下载文档第一篇：TCL
TCL多媒体从中国制造到中国设计
“Made in china”曾经是一个很时髦的名词，它代表了品质与廉价，但现在取而代之的是“Made by china”。在这一微妙的变化中，“设计”作为一种新的力量开始改变中国的产业格局。在多媒体产业，TCL是最先洞察这一趋势的企业之一，它开始向索尼、三星等全球性企业看齐，以设计作为支点，证明中国家电企业一样可以扮演世界家电舞台的主角。
不管你承不承认，“设计”已成为工业世界的新潮流，从“中国制造”“中国创意”到“中国设计”，这些掀起工业营销新革命的词汇正在颠覆人们对工业品营销的传统看法。在彩电业，设计正被放在与技术并肩的高度，液晶电视的出现让这个趋势更加接近于现实。
在以往，一台电视可用十年，而现在，消费者不再盯住“耐用”不放，时尚、品位、尖端开始成为人们挑选电视机的新标准，而TCL参与了这项标准的制定，并且它的声音逐渐在全球产生影响。
在十几家媒体的包围下，TCL多媒体中国业务总经理韩青的兴奋之情溢于言表。几天前，韩青代表TCL在央视CCTV 202_创新盛典上领取了“最佳自主创新设计”大奖，这颇具象征意义的瞬间让韩青深切感受到了设计的力量。更让韩青得意的是，坚挺的价格和不断窜升的销量曲线让他在202_年交出了一份满意的答卷。
塔尖的蓝海
“TCL的对手不是国内品牌，而是索尼、三星。”现在，韩青的口气可以硬了。在他看来，大多数国内品牌正在重复“中国制造”的故事：在产品同质化竞争中，舞动着降价的长剑，杀出一片血腥的红海。而发力高端市场的TCL已开始跳脱惨烈的杀戮，转而投向蓝海。从TCL的征程中，依稀可以看到当年索尼、三星的影子。
在中国市场上，索尼、三星等日韩彩电企业牢牢占据着高端市场。马斯洛需求定律指出，处于塔尖的消费者才能为企业贡献最丰厚的利润，尽管这些消费者数量并不多，但他们却引导着消费潮流与大趋势。
而李东生对TCL的定位是：TCL要成为真正的全球性企业，就一定要像全球领导者一样思考。索尼、三星的成功让长期陷于价格战中的TCL开始思考未来的发展路径。收购汤姆逊电视业务并拥有TCL、Thomson和RCA 3大核心品牌，将自身打造成全球最大的彩电生产企业之后，TCL将设计作为其驰骋国际舞台的又一利器。
“Made in china”曾经是一个很时髦的名词，它代表了品质与廉价，但现在取而代之的是“Made by china”。在这一微妙的变化中，“设计”作为一种新的力量开始逐步改变中国的产业格局。在多媒体产业，TCL是最先洞察这一趋势的企业之一，它开始向索尼、三星等全球性企业看齐。“TCL的设计已经具备了与国外家电巨头一比高低的实力，证明中国家电企业一样可以扮演世界家电舞台的主角。”韩青说。
“国内家电行业竞争激烈，企业要挖掘行业的蓝海才能发现新的利润增长点。就目前的彩电业而言，重视工业设计，避免平板电视同质化，正是国内彩电企业与国际竞争接轨的转折点。”清华大学美术学院工业设计系副主任、教授刘振生认为。
中国的彩电高端市场一直以来由索尼、三星等日韩企业把守着，但也许从现在开始，这一局面将有所改观，TCL的加入让竞争形势变得微妙而又复杂。
TCL的三个节点
在李东生看来，创新并不是一个空泛的口号，更不是赶时髦，而是“TCL成长的源泉”。分析TCL多媒体的成长路径，可以清晰地看出它成长的三个节点：技术、规模与设计。
技术向来是企业领跑业界的不二法门。在彩电的产业链中，核心技术往往集中在几家全球供应商手中。然而，TCL向上游的反向并购打破了这种格局。收购汤姆逊后，TCL接管了它强有力的研发团队，这才是李东生并购汤姆逊所获得的最大一笔财富。
当技术不再是困扰TCL的最大难题时，设计开始显示出强大的威力。法国“倜傥”设计团队是汤姆逊送给李东生的一个大礼。工业设计在国内是一项新鲜课题，但在国外却是产业价值链中极其重要的一环。法国“倜傥”设计团队的落户，标志着工业设计已改变了TCL的中国基因，这家本土企业从此拥有了更多的法国血统。从中国制造到中国创造，简单的拿来主义并不是李东生的初衷，他要建立一个全球性的工业设计中心，为其全球市场服务。
“倜傥”设计团队总经理杰拉德•沃尼奥认为，中国如今已成为全球制造中心，作为与制造业密不可分的工业设计业，从欧美向中国转移将成为不可阻遏的必然趋势。李东生不仅把握了这个大趋势，而且很显然，这位“全球化狂人”也在积极“制造”这一趋势。“我们的总裁都坚信设计的力量，坚信设计会改变一切。”并购让“倜傥”设计团队也“全球化”了，现在，它在法国巴黎、中国深圳都拥有自己的团队。有时，李东生也会参与“倜傥”设计团队的决策。
全球性创新
价格战是家电企业永远的痛，但也有例外，一些保持坚挺价格的企业反而活得逍遥自在，而且还处于领导地位，格力如此，TCL多媒体更是如此。这些行业领导者奉行的一条准则是：要脱离价格战，就必须拥有一批忠实的拥趸；而要获得他们的青睐，产品力是关键。
“TCL从来不把价格做到最低，低价一定不是好产品。”韩青认为，价格战只是竞争的一个手段，远不是全部。在体验经济时代，任何一个忽视消费者感官的决策都将是致命的。价格战从根本上讲是通过降低成本来获得市场，这是一个自伐式的策略，对企业本身乃至整个产业都没有益处。设计战略正在将TCL多媒体从眼花缭乱的营销手法中拉回至基本面，以产品为核心的营销正在决定产业链的未来走向。
忽视消费者的需求是可怕的。追求时尚、注重感官刺激不再是年轻人的专利，许多上了年纪的人也热衷于外观与功能完美的产品。这给TCL“倜傥”设计团队提出了更高的要求，如何通过设计能产品符合主流人群的口味并做到老少咸宜？要知道，TCL并不像苹果电脑那样只定位于年轻人，它是一家主流企业，为全球消费者提供高科技电视产品，它不分种族和贫富。打破文化的疆界并成为全球性的通用语言，是设计承担的另一个使命。
“我们的设计战略和生产是为了全球市场服务的，因此我们要设计一些主流的，当然也包括高端消费产品。” 杰拉德认为，设计战略和公司战略是紧密联合的。“比如丹麦的BMO，它只做高端的产品，自然它的设计就只向这个方向发展。然而我们TCL整体的战略是从上到下，从低端到高端都有覆盖，因此我们的设计战略也是通吃的。”杰拉德说。
“炫律H61产品堪称经典之作，我认为就是20年后它也不会过时。如果从技术层面上看，这款产品更新换代会很快，但可能10年后它的设计却依然存在。”炫律H61不仅为杰拉德带来了无数赞誉，而且市场上传来的捷报更是让他欣喜不已。作为工业品中不可分割的一部分，设计要获得市场的认同才会有价值，否则它只是放在家中自我欣赏的工艺品而已。显然，火热的市场验证了杰拉德的设计理念。
杰拉德对设计有一种典型的法国式解读，他说：“每个优秀的设计都能给消费者带来一个美妙的故事。我非常看重这一点。每当一个新的设计出来，我会问设计师他的设计故事是什么。如果他讲不出来，那他就是不合格的设计师。我希望把消费者和产品之间的故事比喻成爱情故事，如果消费者爱上了这个产品，他一定会购买。所以，好的设计应该有好的故事。”
现在TCL上上下下都在学着讲故事。在炫魅E64宣传片中，主持人热情洋溢地说：“它的音箱设计来源于法国的凯旋门……”一个又一个颇富想象力的故事，正在将全球消费者带入TCL所营造的一个浪漫而奢华的国度。
相关链接
TCL炫律H61所获奖项：
素有工业“奥斯卡”之称的Janus工业设计大奖。
法国设计界权威奖项“设计之星202_”最高荣誉奖。
CCTV 202_创新盛典家电类年度最高奖项“最佳自主创新设计”大奖。
TCL多媒体简介
全球最大的电视企业，主要从事电视产品的研发、销售及制造，拥有TCL、Thomson和RCA三个核心品牌，业务遍布全球，在五大洲设有四大研发中心和十个生产基地。
第二篇：TCL
1、TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
2、TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度
增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。202_年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。202_年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。
3、在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有
计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，202_年1月被评为“国家认定企业技术中心”。202_年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，延续TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，202_年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，202_年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。
4、TCL的跨文化发展
品牌发展到一定阶段，国际化的经营是必然结果。每个不同的消费市场有不同的消费特点，而不同国家的消费者又有着不同的文化背景和消费习惯。怎样选择合适的营销策略和品牌诉求进行异域市场的营销对企业来说至关重要。
因此，1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就，其探索之路上的点点滴滴都值得深思。
5、TCL在印度受挫
TCL于202_年的撤退并不是件不光彩的事情，从1999年开始，进军印度市场的彩电企业计有长虹、康佳、TCL和海尔，都是以高调进入开局，低调撤回结局。“对于中国家电企业来说，印度市场并不是理解中的那么可怕，但也不是很容易做。”TCL海外事业本部总裁印度事务助理刘洪齐说。TCL海外事业本部一人士表示，中国彩电企业在印度的进退，表面上看是水土不服，实际根源在于这些企业不了解印度文化，与印度市场缺乏深入沟通，否则，“如果真的是外来和尚难念经，为什么汤姆逊、飞利浦和日韩彩电企业就能在印度扎根呢？”
6、tcl卷土重来
印度折戟无法消弥中国彩电企业对这块市场的热情，在202_年退出之后，TCL在202_年3月成立了TCL印度公司、康佳此前也重新成立了印度办事处欲卷土重来。，印度市场给TCL一个重要的启示是，只有首先扎根到新的市场中，与当地文化融为一体，中国彩电企业固有的优势才能充分发挥出来。“TCL本部有30多名员工在印度，他们每周都要和当地客户进行面对面沟通，这是任何一家外资品牌做不到的，与其他国家企业相比，TCL的员工每月都要和客户保持亲密接触，帮助他们解决困难，这在很大程度上赢得了客户的信任，使他们愿意协助TCL对印度消费者进行说服。一个事实是，来深圳签约的印度经销商有130多位，他们的销量占到印度全国家电销量的70%。”与此形成对比的是，国内某著名品牌负责人在企业撤回后向同行抱怨，印度经销商很懒，什么都想让中国企业帮他们去做，而且信用较差，回款困难。
7、在印度的营销策略
不同文化，消费观念千差万别。我们不说远的欧美市场，即使是同为“金砖四国”的近邻印度，其消费文化差异带来的营销难度也会让不少企业望而却步。印度大约有30个邦(类似中国的省)，拥有18种官方语言，英语是唯一通用的语言，每个邦有自己的语言文字、电台报纸、法律以及传统节日，货物跨邦运输需要缴纳3％～4％的跨邦税，全国仍然保留着种姓等级制度。有的印度人把牛当神，有的印度人则把老鼠当神，还有的印度人信奉佛教或基督教等。总之，这是一个种族、宗教文化比中国更为复杂的国度，你只要想象一下连在墙上做广告也要交税，保准得让偏爱墙体广告的营销人员头大。
（1）价格本土化。1.灵活地定价。TCL在对自身的价格和质量有一个全方位的了解后，派人员去了解当地顾客对价格的态度和对产品的看法，在对顾客可以接受的价格范围内，采取合理的价格。2.灵活的付款方式。使用代理销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清，这就充分迎合了当地消费者的口味，提高了TCL的销量。
（2）渠道本土化。TCL根据当地消费市场的调查，主要采取自建渠道的方式。虽然这种方式成本较高，难度也大，但一旦此渠道成熟，不会受制于人，有利于足稳定的发展。LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。TCL通过抢占LG的广告地盘，抢占陈列空间，抢占经销商等措施开拓市场渠道。
（3）促销本土化。促销是非常带有本土化色彩的，它要考虑到自己的目标顾客的受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、民族节日等因素。TCL就根据印度三线市场的农民消费群体制定了行之有效的促销方式。
TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。
a在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。
b对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。
c由于在农村的传播资源有限，加上墙体广告具有形式简单，价格低廉，针对性强，便
于操控，持久性的独特优势，TCL采用了墙体广告。巧妙利用部分店主与当地政府的关系，TCL刷墙广告可以不用交税。
d在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。
e节日促销活动。农村消费者购买大件家电产品时，一般会选择在当地的元旦节、国庆节、丰收节等进行，TCL抓住这些节日和活动，推行了相应的折扣，使消费者看出促销时的差价，同时TCL配合赠送部分礼品。
f TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Sales boys的配合无间。
（4）人才本土化。利用当地的人才可以企业的管理冲突和管理成本。人才本土化的最大优势就是他们了解当地的顾客消费习惯，有助于企业开拓业务。TCL不仅大量吸收了当地的一些优秀经销商，而且还聘请了一些营销人才担任重要职位，借助于这些职员和经销商的本土作战，TCL的渠道建设更加顺畅。
（5）管理本土化。对员工进行管理时，要考虑到员工的文化差异。TCL经常聘请当地专门的管理机构和高等院校对员工进行培训和咨询，提高他们的职业素养和敬业精神。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标
第三篇：TCL
1981年 TTK家庭电器有限公司成立
20世纪80年代，中国改革开放的春风吹拂神州大地。1980年，在惠阳地区机械局电子科的基础上，TCL早期的创业者们以“敢为天下先”的勇气，砸碎铁饭碗，凭借5000元贷款组建了惠阳地区电子工业总公司，开始了TCL的早期创业。由于惠州毗邻港澳，在接触众多“舶来品”的过程中，TCL的早期创业者发现录放机已经进入中国的家庭，而录音磁带基本还是依靠进口，他们认为这是一个很好的市场机会。为此，1981年，惠阳地区电子工业总公司与港商合资成立了“TTK家庭电器有限公司”，生产销售录音磁带。这个当时注册资本620万港币，员工不到300人的小企业不仅是中国最早的12家合资企业之一，也是今天TCL集团的前身。当时的创办者为了祝愿公司能天天有工开，起了一个洋名字叫“TTK”，寓意“天天开”。TTK所生产的 “TTK”录音磁带，由于较早进入国内市场，填补了当时国内市场的空白，因而销售非常红火。历经数年发展，“TTK”公司在积累了原始资本的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才。今日 之TCL，正是靠TTK在改革大潮中奠定的基石上一步一步成长起来的。
李东生先生现任TCL集团董事长兼首席执行官。他是中国最著名的商界领袖之一，带领着TCL集团，在全球消费电子行业中脱颖而出，开创了中国企业国际化之先河。
1981年，李东生以工程师的身份进入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司；
1985年，他被任命为当时中国最大的固定电话生产商TCL通讯设备公司总经理，后转任广东惠州市工业发展总公司引进部主任； 1990年，担任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记；
1993年，李东生担任TCL电子集团公司总经理。上任后，TCL开始进军彩电业务，市场销量飞速增长，使TCL成为行业领先的企业； 1996年，李东生成功出任TCL集团有限公司董事长兼总裁； 202_年，李东生担任TCL 集团董事会主席兼CEO。在他的领导下，TCL于202_年成功收购法国汤姆逊集团全球彩电业务与阿尔卡特公司全球移动终端业务，奠定了TCL全球化消费电子行业领先者的地位；
202_年，入选“CCTV2004中国经济人物”； 被国际著名杂志《财富》评为“202_亚洲经济人物” ；以及当选美国《时代周刊》和有线新闻网(CNN)202_年全球最具影响力的25名商界人士。同年法国总统希拉克向李东生先生颁发了法国国家荣誉勋章（OFFICIER DE LA LEGION D`HONNEUR），这是法国政府首次授予中国大陆企业家的国家荣誉。 202_、202_年，被《中国企业家》评选为“最具影响力的企业领袖”； 202_年，之前获芝加哥美中论坛“企业领袖睿智奖”；
202_年，李东生获得了“德勤企业家奖”（于巴塞罗那）； 获改革开放30年经济人物称号；入选《华夏时报》202_十大中国杰出CEO；荣获纽约名牌评估机构颁发的改革开放30年“品牌缔造者”称号；入围“202_品牌中国人物”； 202_年，李东生被评为“CCTV中国经济人物十年商业领袖”；并获得了由品牌中国授予的“60年60位品牌功勋人物”荣誉称号；
李东生先后当选为中共十六大代表，第十届、第十一届全国人民代表大会委员。李东生先生担任的社会职务还包括: 中国电子视像行业协会会长；中国国际商会副会长；广东省家电商会会长；深圳市平板显示行业协会名誉会长。李东生先生毕业于华南理工大学无线电技术系，获学士学位
TCL集团技术创新体系由工业研究院、技术中心、以及下属各产业15个研发中心构成，目前，全球共有近4000名高素质研发人才，其中中、高级职称人员占42%，拥有国际先进水平的开发软件、仪器、设备5000多台套；研发办公面积6万多平方米；拥有CNAL国家产品认可认证实验室9个；与国际知名公司的联合实验室6个；博士后工作站1个，202_集团年预计研发投入为18亿。研发管理架构
TCL逆向创新的核心动力
“变革创新，知行合一”的企业发展主题，被TCL人贯彻执行到包括技术研发在内的各个环节，逐渐形成了以一个模式（逆向创新模式）和三大要点（从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术）为特色的科技创新系统，为TCL产品技术的不断推陈出新打下了坚实的基础。完善的科技创新体系
TCL建立了以技术中心为管理机构，研究院为前瞻及核心技术储备，企业为产品研发中心的分级管理、重心向下为特色的复合式研发体系结构，使TCL真正做到了研发一代储备一代。
完备的人力资源制度和激励奖励措施 TCL对科技人员制定了多项人才激励制度，包括最具创新奖、最快成长奖、专利奖、技术创新奖、推荐人才伯乐奖等奖励政策，薪酬体系向研发人员大力倾斜，建立可持续的人才发展基础和机制。目前主要研究方向
是新一代的家电产品以及围绕3C融合的数字家庭技术研究.研发领域触及：
Anroid平台研发、互联互通技术，平板技术、视频图像处理技术，数字电视技术、IP电视及IP互动宽带电视技术、AVS技术、3G移动通信技术以及用户体验与用户研究。
TCL致力于为科研人员提供一流的科研环境，国际化的交流平台，最前沿的市场需求和最广泛的应用前景。TCL全体员工本着敬业、诚信、团队、创新的精神，联合世界一流科研院所，致力于将TCL建成世界领先企业。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
202_年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。202_年TCL在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
202_年TCL品牌价值达458.08亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
1981年~1991年
规模积累阶段
1989年
TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1986年
TCL商标在国家工商行政管理局商标注册；开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立“TCL”品牌。1985年
成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌。1981年
在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。1998年~1992年
企业高速成长阶段
1997年
TCL集团公司调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。
TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。
TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司。1996年
TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。
TCL集团被国家经贸委和中国人民银行列入300户重点发展企业集团之一。1995年
TCL集团公司改组，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。
TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予“中国电话大王”称号。1994年
率先推出国内第一部无绳电话。1993年
TCL将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。TCL电子（香港）有限公司成立。
TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。1992年
研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。
1998年~1992年
企业高速成长阶段
202_年
TCL获得“CCTV新中国建国60年60品牌”荣誉称号。同时，TCL集团董事长李东生荣获“中国品牌杰出贡献奖”。
总投资达245亿元的深圳市第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）生产线项目宣布正式启动。
202_年“中国最有价值品牌排行榜”在纽约发布，TCL集团入选202_“中国最有价值品牌”，以417.38亿元品牌价值蝉联彩电第一品牌。202_年 TCL集团公布202_年盈利性年报并摘掉“*ST”帽子。5月19日，“TCL集团”（000100）重返深证100指数。
TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。
TCL集团与第十六届亚运会组委会签约，TCL正式成为广州202_年亚运会合作伙伴。
持续创新实现新跨越
Make the Leap through Continuous Innovation 一个国家经济的崛起有赖于一批民族企业的壮大。“诞生”于改革开放之初的TCL，现已成长为有抱负的“青年”。作为率先国际化的中国企业，TCL没有任何可以借鉴的蓝本，在全球范围内探索着一条中国品牌从未走过的道路。经过国际化的严峻考验和不懈探索，我们在国际化道路上的步伐更加坚定。通过国际化并购，TCL实现了由扎根本土的中国企业向放眼全球的国际化企业的历史性转变，进入了全新发展阶段。
如果把近几年TCL的国际化探索看作是被动适应国际化带来的冲击和挑战,那么，从现在开始，我们就已经进入到一个主动谋划国际化未来发展目标和任务的新阶段。我们将站在新的历史起点上，力争将TCL建成一个富有竞争力的国际化企业！
在未来两到三年TCL发展的总体战略思路中，我们要固本强基、持续创新，实现新跨越。“固本强基”，就是要巩固基础管理之根本,强化核心能力之根基；“持续创新”，就是要以技术、流程和文化的变革突破，将企业的经营管理水平提升到国际化要求的新高度。
我们坚信，“敢为天下先”的TCL人，定能凭借变革创新的智慧、百折不挠的毅力,谱写TCL历史的新篇章，实现TCL发展的新跨越！
第四篇：TCL简介
TCL公司简介
TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团创办于1981年，总部惠州，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技；1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，后更名为TCL电脑科技有限责任公司，总部深圳；TCL电脑科技有限责任公司创立于1998年5月，由TCL集团公司投资1.25亿元组建，致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。
TCL电脑科技有限责任公司自成立以来秉承“以人为本”的思想和“激情、关爱、责任、使命”的企业精神，建立学习型团队，充分发挥人才优势，强化内部管理，发扬艰苦创业、敢想敢拼的精神。先后推出了“TCL精彩”、“TCL钛金”、“TCL银佳”系列家用电脑，“TCL精锐”系列商用电脑，注册了国内第一个“星光使者”的服务品牌，并率先通过了ISO9002国际认证体系。
1999年5月，TCL电脑科技公司步入高速发展时期，推出“非常新主张”和“门槛理论”，取得令人瞩目的成绩，“TCL电脑”和“星光使者”已成长为全国知名的电脑品牌和服务品牌。
本着“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，我们将一如既往地以用户使用价值为导向开发电脑产品及功能应用解决方案，不断推出具有TCL特色的家庭信息产品，以优质的产品和优质的服务在五年内进入国内IT业三甲之列。
第五篇：TCL持久战
TCL持久战
“这是我做总裁十多年以来最困难的阶段。”在3月16日接受《中国企业家》独家专访时，李东生坦然承认。
这还是我们熟悉的那个“扎硬营、打死仗”、霸气十足的TCL吗？这个国内机会主义时代的王者在全球化的战场上竟然只能勉力支撑。过去20多年，从电话、彩电到手机，TCL一路高速成长，顺风顺水。刚一跃上国际化的大舞台，好运气就远离他们而去。
这还是我们熟悉的那个意气风发、雄心万丈的李东生吗？在去年压力最大的时候，他的体重足足掉了7公斤，甚至整夜辗转无法入睡。
直到今天，李东生依然坚信他最初的判断：在消费电子产业，只有全球经营的企业未来才能成功。事实上，在TCL集团202_年518亿人民币的营收中，海外销售占TCL总销售收入超过51%，这在TCL的发展历史上是第一次。
但TCL的国际化破题是否操之过急？李东生承认，自己和整个TCL管理团队团队犯下不少错误。被非商业的激情所影响，“同时做两个项目，存在着决策冲突”。除此之外，资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。最根本的是，从一开始他们就盲目乐观和急功近利。
某种意义上，国际化像一面镜子，像一杆标尺。把中国顶尖企业跟全球玩家的差距一一放大、凸现出来。“有些事情你事先做出一个准确判断是很难的，你一定要跳到这个里面去做了之后才会发现。”李东生如是说。
一个近乎愚蠢的假设，如果TCL不主动进行国际化，那么它的日子会不会更加好过？答案很可能是，今天的TCL或许就是另一个陷在反倾销泥潭中的长虹、创维或者康佳，再加上一个亏损的波导。
现在断言TCL的两起国际化并购成败或许还为时过早。曾为其收购汤姆逊提供咨询服务的波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉(Holger Michaelis)说：“通常需要用2-3年的时间来看一场交易是否成功，因为很多整合这时才完成。投资回报率的变化即并购是否为投资者创造价值是个很好的指标。”
在TCL内部，202_年被称为“最危险的一年”，而202_年则是“最关键的一年”。等待着这个全球化新玩家的命运只有三种可能：要么因为慌乱失控而崩盘，要么以鸵鸟姿态慢性自杀，要么在持续的变革创新中完成涅。
上篇：教训
去年精神压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，我走不出来，公司也走不出来，内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。
曾国藩在自己的日记里面，对自我剖析、自我批判讲的非常彻底，他给你的感觉他就是一个常人，不是一个超人。他也有很多缺点和毛病，但是他自己有不断的自省和学习能力，这一点给我的启发很大，我觉得人能够不断地学习才能够不断地提高。
——李东生
错在哪儿？
1991年，李东生第一次代表TCL去美国拉斯维加斯参加国际电子展。当看到SONY、飞利浦、THOMSON、松下等品牌的巨大展台和广告，“有点发懵”，心想这些企业高不可攀，我们何时才能超过它们呀？
202_年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TTE(TCL-THOMSON合资公司)终于成立的时候，李东生不禁落泪，他后来回忆说：“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”
那一年，他一口气完成了两起大并购，并定下了18个月扭亏的目标。TCL几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主，全球手机业第七强。李东生成为《财富》杂志的亚洲商人，成为CCTV的经济人物。
202_年3月末，三亚亚龙湾。李东生告诉《中国企业家》：“实际运营的结果和我们预期差很多。现在来看这种差距是必然的，我们对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，我们的心态比较浮躁。”
很多年来，李东生的另一面常常被人忽视。在媒体或者公众面前，他亲和大方，谦恭有理，但在企业内部，他其实强悍激进，有时甚至不无急躁。他的核心逻辑是“大不一定强，但不大一定不强”。这成为其重大决策的出发点。
和汤姆逊仅仅用了4个月的时间，和阿尔卡特谈判的时间甚至更短。尽管当时的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元，阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元。而整个TCL集团202_年一年的净利润也不过四亿多人民币。一个著名投行的亚太区并购主管谈及对这两起并购案的看法时曾直言：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”
整个TCL从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
但显然，事与愿违。202_年3月，李东生在香港会见基金经理时还表示，TTE已渐见协同效应，首5个月营运情况良好，欧美业务亏损减少，料可如期在年底达到收支平衡。当时，仅仅通过对墨西哥工厂的调整，就减亏了202_万美元。
但接下来的工作相当棘手。收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的“on shelf ratio(上柜率)”一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就此重开谈判，直到202_年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。
“如果一开始我们很坚持，开头一定要这样做，我相信也有很大的可能能够把这个全谈下来，实际上这对双方来说都是损失。”李东生说。
没想到的还有人的问题。“裁人裁不动，招人招不到”。彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。TCL自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。
T&A(TCL-阿尔卡特合资公司)的故事则是一个关于“失控”的故事。202_年1月，阿尔卡特找到了李东生，询问可有合作兴趣。李东生的直觉告诉他，这是一个机会。拿到对方在2G/2.5G方面的技术专利，以及一年销售700万台的海外市场对于即将分拆上市的TCL移动绝对是一个好卖点。纠缠于汤姆逊事务的李随即将此事交由万明坚的团队评估，虽然对方给出了较为苛刻的时间表，但李认为这并非问题：“当时没有一定要买的压力”。
当时TCL正处于对合资交易信心较高的阶段。李东生承认，当时他认为，对和汤姆逊类似的交易结构，TCL做起来还是有把握的。比起TCL的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的四个工厂、四个研发中心，20多亿美元的业务、17个法人实体——仅有几百名雇员、没有工厂的阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。在这样的乐观情绪之下，虽然万明坚也请了咨询公司协助，却没有像TCL对汤姆逊那样事无巨细地对每一块进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。
“同时上两个项目，回头看来有点操之过急，如果是一个项目的话压力就会小一些，不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业的能力”，李东生坦言。
而“游击队”打法的TCL移动也根本没有表现出足够强的整合能力。为了搞一个双方的合并仪式，TCL移动就从惠州派了30多个人做了整整一个月。这让一位前阿尔卡特中国的市场经理感到无法理解。而TCL移动派往合资公司的30多人大都是以前数码部的，曾运作过TCL的高端品牌“蒙宝欧”手机，但并不成功。
斯坦福大学博士毕业的郭爱平作为TCL移动在T&A合资公司的二号人物，被派往法国任首席运营官。他的工作原本是推动两个“亲兄弟”共享采购、制造和销售平台，但很快他发现“实际上运作起来困难比较多。有一些方面亲兄弟还不如不是兄弟。”整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。TCL品牌的手机也根本没有在阿尔卡特的海外渠道上出现。360名阿尔卡特的员工跟30多名TCL移动的员工之间没有形成基本的默契。
甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从202_年9月份运作到调整前，我们在欧洲不单没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的。”7个月后，合资公司亏损6.6亿人民币，双方共同投入其中的9000万欧元已经消耗大半。“我们太乐观了，省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。”这迫使李东生不得不跟阿尔卡特重开谈判，讨论如何拯救T&A。
更糟糕的是，国内后方失火。随着国产手机的全线溃败，202_年贡献利润12亿人民币，202_年8亿人民币，甚至在202_年上半年还贡献了3亿多的TCL移动突然间就成了集团最大的包袱。“202_年整个移动产业的亏损是19亿多，这是一个惊人的数字，我们自己看了都胆战心惊。”李东生说，“亏损就意味着现金流也会损失掉，资本也损失掉。”
这个时候，李东生才发现钱不够用了，尽管在集团上市和TCL通讯上市的过程中，集团拿回了近30亿人民币的资金。
而面临“股改”的国内资本市场自去年下半年起就基本处于冻结状态，“连很简单的增发都做不了”，在最需要的时候“弹药供给”却跟不上，李东生后悔之前没有早做安排。
破茧
欧美整合不力，国内市场流血，将帅失和，李东生在去年7、8月份时，进入到“人生最黑暗的隧道”。
如同150年前靖港大败之后几欲轻生的曾国藩。李东生在压力最紧张的时候，体重一下子减掉了7公斤，身体状态很差，彻夜难以安眠。他的脾气变得暴躁。他的情绪直接影响到了他身边的人，让整个公司上下都惴惴不安。
“集团上市第二年就出现业绩倒退。对于这样的结果我自己都很难接受。因为，去年第一、第二季度的亏损是预料之中的，尽管亏损的额度比我们预料还大一些。原来我们的思路是想下半年开始赚钱，但是第三季度还不赚钱，这让我自己觉得压力非常大。”李东生的责任心让他在很长的时间里处于痛苦而不能自拔的境地。
接受《中国企业家》专访时，李东生细数起在那段冥晦岁月里赋予给他能量和温暖的一点点光亮。
东芝副社长佐藤芳明在跟李东生谈完合作后，回国后专门给他写了一封信，劝勉他“不要被一时一势的得失所累，一定要看长线。”
他去商务部汇报工作。***部长专门为此召开司局长会议，讨论如何帮助TCL走出去，令他倍感鼓舞。
他也接到了员工直言不讳的批评邮件，反映所谓的“新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化”。
这期间，李东生看了不少书，《三星的浴火重生之路》、《宏的世纪变革》，最重要的是重温毛泽东的《论持久战》。他甚至隐约觉得：“曾国藩当年面临处理的好多问题和我们今天在企业经营碰到的问题有许多相似的地方，所以我也能在他这一块吸取一些帮助。”
这样的状态持续了近半年。李东生终于想通了一件事情，18个月或者24个月都只是个数字的概念。“我现在49岁，到59岁能用十年做成一个国际化大公司也不丢脸了。”
202_年11月12日，TCL集团再次召开战略研讨务虚会。李东生在他的讲话中，重新明确了TCL的愿景：成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。集团发展“必须由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上来”。李东生对《中国企业家》称：“这个时候我终于出关了”。
12月，TCL以17亿人民币出售国际电工业务，这笔成功交易带来的收益基本上可以弥补集团去年的经营性亏损。“这种主动的战略收缩，表明TCL领导层面对国际化的挑战，正在重新界定自己的使命和愿景。”中国人民大学商学院教授黄卫伟指出。
中篇：到全世界去扭亏
李东生认为，TCL有机会在20O6年走出谷底，进入上行通道。但在很长时间内，如果根本问题得不到改善的话，其国际业务仍将处于勉强打平或者微利的阶段
平板时代
德国，汉堡。为西门子工作的Maggie Wang小姐走进当地最大的电器连锁店Saturn。在这里有一整层都在出售电视机。每家大的消费电子厂商都有一块展台，从普通CRT彩电到高清晰彩电、液晶电视都有。一下电梯迎面而来的就是飞利浦和松下，Thomson品牌的展台躲在最里面的角落里，除了提供一些今年的产品目录，没有任何其它促销方式。售货员告诉她这个品牌的销售情况一般。在这里没有任何中国国产品牌出售，也没有任何地方显示Thomson和TCL间的联系。
美国，西雅图。会计师Peter Xue先生穿梭在全美最著名的电器卖场Bestbuy中。他的身边到处都是三星、索尼、LG、夏普等品牌的产品。但很遗憾，他没有找到nipper——这是拥有85年历史的RCA公司著名的标志：一只在留音机旁倾听的小狗。RCA品牌如今也在TTE旗下，售货员建议他不妨去附近的沃尔玛看看。TTE北美业务中心现在是沃尔玛的“最佳供应商”，而后者服务的主流人群是年薪3万美元以下的顾客。
或许这就是号称彩电业霸主的TTE在国际主流市场上地位的一个缩影。在其202_年2300万台的出货量规划中，真正销往欧美市场的不过600万台，而在国内市场的目标销量是930万台，OEM及新兴市场770万台。李东生称，“TTE在北美彩电市场的份额是11%，欧洲市场是8%，与202_年基本持平”。
前汤姆逊高管出身的TTE总裁Al Arras曾经表示，过去汤姆逊电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌实有难度。但到今天，这些问题并未得到根本解决。
TTE北美业务中心的运营支持经理Mike Droese称：“除了少数专业杂志记者对TTE略知一二，北美的大部分媒体对于TTE和TCL都很不了解，甚至普遍认为RCA是汤姆逊公司旗下的品牌。”
想知道欧洲这个市场有多复杂，TTE的欧洲业务中心市场与传播总经理Marie-Pierre Jouan可以告诉你，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，她就要采用16种语言的版本。
TTE董事、前首席运营官韩国人赵淇松，集团高级副总裁、前TTE首席执行官赵忠尧，集团副总裁、现TTE首席运营官史万文都先后被派往欧洲一线督战，麦肯锡咨询公司的顾问小组也为此出谋划策，但所谓的“ACE(加速欧洲贡献)计划”仍然进展有限。202_年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂家施奈德(Schneider)已处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。目前，TTE在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施耐德等二线品牌也不再出现。
202_年2月20日，野村证券将TCL多媒体的评级下调为“减持”。理由是TCL多媒体再发盈利警告，称202_年第4季持续亏损。之前管理层曾预期第4季有盈利。野村表示，第4季业绩差，主要因汤姆逊于欧洲及北美电视机业恢复较慢，以及内地销售放缓，毛利受压。
显然，TTE的整合并未能实现202_年初制订的目标，即北美业务年内要减亏5500万美元，欧洲减亏3000多万美元，实现正向现金流。实际情况又是如何呢？“北美这块上半年的情况基本上达到了预算的要求。下半年和预算有一点差距，但是差距不是很大。欧洲从去年一月份到现在整个进展偏离我们的预算目标都比较大。”这让李东生至今仍感头痛。
更致命的隐患其实早在并购交易之前就已埋下。习惯于以一个技术跟随者和低成本制造者自居的TCL并未领会其并购顾问的忠告。波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”
并购汤姆逊(Thomson)，的确提前圆了TCL成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到平板电视就在这一两年内取代CRT彩电成为新主流。
根据调研公司DisplaySearch的信息，202_年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上年的36%上升至58%。从台数上看，平板电视机的销量占整个行业的比例从上年的8%上升至19%。一旦平板电视的价格从目前的4倍于普通CRT电视下降到只有2倍，“雪崩效应”即会发生。
但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在平板技术方面能给TCL的帮助相当有限。事实上，只到去年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的TTE却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。
而它的主要对手，无论是三星、LG还是索尼、飞利浦、夏普等，都采取的是垂直综合型模式，拥有自己的或合资的面板生产线。关键的是，平板电视的游戏规则是根据IT产业而不是消费电子产业的规律来定的。这意味着依赖外部采购的TTE现有的资金周转周期需要提高1倍以上才具有竞争力。否则，液晶面板高度波动的“海鲜价”将成为TTE所不能承受之重。
再留恋CRT彩电霸主的地位，对于TTE没有任何益处。由于品牌知名度和高端产品不足，根据DisplaySearch的数据，在全球电视厂商的销售收入排名中，TTE甚至都没有进入前五名。毫无疑问，整个TTE的前景，最重要的一点也在于平板业务。美林分析师Lu Min表示，长远而言，相信传统电视制造商的地位会下降。
TTE去年一年的平板电视产量只有90万台，勉强挤入全球前十。今年，李东生表示要做到180万台。而TTE首席运营官史万文的目标是在202_年，跻身全球液晶电视第一阵营行列，液晶电视销售额要占电视总销售额的一半以上。
但解决占平板电视成本70%的液晶面板来源问题，仍是李东生考虑最多的事。与LG-飞利浦结成战略伙伴关系，使TTE跻身这家全球头号面板生产商的最重要客户之一。另一方面，TCL联合创维、长虹、康佳等四家企业计划在深圳启动“聚龙”项目，共投资12亿美元建设一条第六代液晶面板生产线。
今年5月，作为世界杯营销的重要部分，足球明星小罗纳尔迪尼奥将以千万身价代言TTE的最新系列平面电视B68的广告。据称，这将是TTE在欧洲全面反攻的开始。
翻盘
在万明坚去职后，李东生找到了一度出任TCL移动副总经理兼总工程师、后离开创业的刘飞。刘用两个月时间做出了一份详细报告，建议双方股东提供额外的支持整改T&A。
最终双方谈判的结果是，TCL阿尔卡特成为TCL通讯(TCL移动在香港的上市公司，简称TCT)的全资附属子公司。而阿尔卡特只得到了TCL通讯的4.8%的股份。此外，法方还将再度注资202_万欧元现金并承诺安排重组后剩余的员工，而TCL则同意发行202_万可转债，并解除了阿尔卡特此前对合资公司交叉知识产权的保护，但其原本获得的2G和2.5G的知识产权并未失去。TCL将担起该公司的整个运营责任。
360名阿尔卡特员工中只有100多人选择留在了TCT。据前阿尔卡特中方员工称，由于法国总部员工举行了示威游行，导致阿尔卡特不得不承诺安排重组后剩余的员工。这也意味着TCL不必像收购西门子手机的明基一样，背上沉重的人工成本负担。
而TCT在接手阿尔卡特的海外业务后，基本保持稳定。这让TCL在手机业务上有了翻盘的机会。根据全球著名消费电子调查公司GFK的数据显示，在欧洲市场，阿尔卡特品牌手机的占有率在5%-6%之间。郭爱平也透露其产品“在拉美市场排名靠前”。202_年，TCT手机的年出货依然达到1100万台，其中海外和国内比重为4：1。
去年12月，阿尔卡特品牌业务第一次扭亏为盈。但最大的挑战仍然来自国内业务。TCT2006年的目标是国内200万台，海外1000万台，实现全面复苏和盈利2亿的战略目标。
李东生承认，国内手机业务可能要下半年才能复苏。易观咨询的数据显示，TCL品牌从202_年国产手机第一国内第三，到现在已经退至第10名边缘。而来自TCT内部的消息，公司正在对国内渠道再做变革。在这次的调整中，原300-400人规模的分公司基本上被改为办事处，每个办事处仅保留四五名员工，地级市的办事处则被直接撤销，改为业务片区。省包将是未来TCL手机的主要销售模式。而基于自主方案开发的摄像手机将是TCL新产品的重点。
全球消费电子调查公司GFK的资深分析师庞军认为：“TCL不是没有机会翻盘。现在最重要的是心态问题。只要把心态把握好不会没有机会。市场是充满活力的。”目前，TCT正按计划分两次增发新股集资8亿港币，除了弥补资本实力外，超过2亿将投入在3G研发方面。
但留给TCT的时间不会太久，庞军相信从202_年开始到3G走向正规可能是“最后的机会。”
下篇：剩者为王
我们提出“剩者为王”的观念，就是要在竞争中，使我们主要产业能够存活下来，保持好的竞争状态，这样未来才有机会。在战略相持、低潮时期，防止自身资源损耗，保持能量是我们熬过冬天的必要措施和手段。
这是一个全球化的企业，是需要一步一个脚印来做，不能急功近利，应该从更长远的发展战略来考虑公司的计划，要更加着眼于建立公司长远的竞争力。
——李东生
减法
202_年8月3日，国际化棋至中盘，李东生召开集团经管层扩大会议。70多位高管在一起讨论如何扭转当前的巨亏局面。李东生做了题为《承担责任，迎接挑战，实现TCL的再次飞跃》的讲话，中心意思是：国际化将是一场持久战，需要经历“扭亏、相持和成长”三个阶段。并第一次提出要“在发展的低谷时期，在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此过程中合理配置好资源。”
接着，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用∶日常管理费不超过1∶1的原则额定总部日常管理费用。
原来横在总部与子公司之间的事业本部这个层级被砍掉。TCT(2618.HK)从一个壳公司，变成实体运作，对惠州移动和T&A承担管理责任。TTE在管理平台上和TCL多媒体(1070.HK)进行股权整合将TTE做实，TTE承担起全球彩电业务的经营管理责任。
9月，还在香港出差的TCL集团财务中心总经理袁冰接到指令，可以就集团的非核心业务与外界探讨合作。36岁的他是TCL集团资本运营小组的核心成员之一，深度介入过集团整体上市、并购汤姆逊以及引进飞利浦作战略投资者等关键谈判。他的直接领导是集团高级副总裁严勇。
很快，袁冰辗转与法国罗格朗(Legrand SA)集团接触上，对方对TCL国际电工和智能楼宇业务相当感兴趣。国际电工业务自1993年开始，在TCL旗下发展已相当成熟，净资产1亿多，年销售收入5亿人民币，每年贡献利润5000万元，年增长率20%左右，在国内高端市场上占据40%的份额。罗格朗亦实力不俗，是全球电气第一品牌，在开关面板方面占有全世界18%的份额，拥有5000多项专利。
袁冰提出了两种重组的方案：
第一种，出让部分股权和对方合作，继续搞这一块业务，同时可以回收一部分资金。
第二种，整体出售，如果对方出的条件高，在目前的情况下全部出售会更加有利。
10月初，袁冰约请他们的CEO过来跟李东生谈。双方谈及对业务的整体看法，对公司的估值，是出售还是怎么样，也谈到关于品牌的未来，到底是用TCL品牌还是用他们品牌。
在确定诚意后，袁冰开始邀请对方代表来TCL考察。李东生亦在视察欧洲业务的时候，顺道拜访罗格朗的总部。正式谈判开始后，焦点集中在三个方面：一个是估值的问题；一个是如何让这个业务能够在出售之后得到继续的发展；一个是保护国际电工品牌的问题。
12月10日，TCL集团发布公告称，已经与罗格朗签订《股权转让协议》，后者将分别出资14.57亿元和2.34亿元，收购TCL国际电工(惠州)有限公司(下称“TCL国际电工”)和TCL楼宇科技(惠州)有限公司(下称“TCL智能楼宇”)100%的股权。转让将于12月30日完成。
此外，股权转让完成之后的TCL国际电工和TCL智能楼宇，将继续使用TCL品牌，管理层及员工会保持稳定，不涉及裁员和减薪。公司原来的经营模式不会改变，同时，TCL集团结构“也没有做出改变的计划”。
整个谈判中，主要是袁冰和另一位女同事一起操作，没有请任何并购顾问。袁冰从此前的并购谈判中学到不少技巧，“比如说计算品牌使用费。毕竟过去是当买家，现在是做卖家。”
结果是TCL品牌授权罗格朗使用8年。使用费是国际电工和智能楼宇当年销售收入的2%，然后前四年要递增，每年要递增25%，后四年则比较当年实际的TCL品牌销售收入与202_年的销售收入，以较低者为依据付费。
“从未来发展来看，电工跟我们主要的产业。没有必然的支撑与联系。1亿多的净资产卖了16亿9，市盈率30多倍。IPO也没有这样好的条件，变现对我们帮助很大，我们会拿到一大笔现金，大大改善资产负债、损益的情况以及现金流。”李东生笑言。
“我去做路演，投资者对这个项目基本没有负面意见。大家认为，有进有退、有张有缩，这是企业管理观念的提升，在必要的时候应该有所收缩，这是企业成熟的条件，最关键的是整个交易。这样的条件没有理由不去做。”李东生说。
202_年11月12日，李东生在总裁办公会战略务虚会议上再次明确指出，要“退出缺乏竞争力和前途不明朗的产业”，坚决清理“持续性经营亏损且得不到有效改善的企业”，对与“集团战略相关度不大，经营情况尚好的，可以在理想的价格点上实现战略重组。”
“今年我们还会重组。企业的数量还会有所减少。”李东生告诉《中国企业家》。
系统战
37岁的王康平是TCL最年轻的集团副总裁之一。在202_年进入TCL之前，他曾是科龙电器的高管之一，被上个世纪90年代广东最出色的企业家科龙前任董事长潘宁所一手提拔。在他眼中，潘宁和李东生是两种类型的领导人。
“潘宁是一个埋头做事的领导者，他把企业的架构搭建得井井有条，管理非常规范。但他的局限在其走之前三、四年就已经体现无遗，他不能抬头看前方；而李东生是一个具有未来意义的领导人，他在十年前就考虑起股权激励机制的问题，在六年前，就决心把TCL变成具有国际竞争力的全球运作的世界级企业。”
现在，李东生思考的是TCL如何才能理性地把这场持久战打赢。
TCL公司在海外兼并之前，所有的海外资源都会向EM(新兴市场)业务倾斜。但眼下，整个TCL集团的资源重点转向欧美市场扭亏和手机业务复苏。过去几年成绩骄人的新兴市场业务不得不“勒紧腰带过日子”。TCL集团副总裁易春雨主导的EM(新兴市场)业务一直跑在整个集团的前面，销售额增长速度从来没有低过80%。在202_年底，他给这块业务订的来年指标是保持30%的谨慎高增长。但很快，总裁李东生和TTE的前任CEO赵忠尧找他谈话，告诉他，集团人力资源工程师、研发团队、产能、采购、资金等等，很大一部分都将支持欧美，有可能的话，还需要从EM业务这边抽调人员，去支持欧美。于是，易春雨只能把EM业务202_年的主题定为：““加速管理提升，构建稳健的跨国经营体系”。为了集团大局，他不得不牺牲一些眼前利益。
对TCL来说，更重要的一点在于，TCL能否把国际和国内市场做成动态的平衡。国际市场也许要十年甚至更长时间才能取得成功。那么，TCL就必须在国际上经受的磨难立即转化为能力，把国内业务做到足够强大。但李东生在去年8月的内部会议上却直言不讳地批评，“TCL国内业务整体竞争力与预期有相当的差距。目前我们许多产业的国内业务的表现是差强人意的，甚至在销售收入和贡献最大的多媒体国内业务，整体竞争力提升不快，有些甚至低于竞争对手平均提升水准。”
根据全球著名消费电子调查公司GFK从去年1月到今年1月累计13个月的100城市调查数据显示，TCL在国内CRT电视市场的份额为13%，排名前四。而液晶电视方面的份额为8%，排名前五。相比联想在国内PC市场上近30%的占有率，年贡献利润10多亿港币，TCL多媒体业务的年赢利不过5亿左右，手机业务更是亏损严重。
TTE是国际化的公司，“整合、协同效应是双向的，而实际上协同效应在中国区体现很少，致使中国业务没有借助国际化快速提升竞争力和品牌地位，正向协同效应没有得到充分体现，TTE的整合效果大打折扣。”李东生坦承。
TTE第一阶段的整合主要是在供应链成本上，后一阶段的整合效果主要体现于技术、设计、品质管理上。事实上，TTE今年上半年最重要的产品“炫舞”B68系列平板电视就是集合了法国顶尖设计团队的力量。
TCL必须明白，国际化的公司肯定不是成本最低的公司，创新才是全球化企业的生命。它必须学会为未来投资。目前，TCL的研发投资达24亿人民币，约为集团销售额的4%，而三星的比例是其销售收入的8%。
另一方面，随着飞利浦成为TCL集团的第二大股东，东芝、汤姆逊、松下等企业与其结成战略伙伴关系，TCL可以更主动参与到国际消费电子产业链间的结盟、合作中去。
当然，TCL的未来不仅取决于对市场和技术的准确把握，更依赖于国际化管理体系、团队和文化的建立。
但这条道路TCL才刚刚开始。仅以企业最基础的ERP信息系统为例，TCL移动和TCL电脑采用的是ORACLE系统，TCL彩电使用的是开思ERP，而阿尔卡特用的是SAP，汤姆逊在北美和欧洲又各是一套版本。TCT高级副总裁郭爱平坦承，“两边使用起来是一个很难的问题”。TTE现在正在委托SAP来做全球新的ERP系统，这一系统会把原来TTE在国内的业务系统和原来海外汤姆逊的业务系统整合到一起，形成一个真正能够有效支持全球运营的平台。
显然，TCL目前还没有资格成为所谓的世界领先品牌的消费电子产品和服务提供商。因为迄今为止，TCL还没有一个统一的品牌策略。数一数TCL旗下究竟有多少个品牌？TCL、THOMSON、阿尔卡特、RCA、乐华，施奈德„„再看看TCL集团的外部网站，超过30个。
即使在国内，TCL最新的品牌价值评估为336亿元，和海尔702亿元、联想470亿元人民币相比还有相当大的差距。TCL集团助理总裁、品牌管理中心总经理赵志成称：“品牌战略是集团战略的延伸。品牌战略还需要三年左右时间来完善。”
但李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国。“集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作，这会是一个长期过程。”李东生强调说。（《中国企业家》）
