第一篇：银行系人才助力大资管转型

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银行系人才助力大资管转型

近年来，银行业人才不仅是民营银行和互联网金融机构争抢的“香饽饽”，在金融集团内部也被赋予转型突破的重任。记者获悉，平安银行的两位分行行长将分别空降平安证券、平安信托，出任新一任总经理。其中，平安银行广州分行行长杨志群即将调任平安证券总经理，平安银行南京分行行长冷培栋将出任平安信托总经理。业内分析称，中国平安董事长马明哲用银行系人才“武装”投资部门，加快新一轮人才布局，也是为了在大资管时代抢得先机。

银行系密集“调兵遣将”

“证券、信托新任总经理人选基本敲定，杨志群、冷培栋已启动走人事调动流程，杨志群最快本月会赴任，冷培栋可能在信托即将召开的董事会上被提名。”平安内部知情人士透露。

事实上，在此之前已有银行系“先遣兵”空降。据悉，平安银行原副行长谢永林已就任平安证券董事长兼CEO，平安银行副行长兼北京分行行长张金顺已正式出任平安信托董事长，平安信托原总经理宋成立升任平安信托副董事长。

对此，某券商分析师表示，在以资产证券化为核心的泛资产管理大背景下，银行高管可利用在专业能力、风控水平、人脉资源等方面积累的优势，提升证券、信托等业务的创新发展力度，赢得新的市场空间，实现弯道超车。

“银行人才在适应新战略方面，无论是专业、风控、资源还是人脉，都更强于传统的信托和证券。从这次平安信托、证券高层的变化，是看准了泛资产市场的竞争趋势做提前布局。”业内人士分析指出。

记者了解到，据杨志群的身边人称，其出身基层，精通银行各项业务，为人灵活热情，多年来业绩突出。据悉，杨志群曾任民生银行广州分行副行长，202_年负责筹建平安银行广州分行。202_年8月至今，任整合后的平安银行广州分行行长。

另外，冷培栋人称“冷面杀手”，意指其思考冷静，出击快速。冷培栋现任平安银行南京分行行长，创新意识强，具有22年丰富的银行从业经验。曾任广发行南京分行国际业务部总经理、行长助理等职。

助力抢滩大资管

“金融业有句戏言:泛资产管理时代，一流人才在银行，二流人才在证券信托，三流人才在保险。这也说明银行业人才专业水平较高，人脉广，风控能力强，因而最受追捧。”上述分析师表示。

业内人士表示，金融混业的趋势不仅是为了获得牌照，其核心是打通和理顺金融机构之间的资管之路，各取所长，以客户为中心提供财富管理服务。平安采用人才先行的策略，探索实践“你中有我、我中有你”的混业经营格局，对行业有一定的借鉴意义。

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事实上，去年底平安信托便大举启用银行系人才，战略大调整已走上轨道。202_年12月2日，平安银行的张金顺正式接棒平安信托董事长一职。张金顺曾先后在建行、民生银行、平安银行任职，在金融圈里有“拼命三郎”的称号。在其掌舵之后，第一步大动作即是改革内部组织架构，重塑平安信托队伍。

据记者了解，平安信托新筹建的5大事业部的核心负责人也将由张金顺带领的“银行系”精英猛将担任。其中，投行业务事业部总经理将由平安银行总行投行部首席执行专家贾永科担任。贾永科与张金顺是老战友，曾任民生银行武汉分行资产监管部总经理。

在业内人士看来，银行背景的领头人给平安信托带来了“银行系”产业金融一体化模式。不过，随着泛资管时代来临，平安信托这一全新的发展模式能否抢占先机还有待检验。

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第二篇：人才工作助力企业转型升级

人才工作助力企业转型升级

摘要：本文以浙江民营企业转型升级为背景，以精功集团人才工作为例，总结了企业在人才选用育留工作中的探索与实践，从人才规划、人才培养和人才安置三个方面解析了人才工作中的创新，并对人力资源如何成为企业的战略性业务伙伴提出了思考。

关键词：人才工作 转型升级 人才规划 人才培养 人才安置

一、产业升级，中国经济转型大背景下的精功发展概况

随着全球化的深刻发展和我国经济结构转型和升级，对人力资源的要求，尤其是对人才的要求和关注度也越来越高。《国家中长期人才发展规划纲要（202_-202_）》将“人才管理”上升到国家战略的高度。企以才治，业以才兴，企业的生存离不开人才，企业的转型升级更离不开优秀人才的支撑。那么如何集聚优秀人才，为企业的转型升级助力，成为摆在企业人才资源工作者面前的一大课题。

浙江是民营经济大省，30多年来，一批有远见、有能力的企业家引领着一批有一定经营实力的民营企业在浙江大地上崛起，成长为中国经济的一股新生力量。当前，随着新经济下产业升级和国际化的日益加剧，民营企业也面临着巨大的生存发展压力。精功集团作为浙江民营经济的一个典型代表，在我国经济结构转型升级的关键时期，也同样面临着创新产业发展模式、提升管理模式、建立核心竞争力的挑战。

精功集团1968年始创于文化名城——绍兴，是一家高科技、多元化、外向型的大型民营企业。旗下拥有精工钢构（600496）和精功科技（002006）两家上市公司，产业基地遍布浙江、北京、上海、广东、江苏、安徽、湖北、陕西、内蒙古等省市区，形成了钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒、通用航空、房地产开发、金融投资、新材料和机电汽车等产业板块相互支撑、协调有序的发展格局。其中钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒三大主业保持领先国内水平。

钢结构建筑产业以上市公司精工钢构为发展平台，精工钢构具备年设计、制造、安装各类建筑钢结构50万吨，各类板材1000万平方米的生产、施工能力；目前产品已出口到日本、奥地利、澳门、新加坡、泰国、尼日利亚等多个国家。精工钢构作为连续多年领跑全国钢结构行业的排头兵，不仅只是在产能、产值方面的排行第一，更是科技创新、机制创新的排头兵，即综合效益第一。装备制造产业以上市公司精功科技为发展平台，精功科技多年来致力于太阳能光伏专用装备、新型建筑、建材专用设备和轻纺专用设备、太阳能多晶硅片领域的研制开发与生产，多晶硅铸锭炉在国内市场占有率已超过40%，处于龙头地位。公司持续向多晶硅产业装备链上游扩展，打造国内首家系统技术集成+装备一体化供应商，为公司打开了崭新的增长点。

会稽山绍兴酒股份有限公司也于今年4月首发过会，拟在上交所上市。会稽山绍兴酒创建于1743年，原名“云集酒坊”，是我国最大的黄酒生产企业。根据202_年权威机构中国酒类行业协会举办的“华樽杯”酒类品牌价值排行榜黄酒品牌价值榜单中显示，其品牌价值为42.98亿元，位居黄酒第二。

二、HR转型，在创新中支撑战略落地

随着中国产业发展模式调整步伐的加速，精功不仅要抓住行业整合及转型升级带来的新机遇，更要关注战略性产业和新兴产业出现所带来的新规则和制度的跨行业渗透，以及绿色经济、互联经济所引发的产业变革。面对这些业务诉求，人力资源管理方面的问题逐渐突显了出来：一是人力资源结构性短缺，缺少高端人才，不能满足新的战略业务发展需求；二是员工技能不能适应新业务范围的宽度和深度；三是企业核心团队的培养和保留方面，存在一定的问题；四是人力资源管理机制上，不能根据业务发展需要有效支撑员工跨区域地管理使用和调配。

面对这样的局面，精功的人力资源管理主动先于业务发展转型，在制定人力资源发展战略的同时，转型人力资源管理机制，提升人力资源专业能力，重构人力资源管理体系及服务模式，绘就了一幅循环优化的人力资源转型战略蓝图。

1.科学规划，有序推进海内外高层次人才引进

精功集团的国际化步伐较其他民营企业来说是快的，90年代就与德国布莱斯-戴姆勒集团强强联合，组建了精功P-D钢结构公司，并与日本驹井工建立业务关系，如今随着精功海外战略的不断深入，精功需要在全球不同区域更快地增加和部署人才。拿精工钢构国际业务总部来看，因为国际业务没有完全成型，所以各种种样的变化特别多，往全球各地派遣办事员，抢占业务，要求也相当快。结合企业产业发展需要和人才配置要求，精功集团一方面有针对性地编制了《精功集团“十二五”人才发展规划》，明确了企业人才开发方向；另一方面对企业的现有人才政策效果进行评估，并在此基础上调整、完善和创新，进一步扩大政策适用范围，加快企业人才引进的步伐。

具体采取了以下措施：一是创新海外人才引进机制，在引进海外人才中将“走出去”“请进来”和“以才引才”等紧密结合，主动派员参与市、县组织的多次人才招引活动。近年来，多次组织参加赴美招才、名士之乡人才峰会、战略性新兴产业培育企业人才专场招聘会、上海夏季创业创新推介会等智力对接活动，引进的海外高层次人才。二是实行“331”人才战略工程，即利用3年时间，重点引进、培养30名专家型技术开发人员，100名专业技术人员，争取在下一个三年计划结束时，科技人员在现有技术人员基础上每年增加30人。三是设立创新专项基金，加快推进海外高层次人才科研成果转化。在加大引进同时，公司更加注重对引进人才项目的培育支持力度。202_年初，精功科技以项目合作开发的形式，进军多晶硅“冷氢化”市场，这一项目的引进，不仅积聚了4位该行业的海外领军人才，同时为企业开拓了新的经济增长点。精工钢构至202_年底止，已引进国外智力项目17个，预计在202_年再引进实施3个；由于在国外智力引进方面的突出表现，202_年4月精工钢构被浙江省人事厅评选为“202_浙江省引进国外智力示范单位”。

2.合理布局，逐步构建分层次人才培养体系

许多人力资源从业人员都曾遇到过在意外情况下突然需要填补高管人员空缺时所产生的“紧急动员”式招聘，而我们说高管的继任应该是一个过程而非事件。精功集团有15000多人，挖掘并培养高潜质人才的需求，促使企业从202_年就启动了人才盘点和继任计划，人才盘点先行推出，是面向全员的，并依此设立了高级人才信息库。继任计划在人才盘点之后推出，面向高级人才信息库中的管理型人才。为进一步提升高层次人才的创新能力，精功集团逐步构建高层次人才培养体系和培养模式。一是 “技术桥梁”的二级传导机制。“技术桥梁”是指企业的高级技术人员通过从内外部各种途径大量获取技术知识，凭借其已有知识结构与经验经其编辑筛选、删减，从而形成一套技术知识架构体系。“二级传导机制”是指技术桥梁人才在形成了自身的一套技术知识架构体系之后，通过“传帮带”的形式将知识与技术传授与新进员工和其他技术人员。二是个性化定制的人才学习培训机制。这一管理机制的推出是基于前期的人才盘点和继任计划，可以说是继任计划和职业规划的一部分。（1）“高层次人才外派学习交流机制”：以培养一支国际化程度高、综合素质强、适应创新发展的人才队伍为目标，每年选拔外派优秀的高层次人才攻读MBA、EMBA，同时也外派优秀的技术人才到日本、德国、美国等发达国家的大学或优秀企业研修、交流。（2）“中高层企业管理人才的内部培训机制”：202_年，精功集团与当地的绍兴文理学院经管院联合举办了学制一年半的“精功集团管理干部及后备干部高级研修班”，共有40名来自集团本部各职能部门及直属企业的16名高层管理人员参加，研修内容涉及资本运营、人力资源、企业文化、项目管理、领导执行力以及国家宏观政策等诸多方面，针对性地提升了集团中高层管理干部的业务能力和综合素质。（3）“个性化定制的人才学习计划”：这一计划是面向全员开展的，与组织发展目标相结合制定员工职业生涯规划，为他们定制个性化的学习计划和学习积分考核。

3.以人为本，优化海内外高层次人才工作和生活环境

一是建立有效的人才薪酬激励体系。良好的薪资是高层次人才价值回报的最直接体现，建立一个有效的薪酬方法是简单的，但是要使这个体系能发挥计划中的作用并不容易。一个有效的薪酬激励体系是让大多数有才干的员工能够在特定的薪资档次内，获得最高水平的报酬，最有可能获得超目标奖金，并清晰地认识到他们的行为和企业绩效之间的紧密联系，以及他们的个人奖励和企业收益之间的关系。以此为目标，精功构建了基于岗位价值的薪酬体系，以胜任力评价为依据，确立普通岗位员工个人薪酬等级档次，以能力评价为依据，确立关键岗位员工个人薪酬等级档次，同时设计了管理和专业晋升双通道，以及技术要素作价入股、期权激励等针对优秀人才的激励机制。形成了对外有竞争力，对内有激励性的薪酬管理体系。

图1 精功集团薪酬管理体系制订基本步骤

二是建立人才关爱机制。（1）重视沟通，积极倾听。领导与人才之间清晰而有意义的沟通应该被放在提升人才敬业度的重要位置。精功从主要领导做起，主动与优秀人才沟通，倾听意见、建议，已经成为一种常态化机制。（2）推行幸福工程。精功这几年里推行的措施是一直走在社会前列的，针对核心人才的保留，除了适时推出多层次奖励措施之外，还在“诚信、信任、合作、共赢”的企业理念的基础上，进一步将企业文化建设落到实处，从关心人才政治进步，及时吸收他们加入党组织，定期组织人才体检，实行专业技术人员每年5—15天的带薪休假制度，出台了《专业技术人员住房借款办法》、《中高层管理人员购车补贴办法》等倾斜政策，建立科技社区，使科技人才拥有良好的生活环境，到为海外高层次人才配备专职翻译人员、驾驶员和专车，每年还可报销家属国内旅游1-2次费用，并为海外人才解决居留证、医疗、住房、子女入学、配偶就业等后顾之忧。除此之外，精功在202_年推行幸福工程，从以“事”为本到以“心”为本，提升高层次人才的心理资本和归属感、幸福感。用精功集团董事局执行副主席方朝阳的话来说，他希望幸福工程能够照顾到公司最基层的员工，让最基层的员工和高层次人才都能够享受到事业发展的成果，“成就事业，成就你我”，这是精功做企业很重要的目标。

人才兴则企业兴。精功集团人才创新工作的探索与实践，使精功积聚了一大批德才兼备、锐意进取的企业精英，同时也让企业发展战略平稳落地。以旗下精工钢构的发展为例，近年来，精工钢构相继承建了奥运会“鸟巢”、首都机场三号航站楼、上海环球金融中心、杭州湾跨海大桥海中平台、上海世博会世博轴等一大批具有重大行业影响力的工程，已连续六年在国内同行业排名首位，已拥有自主知识产权的专利技术近80项。在彰显“精工钢构”品牌优势的同时，也培养和积聚了一大批行业高端人才，成为集团旗下内育人才的典范企业，精工钢构技术研发创新团队已成功入选省级创新团队。

三、HR提升，成为战略性业务伙伴的思考

围绕人才强企战略，精功将选、用、育、留最优人才置于企业赢得核心竞争力的优先地位，与此同时，人力资源也从以前的侧重事务性工作向为企业创造价值的方向转变了。俗话说得不假：“有为才能有位”。通过实践创新，精功人力资源管理工作得到了有效提升，从中也感悟到HR的转型升级远不仅于此：

第一，可以深入各个业务部门，在有效沟通了解业务的基础上，与业务领导一起分析现行组织架构中存在哪些有待改进的空间，什么样的人才更适合业务的需要，并通过对人才专业定位和有效寻访，将合适的人才推荐给业务部门，与业务部门建立战略性业务伙伴关系。第二，可以积极推动业务部门进行人员的盘点和员工能力的提升，通过与业务领导合作，识别战略性合作机会。第三，可以帮助业务部门认识到人员编制预算的重要性，培养业务部门科学核定人员编制的思维，给业务工作增加价值。

最后想表述的是，任何管理模式优势的发挥都离不开其适应的生存环境，在民营企业做人力资源管理一定要适应企业的发展阶段并循序渐进。

（胡锦源：国家一级人力资源管理师，精功集团有限公司人力资源部总经理。马寒萍：精功集团有限公司党委副书记、总工会主席、副总裁。）

第三篇：宏皓：大资管时代银行如何转型升级

宏皓：大资管时代银行如何转型升级

日前，中国人民银行、银监会、证监会、保监会、外汇局关于规范金融机构资产管理业务的指导意见(征求意见稿)(以下称《指导意见》)发布，这是我国进入大资管时代。大资管时代的到来，预示着金融综合经营将不断增多，也标志着我国新金融格局正在形成。在市场竞争和客户多元化金融需求的推动下，银信、银证、银保、证保等不同行业金融机构间的业务合作不断加强，以理财产品为主的交叉性金融产品也在快速发展。一些理财产品直接或间接投向贷款，发挥了一定的贷款替代作用。而金融产品的创新，已使得各项金融业务差异越来越小，界限越来越模糊。

在金融科技不断发展的今天，人工智能悄然走进大资管时代，很多金融巨头、大型对冲基金，都正转向由人工智能驱动的系统，以预测市场趋势，从而做出更好的交易决定。可以看到，人工智能在为资管行业的效能提升、成本下降、新的空间展开打开了一个全新的视野。但这也无疑让人的优势在资管行业受到巨大挑战。而新的金融科技革命3.0的核心技术迅速扩张，会促使大资管更加复杂。

近年来，我国实体经济结构逐步发生转型，宏观经济发展正处于“增长速度 换挡期”、“结构调整阵痛期”、“前期政策消化期”和“新的政策探索期”等多期叠加的大背景下，商业银行、非银行金融机构、非金融企业在资产端 均面临着资产质量下降，坏账率上升，应收账款账龄不断延长等一系列问题。各类机构账面上亟待处臵、盘活的问题资产给不良资产管理行业带来了大量 的业务空间。

资管行业终于迎来统一监管

11月17日，《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见（征求意见稿）》出台，过渡期到202_年6月30日。其中，打破刚兑、净值管理、不得承诺保本保收益等规定均涉及到银行理财业务。

相比较于其他资管产品，商业银行以国家信用为背书，银行理财产品具有“隐形兑付”的特征。那么，在打破刚兑之后，银行理财产品对于普通投资来说是否还具有吸引力？实行净值管理后，银行理财模式更向公募模式靠拢，其竞争优势又体现在哪里？ 在统一监管背景下，银行理财又该如何突出重围？

隐形兑付优势被打破 银行理财规模将下降

手头上闲钱超过5万元，短期内对流动性要求不太高，还希望有较稳定收益，银行理财绝对是不少普通投资者的首选。默认预期收益为到期收益——这是很多普通投资者选择银行理财产品的首要考虑。

商业银行以国家信用为背书，天然具有“隐形兑付”的特征，银行也因此在资管行业中占据先天优势。

新规之下，银行的保预期收益做法将逐渐退出市场。根据《指导意见》，金融机构应向投资者传递“卖者尽责、买者自负”的理念，打破刚性兑付。如果发现金融机构存在刚性兑付行为的，应当及时报告人民银行和金融监督管理部门。

打破刚兑时代 银行理财出路何在？

在大资管时代，监管趋向统一公平。银行理财丧失了“隐形兑付”的优势，未来将如何与其他资管产品在同一起跑线竞技？

与地方政及企业合作建立市场化的产业基金

首先，产业基金不是单纯为融资而设立的一种融资途径，而是为政府提供了未来经济增长的一种新的模式，在此模式下才可以培育出地区的新的经济增长点。其次，产业基金帮地方政府搭建了一个多元化的融资平台，根据不同产业的实际需求，通过产业基金的不同组成形式，实现对潜力增长产业的最大扶持。通过产业基金帮助产业转型升级，以基金为资本纽带，扶持优秀的企业上市，使企业成为全国同行业中的龙头企业。再次，产业基金是通过市场化手段解决资金的筹措，而非过去的一直使用的增加政府财政负债的资金筹集模式，而且只要政府可以管理好基金，选择有潜力投资的产业，还可以为政府带来持续的财政收入，改变过去大多需要依赖土地财政的地区经济发展模式。最后，产业基金有利于地区的招商，形成产业集群。产业基金一期、二期到无数期的融资过程整合各种要素：人才、技术、资源、资金、市场要素、品牌宣传等为本地区所用。通过产业基金持续的融资和投资引导众多的商家到本地区来投资,从中可以筛选挖掘价值企业进行投资，同时也为产业基金的投资者获得持续的回报。

通过市场化的产业基金培育地区新的经济增长点。新经济增长点是指在经济成长和产业结构演变过程中，能够带动整个国民经济上一个新台阶的新兴产业或行业。就是具有较大的市场需求和潜在的市场需求，成长性好、技术和资金密集度高，能够促进产业结构优化和升级，具有高技术附加值的新产品或服务。新经济增长点必须是产业关联效应强的产业或行业。作为新经济增长点的产业或行业，必须有旺盛的市场需求和发展潜力，成为主导的消费热点。银行与地方政府及企业共同组建市场化的产业基金，为地区培育新的经济增长点，是大资管时代银行转型升级的必经之路。

第四篇：PE转型大资管挑战重重

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PE转型大资管挑战重重

向大资管转型，已经成为深陷行业寒冬PE的方向，而资金紧缺的房地产、基础设施建设等行业，是PE转型最直接的切入点。

记者了解到，深圳多家PE有开展房地产基金业务的计划。此前PE龙头九鼎投资亦计划成立大规模的债权基金。

“只要是有这个能力，大家都在谋求新的增长点。”深圳君盛投资董事长廖梓君昨日对本报记者如是称。亦有业内人士分析，PE资金、团队、品牌都较薄弱，真正有能力发展大资管业务的，只是其中极少数。而转型的效果，需要在两三年以后才能显现出来。

转型大资管

近日，北京国民信和投资基金(下称“国民信和”)通过券商资管发行了一款名为“聚信汇富一号”的定向资产管理计划，通过民生银行以委托贷款的形式定向投资于内蒙古自治区牙克石市市政基础设施节能改造项目。

这并非是PE“改行”的唯一案例。廖梓君对本报记者称，公司也正在尝试开展传统股权投资之外的业务，并从今年初就开始筹建业务团队。

而这只是PE行业转型大资管的一个缩影。“IPO暂停已经一年多了，股权投资的节奏被打乱之后，只要是有实力的，都会往大资管方面转型。” 廖梓君说。

今年以来，PE行业募、投、退仍极为艰难。据清科研究中心统计，今年上半年PE行业募资额为78亿美元，与去年相比下降了57.6%。投资案例为516例，比去年同期下降了45.2%，仅相当于202_年的30%左右。退出方面，今年上半年通过IPO退出的案例为13例，而去年同期是174例。

基石资本亦称，拟尝试做一款固定收益的房地产基金。而此前股权投资一路高歌猛进的九鼎投资，也计划成立一只首期10亿元、总规模100亿元的债权基金。

而部分PE则将目光瞄准了公募基金。去年6月，红塔红土基金管理有限公司获得证监会的公募基金管理牌照，深圳市创新投资集团以26%的持股比例，成为其第二大股东，成为国内首家参股公募基金公司的创投机构。此外，新沃资本全资子公司新沃投资等多家机构，已在中国基金行业协会完成备案，并有公募基金公司的计划。

青睐固定收益

除了应对行业低谷的不利影响，一些PE也努力挖掘新的业务潜力。基石资本合伙人陈延立称，固定收益市场规模庞大，且公司已经积累了一定的客户资源，已经有一定的现实需求，开发固定收益产品是以往产业链的延伸，能够和股权投搜钱网 www.teniu.cc/

股权投资 www.teniu.cc/guquan/ 资产生协同效应。

并购基金之外，急需资金的房地产业和地方融资平台，便成为PE转型的最好切入点。

国民信和官网信息显示，其已完成的7个投资项目中，有5个即为房地产投资。廖梓君也称，其新业务团队，主要是从事房地产基金业务。而PE开展的此类业务，多为固定收益投资。国民信和上述牙克石项目即为委托贷款+券商资管模式，通过齐鲁证券资管发行资管计划，最后由民生银行发放委托贷款，收益为6.5%~9%。

上述基石资本房地产基金则为夹层基金。其董事长张维此前称，该基金部分资金做股权投资，另一部分则名股实债，约定一定期限后退出；另一部分则纯粹是债务融资。

廖梓君称，相对于股权投资，房地产基金等固定收益投资风险低，投资期限相对也比较短，但能否成功则取决于两方面因素，一是有没有专业的团队，二是有没有募集低成本资金的能力。

目前地产基金的收益在10%~15%，给LP的回报一般在9%~10%。而另一种则进行委托贷款，收益略高，今年5月，南京一家PE就以15%的年化利率，向上市公司大元股份(600146.SH)发放了1.1亿元一年期委托贷款。

在业内人士看来，市值管理是PE转型大资管的另一方向。茂信投资合伙人张颖就认为，证监会正着手新股发行改革，未来新股锁定期可能被延长。在此情况下，将会有市值管理的业务出现。“市值管理不是短期行为，所以应多关注二级市场，做到一二级的联动，这是我们在大资管方向下可以考虑的情况。”张颖说。

但PE开展市值管理业务并非易事。在深圳某PE高层看来，市值管理主要是在二级市场，无论是业务模式，还是专业团队，与PE过去的业务有很大不同，与公募基金的业务比较接近，PE不一定具备这样的能力。

挑战重重

随着越来越多的PE试图向大资管转型。在业内人士看来，迎来机会的同时，也面临着巨大挑战，并非所有PE都有机会分得一杯羹。

在英菲尼迪董事总经理赵丽梅看来，单就PE本身而言，真正能进入大资管阶段的，在国内最多不会超过10家机构，而绝大多数都不具备这样的能力。“从数量上来讲，我估计这个比例不会超过百分之个位数。”她说。

“在现有的PE中，可能最多只有20%能浮出来，能走到最后的就更少。”廖梓君亦持同样看法，目前行业仍未走出寒冬，很多PE可能会在这一轮行业低谷中消失，有能力往大资管方向发展的，只有部分前期形成了品牌影响和实力的机构。

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前述深圳PE高层认为，即便是一些实力雄厚的PE，往大资管方向转型，也面临着严峻挑战。目前大资管市场群雄逐鹿，PE而且面临着券商、基金、信托等传统机构的夹击，而PE资本金、团队、品牌都比较薄弱。“细究起来，面临着很多挑战，看起来很热闹，都没涉及深层次的问题。”他说。

廖梓君则认为，虽然存在种种不足，但PE也有自身优势，其采用合伙制，机制比较灵活，容易吸引人才。“各领风骚三五年，至少要两三年后才能看得出来效果。”她说。

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第五篇：促进三大转变+助力银行网点转型

促进三大转变 助力银行网点转型

上海银翱管理咨询有限公司

通过主动学习与被动学习、个人学习与团队学习相结合的方式，上海银翱管理咨询有限公司促进网点实现三大转变——意识的转变、行为改变和结果改变，致力银行网点成功转型。

随着我国银行业竞争的加剧和银行产品同质化现象的日益加重，银行服务和营销能力越来越成为决定客户去留的关键因素。近年来，很多银行开始进行“网点转型”的工作。

网点转型，是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，既包括“硬件”方面的工作——如网点的布局规划、网点形象建设，也包括“软件”方面的内容——如网点管理和网点服务营销能力的提升。

上海银翱管理咨询有限公司采用“培训+辅导”的模式，通过理论讲授、交流讨论，结合现场辅导与实践运用，探索出我国商业银行营业网点转型的有效模式。以下为上海银翱“网点转型”项目的整体框架（见图表1）。

图表1项目方法的整体框架

上海银翱在银行网点转型项目中，分别对柜面人员、大堂经理、客户经理、网点主任等各个层面进行专项培训和辅导，致力于帮助银行网点实现“三大转变”（见图表2）：从促进学员从意识到行为的转变，最终体现为银行网点绩效提升的结果改变。

图表2“三大转变”路径示意图

通过强化培训实现“意识的转变”

意识的转变，指银行网点需要从以自我为中心转变为以顾客为中心，针对客户的需求变化而改变。可从以下四个方面进行训练： 1.网点柜面人员基础服务规范训练

银行网点基础服务提升是指通过对服务标准、服务礼仪、服务规范的系统规划、系统培训、动作示范、情景演练、现场指导及持续监控管理工具导入的应用。全面提升银行网点员工基础服务意识、服务技能以及对服务工具的应用能力，为客户营造一个良好的网点体验。2.金牌大堂经理训练

大堂经理是银行网点中最关键的岗位之一。重要作用主要表现在建立和维护客户关系上，而理解客户、接待客户、帮助客户、保留客户，培育客户服务环境，对于任何组织来说都是一个重要的任务。根据研究，大堂经理的能力指标强弱与大堂金融产品销售能力的相关性达到78%。因此，想要决胜终端，银行必须把大堂经理提升到 “金牌经理”水平。3.金牌客户经理训练

客户经理的强弱直接决定了高端客户价值提升的空间、决定了高端客户的满意度、忠诚度以及其金融资产的稳定。所谓金牌客户经理塑造，其本质是掌控住银行网点的价值产生的源泉——客户资产，以平行挖掘和深度挖掘两个关键点来撬动组织的平行配合，实现网点风貌与绩效的提升。帮助网点客户经理彻底贯彻角色意识、掌握岗位工作相关的方法、技巧与工具，加强网点终端的价值管理能力。4.金牌网点主任训练

目前，银行营业网点正步入转型发展的重要时期，作为银行服务营销的主渠道之一，网点经营管理的好坏直接影响到银行自身的品牌形象、外部竞争力和经营业绩。为此，金牌网点主任训练的课程基于对银行网点经营管理长期、多角度的观察和思考，同时结合客户自身实际情况，专为提升作为银行基层一线经营管理人员全面实战管理技能而设计开发，协助网点主任在“管事理人”方面形成一个比较成熟、全面的认识，强化银行网点经营管理者的竞争意识和责任意识，主动适应网点变革发展的需要，进一步明晰自身角色认知和角色定位；帮助银行网点经营管理者重点掌握目标管理、时间管理、员工激励、员工指导、管理沟通等核心管理技能的工作要领和操作方法。

通过网点现场辅导实现“行为改变”

除了课堂集中培训之外，还需在试点网点进行现场辅导，以点带面，通过网点的标杆效应促进全行营业网点服务与营销能力的提升。网点辅导主要内容包括以下三个方面：

一、网点基础服务规范内容建设

首先，是网点服务礼仪标准。服务礼仪是指网点内各个岗位人员共同遵循的礼仪标准，也是服务银行业从业人员面对客户时应遵守的基本礼仪标准

第二，网点现场管理管理标准。营业网点是银行产品营销的主要渠道，而营业大堂是网点现场营销的主阵地。重视存量客户资源，实施“赢在大堂”策略，已成为发展零售业务的主要优势。

第三，网点服务营销标准。营业网点的主动营销服务以客户需求、客户关系和客户满意为中心，在优质服务中提高主动营销的意识和能力。

第四，网点投诉处理。包括投诉处理的基本原则与基本要求、客户投诉产生原因及表现形式、投诉处理流程以及投诉处理技巧等。

二、标杆网点建设的重点

首先，是网点视觉营销提升、基础礼仪培训。建立并实施网点现场视觉标准和人员服务标准，达到网点的环境和功能区布局得到明显的改善；网点的营销气氛得到明显优化；网点的人员服务标准得到明显的统一，最终形成良好的客户感知。

第二，是客户抱怨处理及营销转化、产品销售话术。通过对网点人员的营销技能技巧、产品营销话术规范、客户抱怨化解及营销转化、柜面和大堂营销的时机选择、关键接触点的应对策略的培训和演练，激发员工的营销意识，增强员工营销能力，提高员工把握营销机会的能力，从而形成网点内外联动营销机制化、营销全程化。

第三，是金牌大堂经理、金牌客户经理的日常行为规范。对网点大堂经理和客户经理一天的工作做出明确的梳理，形成规范化的、可操作的工作流程和工作技巧，最终使得大堂经理和客户经理的营销能力得到提升。

第四，是网点现场管理的主要流程。针对客户从进门到出门的关键场景，整合网点的服务流程，使得网点工作规范化、流程化、统一化，最终达到网点营业现场管理能力稳步提升。第五，是总结与分享。和网点员工一起，分享全程的网点服务营销能力提升的成果，从而让员工服务营销意识更加巩固，增加员工长期坚持的信心。

三、标杆网点现场辅导的模式

上海银翱的咨询顾问入驻网点后，提供的教练式服务包括如下的具体实施流程： 第一步，首次营业现场观察，发现问题，确保辅导实施的针对性；

第二步，服务、营销理念、标准讲解，树立全员优质服务意识、传递服务标准；树立全员主动营销意识；

第三步，培训现场演练，实现从理念到动作的转化； 第四步，营业现场情景演练，实现从动作到服务应用的转化；

第五步，再次营业现场观察，监测已培训服务规范、营销理念的实际应用状况，现场指导、现场整改；

第六步，员工现场服务录像展示，点评每个员工服务规范、营销理念执行优点、不足，指明改进方向；

第七步，再次实施培训现场演练、情景演练，多次强化，确保网点服务营销能力显著提升，服务规范彻底执行，成就标杆服务网点。

通过考核监督，使正面行为常态化，从而改进网点绩效，实现“结果改变”

考核监督是指对项目的实现程度进行科学分析、比较、综合、判断的过程。主要包括员工的学习效果、培训机构的整体工作和培训的整体效益。

此外，上海银翱还通过对网点每月一次的神秘人暗访，以达到巩固与提高网点整体服务水平的目的。神秘人将按照银行标准及前期培训灌输理念及规范对网点进行综合评价，并以综合评估报告形式揭示各个网点现状与问题，分享各个网点的亮点、经验，并对各个网点的后续提升提出规划建议。