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柳传志微访谈：希望中国足球像联想一样走向世界
新浪科技讯 11月2日晚间消息，今天下午宣布卸任联想集团(微博)董事局主席的柳传志在第一时间做客新浪科技微访谈，与网友敞开心扉，畅谈心声。
柳传志的微访谈受到网友的热情追捧，短短一小时的时间收到7000多个问题，柳传志回答了其中的44个。
以下为访谈精华：
-一个领导班子最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力，还能够制约一把手。我自己本身也是需要制约的，联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
-问：两个字形容下联想这么多年靠的是什么？答：靠的是“追求”。
-有次开车回家太晚，进不了车库，猛按铃叫保安。来了一人说，你这是扰民，而且你还是柳传志。
-我很希望中国足球返青„„(默念)恩，有希望就是好的，希望中国足球也能像联想一样，冲出亚洲，走向世界„„
-由于联想并购了IBM PC以后，IBM PC以前主要做的都是大客户，所以没有消费类的客户，LENOVO本来在国际上没有任何的市场，所以不认真做品牌宣传是不可能有知名度的。而在以前确实由于管理层有一定的短期行为，对做品牌宣传重视得不够。
-十年后的联想集团应该在这个行业里处于很靠前的位置，而在这个时候联想集团应该有很强的技术创新能力。不仅是市场份额处于第一，而是凭借它的技术创新，能够在社会需求方面开拓出新路。
-我用的是乐Phone手机，我太太跟儿子都用的iPhone，他们的手机出毛病的时候我就很幸灾乐祸地很高兴，因为他们也是会出毛病的。另外一个就是相对于iPhone的了解等等，我边上的秘书也是这方面的爱好者，他比较有责任为我搜集各种情报。
-我讲一个小故事，我儿子上大学的时候抽烟，他的妈妈坚决反对，说了他以后不起作用。然后，他妈妈就强迫我要跟他谈谈，叫他不要抽烟。我坚决不肯和他进行这样的谈话，后来在被逼之下，就和儿子还有我太太三个人谈了话，问我儿子知道不知道为什么我不能够要求你停止抽烟。
我给他的回答是：如果我要求了他戒烟，他当时答应了我，而过后又做不到，又抽烟的话，我们俩见面就很难看。(因为我戒烟了，所以我知道是很困难的事)如果当时不答应，立刻把我顶回去，也很难看。我们俩个绝犯不着为了这件事情不愉快。
事隔20年以后我儿子终于戒烟了，这件事情是说我也希望一个事情是两个人可以讨论，不用强求他什么。如果因为这进事情坚决强求的话，我相信他很注意我对他的要求。同样的在公司里面，其实也是这种工作方法。
-我希望联想控股能够实现我们今天愿景中的一部分，就是在若干个行业里面有领先的企业，能够成为一个真正受人尊敬的值得信赖的在国际上有相当影响的公司，这个影响指的是它的吨位，它的规模，它的盈利能力等等，凭借这些业绩在世界上产生影响力。
以下为微访谈全文：
提问：柳总，您年届70，再发力农业，您心里的底在哪里？
柳传志：我们把这个行业看好了以后，关键不是我去做，是一个叫陈绍鹏43岁的人去做，我的底就是他。
提问：怎么判断一个中国企业的国际化成功与否？有没有一个标准？
柳传志：第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
提问：西方很多企业家可以一直工作到70、80多岁，工作是他们的生活方式了，柳总相比之下并不老，应该还有进一步计划吧？可以告诉我们您还会从事哪些跟企业经营相关的事情？谢谢
柳传志：第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病
提问：柳总的管理三要素“建班子，定战略，带队伍”，是联想成功的重要因素，但是大多数人都不明白具体是如何操作的。柳总有没有可能出一本书讲讲具体的操作方法。如果将来联想控股上市后柳总退休。柳总有没有考虑出一本回忆录或柳传志传？
柳传志：关于如何操作的内部讲话已经很多了。在外部讲话的时候，也有比较细的描述。在别人写的有关这方面的书，大概有十几本，我翻看过一些，有的内容都还是可以的。但这些东西都不是我们承认的，但书的内容我觉得还是可以的。
柳传志：目前不打算写书。我自己谈的都是一些相当感性的东西，都是自己验证过并没有经过普适性验证的东西。所以不想写。而我自己能做的事情，是想把我们这些理念和资金结合起来，形成联想制造卓越企业的做法，来验证我们的理念。要写是我讲别人写为主。自己写就变成非常重的责任，要花费太多的精力。
提问：您打算等您晚年退休以后周游全世界吗？
柳传志：这事得跟我太太商量商量。
提问：柳总你好，我是南洋理工大学的学生，听说您礼拜五回来我们学校演讲，非常期待。希望您能谈一下您对新加坡创业经商环境的认识，和中国美国有什么不同？
柳传志：关于这个问题，请这位朋友千万不要在这方面抱着太多希望，我去新加坡多次，但是都是蜻蜓点水，没有认真研究过新加坡的创业环境。倒是看过一本关于李光耀的书，对李光耀的为人非常尊敬。其他的方面我谈不出来。
提问：柳总，您今天回答我问题时说给自己打98.95份，能不能进一步说明一下，那0.1份的微瑕是来自哪里？
柳传志：主要是为了给元庆99.99分留的空间。
提问：为了成功，期间有没有和环境妥协过？今天回想，有无为这些妥协后悔？
柳传志：妥协有太多了，联想有这样的说法，就是叫有联想而不联想化。因为在我们国家，特别是在八十年代的时候，有很多时候政策、法规都是不尽人意的，很多人做事情也是不尽人意的。我的责任是把企业办好，而不是和这些不尽人意的事情去做斗争，去纠正他。
柳传志：这样的话，势必要妥协。但是，这个结果只要我的企业用合法合理的方式发展了，其他方面的事情就不在我的责任范围之内。所以妥协的事情还是很多的。没有后悔，如实说，如果不是妥协的话，联想会跟我当年在一起领奖的朋友一样，就不存在了。因为是很多人不妥协的结果。
• 提问：柳总您多久看一次电影？在哪里看？
柳传志：为了看联想的广告，专门看了一次《变形金刚》，在这之前两三个月，经常是儿女推荐去看。我前不久还看过一次话剧，叫《说客》，濮存昕演的。
提问：柳总，移动互联网是未来发展的重大机会，这需要领导人能力排重议，在转折的时代下决心，这对于企业的初创者而言，较容易做到，但是对于继承者，会面对更多的压力。对于元庆你会提供哪些支持，帮助他在移动互联网领域闯出一片天地？
柳传志：元庆不存在继承者的问题，实际上联想集团他一直担任着相对于CEO的角色，只是并购的一段时间担任了董事长。他要领导他的管理层班子，把移动互联网未来发展的目标、方向、路线要想得很清楚，我估计他们已经想得很清楚了。
•柳传志：比如说移动互联网可以做称一个纵向的，意思就是像三星(微博)一样，内部所有的元器件全是自己做的这样的产品。也可以做成横向的，就是既做着产品，同时又做着内容和服务，到底走哪个方向，哪个是我们最擅长的，我相信元庆他们早已经考虑好了。
柳传志：对于元庆他们现在有利的条件，就是现有的业务一直往上在走，元庆手里面有40多亿美元的现金结余，可以直接马上动用的有十几亿美元。如果通过并购的方式形成需要的技术，也是能实现的，通过发展的方式也是能实现的。
提问：在日常生活中您是怎么教育子女的？
柳传志：我讲一个小故事，我儿子上大学的时候抽烟，他的妈妈坚决反对，说了他以后不起作用。然后，他妈妈就强迫我要跟他谈谈，叫他不要抽烟。我坚决不肯和他进行这样的谈话，后来在被逼之下，就和儿子还有我太太三个人谈了话，问我儿子知道不知道为什么我不能够要求你停止抽烟。
柳传志：我给他的回答是：如果我要求了他戒烟，他当时答应了我，而过后又做不到，又抽烟的话，我们俩见面就很难看。(因为我戒烟了，所以我知道是很困难的事)如果当时不答应，立刻把我顶回去，也很难看。我们俩个绝犯不着为了这件事情不愉快。
事隔20年以后我儿子终于戒烟了，这件事情是说我也希望一个事情是两个人可以讨论，不用强求他什么。如果因为这进事情坚决强求的话，我相信他很注意我对他的要求。同样的在公司里面，其实也是这种工作方法。
提问：在您看来，一个团队最重要的是什么？能制约团队发展的又是什么？
柳传志：要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
提问：柳总，一个好的企业要有自己的文化，也就是大家所说的“企业文化”，我们都知道一个没有自己文化的企业是没有前途的，请问你在任期间是如何传承的，你对你的继任有什么要说的吗？
柳传志：具体内容联想就是两件事情，一个是核心价值观，一个是方法论。核心价值观，顾名思义就是全体员工大家明白自己能做什么，不能做什么等等。他的传承，第一重要的是领导人的以身作则，第二个是班子里面的人都承认这是我们的核心价值观。第三件事情，就是要通过各种渠道宣传文化的重要内容。
柳传志：在联想集团、联想控股召开业务会的时候，都有把核心价值观往下传承、往下宣贯的具体内容，所以这样在联想文化就能够逐层下达，而且真正能起作用。
提问：柳先生您好，联想虽然在国内人尽皆知，但在国外，至少在英国，没有期待中的家喻户晓。我想要问的是，在本地化方面(例如英国)，不管是针对联想PC还是联想控股，除了广告(很多时候都是白浪费钱)，还有其他公关或营销举措吗？我在英国从事这一行也，所以也比较关注。谢谢
柳传志：由于联想并购了IBM PC以后，IBM PC以前主要做的都是大客户，所以没有消费类的客户，LENOVO本来在国际上没有任何的市场，所以不认真做品牌宣传是不可能有知名度的。而在以前确实由于管理层有一定的短期行为，对做品牌宣传重视得不够。
柳传志：一年多以前，联想集团开始非常认真地注意了品牌宣传的投入，先请了一位在国外同样行业里面著名企业的高管，就是做品牌宣传的David先生，他现在做了一个整体的设计，从联想的品牌标识内涵到广告宣传和产品基因的联动等等，董事会跟最高管理层拨出经费坚决支持他对品牌的宣传。
柳传志：本来联想的费用率要比现在还要低，但是我们坚决拿出了相当大的钱去做品牌的投入，这个都是要持之以恒，而且要借以时日，希望英国的朋友耐心一点，到明年的时候看看怎么样，我们再联系。
提问：听说您也玩《植物大战僵尸》，通关了吗？
柳传志：源源不断的僵尸那一关还没有过去，大概需要19条命或者20条命能够过去。
提问：请问柳总，你用那一款手机，如果给你一部iphon4,您会用吗？如果您不用的话，有怎么使联想更充分了解对手？你董事会班子成员都用联想手机吗？
柳传志：我用的是乐Phone手机，我太太跟儿子都用的iPhone，他们的手机出毛病的时候我就很幸灾乐祸地很高兴，因为他们也是会出毛病的。另外一个就是相对于iPhone的了解等等，我边上的秘书也是这方面的爱好者，他比较有责任为我搜集各种情报。
提问：柳总，离开联想集团后，您将会以怎样的方式关心联想集团的发展，还会在危难时机重新出山任董事长吗？对于集团中为您慕名而来的员工，卸任后您想对他们说些什么？
柳传志：我和元庆，很多联想高层是亲密战友，以后会经常联系，未必是正式向我介绍，但我会和他们经常了解各方面的情况。会参加他们的一些重要活动。假定有人真因为我而想到联想去工作的话，我相信元庆不会让他们失望。我不相信联想再有08、09年那样的厄运，那是并购之后的企业文化磨合形成的一些问题。
提问：您曾经说过鼓励联想管理层，在物质和精神上成为主人，这也是一个企业成功的因素。是不是联想在人才激励上有自己很多的特色和特点，这些特色和特点能否给创业的公司一些借鉴？
柳传志：联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
这对一般的创业企业为什么不行呢？因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。
而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。
提问：你心中的“十年后的联想是什么样子？”50年呢？终极目标呢？
柳传志：十年后的联想集团应该在这个行业里处于很靠前的位置，而在这个时候联想集团应该有很强的技术创新能力。不仅是市场份额处于第一，而是凭借它的技术创新，能够在社会需求方面开拓出新路。
至于联想控股，我希望能够实现我们今天愿景中的一部分，就是在若干个行业里面有领先的企业，能够成为一个真正受人尊敬的值得信赖的在国际上有相当影响的公司，这个影响指的是它的吨位，它的规模，它的盈利能力等等，凭借这些业绩在世界上产生影响力。
提问：柳总，祝贺你！希望你也放下包袱了！以你的观察现在民营企业发展最大的障碍是什么？现在都说国富民弱，你同意吗？你觉得现在的体质能跟得上发展吗？有什么建议吗？
柳传志：民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。
提问：卸任后，您会做什么？
柳传志：我这次辞去联想集团董事长的职务，不是卸任。我辞去那儿的职务为了做好现在联想控股，联想控股是联想集团的母公司。我现在依然担当着联想控股的董事长和总裁，那儿有非常繁重而有意思的工作等着我做。
提问：在联想我已经工作近4年，属于身在北京的外地人。目前很迷茫，不愿意放弃自己的事业和梦想，但是也非常犹豫，是回老家还是继续在北京奋斗。因为放弃不下联想，舍不得这片草原。很纠结，希望柳总能回复一个小职员的现状„„
柳传志：因为在北京生活的话，要有户口，要有住房，很多问题很难解决。在他的家乡那边是不是也应该有联想的分支，如果能够这样的话，他就回到他的家乡，到联想的分支去工作。不然的话，在北京老是拿不上户口，结不了婚，生不了孩子，这个谁也负责不了。
提问：请问柳总，面对巨大的压力，您是如何缓解压力的。
柳传志：业务本身，对我没有形成过太大的压力。压力有几个方面，一个是早年间身体曾经出过问题，比如得了美尼尔症的时候工作不愉快。还有为了适应环境，要做一些打擦边球的时候，这个不愉快。因为当时是计划经济体制，你完全按照计划经济的体制去做，就没有今天的改革开放了。
提问：您和您的太太感情怎么样？
柳传志：因为跟太太感情好，就是享受，太太也是我要考虑设计的重要问题，因为我太太的喜好用最新的电子设备。还有喜欢装修房子，还得装好几年。家里的很多事情并不表示要管，但突然要表示管。
提问：请问您的业余爱好是什么？在生活上或者事业上您还有什么目标或者说还有什么没有实现的愿望？个人觉得您已经是中国企业界的教父了，达到了这个时代环境的顶峰，还能超越吗？
柳传志：我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。
最后希望在几年之内真正看到中国的足球能够返青，那就是真的给我添了天大的快乐了。事业上还是希望联想能真的做成一个百年老店，能够成为一个没有家族的家族企业，完成联想控股的愿景。联想集团做电脑这一块是我们其中的重要一块，希望它能站在行业的最前列。
提问：您曾谈到了联想控股将在202_年到202_年上市整体上市，在整体上市过程中您认为会有哪些机遇和挑战呢？
柳传志：机遇是我们选择这几个行业都还是有很大空间的，像农业食品行业，现在实际上能真正形成品牌的食品远远是不够要求的。我们希望沿着一项一项的食品，都能够形成自己品牌的食品。这些东西在做的过程之中，也许会遇到其他问题，于是又给联想控股旗下的企业有新的机会，所以机遇可能还是源源不断的。
挑战就是真的要把这一项事情做好，比如将农业食品做好，风险是很大的。因为在这里面有很多个环节，生产环节、运输环节，甚至加工等等，任何个环节出了问题就会使品牌遭到损失。所以，要在管理上、文化上都是要非常有能力的企业才能做到。
提问：柳总在遇到困难的时候是什么来支撑你度过的呢？
柳传志：主要还是肩上的责任，在公司遇到非常大的危机的时候，困难和责任给我的压力最大。面对困难我也有更大的动力去克服它。
提问：听说柳总在微博潜水，能透露下您都关注了哪些人吗？
柳传志：就是关注乔健。除了乔健以外，曾经看过韩寒的东西，乔健讲的是联想的事情。我还看过史玉柱(微博)的微博。我会让秘书把有趣的内容整理出来个我看。
提问：您觉得联想的未来会成为全球领先么？
柳传志： 会。
提问：柳总，能否给已经工作10年的同志一些工作以及人生方面的建议。
柳传志： 人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。
第二篇：联想总裁柳传志人才策略
联想总裁柳传志人才策略
202_-01-09
柳传志，1944年4月，生于江苏镇江。1967年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席，九届全国人大代表。曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司；1989年成立联想集团。1997年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。202_年联想成功分拆，随后成立联想控股有限公司，下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五家子公司。业务范围涉及计算机软、硬件生产经营，房地产，投资等多种业务。柳传志作为联想的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。
柳传志40岁开始创业，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。让创业青年都可以怀有这样一个希望——如果我足够地努力，也可以像柳传志那样成功。柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。改革开放后国家鼓励多种所有制并存，提倡自主创新，大力发展民族工业，每一个创业者都有成功的可能。
联想集团在20岁生日时，做出并购IBM（PC）业务的冲天之举，实现了民族品牌走向世界的大跨越。202_年3月联想成为都灵冬奥会的赞助商，在国际市场叫响了中国计算机品牌。8月，又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其它四个子公司，神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资在多领域、跨国经营方面也蜚声中外，与联想集团成为五朵并蒂莲让世界瞩目。
联想这家创建于1984年11月，当时只有11人的小公司，为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，许多联想青年人担负起高层管理的重任，在IT服务、投资领域、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中华民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。
联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，在我看来他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人形成的一种强大的管理阵容。
给年轻人一个舞台
1992年，信息产业领域打开了国门，也就是国家有关部门将批文去掉，关税大幅度降低，外国企业的电脑大量涌入中国，像IBM、康柏等等这些厂家全进来了，一下子推动了中国的信息产业的发展。但是，对国内PC厂家的冲击也是巨大的，当时可以说是溃不成军，联想在1993年第一次没有完成任务。
1994年年初，柳传志组织联想开了三个月的会，认真讨论未来到底怎么做的问题。研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去？跟人家比有没有优势？在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得？当时有人提出，实在做不出自己的品牌呢，干脆我们就做代理算了。但是研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项的进行检查，然后换了29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。
柳传志的这一决策是正确的，从1994年起，联想几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时把年轻人推到领导岗位这个做法成功了。柳传志说：“可以说1994年我们成功跨越了一个坎儿。”
针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说是“树立起了联想老一辈开拓者对年轻人的信任和信誉”。针对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，作为老一代创业者，我和其他人一样对年轻人不是很放心，但是1993年在市场上的失利，让我充分认识到我们这一代人，在联想打天下的过程中，发挥了奠基性的作用，这是毫无疑问的。但随着时代的发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧，对市场变化反映迟钝，对新知识的接受能力也不如年轻人了，潜在着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。
1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。两年之后，领导联想微机在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内微机市场多年以来被国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功，不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志在他们身上看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的人才集中起来。一方面进行训练与选拔，一方面让这些年轻人在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。
202_年，联想集团在柳传志协助下，杨元庆并购IBM（PC）业务，202_年顺利完成了并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。虽然国际市场暂时还处于整合阶段，相信他们很快就会创造出骄人的业绩。
第三篇：柳传志
如何把企业做长久
对于一个国际公司来讲，确实得让这些员工知道，你为什么要在这个企业工作，这个企业发展好了到底对你有什么好处。一些公司，不管国际化的还是本土化的，为了公司的利润会有损害员工利益的情况。我们对于企业的利益是对股东、社会、员工的负责落到实处，你真的要去关心员工，这时候员工才会努力工作。
我们到底应该具体怎么做？这里面员工的层次是不同的，有普通员工的需求，骨干员工的需求，而对核心骨干，掌管着公司命运的，站到战略方向的员工，他们有需求，但是公司对他们有要求。
我想把这些事情要说透，对于核心骨干应该如何激励，他们要的物质应该是什么样的，应该是长期的，能够跟自己命运连在一块。他们更要的是精神舞台，能够让他们施展他们的能力。
对于中层骨干，有往上走意愿的人，怎么帮他们，发现他们，给他们平台。
给一般的平台上的员工，想安安稳稳工作，企业好了我也能好，这样的人对于他们的基本要求是什么，给予他们什么样的福利。这样的事情对于长久的企业是必须的事情。
现在对创业型公司来说，是蒙着打还是瞄着打的事情，首先要活命。而对于一个长远发展的企业，你要真正地以人为本，才能让你的战略能够制订地好、执行地好。
以身作则保证企业文化的传承
再回来讲联想的企业文化定义的核心价值观是怎么起作用的。核心价值观在联想里面定义为企业利益为第一位。然后求实进取以人为本。企业利益为第一，各个企业核心价值观完全可以是不一样的，大家各自有各自的核心价值观。我们把企业列在第一位，CEO他们不把企业利益放在第一，企业状况就会出问题。
我主要想强调的是企业文化是怎么形成的？怎么传承的？形成和传承我觉得有三部分；第一是统一思想，最高管理层。大家想法一致，认为这到底是不是我们要做的事？刚才我说的企业利润第一位，求实、进取、以人为本，到底什么内容大家要统一。第二，宣传贯彻。联想做法是我们要入模子，新来的人要有一个入模子班，给大家介绍联想规章制度、联想历史、联想管理和联想企业文化以及员工的交流，我很同意刚才王董事长说的企业文化和核心价值管是改变的，这个模子的意思是人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。但是模子是可以改的，新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是你不能不遵守，不管你带什么先进思想来你也得先遵守完以后才能改，不然这个公司就没法办了。
最重要是第三条，怎么让文化能够形成和贯彻呢？统一思想宣传贯彻固然重要，而
第三条是最重要的。这句话现在我念的是我在美国公司的墙上看到的标语，话说的有点绝对，但是在我自己体会中我觉得真的是最重要的一件事，这句话是“以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”唯一途径的话说固然重了点，但是以身作则确实是这个企业里
能不能树立这个企业文化的根本基础。有的分公司整个形成自己的小帐号，要把小公司拉出去，但是在调整的过程中，确实要以领导以身作则努力宣贯才能形成。
最后，这个企业文化的核心价值观。各个企业可以制定自己的核心价值观，可以制定自己的企业文化，我想说的是有点像登珠穆朗玛峰的峰顶，从南坡也可以登上，从北坡也可以登上峰顶，但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上，或者大家爱从哪上从哪上，这不称职为公司，永远也管理不好，公司执行力要强要么在北坡要在南坡上，一个企业必须有自己的核心价值观，必须有自己的企业文化。大家认真考虑好是什么，然后坚决往前推，这时候企业文化就能往前进展了。
[管理学] 联想公司的用人之道
联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。
联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。
在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。
1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;
三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。
联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。
联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是
从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。另外60％是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。
联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验
D 突出强调团结协作，个性互补
第四篇：柳传志《联想的经验和教训》
柳传志《联想的经验和教训》
汪庆辉
有这样的一家公司：
1984年20万元人民币，11名科研人员创立。
202_年，联想控股综合营业额1470亿元，总资产1149亿元，员工总数35000余人。是的，这就是联想控股，中国人的骄傲！
9月26日，作为深圳市企业家联合会的理事，有幸参加了在深圳市洲际大酒店举办的《联想的经验和教训》主题演讲。
1、不是架子问题，确实是自己的一田三分地还没有搞好
2、自己还没有搞好，就出来跟大家乱讲，对不起大家
3、联想控股：联想集团、神州数码、4、反复研究行业本质
5、如何控制成本
6、如何形成核心竟争优势
7、库存周期
8、供应链如何畅通
9、成本控制十种方式，使我们连续三年降价，竞争对手说：联想在自杀式的降价，抗不住了。结果我们连续几年大大赢利。
10、关键在哪里：我们对行业研究很透
11、彩电研发：九十年代的中国，电源电压极不稳定，中国厂商以极低的价格改变电源，放映效果好很多，一下国产就上来了
12、跟据巿场需要：一键上网，一键恢复筹
13、可怕的戴尔：联想双模式
1、直销；
2、渠道，深入研究戴尔，在这里，文化起了非常关键的作用：这个时候是混战的时代，号令三军，坚决执行，上下同欲，而后我们成功了。
14、成功收购IBM：品牌被承认风险，员工流失风险，这两个都不讲了。为什么不讲，这两个问题，关键是你要深入思考，只要你想了，就一个可以解决。所以关键是文化的融入。
15、总经理是总导演，是管理的最高层，对结果负责。董事长是制片，决定主要人事安排负责，绩效考核激励政策。
16、并购失败根本原因：管理层的心态和思想有问题的时候，企业就麻烦了。管理层的短期行为，只重视业绩和当前利润增长，忽视了战略布局的重大价值，为今后的发展留下了极大隐痪。公司变成了国家之间的矛盾，公司陷入万劫不复的地步，开始亏损，这就是文化的冲突。
17、每个月召开一次三天的不同国度的总裁会议，半年内会议从务虚开始，然后订战略，每个人畅所欲言，主要的责任和义务是什么?岗位责任是什么?
18、中西方共同承认的核心价值观：说到做到，尽心尽力！1）搞清楚再承诺 2）承诺就要兑现
3）公司利益至上
4）每一年每一天我们都在进步 5）敢为天下先
19、柳问德国CEO：为什么要承诺？那是我们对领导的尊重；为什么敢承诺？那是领导对我们的包容！
20、文化特别重要的就是以身作则。
21、并购成功的原因 1）把问题想清楚
2）有好的并购基地
3）管理三要素：定调子，搭班子
22、管理分为两个层次：一是对行业的理解，运作层面的管理一采购，研发、生产、销售、服务等；二是企业管理的共性，基础层面的管理一机制、体制、三要素：建班子、定战略、带队伍。
23、定战略的方法 1）愿景 2）中期目标 3）战略路线 4）领军人物 5）具体步骤
24、建 1）群策
2）提高整个管理层威信 3）对一把手，形成制约 1）班子成员的条件 2）班子如何议事和工作 3）班子成员如何更换
25、带队伍
1）让战士爱打战 2）让战士会打战
3）学习力和职业发展
26、以身作则，不是企业文化䢖没的重要途径，而是企业文化䢖设的唯一途径！
第五篇：联想柳传志谈文化融合问题
企业文化在联想和IBM，虽然是东西方的公司，但是有根本相同的东西。比如说求实、进取跟以人为本，他们提出像对客户的诚信，像创新，实际上这个内容是差不多的，和以人为本差不多的。因此做到文化相同，大家把相同东西是什么，我们对清楚，哪些东西认为在联想符合做，在IBM不符合做，那么我们暂时不做，把它放在外面。所以能够把相同东西寻找出来，然后用我们共同的有利的方法把它贯彻下去，这些东西都是联想以前做过的，如何贯彻这个文化。关键的问题最高层如果能够互相认可，对这个文化能够认可他就能够往下一个一个做，如果高层不行，产生分裂，这个问题就比较大。
所以我们自己认为联想跟IBM的文化，听着很多地方差得很远，比如说也许联想纪律性很强，IBM更追求自由或者怎么样。这个地方作为子文化的部分大家可以商量，开会迟到要不要罚站这些问题可以考虑。但是相同的东西，根源的东西完全是可以提炼出来的。
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