第一篇：人物特写：TCL董事长李东生的“底线辩证法”

人物特写：TCL董事长李东生的“底线辩证法”

厚道，不是那种为人老实而任人欺侮的意思，否则，如何会有TCL的今天？李东生认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。

在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线，一以实现自我利益的最大化。但李东生说。他的做法正好相反：“设定好自己的底线--这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”

“对不起，我可以吃一点饼干吗？”李东生的态度谦和而真实，他抱歉地解释说，这几天特别忙。

据称，集团上市在紧锣密鼓地进行，引进国际战略投资者也正在洽谈之中。而5月27日这一天上午，联想总裁杨元庆来到TCL，据李东生透露，国内几家大的电子信息企业，正在筹划制订国内电子产品的统一标准。“这一做法的目的不言自明，是为了以此为纽带，结成一个利益联盟，这对中国电子企业的发展是有利的。”下午，TCL集团高层会议的重要议题之一，是收购的德国品牌“施耐德”的运作。而另一个重要的消息是，TCL正与飞利浦公司洽谈新的合作项目。

种种迹象表明，TCL又想“干点什么”，“这一次的目标是国际市场，这是TCL新的利润增长点，也是中国经济发展的重要点。”李东生说。

中小股东利益第一

李东生毫不避讳TCL的集团上市：“在国内，有多少公司提集团上市了？中国上市公司一般都是从集团中剥离一部分上市，这样很难避免关联交易，很难避免暗箱操作。在国外恰恰相反，真正的跨国公司，都是集团上市，然后再有部分内容剥离后上市。集团上市，公司的动作便必须在公众视野下进行，如果别人不敢，我TCL敢。”

TCL集团上市，已风传了一年有余，但至今还在云雾中。各种说法与议论均有，TCL内部的人承认，本报2月17日所作的《TCL集团密谋“换股”上市大小股东利益博弈能否“双赢”？》报道见报后。证监会将TCL有关人员把去说明情况。TCL内部人士认为，“如果这篇报道内容属实的话，不难看出，TCL在设计集团上市中是充分考虑了中小投资者的利益的”。但他又说，“TCL集团上市依然还在进行中，但绝不会只有一个方案，最终结果是什么，现在谁也说不清。”

购并乐华，也是TCL当前的一个热点，一般人认为，这是TCL直接集团上市的方案受阻后，TCL想通过买乐华的壳而“曲线救国”。李东生的回答是，既然是购并，首选考虑的是双方的资源整合，对公司的发展是有利的。而且与公司的文化是基本兼容的，至于是否卖完为集团上市服务，李既没有肯定，也没有否定。

但是，李乐生说：“TCL走集团上市的路是坚定的。TCL走到今天，已经到了正式迈向国际化大企业的时候了。集团上市，当然需要融得更多的资金，这一点对集团发展很重要，同时也不排除TCL将来到国际证券市场直接融资，但是，TCL集团上市，是为了将TCL改造为一家符合国际规范的大公司，这才是核心。”

对TCL的集团上市，李东生充满信心。他认为，他没有理由失败，一方面，这对企业的健康发展是有利的，可以为中国的企业做一个表率；另一方面，集团换股上市的方案，会充分考虑到中小股东的利益，而不会作出损害他们利益的事情。

底线与避风港

TCL的有关高层认为，这表现了李东生经商的“厚道”。在TCL，员工们对李东生最具特征的印象，就是“厚道”。

厚道，不是那种为人老实而任人欺侮的意思，否则，如何会有TCL的今天？李东生认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。人们愿意议论李东生，而李东生，类“MBO”也搞了，(李东生断然否认TCL搞了MBO，事实上，TCL搞的是以期权激励的形式使管理层获得股权，而非“管理层收购”。李东生认为，MBO在中国是一个使用率很坏高的词，但也是一个很坏的词，“被人们搞坏了”，但他并不由此避讳“MBO”，而是TCL的管理局持股确实不应该称作MBO。)但是，李东生不仅仅没有遭到人们的非议，甚至于1997年前便订立的管理层持股激励计划可以在5年后多变的中国得以实现，这不啻是一个奇迹。

为什么可以做到这一点。李东生的解释是：“我有一个开明政府的大力支持。”李一再强调，“这是千真万确的事实。”

当年，惠州市政府搞产权制度改革，充分放权企业自我设定方案。李说，他与管理层们开了许多次会，请来律师等等，研究有关政策与法规，最终才确定了方案。“这个方案的底线就是，我们可以让出的利益都让出了，所有的条款都符合有关规定。所有可能承担的政策风险都避开了。所以，方案报到政府，一下子就批了，没有任何反复。”

李东生特别提到，其中有几个关键之处，第一个当然是现有国有资产的处置，作为“未花国家一分钱”的国有企业，管理层及员工要得到补偿但是应该的，但对此无论如何操作，都难避”国有资产流失”的风险，所以最终确定为存量不动，在增量中合法获取。第二是增量中对贸理层的奖励部分、“集团净资产增长率如果超过10%，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层”。“这个10%的增长率的依据，一是当时彩电行业平均资本回报率为5%，将其乘以2,二是当时中国上市公司净资产回报率为10%。”第三点则有些波折，按照惯例“红股”是可以不交税的，但TCL一直请示到国务院相关部门，最终确定还是交税为妥。现在回头看，如果当时不交税，5年后在兑现股权时便有一定风险。、经过5年.管理层及员工持股达到42%，国资部分下降到58%。李东生透露，目前，TCL管理层持股25%，但李东生还不愿透露自己的股权比例。

以退为进

在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线。以实现自我利益的最大化。但李东生说，他的做法正好相反：“设定好自己的底线--这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”

去年，TCL新近引进了六大战略投资者，他们分别是南太电子(深圳)有限公司、Philips Electronics China B.V.、lucky Conept Linited、Regal Limited、东芝株式会社、住友商事株式会社，它们先后从国资股中获得TCL18.38%的股权。记者提出疑问，这几家战略投资者受让的股权，价格似乎是比较低的只是比净资产价高些，按TCL的发展前程，它的市场价应该是比较高的啊，是不是卖得太便宜了？李东生马上提醒道：“出让的是国有股权，我只是在其中做些具体工作。

李东生话题一转，出让部分股权，更重要的是战略意义，这几家公司都与TCL有战略合作关系，重要的意义不在卖股权、而在于双方的战略关系的巩固。李说，这些公司在谈判时，一般都冲着要控股而来，而这，正是他的底线：“永远不将控股权交给外资，一定要将TCL打造成民族品牌的跨国企业。你的资本要进来可以，但你不可以有发言权，连一名董事的名单也不会给你。”

李东生自叹，国扩大公司的谈判技巧非常高超，办事犯极为严谨，而TCL在这方商确实没有经验。比如与飞利浦公司，双方有多年的来往与合作关系，但要谈判收购股权，对方可以说是滴水不漏，所以，他采取的方法也非常简单：“先确定一个底线。这是一个基本原则，再如何谈这个底线绝不突破。”

出让了部分股权，双方就有了联姻关系，合作就紧密了许多。李东生透露，去年开始，TCL与飞利浦的合作大大提速，体现资源整合的优势。去年以来，TCL利用销售网络的优势为飞利浦在国内5个省铺货，使飞利浦产品的销量增长了30-50%，而飞利浦将其一个品牌的彩电给TCL做ODM，销往美国市场，订货量为100万台，目前已销售了30多万台。“在这样的谈判中，我很简单，先告诉你，我要什么这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。而且我对他们说，在前面的谈判中，我们在某某某方面是亏了点的，这一次你可要考虑补偿给我。所以说，好的谈判是一个可以持久的过程。”但这是否暗示TCI在原来的股权谈判中是有点亏了？李东生哈哈一笑，不置可否。

李东生还透露，与飞利浦公司的合作今年“将还会有更大的合作，双方在技术、品牌、人力成本、销售网络等优势方面等将会有更多的合作”。但李东生不愿透露具体的方案。

李东生谈判喜欢“直白”式的。比如收购德国施耐德公司，这一百年老店的世界知名品牌公司，是在法院宣布破产拍卖后，TCL才进入的，“这样的公司就很清爽而简单，资产、品牌的价格比较清晰，谈判就要方便许多。为收购施耐德，TCL经历了半年的时间，其中一个重要原因就是要设计一个符合TCL基本利益的，同时最大限度地满足对方要求的收购方案。而最终。尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司，但德国方面还是接受了TCL的方案。

李东生透露，收购施耐德已经8个月了，工作进展顺利。“收购时的存贷部分价格为300万欧元，但现在已收回了500万，但这绝不是收购施耐德最大的利润与发展空间，我们更主要的是看中施耐德的品牌价值。一个世界知名品牌200万欧元，我们可以把它发挥到什么地步呢？这才是根本。

TCL不仅要在施耐德传统的电器上做足品牌文章，目前正在将施耐德品牌“移植”到手机上，施耐德手机目前已经上市。如果顺利，还会在更为广阔的领域进行开拓。而TCL也会在充分利用施耐德技术优势的同时，利用TCL的成本优势等、将TCL的产品“置换”进入施耐德产品中。“以这种方式挖钱，这是聪明人赚钱的思维方式。”李东生说。

李东生认为，TCL已到了新的发展阶段，目前亟需面对的就是国际市场，“如果抓住了机会，TCL又将步入更快的发展阶段。”李东生认为，TCL的优势之一，在于其一贯的“中规中短”的行事风格，“这是比较好的与世界对接的标准接口”。

第二篇：TCL董事长李东生：一半是曾国藩一半是韦尔奇

TCL董事长李东生：一半是曾国藩一半是韦尔奇

TCL是3个英语单词：Today China Lion的缩写，也就是“今日中国雄狮”。202_年经济人物颁奖现场，面对掌管这头雄师的李东生，主持人王小丫发出了这样的感叹：“这5年为什么你总是出现在这里？”李东生笑了，笑得是那样的灿烂！

走进李东生的办公室，有一种很特别的冲突感觉，两幅世界地图和曾国藩诗作的书法作品相向悬挂，哈佛商学院的管理著作与《曾国藩家书》比邻而居。正中间挂着一幅匾额，上书“天地正气”四个大字，李东生说这是他对自己的要求和期许。“你让我讲，到现在我也讲不明白到底怎么解释'天地正气'，但是我总感觉一个人能够很坦然地对着这四个字、这句话，我觉得就能够对得起自己，对得起和你一起工作的人。”李东生的“天地正气”很让人佩服，但我更有兴趣了解当时的大学生李东生，是怎样选择自己独特的人生道路。

想当一名工程师

“我们这一代大学生，大多数在上大学前都历经磨难、饱经沧桑，因而也造就了我们穷且弥坚、不坠青云之志的优良品格。”生活虽然艰苦，青年李东生却将“达则兼济天下，穷则独善其身”作为自己人生的座右铭。工余饭后，他常与书为伴，并等到了高考恢复。

“我在毕业时没有报考研究生，因为我已意识到，在专业上追求更高的造诣不是我力所能及的，我选择回到自己的家乡做一些实实在在的事。我给自己的第一个目标定位是当好一名工程师。”1957年7月出生于广东惠州贫困地区的李东生，最初的人生目标非常具有那个时代的色彩。

1982年，李东生走出了华南工学院(现华南理工大学)的大门，本来被分配到了政府机关，但他却选择了惠州一家才创建一年的外资厂。那家名为TTK家庭电器有限公司的外资厂，即TCL集团的前身，是改革开放后中国首批12家中外合资企业中的一家。

李东生成为TTK家庭电器有限公司的第43名员工，他的第一个职务是车间的技术员，责任是负责修理车间里的设备，他的顶头上司是一位比他小两岁的车间女工--生产线长。

“刚毕业的头两年，我全身心地投入到工作中。那段时间，我几乎每天晚上都回到公司，一边读书一边值班，有时一直开工到晚上12点，有什么问题都是随叫随到，也没有什么计较。”凭着这种踏踏实实的作风和对工作的执着，他赢得了大家的认同和好感。一年之后，他得到了提升，成为车间的副主任。

在进退之间

1984年，公司选派李东生到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入管理工作，这给了他接触外面各类商业伙伴以及业内同行的机会。第二年，公司开始发展第二个项目--生产电话机的TCL通讯设备公司。作为引进这个项目的负责，他便被任命为该公司总经理，当时他28岁，毕业仅两年多点。

从毕业到当一个企业的总经理，速度之快超乎李东生的意料。作为一个理工科出身的当家人，他缺乏基本的管理经验，加上不善于左右逢源，李东生感受到了极大的工作压力。

“幸好当时我有一位好的领导，就是现任广州市委书记林树森，他建议我先退一步，以后有机会再进两步。”当时，林树森的职务是惠阳地区(现惠州市)行署副专员、党组副书记，直到1992年调任广东省领导职务，才离开惠州。

李东生听取了建议，在总经理之位上做了不到一年便退下来，调任惠州市工业发展总公司引进部主任。惠州市工业发展总公司是一家新组建的公司，他的任务是负责外资引进工作。

“这项工作相对于原来全面管理一家公司而言，责任比较清晰，目标也比较明确，三年下来为惠州引进了十多个投资项目，我也同时兼任了十家公司的董事。”回首当初的选择，李东生仍感庆幸，“我利用这个机会与各种各样的企业主管打交道，有香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和台湾的企业，自己也因此得到了很好地学习和锻炼，增长了很多知识，知道怎么样管好一个企业了。”登顶TCL20世纪90年代初TCL也进入大发展时期，企业急需既懂技术又能带领电子企业前进的领军人才，李东生无疑是个非常理想的人选。而李东生在离开TCL的几年中，也时刻关注着“娘家”的一举一动，凭着这些年积累起的管理企业的经验和能力，李东生跃跃欲试。双方一拍即合，李东生“衣锦还乡”。不过，这次他不再是车间技术员，也不是TCL通讯设备公司总经理，而是TCL集团的副总经理兼通力公司的总经理。

“这次再回到主管岗位来时我就觉得比以前顺很多，前几年的学习积累使自己比较能够胜任这一要求。”这时的李东生感觉轻松多了，工作起来得心应手。

1996年，李东生登上了自己职业生涯的新高峰--TCL集团总裁。他如鱼得水，对集团内部整个业务架构进行体制改革，重整公司业务。其结果就是，“从1993年到现在，整个TCL集团一直保持了一个比较高的增长态势，TCL也从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。”李东生不无自豪地说。

“我认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达到，不要好高骛远。假如我一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为你的思想决定了你的心态和行动。”1986年，因为压力而从总经理的位置退了下来；20年后，压力，只是他思考的一个问题了。

回头看自己20多年的职业生涯，李东生很平静。

一边学韦尔奇，一边学曾国藩

在TCL的“龙虎计划”中，要在202_年实现销售收入700亿元，202_年达到1500亿元。未来3-5年内，TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，将进入全球前五名。李东生大刀阔斧的国际化步伐，似乎越来越得GE前任CEO杰克·韦尔奇的真传。像韦尔奇一样，李东生也是倾尽全力打造“人力武器”，在集团所有的直属部门中，李东生只分管人力资源部，这在重市场轻人事的中国企业领导者中，显得颇为少见。

低调温和的李东生在个性十足的企业家群体中显得并不特别，李东生笑称自己是一边学曾国藩，一边学韦尔奇的折中派。但TCL一次又一次的成功突围让同行羡慕不已，特别是202_年家电行业整体并不景气的情况下，TCL在交出漂亮业绩的同时，悄悄完成了改制，国际化也不动声色地迈开了大步。

李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质，但温和的外表下却掩盖不了他作为一个领导者的强势。据李东生身边的人介绍，李东生做决定时最经常的一个动作就是把手一挥，说：走。

在“选将”方面，李东生借鉴了曾国藩的心得，看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。据说，李东生对下属高层常说的话是“量随识长，识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。

“大道无术”

李东生貌似缺乏色彩、言语朴拙，实际上却是个重剑无锋、大巧不工的企业家。TCL近些年来“突兀而起，后来居上，持续创新，平稳发展”的运行轨迹，对媒体来说，无疑是个“大富矿”，可以从多个角度发掘出新闻价值。而我最感兴趣的，还是李东生这个技术员出身，本来应该以“术”见长的企业家，为什么会特别推崇老子的“大道无术”，他所谓的“道”又是什么。

李东生告诉我们，商场如战场，市场竞争中守正出奇，“兵不厌诈”，不可能不讲究“术”。他的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和愿景去努力，而不过分运用权术。

“你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想出的办法是想不过十几个人的”，李东生认为，“东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有'大道'认同的话，你这个企业的凝聚力就不行。”而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力”。听到这里，我们就理解了李东生手下为什么会有那么多骁勇善战、独当一面的大将，就理解了TCL的管理层为什么那么稳定、流动率那么低。

刘邦少术，却能驱使天下英才中原逐鹿，共成百年霸业；诸葛多智，运筹一生只落得困守西南一隅，无缘九州一统。看来，打天下与做企业，都需要道术合一的功夫，都需要巧妙驾驭二者的关系。我想，李东生是深得“大道无术”之精髓的领袖。

采访后记：与李东生谈话时，你也许觉得他的话中并不能语惊四座，也没有豪言壮语、奇谈妙论。相形之下，他的成就比他的语言更具说服力。他的成长历史和他所率领的企业近10年来的发展像一本厚厚的书，书中内容一直移步换景，不时奇峰迭现、斗转星移，变化发展之形令人眼花缭乱，婉转曲折之多令人荡气回肠，成长壮大之快令人倍感振奋。10年间，这家企业已成长为中国经济界一道巍峨的风景，令国内同行赞叹，国外跨国公司侧目。

TCL已成为国内最具代表性、举足轻重的企业之一。然而，当我们真正走近李东生时，却发现再列举更多类似的素材显得有些多余。在略显平实的谈话中，我们深深感受到，他身上所蕴藏的智慧的力量，人格的力量，心态的力量。

第三篇：企业家访谈提纲-TCL李东生

访谈嘉宾：TCL集团董事长 李东生

一、访谈目的

采访了解李东生先生关于互联网时代企业转型发展问题的一些观点看法。

二、访谈前资料收集 1．李东生人物简介

李东生，男，汉族，出生于1957年7月，广东惠州人。毕业于华南工学院（现华南理工大学）无线电系。现任职TCL集团公司董事长兼总裁。202_年TCL集团公司宣布收购阿尔卡特手机业务。而李东生的名字也立刻传遍全球。《时代》周刊、CNN“25名最具影响力商业领袖”之

一、《财富》杂志封面人物、CCTV中国经济人物，荣誉接踵而至。鹰的重生

“此时的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。” 202_年6月14日，一篇《鹰的重生》震动整个TCL，乃至整个中国商界。当时，在并购汤姆逊彩电以及阿尔卡特手机两年后，TCL陷入前所未有的巨亏。这让李东生的个人声誉从顶峰跌到了低谷。从来宽容儒雅的李东生，前所未有地展露内心深处的刚硬。他在文中直指TCL内部“诸侯文化”的顽疾，坦承自己曾经缺乏变革勇气。剥开伤口以示众人之后，便是雷厉风行的变革。五年过去。202_年1月5日，李东生面对众多媒体，庄重宣告：鹰已重生。李东生经典语录

1）中国有句古话：活到老学到老。在知识和技术飞速发展的今天，终身学习成为关系个人发展的现实需求。对管理者来说，让每位员工得到学习的机会，既成就了员工个人，也成就了企业。

2）和一个朋友聊起管理者最怕什么。他说，第一怕健康出问题；第二怕封闭，3）我们需要看到问题，但看到问题是为了积极乐观地解决问题。如果看到问题只是为了消极怠惰，这样的人一定没有前途。4）电子产业已经到软硬兼施的时代。光凭一个硬件就能打遍天下的时代已经过去，未来的竞争将是软硬兼施。

5）艰难和成就都是对创业者的考验。创业就是一个磨练自己的过程，途中会遇到不计其数遇的重山险流。创业者应有足够强大的内心，遇山开路，遇水架桥，在成就面前不骄不躁保持清醒，遇到险境时不急不慌坦然冷静面对。2．TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，广州202_年亚运会合作伙伴，总部位于惠州市仲恺高新区TCL科技大厦。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技三家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

TCL的品牌之路可以分为三个阶段。

第一个阶段是从1985年至上世纪90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌。

第二个阶段是进入90年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年这个时候我们开始确定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。

第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT 两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。.访谈内容有关背景资料

传统企业正加紧向互联网企业转型。互联网、物联网技术的发展，给传统家电业带来冲击，但也创造出无限的新商机。在202_中国（上海）家电博览会上，智能化已成为新的亮点。

不久前，TCL集团发布“双+”互联网转型战略，欲用5年再造一个全新的TCL，实现市值超千亿的目标。而前日发布的202_年年报显示，202_年TCL集团实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%;净利润28.9亿元，同比增长126.7%。李东生表示，“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略的发布，标志着TCL集团从过去经营产品到经营用户的重大策略改变，目标是在5年内成为全球智能终端主流厂商;同时，来自产品与服务的利润贡献各占50%，并用5年实现市值超千亿。李东生表示，TCL集团将在互联网思维的带动下实现互联网转型，力争5年内再造一个全新的TCL。

用互联网思维改造家电业，传统家电企业目前确实遭遇来自互联网的挑战，互联网产品已经实现智能化、简约化，而且互联网时代对产品以及供应链的要求也越来越快，业界普遍认为，将会有越来越多的传统家电企业进行互联网转型，以便应对互联网给传统企业带来的冲击。202_年TCL集团业绩数据

华星光电 销售收入155.3亿元，盈利22.6亿元，同比增长6倍 通讯业务 销售收入153.0亿元，同比增长61.0%，实现净利润2.5亿元 家电集团 销售收入93.2亿元，同比增长21.5%

三、访谈提纲

Q1：我们了解到TCL与爱奇艺在联合打造TV+生态圈的商业模式，我们也看到国内其他比如小米和乐视的这种模式，您怎么评价现在国内的这种平台？ Q2：您怎样看待今后若干年中国的智能电视市场？

Q3：互联网的蓬勃发展让您感到压力了吗？我知道您写过一本书叫《鹰的重生》，对TCL来说是不是到了新的重生的阶段？

Q4：现在很多人都在谈互联网思维，您理解的互联网思维是什么？

Q5：对于TCL，在这个转型发展期，怎么和互联网思维相结合呢？或者说您有哪些长期的规划？

Q6: 为了实现您所期待的，您觉得还需要在企业组织架构或者内部管理方面做出什么改变吗？

Q7：您一直把三星作为一个目标或榜样，您觉得TCL距三星还有多远，主要差距在哪里？

Q8：您觉得接下来在技术创新这块儿，TCL要重点做哪些方面的工作？ Q9：回顾带领TCL的这段历程，对于今天再领导TCL转型，您有哪些心得或体会？ 注意：实际访谈期间可以视具体情况对上述问题进行灵活地取舍、组合或变化，可以交叉提问，但还应注意逻辑顺序。应注意对访谈内容的引导和把握。

四、访谈工具准备

纸笔、录音笔、书籍《鹰的重生》等。

第四篇：反思TCL国际化十年 李东生

反思TCL国际化十年 李东生：收购汤姆逊战略没错

202_-11-29 23:06| 发布者: admin| 查看: 130| 评论: 0|来自: 羊城晚报(广州)|微博通分享|

【世界晋商网讯】

十年一觉收购梦，成败得失寸心知。十年前，TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的一连串国际化动作轰动全球；昨日，在“202_中国企业国际化论坛”上，TCL集团董事长李东生（见上图）谈及上述被外界认为并不成功的国际化路径时却坚定地认为：“十年过去了，我们看到战略选择是对的。”

对于中国制造业在工业4.0时代失去存在感等说法，李东生明确表示：“（和国外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度缩小。”据悉，TCL将在加速互联网转型同时，更注重在全球供应链上的布局，提高核心竞争力。

国际化“先输后赢”

“今年是TCL跨国并购十周年，我们感觉确实值得静下心来回顾一下成败得失、经验教训。”李东生昨日的开场意味深长。202_年，TCL先是收购了汤姆逊的全球彩电业务，轰动全球，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。同年，TCL乘胜追击收购了欧洲手机制造商阿尔卡特。但此后两年里，TCL连续创下巨额亏损。对亏损的原因，李东生解释称，主要是对彩电行业从CRT向LCD的更新换代速度判断不足；同时在LCD与PDP两个方向上也押注失误；在对欧洲彩电业务的重组上，也耗费了大量精力。

“05年、06年是最困难的。”李东生说。付出了惨痛代价后，TCL集团的整体业务开始回到正轨。202_年，TCL集团恢复盈利，走出亏损泥潭。202_年，TCL海外业务恢复增长。202_年，TCL集团投资华星光电，形成产业链垂直一体化布局。之后几年，TCL集团一直在彩电行业保持首屈一指的净利润规模。

202_年，TCL集团公司实现营业收入853.24亿元，同比增长22.9%，实现归属于上市公司股东净利润21.09亿元，同比增长164.9%。202_年前三季度，共实现营业收入692.1亿元，同比增长13.3%；其中归属于上市公司股东的净利润22.2亿元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外业务保持连续增长，李东生透露，TCL海外业务占比已经达到48%，预计明年超过50%。而在国内彩电市场陷入低迷的情况下，TCL海外业务已经成为集团增长的主要引擎之一。

李东生感慨地表示：“虽然早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期多，但我们坚持下来了。总体来讲，我们认为在国际化取得了成功，没有国际化，我们不可能有今天。我们会坚持国际化。”

未来三年加快国际化

虽然TCL集团近年来保持了高速发展，但在中国经济进入“新常态”，欧美等市场并不十分景气的大环境下，TCL如何赢得未来？答案是“双+”战略转型和国际化的双轮驱动。

所谓“双+”战略转型，是TCL集团在202_年提出的“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。转型的大背景是互联网企业对传统彩电行业的冲击，但同时也是彩电行业自身转型升级的需要。今年以来，TCL的“双+”战略持续落地、深化。目前，TCL已经全面调整了组织架构，新组建了游戏公司、O2O公司等部门。据TCL方面透露，目前TCL已经拥有100多万“铁粉”，日活跃粉丝数量也在1万以上。

李东生说：“智能加互联网技术，特别是互联网技术，我认为中国企业并不落后国外企业。未来三到五年，中国企业有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”

双轮的另外一轮是继续国际化，李东生说：“年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。”不同于之前的主打欧美市场，TCL把新兴市场作为重点发展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工厂。根据规划，未来三年也要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力，加快这些市场的发展。

不过，不同于之前的并购，李东生说，未来要更加注重核心竞争力的建设，更加注重供应链上的布局。中国企业的国际化将进一步加速已经成为国内经济领域专家和企业家的共识，相信李东生未来再次操盘国际并购的机会不会少，李东生说：“如果有机会让我再做一次，我会比这次做得好。”

第五篇：李东生反思TCL国际化

李东生反思TCL国际化：十年甘苦换回五点启示

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创业经验

文章来源：正和岛内容运营部 202_-11-29 20:15:16 文/正和岛 编辑/i黑马

11月28日，“202_中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开。论坛以TCL国际化为蓝本，就企业如何以全球化思维和国际化视野参与国际竞争展开热烈讨论。TCL集团董事长李东生做了《国际化，要胆略，也要创新》的主题报告，并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训，句句干货，值得学习借鉴。

我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中，特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历，特别是这些教训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。

TCL的国际化历程

TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。202_年跨国并购之前是市场探索阶段，那时主要是工业产品输出，1999年在越南办第一家工厂，我们卖产品然后开始在国外生产，推自己的品牌，当时选择越南，是因为越南比较靠近中国，东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对我们来讲还是一个空白。

202_年我们做了两个大的跨国并购项目。202_年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企业做那么大的并购。

202_年，法国汤姆逊还是全球五百强，彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象，但出于战略上的考虑，我们做了这样一个结论。为什么选择并购？因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。另外，还可以帮助TCL获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是TCL手机业务国际化的一个重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场取得今天这样的业绩。再就是，帮助TCL形成了一个全球的产业链，特别是彩电，当时进入欧洲和美国，有反倾销的限制。

并购汤姆逊彩电业务的主要措施是通过技术共享、供应链整合，特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期，主要是一个产业快速转型。

并购阿尔卡特的做法是另外一种模式。202_年TCL手机曾是中国手机第一品牌，当年业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。202_年我们并购汤姆逊的时候，阿尔卡特总裁在巴黎找我，“你们有没有兴趣把我们手机业务拿去”，谈了三个半月，我们就签了合同，8月份正式整合。我们为何那么快决定这个事？因为国内赚钱的手机业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。

并购之后，我们的目标是希望通过供应链的整合，快速提高TCL的市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台，我们希望迅速把量提高，在供应链的协同效应下提高竞争力，还有就是做一个管理的融合。

当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。202_年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但我们认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场202_年快速转向平板，美国市场202_年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。

对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，202_年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。202_年初，我们非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组，对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。

人才管理融合是非常重要

在并购的过程中，我们认识到，人才管理融合是非常重要的。我们和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户能够得到保留，原有的能力大部分也转移到中国。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到上海。当时阿尔卡特在上海有一个拥有600多名员工的研发中心，我们快速把能力转移到上海，把最核心人员动员到上海，这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利，后来被证明对我们的价值是巨大的。

从202_-202_年，中国品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场的，就手机方面，包括华为和中兴，只能以ODM的方式进入，因为没有专利，而TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对TCL非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到了极至。

团队整合及组织能力的建设，帮助TCL通讯团队大大提高了国际化程度，维持了原阿尔卡特的稳定，使得文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，这帮助我们能够比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了，我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本上保留下来了，TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。

TCL彩电团队，在跨国并购之后快速提高管理能力，通过招聘和培养打造人才梯队。现在彩电CEO就是我们202_年全球招聘过来的，通过并购搭建一个团队，能够把团队逐步建立起来。

文化的冲突与融合

兼并别人，就应有主动承担责任的精神，但能力欠缺就难以承担。兼并方的能力不足以承担责任，就需要向被兼并方反向学习。当兼并方的能力成长到与责任相匹配的时候，再推动融合，形成合力。

欧美企业在很多方面比我们强，我们要虚心，开始我们对这点考虑不足，我来并购你，我是老大。前两天跟老师讨论这个事情，他们提出反向学习的概念，我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习，但是没有想到那么精辟的概念。

大家看这个图，很能说明TCL跨国并购十年的变化。202_年并购的时候我们销售收入是280亿，到今天我们将是1000亿，增长了3倍。并购前期销售额快速增长，280亿快速提到717亿，但是亏损加大，特别是05、06年，我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多，我当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。202_年到了谷底，202_年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。

大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段，202_年到202_年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，202_年只有三分之一，已经比202_年有大幅度提高。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。

TCL国际化的两点体会

总结一下，在TCL国际化过程中，我们有一些体会和大家做一个分享。

第一，国际化是中国企业必由之路。

我们在202_年、202_年巨额亏损之后，很多人认为TCL这个项目失败，让我准备总结一下失败的教训，我说有经验有教训，我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购，如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。

现在，中国成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，证明我们判断是正确性。第二，国际化需要胆略，也要创新。

为什么当时不把东西做得更好一点？想的更周到一点？理论上都是对的，后来回想起来，并购是一个机会事件，你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。

中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。

TCL国际化的五点教训

一、在国际化当中，特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑。当年的决定做的过于匆忙，我可以再等等，再谈谈。202_年底和汤姆逊谈的几乎达成协议，当时他们突然通知我，他们给我们的业绩比预算有巨大的差距，这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是我们的教训。

二、对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，我们应该融资而没有银行贷款，这是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。

三、人才储备永远不够。原先曾想先有舞台，就会吸引人才。事实上，较短时间内引进的人才跟实际的需要很难匹配的。当年如果我们的人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。

四、不要在市场转型期进行大型并购，除非你自己已经完成转型。TCL并购汤姆逊彩电项目时，彩电市场正酝酿从CRT向LCD转型，并来势凶猛，我们要同时应对市场转型和并购整合，既被动又吃力

五、吃透相关国家的法律法规，这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，律师是史密夫，会计师是安永，他们提法律法规上有的，潜规则没有搞明确。202_年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。

TCL“双+”战略转型及未来5年展望

现在我们的收获就是先输后赢，在全球产业链已经建立我们比较强的地位，大家可以看到TCL彩电现在是全球第四，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台，手机能做到7300万台，在这个产业里面，我们都是有相当市场影响力的。

未来TCL的发展是双轮驱动，我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外，我们增长主要来自海外，国内市场基本持平。有可能明年海外业务会超过50%。我们的国际化战略会重点加强新兴市场的开放。

昨天从迪拜回来，我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区，印尼、墨西哥都有工厂，未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起我们工业能力，加快这些市场的发展。

“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。我们的产品和服务都发生了转型，我们会加快推进“双+”战略转型，以前我们卖出产品就完了，现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场。

我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下，TCL将能够持续健康的发展。

感谢各位在TCL国际化道路上给我们的支持和帮助，特别是感谢那些在我们最困难的时候，给我们支持和帮助的各位朋友。谢谢大家