论是管理层、经营层还是实际操作层，都应该守住“底线”不放，在企业，谁突破了“底线”，谁实质上就损害或者背叛了企业，没有“底线”的领导是盲目的领导，没有“底线”的员工是不称职的员工。

第二篇：6、如何做到100%执行

如何做到100%执行

一、什么是执行

执行就是要结果，执行力是达成结果的态度、方法和措施的总和。态度要放在第一位，同样的现实，不同的态度，就会产生不同的结果。

二、执行型人才的特点

讲原则的人是执行型的人，负责任的人是执行型的人，不找理由和借口的人是执行型的人。总的来说，执行型的人具备三个特点：

1.靠原则做事

原则是人们心中的信仰，是不可以改变的，但细节可以灵活把握。有一种说法叫“100减去1等于0”，这个1就是原则。

2.用结果交换 3.独立的商业人格

三、非执行型人才的特点

极度聪明的人不是执行型人才。

四、如何执行

客户的价值就是企业执行的动力和方向。客户不要过程，不要理由，只要结果。

1.态度决定一切 2.细节决定成败 3.客户永远是对的

第三篇：营销计划怎么有效执行

营销计划怎么有效执行

搞清营销计划无法落实的原因：

一、营销计划是否缺乏制度保障

二、计划执行是否绩效考核约束

三、营销计划是否缺乏过程管理

四、执行过程是否缺乏整合和协调

五、业务流程是否合理

六、分支机构区域营销计划是否缺乏系统性

营销计划有效执行的保障：

一、制度保障：绩效考核制度；部门协作制度；职能性管理制度

二、流程保障：优化运作流程；通过重组业务流程调整部门结构

三、权限保障：各部门业务职能的落实；总部与各分部之间的权限分配；各项业务活动的权限

分配

四、资源保障

营销计划的分解：

一、按时间分解：周计划；月计划；季度计划

二、按区域分解：省级分解；市级分解；县级分解

三、按阶段分解：市场发展阶段分解；销售季节分解

四、按项目分解：按项目种类分解；按项目重点分解

五、按产品分解：按产品种类分解；按产品销量比分解；按产品新老分解

六、按计划渠道分解：按渠道类别分解；按渠道性质分解

营销计划的动态调整：

一、滚动式营销计划

二、对市场态势的判断：竞争环境判断；行业趋势判断；消费趋势判断

三、对区域性营销计划的强化

四、营销计划动态调整的稳定性

营销计划的目标管理：

一、区域营销计划执行管理要求：编制区域营销计划书，营销推广，客户开发，渠道管理；定

期提交市场评估报告

二、区域营销计划的分解：对下一级的计划分解；对下一级的目标分解

三、对区域营销计划实施的过程监控：对目标的监控；对工作方式的监控；对销售信息的监控；

对工作重点的监控；对市场分析的监控

第四篇：如何做到有效沟通

如何做到有效沟通

沟通是指两个或两个以上的人或群体传递和交流信息或建立理解的社会过程。沟通在管理中，尤其是员工管理中非常重要。只有组织内上下之间、群体与群体之间、人与人之间沟通渠道畅通，才能很快传递信息。

为了使得每一次的沟通是有效是，我认为要做到以下五点：

1、明确沟通的目的：我们很多人在沟通的时候，不知道为什么要沟通，沟通想达到什么结果都不明白，好象是为沟通而沟通，这是典型的无效沟通。比如市场人员开拓客户，必须明确首次接触客户该怎么沟通，达到什么目的，拜访客户时该达到什么目的，如何沟通都必须明确，没有明确的目的，沟通就失去了方向。

2、区分沟通的对象：我们沟通的对象是人，而人又是千差万别的，不同性格的人适合不同的沟通方法，比如有内向型的或者外向型的，有的是听觉型的，有的是视觉型的，有的是触觉型的，这些都需要在沟通中加以区分。

3、明晰沟通的方向：沟通方向从内外部分可以分为内部沟通和外部沟通，内部沟通又分为对上、平级、对下沟通，外部沟通分为对客户、供应商、政府、媒体沟通，每一种沟通都不一样，需要明晰，如对上沟通是汇报工作和提供建议、平级沟通是协调配合寻求帮助、对下沟通是明确旨意和贯彻执行等等。

4、采用适当的沟通的方式：沟通方式常用的有口头、书面、邮件、电话、及时通、手机、视频等等，要根据所要沟通的事情而采用不同的方式。如重要事件，一下说不清楚的，最好用书面，传递参加一个会议的时间和地点可以用口头也可以用电话等。

5、掌握沟通的技巧：沟通的技巧很多，但常用的是多听、少说、会问。多听是为了知彼；少说是为了让对方说的更多，配合对方的说，达到了解对方的需求的目的；会问是更多挖掘客户的深度需求，把客户的隐性需求通过引导变成客户的显性需求；多听、少说、会问的技巧都是为了达到沟通的目的，达到有效沟通。

现在针对以上五点进行剖析：

沟通的目的

沟通共有四个目的:

（１）控制成员的行为。（２）激励员工改善绩效。

（３）表达情感。（４）流通信息。

◇控制成员的行为

你的下属有没有按照你的意思去做，这件事情不沟通是不会知道的，所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。换句话说，下属到底有没有按照你的意思去做，如果他不知道，那么，你是否注意到了?

◇ 激励员工改善绩效 沟通的第二个目的是激励员工，也就是改善他工作的绩效。

◇表达情感

何谓情感？在企业管理中，情感指的是工作上的一种满足或者挫败。

著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。

◇流通信息

对于流通信息的沟通方法，日本人的经验特别值得推介。日本是个非常团结的民族。他们的主管在移交工作时，很少是同一天移交的，他们中间还要在一起工作一段时间，通常是半个月，至少也得一个星期，这表示这个沟通不会断裂。

其次，日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。你注意看，在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人，带着个年纪小的日本人，这叫做“母鸡带小鸡”。

最后，日本人很少在离开的时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。他们一般都会有一本备忘录，留给后面接任的人继续阅读。在我们国内这么多企业中，很少看到有哪家企业主管在交接的时候，留下一本备忘录给后面的人阅读。

区分沟通的对象：

应根据以下五点来区分沟通对象： 1.性别

性别的差异是造成沟通差异的重要因素之一。男性与女性在成长、发展、生理特征、心理、习惯、性格、沟通内容等诸多方面都存在着巨大的差异，这些差异是我们在沟通的过程中必须去加以注意的

2.年龄

与不同年龄的人进行沟通时，我们要十分注意沟通方式和沟通内容的选择，因为随着年龄的变化，人们在这些方面都会有所不同。

3.性格

具有不同性格的人在与人沟通的时候往往也会表现出不同的特点，对此，我们在沟通的时候也是要给予关注的。

◆内向：不爱讲话、反应迟缓、声音较小

外向：爱说爱笑、反应迅速、声音洪亮

◆木讷：话语不多、反应缓慢、语言不清

温和：节奏舒缓、语调平和、言辞温顺

急躁：缺少耐心、节奏急快、语调高亢 4.文化素养

文化素养对于一个人的沟通方式、沟通习惯、沟通内容、沟通语言等都会产生一定的影响。

◆文化素养高的人

讲话有分寸、严谨；

语言中喜欢引经据典； 对沟通对象比较挑剔；

喜欢以文会友；

信奉以理服人；

思想复杂；

关注细节，比较敏感；

比较理智，等等。5.社会定位

社会地位对一个人的知识、价值观、沟通方式、说话语气、态度、对沟通环境的要求、生活方式等方面均会产生一定的影响，因此，在进行沟通时，必须对此加以关注。

明晰沟通的方向： 口自上而下的沟通

在群体或组织中，从一个水平向另一个更低水平进行的沟通，称为自上而下的沟通。对于管理者与下属之间的沟通，我们常常想到的是自上而下的模式。当群体的领导者和管理者向下属分配目标、介绍工作、告知规章制度、指出需要注意的问题以及提供工作绩效的反馈时，使用的都是自上而下的沟通。

口自下而上的沟通

自下而上的沟通是在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通。员工利用它向上级（管理层）提供信息反馈，汇报工作进度，并告知当前存在的问题。自下而上的沟通使得管理者能经常了解到员工对他们的工作、同事和组织的总体感觉，管理者还通过这种沟通来了解那些需要改进的工作。

口水平沟通

同一工作群体的成员之间、不同工作群体但同一层级的成员之间、同一层级的管理者之间，或任何等级相同的人员之间的沟通都称之为水平沟通。

适当的沟通的方式： 口头沟通

口头沟通就是面对面地、以口头传递信息的沟通方式，这种沟通方式以肢体语言、声音语言、文字语言全面地传递信息，是人际沟通中的主体沟通方式，也是酒店沟通中的主要沟通方式。

口头沟通的特点与规律要求

1、特点

口头沟通具有全面、直接、互动、立即反馈的特点。

（1）全面：沟通者在口头沟通中传递了包含文字语言、声音语言、肢体语言的全面信息，而这些全面信息又被沟通对方接收到。

（2）直接：沟通双方不需要借助其它信息渠道，双方通过自己的视觉器官、听觉器官以及心灵直接接收感知到对方发出的信息。

（3）互动：双方在沟通中进行信息发送、接收、发送的传递过程，即双方是互动的。

（4）立即：双方的信息发送、接收、发送过程是立即开展的。

这就要求沟通者在口头沟通中尤其要遵守沟通规律，以达成沟通效果。

2、规律 口头沟通的过程是：先远观、后近看、再言听，然后是沟通者把听到的文字信息与声音信息、看到的肢体语言信息进行综合感知，形成对沟通者、沟通信息的综合评判，再互动反馈。也就是沟通者先从较远处观察沟通对方的形象仪态、后在近处细细地察看沟通对方的行为礼仪与表情、再听沟通对方的招呼与开场白，接收综合信息以感知沟通对方是否热情、可亲，形成第一印象，构建亲和力；然后是在口头表达的过程中，通过伴随传递的声音语言、肢体语言信息继续加强亲和力；通过观察、询问、聆听来察知沟通对方心理需求，针对心理需求进行有效表述，在恰当时机进行有效促成，同时化解异议，如此达成有效沟通。只有积极心态才能确保有效的肢体语言与声音语言。

电话沟通

电话沟通是人际沟通中借助电话媒介来传递文字语言信息与声音语言信息的一种沟通方式。电话沟通是在沟通者双方不能见面的情况下最多使用的一种沟通方式，电话沟通在当代社会不可或缺。

电话沟通的特点与规律要求

1、特点：

（1）信息不全面：相比口头沟通不够全面，电话沟通传递与接收的信息只含有文字信息、语音语调信息，没有肢体语言信息。

（2）即时：沟通者双方的信息发送、接收、发送过程是立即开展的，信息反馈是即时的。

（3）间接：沟通双方需要借助其它信息渠道，双方通过自己的听觉器官以及心灵，借助于电话接收感知到对方发出的信息。

（4）互动：双方在沟通中进行信息发送、接收、发送的传递过程，即双方是互动的。

2、规律

电话沟通与口头沟通的区别仅在于沟通渠道的不同，相比口头沟通缺少了视觉系统与感觉系统可感知到的肢体语言信息，以声音语言与文字语言传递与接收信息，但其传播信息与接收信息的沟通过程、原理相同。

书面沟通

在工作与生活中，除了口头沟通、电话沟通之外，还有一种比较正式的、以纸质载体留存信息的沟通方式，那就是书面沟通。主要的书面沟通形式有：文章、信件、便笺等。

书面沟通的特点与规律要求

1、特点

（1）保存信息：文字信息存于纸质载体，可留存信息。（2）信息单一：只有文字信息。

（3）互动慢：不是即时反馈，反馈速度慢。

（4）正式：作为正规信息资料，内容严谨、有条理，内容组织格式清晰。

2、规律

作为一种正式的、用于信息留存的沟通方式，沟通者以书面信息进行沟通时，同样经历亲和力（对文章的第一印象）、问题与目的是否明确、是否有效表述、有否提出有效建议的心理感知，尤其对于材料的视觉观感、内容的逻辑性与有效性、段落格式的规范性、抬头与落款的礼貌用语等方面，相比较其它沟通方式更加敏感与高要求。

网络沟通

电脑改变了人们的沟通模式。过去我们告别时常说：“记住给我写信。”后来常听到：“再见，有事打电话。”而今天人们的告别语是：“记住给我发email，有话QQ。”可见，网络将代替传统的沟通模式。至少，目前网络已经成为人际沟通主要形式之一，收发邮件、网上聊天、网上教育、网上商务、网上求职等等，几乎是人们每天在做的事情。

网络沟通是指在网络上以文字符号为主要语言信息，以交流思想和抒发感情为主要目的的人际沟通。常见的沟通方式有email（电子邮件）、BBS（网上论坛）、IRC（网上聊天）、虚拟社区发表评论等等，主要方式是email、网上聊天。

网络沟通的特点与规律要求

1、特点

（1）间接：借助于电脑进行沟通。

（2）不全面：主要传递文字语言信息，沟通者自身的声音语言、肢体语言没有。

2、要求

网络沟通中的信息接收者，同样要求沟通要遵从“亲和力→了解需求→有效表述→促成”，同时email、网上聊天各有特点。

沟通的技巧： 有效沟通技巧

有效沟通的8点启示 沟通效果的来源 识别接受与抗拒 消除抗拒的技巧 回应话术

有效沟通的8点启示

有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛 沟通的方式不能一成不变 应给别人一些空间

沟通的意义决定于对方的回应 不要假设

直接对话,坦而言之

共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证 坚持找出新的解决方法

沟通效果的来源 身体语言 文字 声调

回应话术的五种方法 复述

感性回应 例同 隐喻

先跟后带

沟通可以解除误会，沟通可以达成合作，沟通可以促进工作，沟通可以带来收获。

然而，沟通并不是那么简单。沟通也需要技巧，首先要有一个明确的目标，通过信息、思想和情感的交流，达成共同的协议。为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？巧妙的利用案例将这些问题逐步罗列并解答出来。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧，学习是可贵的，沟通是具有挑战性的。

有效的沟通可以帮助你在工作上，生活中起到事半功倍的效果。无论是言语上的沟通还是肢体上的沟通，都要恰到好处地表达出来，令接受信息的人可以准确迅速的明白你所要表达的内容，这样的沟通才是成功的。有效的沟通要是言简意赅的，不是冗长繁杂的，这就在于个人的表达与把握能力了。

第五篇：如何有效执行策略

如何有效執行策略

Source--[ 資訊傳真周刊 ]

你剛為你的公司擬定完成一份技術策略。為了完成這份策略，你花費了月餘的時間來進行各項深入研究與審慎思考。然而今天的一則頭條新聞卻徹底否定了你的全盤努力，因為這則新聞揭示了一個新情勢的出現，而在這個新環境之中，你所擬定的策略全無用武之地。如果能夠只花一分鐘便發展出一套策略，而這套策略可在數年之後才會過時，這樣不是很好嗎？我們又要如何才能在像子彈發射速度一樣快的環境變遷之下擬定計劃呢？

在發展一套策略的過程中會有許多事情在同時變化著，諸如供應商、技術或是經營環境等，但是計劃還是要做。正如同古老諺語所說，如果你不知道你將前往何處，那麼就讓路來指引你。組織需要策略來引導，於是關鍵之處便在於讓這些策略更經得起任何周遭事物變遷的考驗。這裡有一些建議可供參考。

●每天力行策略的檢閱

過去的努力每隔二、三年才會產生所希望看到的結果，而時間就這樣的一去不復返，因此，策略的發展與檢閱必須包含在你每天的管理流程裡。大多數的公司精通於在策略執行過程中進行不間斷的持續檢閱，但是現在他們還必須將那些環境、關鍵假設與競爭威脅內化到持續檢閱的項目中。當這些影響因素在你原始計劃的意料之中產生改變，這些變化所造成的影響狀況便應該可以被掌握，這麼做的用意即使不能讓你達到目的地，或許也可以用來調整那條指引你到達目標的路線。這個不間斷的檢閱將可以讓你的策略更持久生存，並且讓你更能將當前的現實狀況融入策略之中。

●將策略規劃與策略執行這兩個端點連接起來

有多少次你在公司的書架上看到裝訂得非常漂亮的策略指導手冊，卻沒有任何實踐的證據？我將這些書稱之為吸塵器。任何成功的策略必須包含溝通與執行的計

劃，在我曾工作過的一個大公司裡，對於組織的主要優勢是在於策略規劃還是策略執行的相關討論從未停止過，尤其是當策略執行遭遇某些失敗挫折之時，這個討論往往又會再度被提起。這個組織總是在一項新策略發展出來之後，過了很久還在很勤奮的執行舊計劃，事實上，那家公司在策略規劃與策略執行方面均很擅長，所欠缺的只是在兩者之間做好有效的溝通連結。記得千萬不要忘記這些重要的連結關係。

●將策略發展過程修飾的更為順暢

再沒有任何其他狀況也是如此的了，發展一個策略的過程和策略本身的內容同等重要。讓我們只將焦點專注於策略發展過程的一個構面—也就是同仁的參與來討論。你是否曾經聽過一個說法？「一個計劃就像是一張宴會的照片，如果我並沒有出現在這張照片裡，我將會很快的失去對這張照片的觀賞興趣。」當你在決定策略規劃參與者的同時，你千萬要將這句話謹記在心。誰是當你在執行策略時所需要的得力助手？記得想辦法將他們納入策略規劃的小組名單裡。當我們正在全錄(Xerox)規劃IT策略之時，我要求每一位資深主管必須花上一天的時間來和我們的外包廠商以及外包廠商的一個重要顧客相處，這可以讓他們對公司計劃推行的策略建立一定程度的知識與認同，並確保在策略執行階段發生問題之時，可以獲得他們的支援與支持。

記得要和每個參與發展經營策略的規劃者保持良好的合夥關係，他們和你一樣面對許多相同的挑戰。誰是當你需要支援時有力的左右手？請為他們個別定義好每一個角色，並不是每個人都需要無時不刻地等待你的召集，你只需要想辦法讓他們能夠確實被個別知會到與他們角色定位相關的各種事宜，如此就足以創造同舟共濟的關係。

你的領導方式將是一個非常重要的影響因素，即使是一個相當健全的策略執行規劃程序也會在缺乏趨策力、承諾和一個具魅力的領導者之下宣告失敗。記得，你是這艘船的船長，你的掌舵地位必須被肯定而且顯而易見。

●如果一切順利，那就試著設想一些突發的狀況

只要一談到策略內容，就會出現一些棘手的問題。如果你的策略看起來像去年的計劃，那麼還沒開始實施就已經被宣告失敗。可以肯定的是，明天的挑戰一定比今天來的更劇烈，那麼何不在策略上便設法去擬定各種天馬行空的目標對策呢？試著用「如果……」、「我希望……」、「只要……」、「為什麼不……」、「……那又如何？」的方式來提出一些假設性的問題，然後去測試驗證它們。根據這些情境發展出一些內建啟動策略執行開關的對策方案，讓你可以保持最佳彈性來針對各種狀況做出適當的因應。

別忘記要明確的把這些基本的假設狀況表達清楚，諸如一項技術所帶來的預期生活型態、在競爭對手威脅之下公司所具備的優勢或劣勢、公司的核心競爭力、企業所處的經濟情勢以及公司股價的趨勢走向等等。最好能和股東們一起測試這些假設狀況，以了解這些情境對策略的影響程度。

此外，對於時間點選擇的策略考量必須要特別具有相當的敏感度，請將相關的假設情境放在你日常檢視的事件列表前端。在202_年秋季(911事件後)為其旅行用的指甲修剪組推出盛大促銷活動的公司是頗值得令人同情的。

我們都知道技術策略應該根基於企業的經營策略。你們公司的策略可能並沒有洋洋灑灑的多到必須將這些文件裝訂成冊，但幾乎可以確定的是一定至少有一份策略文件。你極有可能必須透過和許多人的交談，才能讓他們真正了解到公司策略的重點，然而這種方式將對你很有助益，因為光是從文字描述或是PowerPoint簡報是很難去了解一項策略的真正精髓的。

●不間斷的溝通

常與你的員工、部門領導者以及資深主管進行溝通，記得不要只是單單做做開場白與結尾致詞，而是要盡你所能的用各種方式來參與全程。製造相關主題、象徵以及識別標誌，並讓它們聽起來可以輕而易舉的內化或被採用。請總是不厭其煩的告訴大家你做這些事情的原因，並且針對台下的聽眾來修改適合他們的訊息呈

現方式。

●千萬別到達這種境地…

現在，有一些絕對必須要避免發生的事情。請不要︰

§對過去的成功驕傲自滿

過去的成功可能是一個陷阱，因為它讓你認為未來的成功是理所當然的。§被自我的主觀意識困住

有時候創作者的驕傲會扭曲了自我的良好判斷力，於是我們老是在堅持一個我們過去所發展的過時策略。當你發現你現在正具有這種自我防禦心，請立即停止堅持。

§太注重報表所呈現的數字

如果你只是達到了數字設定的標準，請不要就以為一切都沒有問題，一旦這些數字的重要性超過了策略本身的規劃內容，那麼這個策略便需要再重新規劃一次。§只看事情的表象便下決策

千萬不要想當然爾的認為什麼事只要透過滔滔雄辯，便可以推翻事情的本質意義。

§對迅速的環境變遷感到麻木

確定你不會對分析結果產生麻痺的症狀。

§盲目地跟隨領導者

如果只是因為大家都進行這個策略，便同樣追隨相同策略的執行，這樣將會忽略掉企業文化較為獨特的那一面。

§雇用一個外來者來主導進行策略的規劃與推展

千萬千萬不要找一個顧問來進行你們的策略發展計劃。原因我在前面已經說的夠清楚了。

在最後我要提醒大家的是，你可能擁有一個相當偉大的遠景、策略和執行的方式，但是假若你無法擁有員工的向心力，那麼所有的一切將不具有任何價值。請將你對待員工的策略視為構成技術策略不可或缺的一環。祝你好運！