第一篇：格力实习总结

实习总结

绪论

实习，就是把我们在学校所学的理论知识，运用到客观实际中去，是自己所学到的理论知识有用武之地，只学不实践，那么所学的就等于零。理论应该与时间相结合。另一方面，实践卡可以为以后找工作打基础。通过这段时间的实习，学到一些在学校里学不到的东西。因为环境不同，接触的人与事不同，从中学到的东西自然就不一样。要学会从实践中学习，从学习中时间。而且中国的紧急飞速发展，在拥有越来越多的机会的同是，也有了更多的挑战。对于人才的要求就会越来越高，我们不只要学号学校所学到的知识，好药不断充生活中，实践中学其他知识，不断从各方面武装自己，才能在竞争中突出自己，表现自己。

实习内容

在刚进入生产科实习时，我们的主要任务就是跟随师傅们跑流程，经过一段时间生产、组装产品的学习，我对车间产品的生产、一个组装的整个流程已有了一个较详细的了解与熟悉。对有些常组装的产品也比较熟悉了，对不良产品的识别力也有所提高了，生产产品的效率也在不断提高。上班期间，听从小组长的安排，接受小组长分配的工作任务，在自己的工作区认真地进行作业。当出现一些小的问题和困难时，先自己尝试着去解决，而当问题较大自己独自难以解决时，则向小组长、技术员反映情况，请求他们帮助解决。在他们的帮助下，出现的问题很快就被解决了，我有时也学着运用他们的方法与技巧去处理些稍简单的问题，慢慢提高自己解决处理问题的能力。在解决处理问题的过程中也不断摸索出解决机器小故障的方法途径。这样从而让我在工作时的自信心不断增强，对工作的积极性也有所提高。在确保产品质量的基础上尽自己的努力提高工作的效率。尽量让生产出的产品数量达到班产要求的数量，以便完成生产任务，实习期间，我对实习工厂的生产部(组装科)生产、组装产品的整个操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。虽然实习的工作与所学专业没有很大的关系，但实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

问题与建议

1、生产科的规律有些太多，比如模具的问题最终是设计和生产的问题，而最终却留给了生产科的师傅，而生产科的师傅们事情太多，还要忙着催促模具零件的加工。

2、有些师傅的生产完全不听生产科的师傅调度，导致出现生产缺陷的零件一再出现，且出现批量生产的情况，虽然最后事情得到了处理，但暴露的却是师傅们的生产要求意识不足的情况。

3、在跟摸的过程中，我们发现好多模具做完之后就放在那里，一两年也没人去管，这样的模具应该如何处理我还没有确切的答案。

总结

在生产科的实习，大大地增强了我对格力模具生产流程的认识，也认识而不少的师傅，相信以后工作，交流起来要容易许多。而且也能找到以前找不到的许多地方，比如说仓库，注塑厂，工艺部，实验室等等。实习期间，我对实习工厂的生产部(组装科)生产、组装产品的整个操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。虽然实习的工作与所学专业没有很大的关系，但实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

第二篇：格力军训总结

军训总结

盛夏的珠海,并没有想象中的那么骄阳似火,几场雨后,天空显出异样空灵的蓝色,这是我第一次走出校园看到的蓝天,这可能是我最后一次参加军训看到的蓝天,我不知道如何用我的这支拙笔写出我当时兵荒马乱的心情。初到格力报到,我莫名的紧张,慌恐不安,在这个陌生的城市,在这高手云集的千人团队里,我是谁?我要做什么?我将在哪里?。。。无数个问题在我的脑海里翻腾,再反复考虑无果后,我决意不再去想这些,一切都是崭新的,一个全新的人生即将展开。回首为期三天的军训,时间算不算长,军训强度也远不及大学入学时的大。本次军训是我踏入社会的第一课,当我以一个职业人的身份参加军训时,我感到讶异又骄傲,格力原本是我心仪的企业,一级培训、军训、还有接下来的二三级培,一切安排都井然有序,足可见单位领导对我们的重视程度。军训时我们做得更多的是了解格力,了解彼此,了解自己。

年轻的教官有着坚毅的面孔,却一直让我们笑着,当他在我们站军姿时以边纠正我们的错误一边提醒我们”嘴角上扬”时,我明白了格力为什么能在短短二十年的时间里成为行业的领跑者,这便是”正能量”。无论多么艰难,也要微笑面对,积极向上。我知道,我们未来的路也许不平坦,但我相信,格力会给予我”正能量”给我舞台,让我能发挥自己的优势,找到自己位置。在军训过程中,我们一起训练、一起吃饭、一起游戏，我认识了很多的好朋友，都有纯良热情的眼，我喜欢和他们在一起，处处都有歌声、欢笑声，让人觉得年轻的生命是如此的美好。游戏也是单位领导精心设计的，考验团队协作的。初始我们未能体会到领导和教官的良苦用心，一心想着自己把事情做好而忽略了团队协作，结果却差强人意。经过集体讨论总结，我们终于做好。就是那么一个瞬间，我比以往更加明白了那些默默为团队付出却不知名的人的伟大，也许为了集体的成功，他们不是没有能力，而是甘愿选择了沉默踏实地做事，只有这样，众人围着总裁一个中心才能像车轮一样让格力，也让自己随着格力不断向前。在最后的会操中，让我讶异的是没有像往常一样评比出第一、二、三名。李新民部长表扬了每一个方队做得好的地方，尽管我们做得不算完美，但他看到了我们确实在努力。经过三天的军训，经过三天和格力人的接触，我更加坚信自己当初的选择是正确的，我知道格力将是我放飞梦想的舞台，因为她尊重每一个人的付出。

第三篇：格力参考价

河南弘力环保科技有限公司文件

豫格销字[2014]

策。

（三）格力空调——购买格力空调台台有大礼

1、礼品的供应及赠送办法

本次格力空调活动礼品由经销商和公司共同出资或单由公司出资采购，根据礼品的价值不同，公司将采取不收或部分收取经销商一定礼品费用的方式供应礼品，经销商按照活动价格表中的赠品内容进行赠送。

2、格力空调活动资格的要求及资源分配办法 ① 凡在5月25日前晶弘冰箱提货达到全年任务90%（含90%）以上，并且在6月15日前格力净水机的提货市、县级经销商达到全年任务的65%，乡镇经销商达到全年任务45%的，特价机所赠送的大松汤锅由公司出资予以赠送；变频I铂、变频I尊、变频王者之尊所赠送的两门晶弘冰箱，公司按每台300元的礼品费向经销商收取，其他格力空调活动机型所赠送的格力净水机及风扇类赠品公司按每台30元的单台礼品费向经销商收取，活动赠品其余所需费用由公司承担。② 若只达到上述晶弘冰箱或格力净水机一项活动提货要求的，公司将对所赠送的大松汤锅每个按10元、风扇类赠品每台按50元、格力净水机每台按130元、两门晶弘冰箱每台按500元收取礼品费，其余所需费用由公司承担。如两项活动提货要求均未达到的，将不再享受本次格力空调的活动礼品资源，销售所需赠品按本次核销办法中相应赠品金额自行购买。③ 两项提货都达到本次提货要求的地区，公司将对该地区核算本次格力空调的活动资源，没有达到要求的地区，则将对完成的经销商核算。

3、活动内容

活动期间，参加活动的机型（特价机除外）均需按《2014销售第二阶段格力空调及空气能热水器系列产品价格表》中的“挂牌价”统一挂牌，并严格按最低零售限价销售。活动机以赠送大礼的形式体现活动力度，具体活动机型及所赠送的礼品按《大爱无疆—格力空调活动机型及价格表》执行（见附表二）。① 特价机活动政策要求

活动期间所销售的以下系列机型为特价机，在按活动售价销售中直接实现销售毛利，要求：以上机型须在活动中或活动结束后3日内按“活动开票价”提货，逾期公司不再按活动开票价供货。

② 核销办法

本次活动的核销手续为销售台账及安装卡（见附表三），销售台账需在6月12日下午5点前由地区总经销商核对后上交公司市场部邮箱（解世开收），安装卡需在6月15日前上交。公司凭核销台账及安装卡核销本次活动礼品，对虚假部分的礼品汤锅按30元/个、风扇类按80元/台、格力净水机按392元/台、晶弘冰箱按1280元/台给予3倍收差。

（四）格力净水机、大松空气净化器、格力空调联合活动

1、凡在活动期间购买格力空调的用户，每购买一台格力空调均可获赠一张100元的格力爱心卡，该爱心卡在购买格力净水机或大松空气净化器时，在享受本次活动优惠的基础上，可再抵100元货款使用，但每台格力净水机或大松空气净化器只可使用一张爱心卡。本次活动格力爱心卡的100元优惠由经销商从顺加利润中让利。

2、本次活动中销售和赠送的格力净水机在安装合格且上交安装卡后仍可享受2014价格表中60元的安装费。

四、乡镇经销商超额完成小家电全年任务其超出部分可计入净水机全年任务考核量

格力净水机各经销商应努力完成已下达的全年任务。如部分乡镇经销商的格力及大松小家电累计提货在完成格力小家电全年任务60%（含）以上且大松小家电达到小家电全年任务5%（含）以上的提货要求后，超额所提的格力及大松小家电的提货金额可计入乡镇经销商格力净水机的全年任务量考核，但不计入本次格力空调活动所要求的格力净水机提货要求的考核。望广大经销商利用本次净水机前所未有的活动资源实现销量和利润的双丰收。

五、“晶弘冰箱 巨惠中原巡展节”大型促销活动在本次活动期间仍应按格力系列产品08号文的要求认真宣传和实施，抓住本次机遇加大销售量，使经销商能轻松和圆满的完成全年任务。

本次关爱活动不但体现了公司对消费者健康的关心，也充分体现了公司对广大经销商销售工作的大力支持，望广大经销商努力加强产品的销售工作，完满完成本各项销售任务。

河南弘力环保科技有限公司2014年5月8日

第四篇：格力案例

这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。

一、格力电器股份有限公司简介

格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

“格力”品牌空调，是中国空调业的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

二、格力电器渠道结构分析

①渠道短（渠道结构扁平化）

格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。

从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。

由于渠道结构扁平化有以下几种优势：

第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。利于企业更好的开发产品

第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。

第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。

第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。

但是选择直接渠道也会有一定的弊端：

第一，销售队伍庞大，管理难度大

第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便

第三，不一定能够产生更高的分销效率。一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大和复杂，从而产生低效率。

②中间商种类少：中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货（见附录）。受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。

但是单纯靠格力自身的专卖模式是难以大量的占领市场，格力不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道，积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力选择去合作。但目前在格力的渠道中，专卖店和专营店是主流，尤其是专卖店，并且今后仍然是他们的大力发展的方向。

③选择性分销渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。格力电器在选择中间商方面主要选择少量中间商进行销售代理。格力电器在各个分销地区设置分销的格力分公司，分公司之下并相应的选择个别的经销商、零售商进行代理，诚信、亲情、公平，靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。

格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”

家电有2种，以工贸家电，国美，苏宁为主的卖场，他们都是以贸易为主的，而专卖店是以服务为主的，格力空调蝉联8年全国空调销售冠军，市场占有率超过了13％，是空调行业的第一品牌。格力空调取得这样的骄人业绩，与格力独创性的分销渠道模式——股份制区域销售公司，是密不可分的。

这种模式较好地解决了厂商之间的利益矛盾，在调动渠道积极性、价格控制、跨区域窜货、规范市场管理等方面都有独创性的做法。其中的一些市场思想值得空调界学习，甚至对整个家电行业的市场销售也有一定的借鉴值。同时，随着市场竞争的加剧，特别是面临着连锁经营这种新兴的终端销售模式的崛起，格力的渠道模式表现出某些方面的不适应性。处于同一产业链上的两个重要成员的矛盾是两种渠道模式的矛盾，从深层次来讲，是整个家电业传统渠道与新兴渠道的矛盾。

（1）格力： 厂商股份合作制促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。

分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。

售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

通过这几个公司营销模式的比较，可以看出格力空调的成本优势

（1）交易成本首先，格力空调的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；其次，在谈判成本方面，格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；最后，相对于其他空调生产商来说，格力空调对各专卖店进行监督的成本也比较低，格力只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。

（2）管理成本与自建渠道网络相比，格力节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。

另外，股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格力空调的管

理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。

综合而言，格力空调采取这种营销模式还是会节约其交易成本和管理成本的，增加了格力空调在同行业的竞争力。

渠道优点:

1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。

2）消除了多个批发商之间的价格大战。

3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。

存在的问题:

1）股份制销售公司缺乏规范的管理。

2）如何统一股东的发展方向。

3）渠道内的利益分配不公。

4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性

2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因是与国美在2004的空调销售政策上未能达成共识。3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。

面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”格力空调珠海总部新闻发言人黄芳华表示，在渠道策略上，格力不会随大流。格力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。格力电器公司总经理董明珠接受《广州日报》记者采访时表示，格力只与国美的少数分店有合作，此事对格力空调的销售几乎没有什么影响，自己的销售方式也不会为此做出改变。对一个企业来说，对任何经销商都应该是一个态度，不能因为以大欺小，格力对不同的经销商价格都是一样的。格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调去年500万台的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。

事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力电器依然坚持以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从2001年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家电卖场中的。与一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁，因此在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。以北京地区为例，格力

拥有着1200多家经销商。2003格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%。由于零售业市场格局的变化，格力的确已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不适应市场的发展，因此从2001年开始进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。

格力电器为何要得罪 “渠道王者”？细看一下格力电器财报就能得到一些答案：格力电器在最近三年中空调及配件销售额同比增长均在20%以上，而其毛利率却出现了三年负增长。比较众多的家电上市公司，前5名采购比重越高的企业，则其利润率水平越低，而对大渠道依赖不是太重的企业，则其利润率水平反而较高。原本利润率水平不足1%的家电业，在渠道面前正在谋求变化，而格力电器只不过是先行者之一。

一般专卖店比要比一些商场便宜点的，售后服务也好，因为专卖店只做一个品牌。相比较专卖店比较优惠。服务态度也不错！赠品好像也多！

茂名格力空调4S专卖店成立于2009年6月，是经营格力空调家用、商用及中央空调的批发、零售、安装、维修于一体，年销售格力空调8000多套的责任制企业。是茂名市场格力空调一级代理商，几年来与格力电器建立了良好的合作关系，是茂名销售及经营比较完善的格力空调4S专卖店。

一般国美会比打零售价的95折，而专买店会打9-8.8折。格力销售一般都是系自建渠道上销售（专买店型式）会比大买场便宜和款式会较多。你可以到海印格力专买店看看。。

第五篇：格力简介（范文模版）

一·公司简介

珠海格力电器]股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续九年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

二·上市情况

1996年11月8日 格力电器股票在深圳证券交易所上市

上市代码：000651

上市日期：1996-11-18

行业类别：日用电器制造业

目前总股本：300786.544万股

目前流通A股：298621.156万股

三·发展历程

（一）初创阶段

1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优

势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

（二）发展阶段

1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

（三）国际化阶段

2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！

四·产品与服务

（一）电器业 为充分利用品牌、资金、技术格力空调和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，格力空调迎来了一个大发展时期。1998年，格力集团在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司。2001年，格力电器（重庆）有限公司成立，一期工程于2002年5月竣工投产，二期工程于2004年4月份建成，形成了年产空调300万台（套）的生产能力。2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的空调器生产基地正式投产。2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产，2002年10月，入股香港环球动力控股有限公司。一系列重大投资项目的顺利推进，为格力集团持续注入新的活力。集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超200

亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。2006年，格力空调力争销量突破1200万台套，进一步巩固世界最大的空调生产厂家的地位。集团的工业产业将实施国际化的发展战略，以全面提升企业的经营管理运行机制，推动各类品牌市场美誉度和格力整体形象的提升。

（二）格力集团财务有限公司

2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。2年多的运行实践表明，格力财务公司在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等方面已经发挥出了重要作用。