第一篇：成都华侨城欢乐谷分析

成都天府华侨城实业发展有限公司及项目简介

成都天府华侨城实业发展有限公司于202_年10月31日在成都正式注册成立，注册资本四亿元人民币。

进入新世纪以来，华侨城集团高擎旅游地产的大旗，以更加创新和开放的姿态，在继续建设完善总部所在地深圳4.8平方公里区域的同时，走出深圳，在更加广阔的区域内实施战略扩张，继续演绎中国旅游业和地产业的辉煌。天府成都，一块有着悠久历史的文化名城，张开怀抱诚招天下客商，与华侨城集团开发意向不谋而合，成都华侨城项目在这样的背景下应运而生。

成都华侨城项目占地3000亩，位于成都市金牛区西北部，处于成都市正在快速发展的三环路沿线带状区域，自然资源和区位优势明显，交通条件便利。初步设想建设集旅游、娱乐、购物、休闲、度假、文化、居住等多种功能于一体的，以主题旅游为主、多核商业为辅的都市旅游生态综合区。

该项目将按照华侨城集团二十年来探索总结出的开发模式和经验进行综合开发，将会把现代旅游休闲、居住与当代都市娱乐完美结合，使项目与成都“休闲之都”的定位相符，填补成都大型现代化旅游项目的空白。其中成都欢乐谷预计202_年建成营业。成都欢乐谷将是华侨城集团用20年的专业积累，倾心打造的中国西南旅游娱乐基地，同时也是深圳欢乐谷旅游品牌在成都的战略拓展。成都欢乐谷的建设将以国际顶尖的设备和一流的品质，动感、欢乐、时尚、梦幻的人文魅力，为成都市旅游文化产业做出积极的贡献。同时，通过项目综合开发，提升和完善项目周边环境，并推动中国西南区域旅游业的发展。该项目是华侨城集团近年来在区外拓展的重点项目，先后被成都市外经局、成都市建委、成都市文化局列为招商引资重大项目、重大建设项目、文化产业建设重点项目。

为快速推进成都华侨城的开发，华侨城集团已为成都华侨城实业发展有限公司配备了一支强有力的建设、管理和经营队伍。目前该项目在四川省委省政府、成都市委市政府、金牛区委区政府和当地各有关部门的关怀支持下，各项前期准备工作进展顺利。预计今年内，项目建设将实现全面开工。

成都华侨城介绍

成都华侨城项目占地3000亩，位于成都市金牛区西北部，处于成都市正在快速发展的三环路沿线带状区域，自然资源和区位优势明显，交通条件便利。初步设想建设以现代公园、都市娱乐和高尚居住社区等三大功能板块为主题，集旅游、娱乐、购物、休闲、度假、文化、居住等多种功能于一体的城市综合区。

成都华侨城主题旅游综合项目由三大部分组成，分别是生态乐园、大型生态休闲娱乐广场群、滨水生态文化走廊，旅游

用地总面积达80万平方米。

生态乐园——成都欢乐谷

成都欢乐谷是继深圳欢乐谷、北京欢乐谷之后，“欢乐谷”品牌在全国的进一步拓展。成都欢乐谷占地45万平方米，是华侨城集团目前纯景区面积最大的主题公园，项目建成后将成为国内最大的主题公园。这里聚集了国际上一流的先进的游乐设施、设备，精心设计了100多个供游客参与的体验型游乐项目，将国际最新的娱乐方式和生态理念融于一炉，并与西南闲适的休闲方式融为一体。

成都欢乐谷分为飞跃地中海、巴蜀迷情、欢乐森林、加勒比水世界、魔幻城堡、欢乐时光六个区，每个区都用情节曲折的主题故事精心包装，再配以国际顶尖的大型游乐设备，让游客在这里既能够感受扑朔迷离的故事情节，也能体验惊心动魄的游乐历程。这里既有惊险刺激的时尚娱乐、又有充满文化内涵的大型时尚演艺；这里既可以感受异域风情，又可以体验本

土休闲乐趣。

大型文化娱乐休闲广场群

在成都欢乐谷公园的前区将分布有大型文化娱乐休闲广场群，这些广场群的存在将把公园的欢乐气氛延伸到大门之外，为市民和游客提供了一个五星级的免费休闲场所。

广场群由五个广场组成，每个广场都有自己鲜明的特色与个性化的主题，但都集休闲、文化、娱乐诸功能于一体。在广场群的旁边，有餐饮区、娱乐区、文化区、商业区，这五个广场及周边配套的文化、娱乐、商业项目丰富了成都华侨城旅游综合项目的外延并深化其内涵，使之成为一个集吃、住、行、游、购、娱诸功能于一体的现代化都市旅游基地。

滨水文化生态走廊

成都华侨城主题旅游区中最美的一片土地是府河两岸，府河在这里划出一个美丽的弯道，两岸绿树葱茏、生态怡人。华侨城将这片价值最大的土地全无保留地献给了成都市民，将府河河岸打造成一个开放的、亲水的公共活动空间。市民和游客不需要门票、不用作任何消费就可以在这里亲近母亲河，体验人与自然和谐相处的快乐。

未来，华侨城将对这个长1公里、宽100米的生态走廊基于原有河道的自然形态，在满足城市防洪要求的基础上，对两岸生态进行恢复性改造，在进行生态重建的同时进行水按景观美化，以实现生态、景观、人文的和谐统一。

我们将通过对项目的综合开发，提升和改善项目周边环境，并推动中国西南区域旅游业的发展。该项目不仅是华侨城集团近年来在区外拓展的重点项目，也被成都市外经局列为招商引资重大项目、被成都市建委确定为重大建设项目、被成都市

文化局列为文化产业建设重点项目。

成都欢乐谷简介

成都欢乐谷是大型中央企业—华侨城集团投资建设的现代都市生态主题公园。该项目先后被成都市列为招商引资重大项目、重大建设项目、重大旅游项目、文化产业建设重点项目。

成都欢乐谷作为深圳欢乐谷连锁事业中的第三个主题公园，凝聚了华侨城旅游的精华。它将以国际顶尖设备和一流的运营管理，展现“繁华都市开心地“的人文魅力。成都欢乐谷将继续秉承“欢乐即是体验”的游乐理念，通过对游乐环境和情节的主题包装，让游客体验惊心动魄的游乐历程，同时精彩的演艺项目和大型主题活动将带给都市人更多的惊喜。公园前区的都市娱乐商业区将与城市最具时尚和激情的人群为伴。娱乐区、文化区、餐饮区、商业区等配套设施的建立，将使成都欢乐谷成为现代化都市旅游、娱乐、文化的平台。

成都华侨城欢乐生态园简介

成都华侨城欢乐生态园总用地约45万平方米，由入口区、地中海风情、古蜀金沙、百幕大区、蚂蚁王国和欢乐时光六大分区组成，总体投资约8亿元人民币，项目预计于202_年建成。生态园将生态原则、时尚原则、地域文化原则和亲水原

则为规划建设的基本原则。

成都欢乐生态园精心设置了100多项游客参与的体验项目，各主题区既包括有惊险刺激的时尚娱乐设备，也有充满文化内涵的主题游戏和表演活动，可以满足不同人群的需要。其中：地中海风情由飞越地中海、5度空间、互动剧场、4D电影院等组成等项目；古蜀金沙由魔幻剧场、矿山车、鬼屋、迷旋等项目组成；百幕大区主要由激流勇进、漂流河、飞行岛、飞越地中海等项目组成；蚂蚁王国主要由球幕电影、泡泡球、大青蛙跳、旋转飞椅、大转马、北极探险、激光岛、球幕电影等游乐项目组成；欢乐时光由大摆锤、太空梭、墨西哥草帽、海盗船、Disco等项目组成；生态园的典礼剧场每日将上演西南地区最经典最华美的剧目并将成为成都文化艺术交流的重要剧院。欢乐生态园还将生态与建设相融合，使绿色环境、游览空间、休闲氛围相结合，为游客构造清新自然的主题生态旅游环境。

成都欢乐生态园将是华侨城集团用20年的专业积累，倾心打造的中国西南旅游娱乐基地，同时也是深圳欢乐谷旅游品牌在成都的战略拓展。成都欢乐生态园的建设，将以其国际顶尖的设备和世界一流的品质，动感、欢乐、时尚、梦幻的人文魅力，成为成都市创建中国最佳旅游城市的主要项目和成都市旅游文化产业的龙头。

成都华侨城地产项目介绍

成都华侨城是集团继北京华侨城和上海华侨城之后，集团又投资建设的一个大型的综合的项目。我们这个项目的公司在05年在成都正式注册成立，05年的9月28日，在成都进行摘牌，正式取得了项目的用地。用地3000余亩，是成都这几年土地交易过程中成交最大的一块地，05年的10月26号，在成都举行了成都华侨城旅游地产项目暨成都欢乐谷项目的奠基仪式，成都市相关领导、华侨城领导都参加了这个奠基仪式。也为成都华侨城全面进入开工奠定了一个良好的基础。

成都市的发展是网状发展的态势，这个中间是一环、外面是二环，我们这个项目是位于三环路沿线带状区域，自然资源的优势非常明确，距城市市中心——天府广场只有28公里，周边的设施非常完善。周边交通非常便利，设施非常完善。

该项目是华侨城集团近年来在区外拓展的最大的一个项目，也得到了四川省政府、成都市政府各级领导的大力支持和关怀，还被成都市城市旅游局列为招商引资的重大项目、重大建设项目、文化产业重点项目和旅游产业重点项目。项目的开发将按照华侨城集团20多年的开发的模式和经验进行。将把现代旅游休闲、居住与当代都市娱乐完美结合，使项目与成都“休闲之都”的定位相符，填补成都大型都市旅游项目的空白。其中成都欢乐谷将是华侨城欢乐谷连锁发展中最大的主题公园，其规划的定位是建成西部地区规模最大、最具生态特色、最具时尚魅力的现代主题乐园。这个项目总体规划目标是建设现代主题公园、高档居住区于一体的城市综合社区。同时，通过项目商业及居住板块的开发，将整体提升和完善项目周边环境、成为多种功能有机构成的城市公共活动空间和具有优异生活品质的居住空间，引领人们体验时尚、品位都市娱乐文化的平台。

成都华侨城整体项目的初步设想是建设以欢乐生态园、都市娱乐和高尚居住社区等三大功能板块为主体，集旅游、娱乐、购物、休闲、渡假、文化、居住等多种功能于一体的生态旅游城。本次规划的B地块(图)为成都华侨城的重要组成部分，将是充分体现现代居住和成都地方居住文化特色和生活情趣、蕴含人文地、生态的和美学的现代生活意义的高尚居住社区和城市娱乐商业综合区。

第二篇：成都华侨城文化产业——“麦鲁小城”分析

标题：成都华侨城文化产业——“麦鲁小城”分析

摘要：韩国HAJA儿童职业体验馆开业，标志着最早的儿童职业体验行业的诞生。进入202_年，儿童职业体验馆已经逐渐被众多中国消费者所熟悉，这类大型一站体验式场馆集素质教育、娱乐休闲等儿童相关产业于一体，有效的拉动家庭式消费人群，带动项目整体的人流量，越来越成为城市商业综合体的“标配”。成都华侨城“麦鲁小城”已投入运营，本文将从“麦鲁小城”落户成都的原因和其经营现状及盈利方式入手来分析这一文化产业现象。关键词：华侨城 文化地产 麦鲁小城

麦鲁小城——儿童职业体验行业的前世今生

每个孩子都有梦想，几乎每个人小时候都会被问过这样的问题——长大了，你想当什么？于是，科学家、医生、警察、消防员、明星„„都成为孩子们向往的未来角色。为了满足孩子们的梦想，儿童职业体验园应运而生，且渐成风尚。儿童职业体验行业最早起源于国外。1997年，韩国HAJA儿童职业体验馆开业，标志着最早的儿童职业体验行业的诞生。著名的儿童职业体验品牌——Kidzania趣志家起步于1999年，其第一家旗舰店在墨西哥开业，并在10年内规模扩大到全球范围，成为全球儿童职业体验行业的领导品牌。202_年，儿童职业体验园进入中国，202_年10月，杭州的DO都城职业体验馆开业，成为中国首家儿童职业体验场馆。202_年，北京欢乐之都、上海星期八小镇、苏州大未来wee-world等9家场馆相继面世。202_年是全国儿童职业体验场馆高速增长的一年，截止到202_年5月，全国的儿童职业体验乐园已经超过50家，儿童职业体验城项目在中国发展速度节节攀升。

进入202_年，儿童职业体验馆已经逐渐被众多中国消费者所熟悉，这类大型一站体验式场馆集素质教育、娱乐休闲等儿童相关产业于一体，有效的拉动家庭式消费人群，带动项目整体的人流量，越来越成为城市商业综合体的“标配”，受到了投资者的热捧，逐渐显现出其品牌连锁化、资源本土化和产品多元化的特点。但是随着儿童职业体验的市场竞争日趋激烈，且存在着大部分的项目重复建设的问题，因而没有形成区别化经营和特色竞争的态势。那么什么样的职业体验内容适合中国少年儿童成长？中国的家长最期望看到自己的孩子在其中获得怎样的体验？任何一个项目的经营都需要因地制宜或者是入乡随俗，如果不能根据中国的本土经验开发对应的产品和服务，项目经营就不能得到可持续的发展。

“麦鲁小城”落户成都——政策与产业发展大势所趋

文化兴业，既兴企业之业，更兴社会之业。经过27年发展，华侨城从当年让人困惑的“只种小草不建大楼”的格局中剑走偏锋，如今已经发展成为进入世界旅游集团八强的唯一亚洲企业，并构筑起了一个从文化旅游、文化节庆、文化演艺、文化科技、文化艺术到文化主题酒店、文化相关产品制造的文化全产业阵营。一直以来，华侨城坚持“旅游+地产”的独特业务模式，即通过主题公园类景区与房地产联动开发实现资金平衡与可持续发展。近日，由华侨城举办的一场投资者线上交流会上，华侨城总裁刘平春表示：未来华侨城的发展重点将落脚在文化产业上。华侨城董秘倪征也表示：“华侨城将以现有景区为载体，往上下游延伸，打造一个以文化产业为核心、旅游为主导的文化产业体系。”在谈及如何发展文化产业时，倪征还说：“华侨城目前所持有的现金流将规模投向文化产业，同时会整合已拥有的旅游产业，通过加大对文化科技的投入，以完成对现有项目的升级改造。”目前，华侨城的发展战略已经由此前的“旅游＋地产”提升到“以文化为核心、旅游为主导的现代服务业开发运营商”。华侨城集团党委书记郑凡强调说：“这是对华侨城文化产业链的进一步丰富和完善。”展望“十二五”，华侨城集团预计将在202_年拥有和管理文化旅游景区20个，年接待游客3000万人次，文化旅游业务收入突破100亿元，巩固中国文化产业领军企业的地位，力争进入“全球旅游景区集团四强”，构筑起更为完整的文化旅游产业链，致力于“打造中国文化产业的航空母舰”，成为中国文化强国战略中的一支重要力量。在国家大力扶持文化创意产业的背景下，华侨城以其央企背景和雄厚实力及多年产业建设经验本可以大力提升盈利能力，但是面对持续高攀的财务压力掣肘，华侨城如何顺利度过产业转型？华侨城业务经理熊鹰在华侨城业绩交流讨论会议上介绍，预计202_年整体收入达到450亿元人民币：深圳近200亿元，上海80亿元，武汉、成都各承担50亿元；河南、西安、泰州承担其余业绩目标。从去年整体情况来看，深圳市场表现依然较好，但是其他市场区域表现平平。熊鹰介绍说，华侨城未来发展将以旅游业为主，同时附带地产业。“公司一直以来都秉持文化产业这一概念作为公司经营策略的指导方针和出发点。公司的地产业务也是依托主题景区这一公司特色，以此概念为核心载体，向上游和下游进行延伸。围绕主题景区的核心载体，拓展出四个产品模式，包括比如欢乐谷、东部华侨城、世界之窗、欢乐海岸等，未来也会在这一基础上进行更多的产品模式创新。”在少儿消费领域，华侨城成立哈克文化公司，主打“少儿职业体验”项目——“麦鲁小城”，该项目起源于墨西哥，近几年在中国发展迅速但未形成成熟的运营体系。公司也引入这一概念，先期在深圳欢乐海岸、成都华侨城运作，计划在北京、武汉、上海等地陆续引入该项目。据熊鹰介绍，公司整体规划与文化产业相关的项目到202_年要达到100亿产值。

“麦鲁小城”——成都文化地产新的尝试

深圳华侨城获得巨大成功，这也与深圳特殊地理环境有关。深圳旅游资源匮乏，缺少自然景观，建造游乐园和人文景观自然可以赚足门票。但在历史悠久、拥有大量名胜古迹的成都，相信就不会如此吸引人群了。华侨城集团副总裁、华侨城董事长刘平春近日表示，“我们已经在一些二线城市进行各种各样的探讨，也许二线城市的投资模式跟在一线城市的发展模式相比需要调整，但战略上我们会非常重视。”高华证券认为，华侨城可能在最近开拓的一些二线城市例如成都等进行业务模式的复制不成功，存在着一定经营风险，比如在这些二线城市开展旅游业务能否吸引足够客流，这可能会影响到利润率的表现。华侨城通常在项目建设早期建立起“欢乐谷”主题公园，在公园接近公众开放时推出住宅项目。由于主题公园的建设大大改善了周边的环境和文化氛围，使得华侨城住宅项目相对于周边楼盘能够享受一定程度的溢价。此外，随着主题公园游客人流日益增加以及品牌形象的逐步建立，项目后几期的售价通常会更高，且在此过程中土地也将显著升值。深圳华侨城项目就是一个典型的范例。但成都华侨城项目位于旅游大省四川，周边高端旅游度假物业已经有不少。事实上，在该区域在附近还有众多旅游景点。华侨城选择在成都建立主题公园，能否吸引足够客流，这可能也会影响到华侨城的利润率。华侨城的“主题公园”作为整个体系的人造旅游景观，如果不能有效吸引到游客的青睐，那么围绕着主题公园所打造的高端房地产项目将失去其高溢价的支撑点，利润也会随之降低。成都目前9000元左右的新房均价，留给华侨城溢价的空间也相对比在一线城市要小得多。成都欢乐谷以前的文化产业主要是主题公园，游乐场的模式，一次性消费，二次消费周期过长，散客多，固定客流量少，很难拥有固定的客源。针对这种状况，华侨城推出“麦鲁小城”这种新的文化产业模式，针对儿童市场，寻找新的客源市场。儿童市场是一个足够吸引人的项目。如果抓住了儿童，就抓住了父母，也就抓住了客源。据调查，平均每位儿童每次在“麦鲁小城”达到119元，频率为一周2次。也就是父母每周为孩子娱乐开支为238元。能够承担如此高额的娱乐开支，也应该拥有购买华侨城地产项目的能力。

成都华侨城“麦鲁小城”经营初探

麦鲁小城是华侨城集团旗下的新型儿童职业体验乐园，由深圳华侨城哈克文化有限公司进行开发，目前已经布局深圳、成都、武汉三地。其中深圳麦鲁小城于202_年5月15日开业，成都麦鲁小城于202_年11月初开业，而武汉麦鲁小城也将于202_年年底落成。成都麦鲁小城位于成都华侨城欢乐谷，园区建设面积超过12000平方米的儿童娱乐商业广场内，其总面积达8000平方米。是我国首个区外量身定做的麦鲁小城项目，设有50余个职业场馆，近70项职业体验，局部将打造成上下两层的场馆。它实现了儿童职业体验乐园和儿童商业相结合的“1+1”模式创新——所在的儿童商业广场还将引入儿童服装、摄影、教育、玩具等等零售业，这种复合型的儿童商业模式在四川地区尚属于首创。职业设置融合成都地方特色——成都麦鲁小城的职业体验融合了川剧、川茶、川酒的地方文化特色，设置了代表四川民间传统文化的“传统戏剧馆”、“制茶工厂”和“酿酒工厂”，小朋友可以化身为戏剧师傅在馆内学习川剧的唱腔和变脸技巧；也可以成为制茶师、酿酒师，体验制茶的流程，尝试酿酒的乐趣。

在麦鲁小城，小朋友不仅可以学习制作传统面点的工艺，每逢传统佳节，“大厨”还会教小朋友们如何制作节日的传统食品：元宵节捏汤圆，端午节包粽子。另外，还能在神秘的考古遗址现场挖掘秦砖汉瓦；在活字印刷馆，学习如何编排字模和刷墨，再亲手在洁白的宣纸上印下一个个端正优美的汉字。饮食之美、历史之美、汉字之美„„在麦鲁小城里，中华文化以一种有意思的方式得到了传承与发扬，也彰显着本土化的优势。202_年国内共有23家儿童职业体验乐园开业，从新开体验馆的分布可以看出，北京、上海等一线城市已经不是体验馆发展的优先地区。宁波、南京、哈尔滨等国内二、三线城市的儿童职业体验乐园的建设速度正在加快。以麦鲁小城为例，作为华侨城集团实施文化产业战略转型的重点项目，目前，麦鲁小城已布局深圳、成都、武汉3地。按照规划，未来数年，麦鲁小城这一产品模式在全国还将继续复制，形成连锁规模。据负责开发和运营麦鲁小城的华侨城哈克文化公司负责人表示，预计到202_年年底前，还将在国内其他城市开设两家连锁儿童职业体验乐园，随后将这一模式在全国迅速复制，争取5年内形成不少于10家乐园的连锁规模，成为行业内的品牌领军者。通过打造儿童职业体验乐园的体系，打造一个产业平台。

成都麦鲁小城是一座迷你版的儿童城市，城里有数十座不同风格的房屋，也有热闹的街区和繁忙的交通。在这里，小朋友有自己的身份证和银行卡，还可以体验不同的角色扮演，警察、消防员、空姐、医生、记者、点心师、摄影师„„五十多种职业应有尽有。完成工作之后，还可以赚取到“麦元”，在园区里面享用美食、购买纪念品、报名参加职业培训。儿童职业体验乐园，不仅可以提供给孩子们多样化的寓教于乐体验，同时也可以成为一个儿童文化产业平台，具有非常强的延展性。作为一个寓教于乐的新型产品，在教育改革和新型教育观念普及的背景下，也有机会找到与教育的新结合点，真正开发出有益于儿童成长的文化教育产品。麦鲁小城也已经在进行类似的尝试，依托儿童职业体验平台，麦鲁小城与中山大学心理学系心理学艺术化创新实验室、21世纪教育研究院儿童行为训练研究所联合开发了独创的儿童发展测评系统。该系统依据美国著名心理学家霍华德•加德纳的多元智力说理论制定，通过小朋友在职业游戏中的表现，对他们的言语语言、视觉空间、身体动觉和人际交往四大智力维度进行测评，并出具专业的测评报告，给爸爸妈妈提供关于小朋友健康成长的建议。

作为华侨城集团旗下的儿童职业体验乐园，麦鲁小城是面积约12000平方米的室内乐园，相当于一座迷你版的儿童城市。这里设置了近40个儿童职业体验场馆，为孩子们提供涵盖文化教育、餐饮服务、民生服务、创意产业四大社会领域共50多种工作体验。在这里，小朋友有自己的身份证和银行卡，还可以体验不同的角色扮演，警察、消防员、空姐、医生、记者、点心师、摄影师„„50多种职业应有尽有。在文化教育类体验馆里，小主播正在专业认真的播报突发新闻；在餐饮服务类体验馆中，香喷喷的蛋糕新鲜出炉啦；在民生服务类场馆，还有小朋友扮演的交通警察在指挥交通；而在创意产业类体验馆里，勤劳的小小建筑工程师，正在为麦鲁小城添砖盖瓦„„这些，都是麦鲁小城街区的一景，每个小朋友都是小城里的一员，摄影师、美发师、比萨师傅、演员等，各种职业应有尽有，扮演各个职业角色的小朋友都为小城的建设辛勤工作着。完成工作之后，还可以赚取到“麦元”，在园区里面享用美食、购买纪念品、报名参加职业培训。麦鲁小城儿童职业体验乐园的推出，代表着华侨城文化旅游产品形态的不断完善和创新。“乐园运营，华侨城积累了超过20年的经验，而儿童文化市场，又是一个前景被看好的市场。因此我们选择了以创新的儿童职业体验乐园为产品主线，全面进军儿童文化产业，丰富和延展华侨城旗下的产品线，开拓一个全新的儿童市场。”负责开发和运营麦鲁小城的华侨城哈克文化公司负责人表示。

成都“麦鲁小城”盈利分析

项目最初的盈利还是来自门票销售：门票销售是成都麦鲁小城的主要盈利手段，门票销售分为三类：成人票，儿童票，亲子票，按小时计费。据了解成都麦鲁小城的儿童票售价为：儿童票（3—15岁）为150元/人；成人票为50元/人；亲子票为180元/套。对于这个价格，大多数的家长认为还是能够接受，并表示这个项目很有创意，对孩子成长非常有益，愿意长期带孩子过来玩。

而将来“麦鲁小城”将会把衍生文化产品的开发作为一项重要的盈利手段：对比迪士尼，它收入的主要来源却不是靠门票，真正盈利点来源于衍生品市场，如卡通玩偶和音像制品的特许生产与经营等。据统计，迪士尼的酒店、餐饮和纪念品销售收入已占集团总收入的 60%以上，门票收入仅占其收入的 20%-30%。世界上成功的主题公园主要盈利点是娱乐、餐饮、住宿等设施项目，门票收入只作为日常维护费用。主要靠不断提升品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大品牌的影响力，这一盈利模式具备长久的生命力。作为本土主题公园的领头羊，欢乐谷还是具有打造衍生产品和文化内涵的意识，比如曾花重金聘请韩国专业设计师制作了“欢欢”、“乐乐”两个蚂蚁吉祥物，但比起迪士尼，其文化认可度以及零售商品的销售情况还存在巨大提升空间。“麦鲁小城”作为一个儿童与同龄人互动沟通的“社区”，可以在此基础上发展线上互动产品，在数字化娱乐教育领域开拓新的市场。“麦鲁小城”表示将积极探索儿童文化娱乐产业这一广阔领域，同步开发乐园周边衍生产品与线上互动产品，发展网游（预计将于202_年年底左右上线）、动漫（《魔幻奇兵》图书已经出版）、出版等相关产业，并与线下乐园实体网络形成互动，拓展产品的多元化。

品牌植入吸引广告投资商注资：品牌植入是指品牌商家取得具体场馆冠名权，并在其中进行品牌传播的方式，如某品牌蛋糕房、某品牌银行等。周边衍生主要包括吉祥物、玩具、文具以及各种纪念品等。广告是指现场的模拟产品广告，比如，挤奶工，就可以用某品牌牛奶的广告。据悉，趣志家已实现多元化盈利，收入机构相对合理。门票收入占总体收入的40%，品牌植入占40%，衍生产品占10%，广告收入占10%。目前，麦鲁小城已经与中国邮政、南方都市报、太太乐、深圳航空、交通银行、腾讯等多家企业合作，与近20家品牌商有了合作，儿童可以亲手参与产品的制作流程并将体验产品带回家，这样商家可以“不露痕迹做宣传”，也为小城带来了营生之道。

发掘家长陪同儿童消费：家长陪同儿童消费，也成了国内职业体验馆的一大特点和难题。“孩子乐死，父母累死。”一位家长带孩子体验后不禁发出这样的感慨。据调查显示，国内儿童职业体验馆孩子和家长的比例在1：1.17左右。为了解决这个问题，麦鲁小城通过优化游戏流程的设计，让爸爸妈妈也参与到游戏中来，在某些服务类的职业中充当顾客的角色，充分享受亲子互动乐趣。比如，在园区的“威尼斯酒店”，一个个小服务员身穿笔挺的西服和马甲，热情地为大人们办理登记入住的业务，在西餐桌上精心地摆好刀叉和餐盘。除此之外，爸爸妈妈们还可以当一回观众，在麦鲁剧场里观看小演员们培训或者演出。

结语

“麦鲁小城”作为本土的儿童职业体验园在中国的发展还是很有前途的，华侨城引进“麦鲁小城”这一项目是很有远见的，这类大型一站体验式场馆集素质教育、娱乐休闲等儿童相关产业于一体，有效的拉动家庭式消费人群，带动项目整体的人流量。它看到了中国儿童消费市场的巨大潜力，同时也看到了孩子在成人购房意愿中所占比重，将儿童职业体验项目引入欢乐谷，既能提升欢乐谷的整体吸引力，增加园区盈利，同时带来更多的客源量，推广其主打地产项目，能够隐性的增加其房地产项目的附加值。这也是我国文化地产的一种革新，从传统的表演文化向服务文化的转变，未尝不是一种有益的尝试。同时我们也要注意，加强园区建设管理，有家长反映说该旅游项目创意很好，但执行能力不够，景区内整体规划不完善。在开发过程中要保持创新，不能目光短浅，半途而废，注重衍生文化产品开发，不要到最后又沦为一个普通的园区游乐项目。

第三篇：华侨城盈利模式

华侨城盈利模式

近日，随着华侨城的整体上市，其旅游+地产的商业模式得以在资本市场完整呈现。业内人士认为由于注入资产估值合理，可增厚华侨城A每股净利润及每股RNAV估值。且华侨城的独特模式使其净资产收益率连续几年高于行业平均水平，应给予它一定的估值溢价。特别是在地产业前景不明朗、销售量下降的时点，市场热点由看好高周转公司转变为看好优质土地储备公司，华侨城的注资恰逢其时。

1997年，华侨城A作为旅游公司IPO上市，后通过参股经营、资产置换等方式，逐渐渗透集团的房地产业务，形成了旅游+地产的核心经营模式，并在由深圳向北京、上海等一线城市的异地复制中取得成功。上市公司总资产154亿，股本扩张52倍。

目前，天津、武汉项目的签署标志着华侨城第二轮全国布局已经启动。华侨城能否再接再励，续写辉煌？

细考这种国内独一无二的商业模式，可发现三道天然的天花板需要突破，并已经在异地复制的过程中显现端倪，如不能妥善解决，使模式逐渐成熟完善，其复制过程中的边际效应或将递减，甚至搁浅。

旅游容量

华侨城模式的主要特点是人造旅游+地产。通过打造知名的主题公园，将荒滩野岭变成旅游胜地，带动周边地价抬升，开发旅游主题的高端房地产。旅游为先导，旅游“带靓”环境，环境带旺地产。

有点类似于李嘉诚 “物业出租+地产开发”模式。现金流稳定的物业出租，和利润高但具有周期性的地产开发相得益彰，完美的太极模式实现了金融资源的均衡配置，也有效地控制住了行业周期。

华侨城模式初期互补性更强。

主题公园可看作特种商业地产，其鲜明特点是一次性投入数额很大，营运成本较高，收益比较平稳，但成长性不高。像峨眉山等旅游公司以及高速公路股都有这样的特点，更适合做固定收益的Reits。

国内很多旅游地产没有做起来，主要因为缺乏成功的旅游品牌，皮之不存，毛之焉附？而华侨城做到了。世界之窗、锦绣中华、中华民俗村、欢乐谷四个颇具特色和影响力的主题公园，成为模式存在的核心。有知名旅游品牌开道，才能带来地产的热销。

地产业务虽为配套，但确是这种模式盈利的核心。地产业务每年为华侨城贡献大约80%的利润，旅游业务仅占不到20%。秘密在于，大规模拿地成本极低，旅游项目改善环境，带来人气，拉动周边地价房价上升，从而使地产业务实现较高的利润，为公司带来丰沛现金流。华侨城向来是以高利润著称的地产公司代表，毛利率高达56%，部分产品的毛利润率达到80%以上，而行业均值为43%。

这种模式的天花板之一在于旅游市场容量有限。在较长的经营周期中，主题公园的市场半径和游客人数变化不大。

以202_年8月8日新开业的上海欢乐谷为例：目前深圳欢乐谷、北京欢乐谷两个公园的年运营总成本大致分别为1.9 亿元、2.1 亿元（世界之窗、锦绣中华及民俗村分别为1.7 亿元、9000 万元），考虑上海欢乐谷投资规模更大、面积更大，以及财务费用低（无贷款）等因素，预计上海欢乐谷年运营总成本约在2.5-3.0 亿元。如果按有效票价150元计算，则上海欢乐谷游客规模必须达到

167-200万人次才能基本实现盈亏平衡。对于上海而言，这个游客规模，应该问题不大。

然而，在消费低迷的今后若干年，全国可支持单项目150万以上旅游人次（日均4110人次）的城市能有多少呢？

另一方面，每个旅游项目都有一定的市场半径，需要大量的消费人群支持，在此半径内继续开店，势必互相抢生意，边际效应递减。例如，北京欢乐谷202_年接待的202万游客中，虽没有统计数字，但可以想象，其中必然有相当一部分来自于近在咫尺的天津。如果天津类似项目开业，势必会影响北京的客流量。

况且，旅游题材也需要因地制宜和不断创新。在同一品牌的地产可以异地简单复制的情况下（如万科在国内多个城市建设有产品定位、形式和格调基本一致的四季花城或城市花园等项目），要在“旅游地产”的模式中不断创新，将是一个巨大的挑战。

对于华侨城来说，每开展一个项目，选址都是最困难的，由于所要求的面积非常大，合适的城市也不一定有合适的地块。从这种角度看，简单地复制模式也是不太可能的。

以前，华侨城集团很少参与土地公开交易的竞争，拿地多为协议转让方式。1999年华侨城集团将建设管理权限移交深圳政府，通过协议方式为城区的部分建筑面积补交了17.7亿地价。随后，华侨城集团于202_年先后在北京和上海获得了大片开发建设用地，也是借助“旅游地产”的开发理念和华侨城区的品牌效应，通过协议方式以零地价获取土地的。

202_年8月31日后，国土资源部终止了协议出让土地，规定所有土地出让均需通过公开招拍挂。从此，华侨城以低成本获得土地的可能性大大降低。一方

面使得成片开发缺乏必需的土地资源供给，另一方面，也使得已经形成的集策划、规划、建设、管理于一体的运作方式难以实现。

目前，上海欢乐谷便遭遇拿地尴尬。项目总用地面积约2500 亩，规划旅游项目占地约1650 亩，地产项目占地约850 亩。旅游项目总体工程早在202_ 年便开始动工，并于日前对外营业。而做地产的地块需要通过招拍挂形式取得，受目前松江区用地规划指标的限制，迟迟没有拿下。

申银万国地产分析师指出：“公司原计划以别墅住宅用地的名义拿到位于度假区核心区东侧约250 亩地块，受佘山国家旅游度假区因素的影响，现在这种可能性几乎为零，只有以公建配套等名义去拿，而另外600亩的地块也存在较大变数，成本也无法确定，因而目前不能为地产项目估值。

通常，从拿到土地使用证到开发竣工上市销售尚有1-2年的过程，华侨城开发高端住宅恐怕要更长时间。拿地环节的不畅，直接拖延了地产开发进程，导致周转率下降。

该项目旅游已投资15亿元，地产预计投资28亿，按旅游每年净利润1000万计算（深圳、北京、成都欢乐谷年利润在1000万左右），如没有地产尽快贡献利润，单靠旅游几百年也收不回成本。

诚然现在有其他地产项目进入结算期，亦可贡献利润。但在土地市场竞争日益激烈的未来，上海的问题恐怕将不会是个案。

拿地的困难，碧桂园已经感受到了。其“大规模+低成本”的造城模式，正在遭受严峻挑战。毫无疑问，土地市场竞争白热化对这类公司的冲击更大。

资金链压力

华侨城A定位于打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率，但202_年、202_年的存量资产周转率只有0.28倍（所谓存量资产周转率，就是当期总收入与上年末总资产之比，反映了企业对存量资产的开发力度），低于上市地产公司平均的0.47倍。

高端地产和旅游一样都具有开发周期长，占有资金多的特点，必然要求华侨城A要在短期内解决资金调配和成本控制的问题。

在行业高峰期，高利润低周转有可能在高价囤地中享受更丰厚的回报，但低谷期会比较难过。上一个地产寒冬，华侨城就明显感觉到了资金压力。

当时华侨城A的高端别墅销售情况并不理想，只得大幅降价促销。其中，波托菲诺纯水岸四期别墅均价11万元/平米，被迫将五期别墅均价下调至8万-10万元/平米。而东部华侨城天麓一区别墅均价12万元/平米，二区和七区价格被迫下调至7万元/平米。

在高利润率难以保证的同时，资金压力也进一步显现，净负债率达到81.1%。而且，华侨城A负债结构与资产结构并不匹配。与开发周期长，占有资金多的资产相对，负债结构却以短期借款为主。短期借款占有息负债的93%，达到总资产的30%，一年内的到期负债达到总资产的32%。而货币资金仅占总资产的6.7%。意味着周转率低的资产随时面临着短期偿债压力，这样一来极易产生资金缺口。

自202_年起，华侨城也陆续将一些“短平快”项目纳入其开发范围，想必是压力之下做出的现实选择吧。

第四篇：华侨城宪章

华侨城集团宪章

目 录

第一章

集团定位 第二章

文化品格 第三章

运行机制 第四章

管理体制 第五章

持续成长 第六章

人力资源 第七章

管理方略 第八章

附

则

序 言

华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影，是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。

面对新的更严竣的挑战，为了集团的可持续发展，有必要提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动，特制定本宪章。

本宪章以未来10年为时间跨度，以知识经济、经济全球化和中国经济体制转轨变革为宏观背景，以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，提出集团产权革命和经济形态升级双重战略任务，确定集团未来发展的一些重大战略选择以及运行机制、管理体制变革的基本思路；阐明集团的价值主张和文化取向。她是华侨城集团面对环境变化所作出的主动、系统并具有未来意义的回应。

本宪章是各级管理人员的行为纲领；是指导各项经营管理工作的基本准则；是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策等的基础法则。

本宪章来源于实践智慧的常青之树，将指引、帮助华侨城人推开新世纪的成功之门。

第一章 集团定位

第一条 基本性质

华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。

华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。

第二条 使命和愿景

华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。

华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。

第三条 主要目标

华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。在未来10年内（自202_年起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。

三大主导产业的发展目标是：

（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。

（二）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。

（三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。

第四条 基本经验

华侨城集团成立14年来，经历了奠定基础、产业突破和发展壮大三个阶段，在消费类电子业、旅游业、社区综合开发及房地产业三大产业领域形成了市场优势。应继承的基本经验有：

（一）经营理念和战略选择。“规划就是财富”，“环境就是资本”，“结构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。

（二）市场导向行为。坚守企业本位，遵循市场规律，立足于企业的长远发展；逐步剔除政企合一的遗传基因，摆脱惯性思维的掣肘，不追求与企业目标相背离的其他目标。

（三）著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城地产等著名产品品牌以及“康佳A”、“华侨城A”等著名国内资本市场品牌，为民族工业、旅游业的发展增添了光彩。

（四）社会资源整合能力。在具有中国特色的社会主义市场经济环境中，在经济体制转轨和特区经济发展宏观背景下，充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常规高倍速发展。

（五）不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是集团快速发展的重要手段。尤其是不良资产的清理，突破了国有资产存量调整的制度性障碍，保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。

（六）多民族移民文化。华侨城人（其中包括归国华侨）来自五湖四海，既有中华民族优秀文化的渊源，又有国际化文化背景。在经济特区的环境里，在艰苦创业的实践中，孕育产生了充满创造力和活力的华侨城文化。开放意识，创新精神，包容心态，变革勇气，是华侨城之魂。主题公园等多项国内首创，是华侨城创新文化的结晶和象征。

第二章 文化品格

第五条 文化基调

华侨城集团在汇集中华民族优秀文化的基础上，吸收借鉴世界优秀文化，创造充满活力的文化生态。

源远流长、博大浩阔的中华民族文化，乃至全人类文化是华侨城集团成长的无尽源泉。民族化和国际化是华侨城文化的基本取向；热爱祖国、走向世界是华侨城文化的基点——“中国心，世界情，华侨城。”

第六条 宗旨和核心价值理念

集团的宗旨是：

致力于顾客利益的最大化；

致力于所有者权益的充分实现；

致力于与员工共同成长；

致力于为社会作出贡献。

集团的核心价值理念是：

创造新的生活品质。

集团的基本价值主张是：

贯通中西文化；

重视知识资本；

坚守市场导向；

强调责任意识；

倡导敢为人先。

第七条 企业精神

全体员工应认同和信奉的企业精神是：

同根，同心，求实，求精；

敬业，合作，学习，创新。

第八条 品牌的文化个性

华侨城集团是以文化含量高为特征的企业。“华侨城”这一品牌综合的文化特色是：

时尚——雅俗交融，恢弘气派；

典雅——品质高贵，追求一流；

现代——开放文明，面向未来。

第九条 企业文化积累和建设

华侨城人重视企业文化的积累和继承光大；诚挚总结、提炼企业前辈所创造的优良文化基因，使之成为集团发展的底蕴。还将吐故纳新，对企业文化进行滋养、丰润和淘洗，永葆企业文化的青春活力和对环境的高度适应性。需要防范和消除小生产文化、封建文化对企业发展的制约。

每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。

集团以统一的企业文化指导、规范内部企业子文化；同时，允许并鼓励企业子文化的培育、创造和个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是集团企业文化向纵深发展的坚实基础。

第十条 组织氛围

集团营造公平、公正、公开的组织氛围。遵循人权理念和相互尊重、人格平等的人际关系准则；在理性的基础上，按法治的原则确定组织伦理（价值分配原则和用人基本准则）；创造内部有效沟通的体制和制度环境；形成管理者和被管理者融洽配合的良性互动。

第十一条 文化是土壤，人才是种子

集团将企业文化作为吸引人才的重要机制。同时，为优秀人才尤其是企业家人才提供丰富的企业文化营养和优良的企业文化环境，使之在成长过程中摆脱滞后的文化理念的制约，不断开阔视野，提升境界，增强竞争力。

第三章 运行机制

第十二条 制度变革

集团追求企业制度的变革和创新，对其中不适应企业发展和环境变化的部分进行大胆的改革，保持企业制度的超前性，并以此获得超额收益。

第十三条 内部产权革命

根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化；逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。

第十四条 新分享经济

集团重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。

集团依据知识经济时代劳动尤其是智力劳动的贡献法则，进行以劳动价值论为渊源的企业分配制度的创新，对智力劳动起决定性作用的部分高科技和现代文化经营领域实行分享制度，即企业经营者及员工除工资性报酬之外，可分享企业利润。分享比例视不同情况由集团公司派驻的产权代表、企业经营者和员工代表协商确定。

第十五条 资产责任人格化

集团公司确定子公司中所属资产的人格化责任主体，并将其公布于众。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况密切关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。

第十六条 经营者选拔考核的市场化、外部化

市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。

第十七条 经营者选拔的连带责任机制

凡参与子公司经营者选拔的决策者，无论集团内还是集团外，均需承担用人不察之责。用人不当时决策者要承担收入、职权、机会、声誉等方面的损失。

第十八条 经营者激励与监控

集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。

经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其它配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。

对子公司经营者的监控由该企业董事会、监事会实施，主要方式有：

（一）绩效考核制。在目标管理制度下，以实体绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，分析评价个人的贡献与失误。

（二）财务监督制。对企业的经营、财务运作情况及经营者行为进行有效的过程检查和审计。

（三）企业监察制。以企业的管理哲学、管理制度、管理规范为准绳，核察、监督企业经营者的工作行为。

第四章 管理体制

第十九条 集团公司领导体制

集团公司经营机构即集团公司经理层，是集团公司经营管理决策中心。集团公司总经理是集团公司法定代表人。

集团按《中国共产党章程》以及中央有关政策、规定建立党组织，充分发挥党组织的作用。集团公司党委是集团的政治核心。

集团公司经理层和集团公司党委成员可双向进入，互相兼任。

第二十条 集团公司职能

集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资决策、资本经营、子公司监管、资金资产管理和战略管理等职能。

根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：战略研究部门、投资管理部门、企业管理部门、财金管理部门、人力资源管理部门、行政管理部门等。

第二十一条 集团公司和子公司管理关系

集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。对子公司的管理，集团公司依据以下原则：

（一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。

（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。

（三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。

第二十二条 完善子公司法人治理结构

集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。

集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。

集团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。

集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。

第二十三条 集团公司对子公司的监控

集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。控制方式包括：

（一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使公司法中规定的股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处分权等。

（二）财务控制。集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。

（三）人事控制。集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表管理制度。

（四）制度控制。按照国际惯例对子公司实施定期报告制度，实体考核制度，监督审计制度等。

（五）信息控制。集团公司凭借信息网络动态掌握情况，及时发现问题并作出反应。

第二十四条 集团公司职能部门的创新功能

变革创新是集团公司职能部门的最基本功能和存在的主要理由。职能部门务必保持危机意识、变革冲动和创新激情，成为集团新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。

第五章 持续成长

第二十五条 经济形态升级

鉴于集团所拥有的资源条件变化和环境的变化，经济形态升级是未来几年内统揽集团发展全局的战略任务，是集团持续经营变革的主题。

经济形态的升级，意味着集团经济质量的根本改善和提高，经济内在活力的增强和新的增长点的培育、形成，集团整体竞争力的提升。它有两方面的含义：

（一）从资源型经济向知识型经济转变。即从主要凭借得天独厚的土地资源以及其他物质资源发展经济转变为主要凭借文化资源、科技资源以及智力资源发展经济；进言之，发挥知识资本的决定性作用，增加经济中的科技、文化含量。

（二）从区域型经济向跨区域型经济转变。即从主要在华侨城开发区范围内开发经营转变为在更大的空间范围（国内、国际）内投资经营。集团经济要从拥有政策优势转为拥有企业优势，要走出华侨城，走向更广阔的市场，进入更为复杂、更富挑战性也更加充满机会的新环境。

第二十六条 知识就是优势

根据经济形态升级的战略要求，集团要通过良好的体制、文化环境，富有吸引力的机制和政策，强有力的投入，着重开发、培育、保护、增加知识资源，在国内形成知识资源优势，同时营建走向世界的知识资源基础平台。

集团的核心竞争力表现为组织的整体经营智能和科技创新能力。前者具体表现为学习能力，决策能力，管理输出能力，创造具有市场优势的运作模式和业绩的经营能力。后者具体表现为专有技术以及新产品等的开发能力。

集团提倡营造“工作＋学习”的工作氛围，比别人更善于学习是华侨城人核心竞争力的关键。

第二十七条 激活就是价值

激活资本要素，即物质资本、无形资本和人力资本，是集团经营管理的核心命题。激活是指将沉寂的资本要素转为充分利用和充分实现价值；以现有的资本要素为基础，在更为广阔的空间内整合利用更为丰富和博大的资源，即以“小资本”驱动“大资本”，以“无形资本”驱动“有形资本”；重新发现和评估资本要素价值；以更加积极的态度进入波澜壮阔的国内外资本市场。

集团通过各类资本的综合营运，通过资本在集团内部、外部的流动和交易提高集团整体资产的市场价值。资本经营运作时，依照实业经营与资本经营相结合，战略调整和资产重组相结合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原则。

集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力。通过资产重组及金融创新，顺利进入新产业，退出部分经营领域，迅速实现技术水平的提升，扩大利润来源，提高资产收益。

第二十八条 创新就是未来

创新是集团经营管理过程中恒久不变的主旋律。在经营创新方面，重点之一是资源模式的创新——以新的方式和途径开发、增加集团所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源；重点之二是商业模式的创新——改变市场游戏规则，创立或导入新的商业运作方式；重点之三是产品模式的创新——开发新的产品和项目引导市场潮流。

员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力是三位一体的创新基本结构。对这三项要素，集团采取有效、有力方式进行改善和提升。集团力求成为创新项目生根、开花、结果的沃土。

第二十九条 国际化战略导向

集团在国际市场背景下，审视自己的位置，练就自身的能力，增强与国际市场的互动，取得生存与发展的机会和空间。国际化包括市场的国际化——现有产品生产和营销外移，选择主要面向国际市场的新兴产业，开发具有国际竞争力的产品，以及旅游游客构成的国际化等；包括研发的国际化——到国外嫁接或组建高科技研发平台；还包括资本运作的国际化；企业管理的国际化以及人才队伍的国际化等。

国际化并不仅仅是一种战略选择，而是集团在经济全球化和中国加入世贸背景下的必由之路。在实施过程中，要循序渐进，量力而行，防范风险。

第三十条 产业结构和新的增长点

依据“结构就是效益”的成功法则，集团在产业结构选择上以“专业化为主，多元化为辅”为指导思想。在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，按照市场统一性或技术统一性或资源统一性原则，实现相关产业的多元化。

继续保持以消费类电子工业、旅游业和房地产业为主导产业的格局不变，同时逐渐开拓和进入一些新的产业领域。由此，新的经济增长点一方面来自于现有主导产业的经营深化——产品升级换代，以及拓展经营宽度——产品的相关多元化；另一方面来自于新的产业须域：

（一）具有“大产业、大市场”前景的高科技产业；

（二）适应集团资本经营要求和资源积累要求的新金融项目，以及收购兼并等资产重组项目；

（三）与主导产业关联性强的诸如影视、媒体、演出等文化产业。

集团努力提高各产业的科技水平和科技含量，提高各产业的抗风险能力和长期的竞争能力，以高科技打造长寿公司。

第三十一条 主导企业和新兴企业

与产业格局相适应，集团将形成以三大企业集团为主体，以新兴企业及其他有关企业为辅的子企业结构。其中主体企业集团为：消费类电子工业集团；旅游文化投资集团；房地产开发集团。

新兴企业包括：高科技投资企业（主要负责集团高科技项目的投资以及整合、协调）；金融服务企业（主要负责以集团为客户的投资银行服务以及有关资本经营项目的操作）等。

集团知识经济的组织载体和组织依托以主体企业为主。同时重视和扶持具有良好前景的中小型高科技项目和企业。集团在未来将努力书写出中小企业从丑小鸭到白天鹅的精彩篇章。

第三十二条 华侨城，旅游城

华侨城开发区集中外文化、生态环境、先进科技于一体，以旅游为主体概念，将成为具有未来意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。要把华侨城开发区建成城市环境优美，服务功能齐全，社会风尚健康，管理先进，富有文化内涵的文明社区。

第六章 人力资源

第三十三条 基本劳动关系：契约制

华侨城集团与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，双方结为同命运共成长的利益共同体。契约制破除注重个人资格品位的“身份制”，承认市场交换关系，尊重、维护、保障员工权益。

劳动契约和心理契约是连结集团与员工的双重纽带。前者是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合。

第三十四条 人本主义

人力资源是集团成长的第一要素。集团发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是集团全部管理工作的中心之一。

全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。集团内各级管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互动关系。

第三十五条 功绩原则

功绩原则是集团人力资源政策和人力资源管理的基础原则：以业绩多寡论英雄，业绩面前人人平等。

从功绩原则出发，集团建立客观、公正、有效的人才选拔机制、绩效考核管理体系和价值分配制度。

第三十六条 人力资本优先投资

造就出一支谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的企业家队伍，一支具有企业经验、善于经营管理的职业经理队伍，一支掌握科技知识、精通专门技术的科技及专业人才队伍，一支具有熟练的岗位技能、精力充沛的基层员工队伍，是集团持续、长期的任务之一。要加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和安排的位置，为广大员工创造、提供学习和训练的机会，使集团成为工作、学习一体化组织，使集团整体人力资本迅速增值。

全体员工需强化自我人力资本投资意识和终身学习意识，不断提高自身素质和技能。

第三十七条 内部竞争机制和内部创业机制

集团创建公开招聘、公开竞聘、竞争上岗、内部劳动力市场等形式的人才内部竞争机制，向集团内部传递市场压力，发现优秀人才，适当淘汰不合格人员；集团防范和消除人员臃肿，剩余人员沉淀等组织老化现象；妥善安排和处理新老员工及管理人员的交替。集团向具有创业意愿和能力的员工提供创业资源和创业机会，鼓励员工内部创业。

第三十八条 价值分配

集团以市场原则、功绩原则为价值分配的基本准则，运用支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会及培训学习机会、持有股份等形式以及不同的报酬组合，满足员工多元化混合需求；同时，作为调节集团内部利益关系和激励机制的多重手段。

集团针对不同类别的员工实行分类分层的分配制度。不同类别的员工各自行走在彼此有一定对应关系的收入轨道上；每类员工又区分为若干分配层次；伴随着员工的职业生涯，其收入具有丰富的变化空间。

忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是企业的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。

第三十九条 企业家的摇篮

基于集团的经营性质和战略任务要求，集团要花大力气发现、培养企业家尤其是青年企业家人才。提供高层次的培训和经营实践机会，是企业家人才培养的主要途径。

少年的华侨城呼唤少年英雄。华侨城集团将培育出面向新世纪的青年企业家群体，保证事业后继有人。

第七章 管理方略

第四十条 成长风险管理

华侨城人应始终居安思危，在高速成长中对风险进行有效的控制。

（一）规模控制。严格执行集团产业政策，遵循已达成共识的投资理念；遵守效益优先，适度扩张的准则，力忌头脑发热的思维方式和“大跃进”式的发展情结。尤其在集团高速成长阶段，要对风险防微杜渐，保持足够的控制力。

（二）财务保守。恪守稳健的财政政策，保持合适的负债率和良好的资产结构。规范集团公司与子公司的资产关系和责任限度，防范子公司将债务负担转嫁到集团公司。

（三）冲突缓解。在集团快速发展过程中，通过制度规范及时有效地调整组织内部利益关系，通过疏导沟通化解可能造成风险的各类冲突和矛盾。

（四）危机处置。设立风险预警系统；设定危机处理的程序；明确危机事件的处置责任人；提高处理危机事件的能力。

（五）领导架构。实践充分证明，领导班子的稳定是降低、消除企业风险的重要条件。集团要通过制度，保证领导体制的规范，领导班子的稳定，领导人的平稳过渡和理念、政策、战略的延续。

第四十一条 决策管理

决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。主要原则有：

（一）在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推逶责任的现象出现。

（二）各级经济实体的决策主体均按法定的决策程序决策。任何人不得搞非程序决策。

（三）各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和查证的记录。

（四）决策中主张多体现民主，决策后强调体现集中。对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。

（五）决策应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。

第四十二条 信息网络管理

信息管理是新世纪企业管理的核心内容。集团重视采用计算机和网络新技术，改进企业管理手段。

（一）导入数字化管理概念，积极发展和推进电子商务。在集团内部各企业构建信息网络平台，提高内部信息资源共享的程度；对外与国际互联网络高速互联，逐步实现集团业务管理和商务活动电子化，信息流转扁平化，从而提高对市场的反应速度和运行效率，增强信息时代的适应能力和前瞻行为能力。

（二）以超前的思维、积极的态度和实用高效的原则建设信息网络。在信息网络系统运行管理上，明确各环节的责任人和操作规范，注重信息的真实性、安全性和时效性。

（三）充分利用集团在互联网上的信息窗口，宣传集团形象与品牌，加强与顾客的联系和沟通，为未来发展寻找机遇。

第八章 附 则

第四十三条 宪章的制定和修订

集团公司负责制定本宪章及其相关的制度、政策文件，推动本宪章实施。

本宪章将随着集团的发展而补充、完善。原则上每五年修订一次。修订的程序、方式和责任人由集团公司决定。

本宪章由集团公司或由其指定的职能部门负责解释。

二○○○年一月

中国深圳·华侨城

第五篇：华侨城来了

华侨城来了

——访云南华侨城实业有限公司副总经理曹国旺

记者吴洁

11月的昆明还是艳阳高照，要不是一场突如其来的降温，人们还浑然不知早已入冬。动物比人敏感得多，昆明部分水域已迎来了最早一批迁徙的候鸟，今年，除了海鸥，还多了很多野鸭。11月的阳宗海北岸聚集了202_多只野鸭，这是令人惊喜。

就在这片水域将兴起华侨城集团进入云南的第一个项目。

云南华侨城坐落在云南省省级旅游度假区阳宗海北岸，占地1万余亩，总投资额超过40亿元。将建成一个国际级休闲度假胜地，一个全新的生态旅游示范区。项目包括康体运动休闲区、滨水休闲度假区、山谷生态旅游区、主题文化与艺术旅游区、山水生态人居社区5大分区；体运动休闲项目、白水台温泉公园、犍陀罗生态谷、滇越铁路主题文化旅游项目、飞虎队主题旅游项目、半山艺术风情街区6大旅游产品；五星级滨水会议酒店、湖滨高地的超五星级皇宫酒店、山谷木屋精品酒店、LOFT艺术精品酒店、火车主题酒店5个精品星级酒店。预计将在202_年正式开业。

毋庸置疑，华侨城来了，真的来了。

“不同与同之间，不同的可能只是形式、产品的组合，相同的是灵魂。”

记者：华侨城之前的项目都是选在北京、上海等一线城市，此次为何选择了云南、昆明、阳宗海？

曹：主要有四个原因。其一，集团在完成了北京、上海、成都等一线城市的布局后，启动在全国区域中心城市的第二轮战略布局，云南华侨城项目是集团全国第二轮战略布局的需要。其二，响应国家西部开发政策。其三，云南省的旅游二次创业，为旅游业发展创造了有利条件。其四就是云南、昆明、阳宗海的资源。云南的资源相当丰富，如旅游资源、文化资源、高原气候资源等。通过我们前期对昆明游客量、港口分流量、酒店、旅游市场等的调查，昆明是有潜力的。加上昆明在西南、东南亚所处的位置、“三小时经济圈”等昆明目前的发展规划，我们认为华侨城这个时候在昆明落子是合适的。

记者：云南华侨城不会只是在昆明再造一个东部华侨城吧？

曹：在云南华侨城可以玩到什么？大型恒温戏水公园可以泡温泉、戏水，还有令人兴奋刺激的进口水上游乐设备等等；在滨水休闲区可以进入异国情调的豪华酒店享受超值的服务，长达一公里的商业街则会为人们提供玲琅满目的国内外著名品牌以及云南本土的特色餐饮和手工艺精品；乘坐法国风情的豪华旅游小火车穿越在百年滇越铁路，到飞虎队主题酒吧感受美国大兵、战地玫瑰的豪放情怀，在生态花谷和玫瑰广场举行浪漫的婚礼，等等。这些都是云南华侨城将提供的旅游产品，这些产品都是结合当地的文脉融入中西方文化而开发的。华侨城做的每一个项目，一定会与当地文脉相结合，因此北京、上海、成都，包括即将开工的天津、云南华侨城，每一个项目都有自己的特色。

在云南华侨城肯定会找到东部华侨城的影子，但是这个项目“很华侨城”，肯定也“很云南”。我们不管走到深圳的华侨城还是上海的华侨城，北京的欢乐谷还是成都的欢乐谷，感觉到的既是同一个华侨城又不是同一个华侨城，同与不同之间，不同的可能只是规划设计的特色、项目产品的组合，相同的是灵魂，就是品牌形象与企业文化、价值理念。有些基因是不变的，或者说是不能变的。不能变的是不应该变的，能变的是应该变的，应该变的是要适应当地资源与市场环境的。

“生态、环保不是拿来贴标签的，要投入，要成为范本。”

“一个央企要对社会负责，承担起与自己身份相符的社会责任。”

记者：其实早在202_年2月，华侨城集团就派人进驻阳宗海项目，为何低调蛰伏了3年多才正式动工？

曹：“规划就是财富，环境就是优势”，这是华侨城一直秉承的箴言。来自美国的SWA集团、香港易道环境规划设计公司、美国创新王国公司、美国尼克劳斯设计公司等国际一流的规划设计公司共同担纲了云南华侨城整体规划和产品设计。

期间，都是在进行规划、设计、产品策划、市场调研。研究哪个地方做什么，做多少，怎样做。规划组、经济组、环境组，很多个小组反复出方案，甚至连地震、洪涝灾害都设计了。顶级的美国设计师都是驾专机到昆明，完成阶段工作又自己飞回去。到目前为止，云南华侨城投入已超过6亿元人民币。一个项目要实现可持续经营，健康成长，前期策划就一定要把准市场脉搏，立定规划高度，不然将来就有可能经营不善、失去口碑、失去市场。

针对环保方面的问题，今年7月，我们专门拜访了美国国家公园环境管理专家、美国驻华大使馆环保科技官员，中国国家环保部专家、中国工程院副院长沈国舫院士、清华大学环境工程与科学研究院院长郝吉明院士等高层次环保专家，并邀请部分权威人士出任云南华侨城生态环保与循环经济方面的顾问，务必要求从一开始就将本项目的生态环保工作做出水平、做出特色。阳宗海项目将引进大量国内外先进的现代环保技术，在生态水系、生物多样性、能源综合利用等方面寻求突破性的应用成果。

云南华侨城一定要建成一个“生态之城、低碳之城”。现阶段单纯地建设一栋房子、建造一座公园，已经是一件相对容易的事情了，但是要造出不同灵魂的建筑、有经久活力的公园，就不是一件容易的事情了。

云南生态资源丰富，号称天然的生物基因库、植物王国，但是，从近来发生的环保事件来看，越是原始的生态往往越是脆弱。因为资源丰富提供了更有利的条件，因为生态脆弱更需要维护，所以我们一定要在环境保护上上下真功夫。生态环保不能是说教，必须有实际行动，不是拿来贴标签的，而是要有敢于投入的勇气和智慧的。华侨城作为一个直属国务院国资委的大型央企，一定要对社会负责，对自己的承诺负责。集团领导明确要求我们，生态、环保是云南华侨城的灵魂，要成为未来中国生态旅游发展的范本，要攻其一点，放大聚焦，敢下重药，方显特色。云南华侨城攻的就是生态环保，必须把生态放在最重要的位置，这是项目的立足根本、生存与发展的基石。

“项目建在这里，要对这个城市、这个区域的品位有所提升，而不是占领资源之后挟裹利益而去。”

记者：众所周知，华侨城一直走的是“旅游＋地产”的模式，很多人也试图给华侨城一个定位，有人认为华侨城是做旅游的，有人认为华侨城是地产商，您认为呢？

曹：华侨城集团包括三大主营业务：旅游、地产、消费电子，分别培育了锦绣中华、世界之窗、欢乐谷为代表的旅游企业，以波托菲诺、曦城、天麓等为代表的地产项目，以康佳、华力为代表的电子、包装企业等领先国内同行业的著名品牌。“旅游＋地产”是华侨城独具特色、独领风骚的发展模式。

很多人都在讲“旅游＋地产”，但是“旅游＋地产”不是在地产上贴个旅游标签，或者在旅游上贴个地产符号那么简单。没有对文化、旅游的深刻理解，不能将旅游与文化、艺术、市场、环境的元素的融汇贯通、驾驭自如，没有对品牌、团队的长期培育，是不可能做出华侨城这样的“旅游＋地产”的。

就做环境而言，项目还没有开工，云南华侨城阳宗海生态小镇项目已经投入了3000多万，外购种植了3万余棵园林树木，目前人工种植的树木已多过了项目地上原生的树木。

在“旅游＋地产”这个模式当中，旅游文化和环境要如何做活，地产也是关键的一步，这是不容置疑的。商业运作上互相结合，结合得恰到好处。什么是恰到好处，就是经济效益、环境效益、社会效益都得到合理的体现，达到可持续发展的时候。对于企业来说，没有经济效益，持续发展无从谈起；没有环境效益和社会效益，则早晚会失去持续发展的力量。项目建在这里，要对这个城市、这个区域的品位有所提升，而不是占领资源之后挟裹利益而去。

云南华侨城的地产项目会比较注重休闲度假型。根据昆明目前的情况，人们将云南华侨城作为第一居所的可能性不大，但是若干年以后有可能。像深圳华侨城一样，若干年前只是荒山滩涂一片，现在早已经成为新的中心区。我们可以这样说，若干年后，人们一定会选择在云南华侨城阳宗海生态小镇上居住、休息，到昆明市区去上班。

记者：华侨城“旅游＋地产”可以被复制吗？

曹：建的房子、公园可以很像，但是，华侨城对城市休闲、都市娱乐、旅游度假、文化艺术以及企业品牌、社会责任的理解和运用，恐怕不是每家企业可以做到一样的。

华侨城与很多著名的艺术家、文学家长期保持着良好的友谊，包括云南的杨丽萍、叶永青、张晓刚、唐志冈、罗旭等艺术家。集团本部城区内以及各大项目每年都举办多种艺术节，如雕塑艺术节、当代艺术展、建筑双年展、旅游狂欢节等等。华侨城还拥有国家级的何香凝美术馆，华夏艺术中心，文化体育中心，华侨城创意文化园，华·美术馆，同时管理9个歌舞团、10个千人以上的剧场。

在寸土寸金的深圳，华侨城将集团本部中心区域的燕晗山、杜鹃山和麒麟山等25万余平方米确定为永久性绿地，将原有的山塘小溪进行整合，形成以燕栖湖、天鹅湖等为主体的20余万平方米城区水景系统，优美舒适的山水环境成为华侨城标志性的休闲空间。

除此以外，华侨城还斥资逾亿元，请国际著名的法国欧博公司设计，在黄金地段不建房子，而是建造了面积达4.6公顷，可容纳202_多人的生态广场，包括各具特色的室外公共活动空间和自然形态的山丘、溪流、瀑布、丛林、绿地，全天候免费向社会开放，已成为深圳市的城市生态广场的典范和接待基地，同时也是对人们特别是对青少年进行环境教育和开展各类环保活动的最佳园区。

采访手记：

一个企业对城市的影响

对云南华侨城的采访比想像中来得早很多。将采访提纲通过电子邮件发出后第二天一早，便接到了云南华侨城实业有限公司市场部负责人的电话，约定采访的时间和地点。此时，离阳宗海华侨城开工仪式的时间已不超过48小时，届时从中央到云南省、昆明市、宜良县等相关领导都将出席现场。在此节点，又是央企，这么顺利的采访安排让我感到有点受宠若惊了。

采访是在一个相当轻松的氛围下进行的，亦如华侨城人、华侨城物给人的印象。在华侨城主营业务整体上市答谢宴上，突然走到身后，跟我们一群着统一服装的媒体考察团闲聊的，竟会是华侨城集团的首席执行官兼总裁任克雷先生，还开玩笑的说，云南怎么都是美女记者。在深圳东部华侨城，面对身边的景色，真的会让你由衷的发出惊叹；在欢乐谷，真的会有停不了的尖叫和欢笑；世界之窗、民俗村的演出，真的会让观者情不自禁的鼓掌……

在深圳华侨城，我看到一个企业投入几十亿打造一个高品质的景区，配套环境优良的高品质社区；我也看到，东部华侨城、欢乐谷里遍地的欢声笑语，波托菲诺小镇湖边妈妈与女儿味鸽子的温暖画面。一个企业，可以建设深圳最高端的居住社区，也可以贴钱供养美术馆、艺术中心，可以投入上亿元在居民小区建开放式的生态广场。

24年前，深圳华侨城所在地还只是一片滩涂，如今可以算得上是深圳市新的中心地带：有锦绣中华、世界之窗、欢乐谷等国内外著名旅游品牌、有国内超一流的铂金五星级酒店、有聚集了许多设计大师的LOFT创意园……一个企业带给一个城市如此的改变。

华侨城来了！对昆明来说，是几十亿资本的投入，是央企的进驻，是发展理念的改变。我希望还能是一面镜子，让我们更清楚自己。