下载文档第一篇：华为消费者BG战略
任正非谈华为消费者BG战略
2014-04-18 09:19 佚名 huxiu 字号：T | T
此文为华为总裁任正非面对消费者BG的讲话，要求在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性，希望在将苹果、三星、小米作为目标时，不要迷失自己，学习其优点，但不要盲目对标他们。
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在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。
消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。
消费者BG这两年来，从过去的低能状态已经开始走到有一定能量的状态，如果没有你们上万员工的努力，也就没有消费者BG的今天，这一点我们要肯定并祝贺!但是我们现在要清楚“我是谁，从哪里来，准备到哪里去？”
今天之所以与大家沟通，就是担心你们去追求规模，把苹果、三星、小米作为目标，然后就不知道自己是谁了。当然要向苹果、三星、小米学习他们的优处，但不要盲目对标他们。
一、“我是谁？”
消费者BG应该坚持走自己的路，我就是我！
你 们说要做世界第二，我很高兴。为什么呢？苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，你们每年若是能交给我300亿美金利润，我就承认你们是世界第 三。你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元，这算什么高科技、高水平？若果以己之长比人之短，我们中任何人都可能是奥运 会所有科目的世界冠军，只要限定别的运动员只能是1周岁以下。现在你们赚个几亿美金就开始牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条 正确的路是非常困难的，我希望消费者BG不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。
销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。
华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，所谓互联网时代，是信息促进人类社会进步，促进实业、服务„„的进步，并不是仅指网络商本身。
我 们只要手机做到高质量，又适配了全球一部分人的需求，就奋力在网上销售就行了。我们与京东、阿里是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞 罩着全球市场。仅仅是一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐„„，别的不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。
二、“我到哪里去？”
我们要活下去。消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。
活 不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，但主航道是要创造 价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。
一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天能给我们收获。若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的。涨工资的钱来自哪里？（徐直军：贡献利润不是净利润，从贡献利润到净利润还要打七折，减掉员工分红，剩下的才是真实贡献。）
你 们说荣耀与华为其他产品有冲突，要平衡好电商和公开渠道的产品。我认为只要有利于发展，各自也可以考虑独立运作，目的是要能赚钱。你们看重过程，但我看重 的是结果，从结果来选拔干部。另外，高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。
如果只是战略MKTG投入来试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。你 们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非常低，你们就想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好。若按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉 的是小厂家。在座有谁愿意去磨豆腐？今年允许你在公司里搭个棚，只要质量好，我还可以动员员工买一点，二分五一斤，那能否支撑现在的人力资源架构？肯定不 能。
如果你做豆腐渣，整个公司会被拖垮。我们赚的超额利润怎么办？投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们已经浩浩荡荡地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我们这样涨工资，还有谁有我们这么潇洒？
今 年我在巴展看了我们的有线网、无线网，对它们非常有信心。有线网的改革就是模块化的开发，拼组集成后，形成新产品，这样它的能力很快提升，测试速度很快，那么这个变革就是成功的。无线产品的变革就是基础平台要做“万里长城”，板凳坐十年冷。应用平台做雪豹突击队，敢冲敢闯，那么无线也成功了。所以现在我们 希望消费者BG也能找到成功的战略作战方向。我认为三亚会议精神和主题思想已经很清晰，年轻人若想当将军，肯定早就逐字背得，甚至能深刻去理解它。现在是 信息化社会，二十几岁的年轻人为什么就不能当将军？
三、消费者BG产品要继续聚焦
听说你们的产品结构在整合，我很高兴，整合以后，形不成战略地位的小产品就没有必要去做了。
我认为有几类一定要做到世界领先：
第一，物联网的芯片（通 信模块和数据卡）要做到长期世界领先，控制好成本，价格尽量卖低，但是要盈利。质量好、价格低、服务好，逐渐全世界就都在使用，提高了竞争对手进入的门 槛。我们可以把数据卡做到各种车辆、物联网里去，空间非常大；而且数据卡不一定需要标准统一，各业务各自也可以有专门的设计，把硬件成本降低下来。你们要 把战略想清楚。
第二，手机的通信平台应该要做到世界最好。手机三大功能：通信、图 像、操作系统。通信功能：华为本来就是做通信技术出身，通信平台也不涉及操作软件的问题，做不好是没有理由的。图像功能：图像是模糊数学，是目前谁都做得 不太好的新事物，我们有希望突破。操作系统：我们不可能做得全球最好，因此坚决不做，就与微软、安卓„„系统捆绑，他们积淀了几十年的经验。我们省些力，搭搭车，何必一定要“自主”的光荣呢？
我们集中力量在自己能突破的地方，取得机会窗的利益。华为手机进步了这么多年，但总是追求新，不追求可靠，还是存在很多问题。
研 发了这么多功能，其实很多功能很少使用。在应用上，我认为还是要以客户需求为中心，客户需求应该有个正态分布规律，可以用数学方法来分析人类信息需求的轨 迹。在最终用户使用量最大的功能这块，我们要下决心做好；对于边缘部分，即使高技术、高水平的需求，有点问题也没关系。应用平台不一定要自己开发，谁做得 好就跟谁捆绑，一定不能捆绑垃圾应用。我们要集自己的优势和别人的优势。若我的车没油了，搭上有优势的车，也就有优势了。（徐直军：我们是给消费者提供产 品，应用预装要调整策略，要以客户体验为中心，不是以挣钱为中心。手机的礼品和配件也要追求精品，否则就不要赠送，扎扎实实做好手机。）
我 们一定要坚持做好一个消费平台，平台是需要像修“万里长城”一样慢慢修的。最终消费者的消费内容非常多，不要让消费的内容牵着我们走。苹果有很多内容，但 并非一两天爆发出来的，它坚持用40年做好了一个平台，粘结了非常多的内容厂家才构建了今天。纵向整合，苹果是很成功的；横向整合，三星是很成功的。
我们不要让别人牵着我们走，第一，我们在短时间内纵向整合不了，做不了苹果；第二，我们横向整合不了，三星是依靠国家力量在支持，我们也做不了三星。所以不要只看到别人成功，就重走别人的的路，要找找自己该走什么路。
今天不是打击和批评你们，是希望消费者BG能清醒地找到适合自己的发展方向。华为坚持二十几年不动摇，才走到今天，你知道有多难？当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。
终端与我们同甘共苦这么多年，要继续坚持走一条好路，这条好路就是能一直有钱发。我们要找到自己存在的问题和缺点，认识到自己是谁，坚持走自己的道路，才能构建成功，才能构建未来。只要二十年以后我们还活着，就是“一览众山小”！
这次公司评选“蓝血十杰”，把离职、退休人员也评上了，让作战人员感受到极大鼓舞。未来你们成功了，也要关怀到每一个员工，正确对待和我们一个战壕爬过的战友，不要“一将功成万骨枯”。
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第二篇：任正非谈消费者BG战略：华为不要盲目对标苹果、三星、小米
任正非谈消费者BG战略：华为不要盲目对标苹果、三星、小米
2014-04-18 虎嗅网
虎嗅注：此文为华为总裁任正非面对消费者BG的讲话，要求在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性，希望在将苹果、三星、小米作为目标时，不要迷失自己，学习其优点，但不要盲目对标他们。
在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。
消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。
消费者BG这两年来，从过去的低能状态已经开始走到有一定能量的状态，如果没有你们上万员工的努力，也就没有消费者BG的今天，这一点我们要肯定并祝贺!
但是我们现在要清楚“我是谁，从哪里来，准备到哪里去？” 今天之所以与大家沟通，就是担心你们去追求规模，把苹果、三星、小米作为目标，然后就不知道自己是谁了。当然要向苹果、三星、小米学习他们的优处，但不要盲目对标他们。
一、“我是谁？”
消费者BG应该坚持走自己的路，我就是我！
你们说要做世界第二，我很高兴。为什么呢？苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，你们每年若是能交给我300亿美金利润，我就承认你们是世界第三。你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元，这算什么高科技、高水平？若果以己之长比人之短，我们中任何人都可能是奥运会所有科目的世界冠军，只要限定别的运动员只能是1周岁以下。现在你们赚个几亿美金就开始牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条正确的路是非常困难的，我希望消费者BG不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。
销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。
华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，所谓互联网时代，是信息促进人类社会进步，促进实业、服务„„的进步，并不是仅指网络商本身。
我们只要手机做到高质量，又适配了全球一部分人的需求，就奋力在网上销售就行了。我们与京东、阿里是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞罩着全球市场。仅仅是一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐„„，别的不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。
二、“我到哪里去？”
我们要活下去。消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。
活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。
一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天能给我们收获。若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的。涨工资的钱来自哪里？（徐直军：贡献利润不是净利润，从贡献利润到净利润还要打七折，减掉员工分红，剩下的才是真实贡献。）
你们说荣耀与华为其他产品有冲突，要平衡好电商和公开渠道的产品。我认为只要有利于发展，各自也可以考虑独立运作，目的是要能赚钱。你们看重过程，但我看重的是结果，从结果来选拔干部。另外，高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。
如果只是战略MKTG投入来试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。
你们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非常低，你们就想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好。若按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉的是小厂家。在座有谁愿意去磨豆腐？今年允许你在公司里搭个棚，只要质量好，我还可以动员员工买一点，二分五一斤，那能否支撑现在的人力资源架构？肯定不能。
如果你做豆腐渣，整个公司会被拖垮。我们赚的超额利润怎么办？投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们已经浩浩荡荡地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我们这样涨工资，还有谁有我们这么潇洒？
今年我在巴展看了我们的有线网、无线网，对它们非常有信心。有线网的改革就是模块化的开发，拼组集成后，形成新产品，这样它的能力很快提升，测试速度很快，那么这个变革就是成功的。无线产品的变革就是基础平台要做“万里长城”，板凳坐十年冷。应用平台做雪豹突击队，敢冲敢闯，那么无线也成功了。所以现在我们希望消费者BG也能找到成功的战略作战方向。我认为三亚会议精神和主题思想已经很清晰，年轻人若想当将军，肯定早就逐字背得，甚至能深刻去理解它。现在是信息化社会，二十几岁的年轻人为什么就不能当将军？
三、消费者BG产品要继续聚焦
听说你们的产品结构在整合，我很高兴，整合以后，形不成战略地位的小产品就没有必要去做了。
我认为有几类一定要做到世界领先：
第一，物联网的芯片（通信模块和数据卡）要做到长期世界领先，控制好成本，价格尽量卖低，但是要盈利。质量好、价格低、服务好，逐渐全世界就都在使用，提高了竞争对手进入的门槛。我们可以把数据卡做到各种车辆、物联网里去，空间非常大；而且数据卡不一定需要标准统一，各业务各自也可以有专门的设计，把硬件成本降低下来。你们要把战略想清楚。第二，手机的通信平台应该要做到世界最好。手机三大功能：通信、图像、操作系统。通信功能：华为本来就是做通信技术出身，通信平台也不涉及操作软件的问题，做不好是没有理由的。图像功能：图像是模糊数学，是目前谁都做得不太好的新事物，我们有希望突破。操作系统：我们不可能做得全球最好，因此坚决不做，就与微软、安卓„„系统捆绑，他们积淀了几十年的经验。我们省些力，搭搭车，何必一定要“自主”的光荣呢？
我们集中力量在自己能突破的地方，取得机会窗的利益。华为手机进步了这么多年，但总是追求新，不追求可靠，还是存在很多问题。
研发了这么多功能，其实很多功能很少使用。在应用上，我认为还是要以客户需求为中心，客户需求应该有个正态分布规律，可以用数学方法来分析人类信息需求的轨迹。在最终用户使用量最大的功能这块，我们要下决心做好；对于边缘部分，即使高技术、高水平的需求，有点问题也没关系。应用平台不一定要自己开发，谁做得好就跟谁捆绑，一定不能捆绑垃圾应用。我们要集自己的优势和别人的优势。若我的车没油了，搭上有优势的车，也就有优势了。（徐直军：我们是给消费者提供产品，应用预装要调整策略，要以客户体验为中心，不是以挣钱为中心。手机的礼品和配件也要追求精品，否则就不要赠送，扎扎实实做好手机。）
我们一定要坚持做好一个消费平台，平台是需要像修“万里长城”一样慢慢修的。最终消费者的消费内容非常多，不要让消费的内容牵着我们走。苹果有很多内容，但并非一两天爆发出来的，它坚持用40年做好了一个平台，粘结了非常多的内容厂家才构建了今天。纵向整合，苹果是很成功的；横向整合，三星是很成功的。
我们不要让别人牵着我们走，第一，我们在短时间内纵向整合不了，做不了苹果；第二，我们横向整合不了，三星是依靠国家力量在支持，我们也做不了三星。所以不要只看到别人成功，就重走别人的的路，要找找自己该走什么路。今天不是打击和批评你们，是希望消费者BG能清醒地找到适合自己的发展方向。华为坚持二十几年不动摇，才走到今天，你知道有多难？当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。
终端与我们同甘共苦这么多年，要继续坚持走一条好路，这条好路就是能一直有钱发。我们要找到自己存在的问题和缺点，认识到自己是谁，坚持走自己的道路，才能构建成功，才能构建未来。只要二十年以后我们还活着，就是“一览众山小”！
这次公司评选“蓝血十杰”，把离职、退休人员也评上了，让作战人员感受到极大鼓舞。未来你们成功了，也要关怀到每一个员工，正确对待和我们一个战壕爬过的战友，不要“一将功成万骨枯”。
第三篇：BG TWO
广东实验中学传奇模拟联合国大会
1.1致代表的一封信
各位代表：
你们好！
我们是SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团《广东省拆迁问题听证会——广州市“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会。
本次会议于4月29日至5月1日在广东实验中学召开，使用语言为中文。筹备委员会由以下成员组成：苏姗、梁俊杰、袁陆仪。SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团负责此次会议的安排。
作为中学生，我们需要关注我们现在处身的这个世界。作为中国人，我们更需要关注中国目前国内发生的一系列事情，了解我们这个国家存在的问题。是否觉得自己有满腔热血却无处施展拳脚？是否觉得自己有才华学识却无法找到知音？现在机会来了！
SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团向来强调学术性，设立此次会议是想提供一个平台供各位代表进行学术交流。我们十分希望看到各位代表能从中提升自己论辩的能力，加强交际的能力，更能够帮助自己更好的了解社会。
会议以听证会的形式开展，共设20个职位，40位左右的代表人数。具体职位名称将随背景资料公布。另外，规则及流程亦随背景资料稍后公布。会议过程中设有危机。
SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团《广东省拆迁问题听证会——广州市珠江新城“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会保留解释权。
广东实验中学传奇模拟联合国大会
听证会围绕广州市“城中村”拆迁中出现的问题展开。近年来，广州市政府大力开发珠江新城及其周围地块，大力改造“城中村”，拆迁了一部分的“城中村”，其中猎德村及杨箕村是最为典型的代表。城市发展固然是好事，可以提升广州市的硬件实力。但是，在拆迁过程中，呈现出了一系列问题，其中最突出的是拆迁补偿及回迁问题。最近发生的一系列“钉子户”事件显现出政府处理问题不到位的地方，《广东省拆迁问题听证会——广州市“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会希望可以通过此次会议讨论找出解决的方法，各位代表从中能学习到一些东西。
大会设置评奖，主席团将会根据各位代表的表现，评选出最佳代表等奖项，并进行奖励。我们期待着各位出色的表现！
谨此，我委员会代表SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团欢迎各位参加此次会议，我们4月29日见！
《广东省拆迁问题听证会——广州市“城中村”拆迁问题行政
听证会》筹备委员会
2011-3-28 2.2历史事件回顾
SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团《广东省拆迁问题听证会——广州市珠江新城“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会保留解释权。
广东实验中学传奇模拟联合国大会
越秀区东濠涌整治-----“阳光拆迁”工程
2009年3月，越秀区启动东濠涌整治工程动迁，并出台“涌边房”最高补1.3万/平方米及鼓励早搬迁获奖励的拆迁政策。每平方米至少8000元补贴，而且早搬迁有4000元不等的激励政策。
此次包括东濠涌综合整治工程在内房屋拆迁面积5.5万平方米，拆迁户数1153户。按照东濠涌拆迁《补偿细则》标准，凡是能够按期搬迁并放弃产权的被拆迁房屋，补偿价格都不低于8000元/平方米。另外，按照“按时搬迁可获不同程度的奖励和补贴”政策，凡是按时搬离并交出被拆迁房屋的拆迁户，其被拆迁住宅楼均可获得每平方米超过1万元的补偿。
其补偿总价还包括对被拆迁人的有线电视、管道煤气、宽带网络、房屋搬迁费、围墙、阁楼等进行合理补偿。由于东濠涌沿线居住的大多是困难群众，政府在提供货币补偿时，会尽可能提高居民受偿水平。
村民反映: “政府还留了2个月的时间给我们找房子搬迁，让我们足够找到新房子、住下之后，才搬迁，这让我们真的感到很踏实。”
广州广河高速增城段多起冲突现暴力拆迁
事发于2009年9月9日，增城小楼政府因广河高速、增城至从化高速需通过的地方要进行拆迁。但由于当地村民与政府未协商好拆迁方案，村民未知情的情况下，增城何新水产养殖场所就遭到由小楼镇党委书记韦先胜等人带领200多人的暴力拆迁，村民在维护自己合SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团《广东省拆迁问题听证会——广州市珠江新城“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会保留解释权。
广东实验中学传奇模拟联合国大会
法权益时，双方发生摩擦，村民有7人受伤，其中2人住院，1人轻伤，4人轻微伤。
同年的8月19日早上5时左右，正果镇浪拔村镇政府组织400多人到彭屋村实施暴力拆迁，打伤2人，抓走20多人，把彭屋村的房屋强行拆除。8月23日，正果黄村果园遭到暴力拆迁，3人被殴打受伤，3人被抓到镇政府，还把村民家里的铁门打烂，偷走家里设施，打烂电脑等。
广州“最牛别墅”拆迁
2010年3月，广州媒体曝光了二沙岛宏城花园多名住户私建房屋的问题时，经过调查取证，市规划局将业主的行为定性为违法。“
2010年6月11日 市规划局副局长李绍权确认，二沙岛宏城花园有17栋别墅的业主存在违建行为，并于两个月前发文给市城管委要求查处并恢复原貌。但时间过去了两个月，违建设施依然没有拆除。
2010年7月24日，广州城管部门升级二沙岛宏城花园违建别墅强拆行动，出动15米臂长的大型钩机强拆宏达径26号违建别墅
2010年9月3日广州二沙岛宏城花园拆违拆出“双黄蛋”——“最牛违建”别墅宏达径26号被
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广东实验中学传奇模拟联合国大会
强拆，本不需要整栋拆除的宏达径1号也被业主自己夷为平地。宏达径3号、12号和宏兴径17号等三栋被强拆的违建别墅也基本完成违建部分的清拆。
2010年8月2日广州城管部门对广州二沙岛宏城花园违建别墅进行强行拆除，围绕这广州“最牛违建别墅”一个多月的拆除拉锯战，也终随别墅被拆而硝烟散尽。
杨箕村7.18违法拆迁事件 作为亚运前计划拆迁的9村之一，杨箕村2010年7月18日，发生了村民与拆迁队之间的冲突。各方口径不一。
视频： [珠江卫视报道] http://v.dayoo.com/afterMediaFileAction.do?method=getPlayMedia&fileId=26775
[村委人员逃避访问] http://v.dayoo.com/afterMediaFileAction.do?method=getPlayMedia&fileId=23138 广州再现“拆迁暴富” 最多一户估价超过5000万
中广网广州8月23日消息 最近，广州天河区新塘城中村整体改
SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团《广东省拆迁问题听证会——广州市珠江新城“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会保留解释权。
广东实验中学传奇模拟联合国大会
造开始签约，涉及面积78万多平方米。此次改造成本46.55亿元，由政府保底。经过拆迁，户户村民都将成为“百万富翁“，最多一户估价超过5000万元。
广州海珠桥南广场旧城改造启动
中新广东网2011年3月18日电
目前市中心最大的改造项目海珠桥南广场旧城改造终于正式启动，日前，改造项目在地块最西面的同庆社区率先进行第一轮民意征询，已经获得超过五成的居民提交同意改造意愿表。被拆迁房屋采取货币补偿结合就近回迁安置的方式实施，具体的规划方案及拆迁补偿方案待第一轮征询超过90%居民同意后深化。
海珠桥南广场改造地块占地面积约30万平方米，东起小港路，西至同庆路，南起同福东路，北至滨江路，涉及海珠区海幢街和滨江街的同庆、蒙圣、福仁、永龙、小港、海运等六个居委。
1.3会议代表设置详细设置
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1．专家 6名
周雪林：北京百瑞律师事务所律师，拆迁业务部主任，拆迁律师团队首席律师，有“老百姓的好律师”的称号。
任志强：现任北京市华远地产股份有限公司董事长，华远集团总裁，同时兼任北京市商业银行监事、新华人寿保险公司董事。曾当选为北京西城区人大代表，现任北京市政协委员。
语录：“市场中有许多混乱的概念，特别是媒体的记者们大多用外行的角度去评论市场的运行情况，而真实的情况必须建立在正确的信息基础上，否则就一定在概念混乱中得出错误的结论。”
曹建海：曹建海认为，“2004年以来，每册蓝皮书对市场的分析和预测都是错误的，他们是房地产开发商为主体的房地产业的积极拥护者”。由于观点相逆，他经常被一些开发商的代言人所诟骂。
牛刀：中国房地产最具影响力的独立评论家，中国地产营销实战派，中国博客营销理论首创者，游历广泛，著述颇丰。被环球时报评为“中国十大直言君子”之一。
语录：1.“归根结底，是因为中国公民基本丧失土地的所有权，才酿就了中国社会一系列悲剧。”
2．“也就是说，土地权属不清晰，造成无法维权。地方政府的一
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系列强行拆迁行为，是全面的破坏宪法的恶劣行径，却受到中央政府的保护，你这样的维权还有什么意义？”
时寒冰：中国财经传媒人联盟特邀观察员，《上海证券报》评论版主编(曾兼任新华社所属现代金报和现代快报评论主编)，曾主编网刊《中国》。
语录:“ 把经济适用房由“住房供应主体”悄悄换成了“具有保障性质的政策性商品住房”，落脚点在“商品住房”方面，同时，把房地产业定性为“促进消费，扩大内需，拉动投资增长，保持国民经济持续快速健康发展”的“国民经济的支柱产业”，这意味着从房地产业中牟利。即使以1300元的标准计算，一套60平方米的住房也还不到8万元，一般的中产阶层是完全可以承担得起的，根本不需要政府承担什么额外的财力！政府只要不从经济适用房中获利即可轻松做到！经济适用房面向中产阶级有何不妥？
廉租房与经济适用房都面向低收入者，两者的定位就发生了重叠，实际上等于经济适用房根本就不存在了，这样就使社会保障性住房进一步残缺，在限价房与廉租房之间形成的人数众多的“夹心层”仍将被推向市场，既得利益集团就更容易推高房价，坐享暴利。”
吴敬琏: 现任国务院发展研究中心研究员、中国人民政治协商会议全国委员会常务委员兼经济委员会副主任。吴敬琏曾经提出中国股
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市“赌场论”，主张维护市场规则，保护草根阶层生计。在2007年3月参加政协会议期间，他发表了一系列言论，从反对春运铁路票价不上浮到主张城市拆迁不应按市场价补偿等等，他的评论引发了很大争议。
2.地产开发商 3名
广州市城市建设开发集团有限公司：广州本土最老牌的房地产企业。
广州富力地产股份有限公司：广州富力地产股份有限公司，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体。是广州房地产业中举足轻重的角色，在杨箕村旁有富力东提湾花园等楼盘。
3．各村委会代表 6名
代表着各村村民的心声，能结合各村的具体情况(包括经济状况、地理位置、规模、拆迁进度、补偿条件、村民的社会定位等)，从维护本村合法权益、保护本村合法权利出发，切实提出拆迁工作存在的问题，与政府磨合磋商。
4．政府代表 5名
SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团《广东省拆迁问题听证会——广州市珠江新城“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会保留解释权。
广东实验中学传奇模拟联合国大会
代表着政府与民众沟通，需要清楚政府的运作以及在拆迁中担当的角色。
广州市国土资源和房屋管理局:(主要职责)负责监督管理城市房屋拆迁工作，组织编制和实施城市房屋拆迁中长期规划和计划；制定城市房屋拆迁最低补偿标准，负责城市房屋拆迁许可和拆迁单位资质管理；负责对拆迁补偿安置资金使用的监管工作；负责城市房屋拆迁纠纷裁决和行政强制拆迁管理工作。
广州市规划局代表:(主要职责)负责组织编制、修订和调整城市总体规划、控制性详细规划和近期建设规划，负责有关规划审查报批、已批准规划的报备工作；负责组织对城市总体规划的实施情况进行评估；根据近期建设规划和建设用地计划，统筹指导全市用地功能布局和分期实施；负责组织全市重点建设项目的选址论证；参与制定土地储备和出让计划。
广州市拆迁办公室:拆迁办公室隶属广州市规划局，为广州市规划局为解决拆迁问题特设的一个办公室，主要管理拆迁程序、负责监督拆迁方施工过程，接收市民投诉，并维持拆迁的秩序。有权力叫停违法的拆迁，但是没有权力更改拆迁程序。
广州市住房保障办公室:(主要职责)负责广州地区建设工程施工
SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团《广东省拆迁问题听证会——广州市珠江新城“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会保留解释权。
广东实验中学传奇模拟联合国大会
许可证审批和技术质量安全监督管理工作，组织或参与工程建设重大事故的调查与处理；负责本市房地产开发建设行为的管理工作；协调、受理本市商品住宅建设项目的综合验收工作；协调城镇住房制度改革工作。
广州市建设委员会: 事业单位，主管住房分配。确保住房分配。
5.银行代表 1名
村民在被拆迁房屋后，一部分村民需要向银行借贷，以购买新的房屋。银行的贷款准备金率、贷款利率对拆迁补偿有一定程度的影响。
广州农村商业银行：广州农村商业银行的前身是始于1951年、至今已有六十年发展历史的广州市农村信用合作社。推出农户小额信用贷款、农户联保贷款、农业流动资金贷款、村社综合授信贷款等支农系列产品以及经营性物业抵押贷款等中小企业融资新产品。目前农商银行有开展旧城改造贷款业务，收益团体主要为农民、外来居住人口及部分低收入人群。
SagaSquard传奇锋队-广东实验中学模拟联合国社团《广东省拆迁问题听证会——广州市珠江新城“城中村”拆迁问题行政听证会》筹备委员会保留解释权。
第四篇：华为国际化战略分析
华为国际化战略分析
华为国际化战略分析
摘要：
本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。
关键词：华为
国际化
战略
渐进式
分析
引言
华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中华民族企业国际化的前列，是中华民族企业的骄傲。在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。
二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验“，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。华为无疑交给了世界一份满意的答卷。
本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。
I
目录
摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ
一、文献回顾.................................................................1 1.1国际化理论基础........................................................1 1.2国际企业战略管理理论..................................................1 1.3 国际化战略层面分析...................................................2
二、华为公司简介.............................................................3 2.1华为公司介绍..........................................................3 2.2华为发展历程..........................................................4 2.3华为的愿景与使命......................................................6
三、华为公司国际化战略.......................................................7 3.1华为国际化动因........................................................7 3.2华为国际化过程........................................................8
四、华为国际化战略的SWOT分析................................................9 4.1优势..................................................................9 4.2劣势.................................................................10 4.3机遇与挑战...........................................................10
五、华为公司国际化战略的困境与展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致谢........................................................................12 参考文献....................................................................12
II
一、文献回顾
1.1国际化理论基础
1.1.1国际化概念及内涵
跨国公司是指由在两个或多个国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业。企业国际化是指企业从出口、技术转让逐步向对外直接投资方式升级，形成生产要素的跨境流动，进行跨国经营的经济活动。企业国际化是一个发展演进的动态变化过程。在国际化过程中，企业由最初从事商品进出口贸易活动发展到对外直接投资组建跨国公司，在国际生产或市场网络中建立发展网络关系，确立其在国际生产或国际市场网络中的位置。
1.1.2国际化的发展历程 企业国际化经历了几次浪潮。
第一批现代跨国公司出现在欧洲。第一家跨国公司始于19世纪初，1815年比利时的撒•高克里乐钢铁公司在普鲁士建立了子公司，到19世纪末20世纪初，由于运费和高额关税的原因，产品难以出口，更多的欧洲企业开始尝试在国外投资设厂。
第二次跨国投资热潮从1945年持续到60年代末，由美国公司主导的两次世界大战使欧洲经济遭受重创，美国企业获得迅速发展，美国企业不但享有本国市场，还大量进入欧洲市场。二战之后，欧洲企业重新获得发展机遇，并逐渐形成欧洲共同市场，美国的出口产品，由于关税和运费加大了其成本，无法与欧洲当地产品进行竞争，被迫开始对欧洲进行投资建厂就地生产。同时，跨国公司也开始进入拉美和发展中国家，主要利用当地低廉的劳动力生产商品进行就地销售。
第三次跨国投资热潮以欧洲和日本企业的国际化为主要特征的欧洲与日本跨国公司的腾飞，起步于1970年代初，截止于20世纪末。二战之后的重建使得欧洲和日本跨国公司获得迅速发展壮大的机会，狭小的国家疆界限制了它们的发展空间。到1980年代，日本和欧洲跨国公司的实力大大上升，甚至已与美国企业并驾齐驱。
第四次跨国公司的蓬勃发展始于21世纪初，发达国家跨国公司实力进一步增强，发展中国家企业国际化进程加速，在经济全球化背景下，信息技术的飞速发展使企业国际化进入新的发展周期，企业国际化趋势大大加速，跨国公司成为世界经济的主导力量。
1.2国际企业战略管理理论
国际战略:采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值，这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品，大部分的国际企业把在本国开发的各 1 种不同的产品推向新的国际市场并且通过这种方式创造了价值。
多国战略:采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略型企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。很多多国型企业的经营成本很高，当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟，结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。
全球战略:采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略，采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略，相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。
跨国战略:克里斯托弗•巴特利特和萨曼托•戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事，顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。
1.3国际化战略层面分析
企业国际化战略包含两个层面：业务层国际化战略（business international strategy）和公司层国际化战略（corporate-level strategy）。公司层战略包括国际本土化战略、全球化战略和跨国化战略；业务层包括成本领先战略、差异化战略以及集中差异化战略。
1.3.1 公司层战略
（1）国际本土战略（Multi-domestic strategy）
国际本土化战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。
（2）全球化战略（global strategy）
全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。
（3）跨国化战略
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。
1.3.2 业务层战略
企业在确定国际化业务层战略时，首先必须分析企业所具备的竞争优势。我们可以利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法，判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，确立业务层面的国际化竞争战略，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。波特教授在《国家竞争优势》一书中提出了国家或地区的公司在全球范围内取得优势所需要的四个要素。
图 1-1 国家竞争优势决定因素
二、华为公司简介
2.1华为公司介绍
华为技术有限公司成立于 1987 年，民营企业，总部位于中国深圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、网络（FTTX，XDSL，3 光网络，路由器和 LAN Switch）、电信增值业务(IN，mobile data service，BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。它围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3的人口。
图2-1 华为公司最近五年财务概要
（注：资料来源：http://www.teniu.cc）
2.2华为公司发展历程
1987年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年
开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年
开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年
推出无线GSM解决方案。
于1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年
在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
2000年
在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2001年
以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年
海外市场销售额达5.52亿美元。2003年
与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年
与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年
海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。
2006年
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。2007年
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
2008年 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
2009年
无线接入市场份额跻身全球第二。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2010年
在英国成立安全认证中心。加入联合国世界宽带委员会。2011年
建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。2012年
持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销（注：资料来源：http://www.teniu.cc）
2.3华为的愿景与使命
2.3.1华为公司愿景: 《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
2.3.2华为公司使命和价值观: 《华为公司基本法》对其使命和价值观作为详细的描述: 【员工】第二条:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
【技术】第三条:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
【精神】第四条:爱祖国!爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
【社会责任】第七条:华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献”为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。
【质量】第八条:我们的目标是以优异的产品!可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
三、华为公司国际化战略
3.1华为国际化的动因
薛求知和朱吉庆(2008)将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。此外，国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。
(一)国际化需要
国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如 3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的 10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
(二)国际化机遇
公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了 难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。
(三)国际化能力
雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
(四)企业家精神
华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪 90 年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。
(五)企业文化
任正非的一段话成功注释了华为的企业文化: “发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的 3 大特性: 敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。
3.2华为国际化过程
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤: 第一步: 进入香港。1996 年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001 年，在俄罗斯市场销售额超过 1 亿美元，2003 年在独联体国家的销售额超过 3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到 2003 年，华为在南美地区的销售额还不到 1 亿美元。
第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场，从 2001 年开始，以 10G SDH 光网络产 8 品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
根据 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入(incremental commit-ment)的连续形式。
1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着 “心理距离(Psychic Distance)”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。
2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
四、华为公司国际化战略的SWOT分析 4.1 优势（Strength）
（1）通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11％上升到了20％左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为成为当时电信市场第二大移动设备商。
（2）综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。
（3）技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。
（4）成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的 是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。
（5）丰富的产品线和产品。华为的主要产品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet接入服务器等，此外还有 DWDM、Ｃ＆C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。
4.2 劣势（Weakness）
（1）缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。
（2）内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。
4.3 机遇与挑战（Opportunity and Threat）
（1）世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。
（2）国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。
（3）全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。
（4）行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增 10 量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。
（5）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。
五、华为公司国际化战略的困境与展望 5.1 困境
第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展，为应对未来市场竞争，华为选择“华丽转身”，随之而来的就是转型期的业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。
第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。如欧盟正在酝酿的拟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。
第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间如澳大利亚政府以安全为由拒绝华为公司参加澳全国宽带网设备项目投标，就充分说明，随着新一轮国际电信市场竞争的开始，华为还可能遭遇各种非价格壁垒。
第四，中东作为华为重点开拓的市场之一，政局动荡，如何规避风险成为华为继续拓展当地市场的新课题。利比亚等国发生的战乱令华为等中资企业遭受巨大损失，且战后的索赔之路争议重重。通过这次事件也让华为看到，在走出去的同时，如何规避风险，有效应对突发事件，是一项十分紧迫的课题。
5.2 展望
首先，企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将达到 14000 亿美元，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场快速提升华为品牌的认知度，是华为欲在这一市场上“分得一杯羹”的当务之急。进军高端智能手机市场，虽然成本较高，但高端产品的突破，不仅能够极大提升消费者体验，而且能够迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。其次，转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。比如随着数字化时代的来临，数字出版业务的蓬勃发展，也吸引了华为的眼光。2011 年华为联手中南传媒，开展大众阅读领域的数字出版业务，拉开了这一通信行业巨头进军新兴出版业的序幕。再次，虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但不论是来自澳洲政府抵制还是美国思科的挑战，对华为来说，他们不仅仅是开拓海外市场遭遇的挫折，若利用得当，这些契机都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。
致谢
感谢何老师幽默风趣的讲课，让我对《战略管理》这门课产生了浓厚的兴趣，何老师独特的教学方式，也给我留下了深刻的印象。学习完《战略管理》这门课程，我对什么是战略有了更深层次的理解，同时也学到了许多有用的方法和技巧。何老师结合自身在企业的经验讲授这门课，深入浅出，对我大有裨益。再次感谢何老师精彩的讲课，我相信，通过学习何老师的《战略管理》，我初步具备了战略眼光，我会在以后的道路上走得更远。
参考文献
1尹强军.华为技术有限公司国际化战略研究[硕士学位论文].湖北：武汉大学，2005.2《战略管理》竞争与全球化（概念）（原书第 6 版）/（美）希特等著；吕巍等译，机械工业出版社，2005 3《华为的企业战略》，许凌志 编著，海天出版社，2006，10 4薛求知著，《当代跨国公司新理论》，复旦大学出版社，2007.10 5牟西军.华为公司国际化实践与分析[硕士学位论文].上海：复旦大学，2005.6薛求知，朱吉庆.中国企业国际化经营:动因、战略与绩效———一个整合性分析框架与例证[J].上海管理科学，2008(1).7李婧.华为的蜕变———构建跨国营销、研发战略[J].经营与管理，2005(12).8谢文新.华为公司国际化战略分析[J].国际经贸探索，2010（9）.9吴春波.静水潜流——华为国际化的启示[J].中国企业家，2004，（10）.10刘建丽.华为国际化突围的内部支撑要素剖析[J].中国经贸导刊，2011，（4）.11程东升.华为：全球化布局的修炼[J].21 世纪商业评论，2004，（17）.
第五篇：华为跨国经营战略
目录
公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为发展历程概述
华为国际化经营战略分析
国际市场的开拓原则
公司简介
华为发展历程概述
华为发展历程概述
华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景
华为进军国际市场路径图
华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析
——进入国家的选择
进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”
——贸易进入的方式
华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。
渐进式—— 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。
进入国际市场的方式
——贸易进入的方式
华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择
“先易后难”的跨国发展道路
“ 全盘西化” 跨国发展战略
华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化”，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。
国际市场的开拓原则
华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点:
（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;
（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区:
（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;
（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;
（五）国际市场的开拓遵循诚信原则。
