第一篇：华为总裁管理幽默言录

华为总裁管理幽默言录

1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”

注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”

注解：企业在人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？ 5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”

注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……

注解：在迅速变化的市撤境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。

8、华为没有成功，只是在成长

注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。

”

注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德**猜想，而是要对产品的市场成功负责。

11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

12、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“**会打枪吗？谁见过**打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是**会运动群众，会运动干部。”

注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。惠普之道

13、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

注解：言外之意，华为必须走向国际化。

14、任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

15、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%”。也就是持续改进。

16、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

注解：校园文化与是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

17、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子

注解：能力再强，需要工作来体现。绩效考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。

18、进了华为就是进了坟墓

注解：马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。

有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟撤，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。19、1996年，任正非听取完生产计划和计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。

注解：深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。

20、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。

注解：同在华为屋檐下，人和人的差距咋这么大呢？

第二篇：华为总裁讲话后心得体会

读《华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》心得体会

通过学习《华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》，我了解到企业要以生产技术为基础，以新老客户为中心，合理组织安排，提高工作效率。

人类社会是一个精彩有大舞台，在这个大舞台上，上演了一幕幕历史剧，在这一幕幕历史剧中，英雄豪杰、时代精英、用他们的声音，震动了国土与世界，在辽阔的历史空间久久回响。那是永远也抹不掉的历史之声

作为公司的一名员工，我们要做的就是要入到自己的团队中去，加强团队的协作能力。提高自身的业务能力，解决问题的能力，对自己不熟悉的领域要通过努力学习来克服，加强对主业务的掌握。最后，还要积极的配合领导的工作，要准确的理解领导的要求，按照领导的工作安排，合理优化，提高自己的业务效率。而作为一个领导者要很好的掌握高效率的这把钥匙，才能领导好自己的团队，为企业提供更大的支持，谋求更高的利润。随着公司的发展和不断革新，要不断的根据实际情况作出新的方案，以适应新的要求。我们要积极的先从一线员工开始，加强业务能力，要综合后方平台的服务与管理，非主干业务部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。

处处留心皆学问，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。每天都要对自己的工作检讨一遍，看看那些地方做的好，为什么？做的不好，为什么？多问自己几个为什么？才能发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。机会是留给有准备的人，同时也是留给有心的人，作为业务员，客户的每一点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高自己，去开创更精彩的人生。

一个业务员要养成勤思考，勤总结，要做到日总结，周总结，月总结，年总结的习惯，你每天面对的客户不同，就要用不同的方式去谈判，只有你不断的去思考，去总结，才能与客户达到最满意的交易。作为一个业务员，只有用谦卑的心态，积极的心态去面对每一天的工作，努力的虚心学习，达到成功的目的一定属于你的。

第三篇：读华为总裁任正非

读华为总裁任正非《我的父亲母亲》有感

百忙中有幸拜读了任总的文章受益匪浅，本文看是零散但是都在围绕一个主题展开：客户利益至上。以下是我参考任总过往文章提到的华为公司的四大战略并结合任总《我的父亲母亲》此文来论述自己的一些拙见。

一、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。任总在《我的父亲母亲》文中提到陪同胡锦涛书记访问伊朗到实地去考察伊朗的整个通信需求，只有这样才能真正理解客户的需求，才能创造出客户真正想要的东西，任总是在以身作则，向全体员工宣传一种企业文化。

二、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞力和盈利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

1、管理机制变革

我觉得这和任总小时候耳闻目染母亲的节俭是分不开的，那个买梨的故事很感人。其实客户真正需要的产品是：质量好、有竞争力而且价格便宜的东西，怎样做才能符合客户的需求呢？无法增收只能节流了，所以这就需要高效地管理，尽最大的力量减少中间环节，不要每个部门都只干自己的事，没有整体观。而且到了每个部门都要来一番审查，浪费时间、浪费金钱，要快速、简洁有效率。这样才能真正达到质量好、服务好、运作成本低，而且在最短的时间内提升客户竞力和盈利能力。

文中写到了任总不喜荣誉的故事是很让人启发的。领导应该少出风头、少使权威、多干实事，虚的东西如过往云烟。

任总过往文章的引文：组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策，企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。

所以不是企业家的组织重要是需要高效的管理机制，如：任总小时候他们家每餐实行的严格分饭制。而一旦形成机制就人人自觉遵守了。

2、人力资源管理变革。

任总过往文章的引文：学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，我们要求他多学习，要求提高自身素质，多提供给责任能力好的人一些培训的机会，但是老是不能提高素质的，我们要他心态平和的去接受一般性的工作。”

任总在《我的父亲母亲》文中说道：即使有问题也是改造他而不是折磨他，还有一句“我主持华为后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。”这种人力资源变革和孔子的因材施教是不是很像呢？只有这样才能把人才用到真正的点上，所以这叫“因材施位”。这种真知灼见和对员工的理解和宽容与任总小时候见到自己父母被迫害是分不开的。

任总过往引文：我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是高的素质、团队感召力、清醒的目标方向和实现目标的管理节奏。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。现在干部提拔首先要谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑。因为我们要全球化，而中高级干部不国际化，这怎么行呢？因此说，我们公司要国际化不仅是市场的艰难，还有内部人思想矛盾的艰难也是巨大的。这是我们干部政策的导向。

这段引文和任总本文中说的物资的艰难生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的机会，不谋而合。文中提到“生活中不可能没有挫折，所以要奋斗就会有牺牲，但为人民奋斗的意志不能动摇。”我想任总大概是对范仲淹的岳阳楼记是深有体会的——“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。选人才应该选这样的人，只有这样的人才能真正理解客户的需求，理解客户的困难，和创业的艰辛而不是以自我为中心。只有这样才能创造出客户真正需要的东西。

四）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

“我的不自私也是从父母身上看到的，华为有今天的成功，与我不自私有一点关系。”不自私才能与人和睦相处，正所谓：和气生财。不搞投机主义，任总小时候坚决不参加红卫兵可见一斑，一直以来华为不搞价格战，不与损伤同行的利益作为最终目的，这也是华为朋友遍天下的原因吧。

综上所述我觉得任总的人格是非常高尚的，值得我们深入的学习，虽然任总愧对了父母，但他的父母会理解他的苦心的，我们的祖国不也是因为有了这么多的仁人志士才使我们的祖国永远繁荣昌盛的吗？不过话说回来，没有任总的父母身体力行，榜样示范，任总会有今天吗？这也是为何他一直觉得愧对父母的原因吧。

第四篇：华为管理

任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理．．．．．．

华为公司任职资格管理解密

——管好大脑，看好手脚

德为咨询：豆世红 谢安

本文摘要：

1.知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心

2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理

3.德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚

4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。

经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管 理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在 过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重 对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样 的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工 发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。

比较普遍的表现有以下方面：

1、就事论事

常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一 顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由 一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可 以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做 出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题 冰山的一角，是不能根本解决问题的。

2、短期行为

基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄 弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩 罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混 沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬 是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。

因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。

此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问 题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青 的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致 公司轰然倒塌。

3、本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考 核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特 点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导 致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就 解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。

以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好 的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。

这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对 “事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管 理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革 之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。

在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指 出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有 较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等 软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于组织的稳 定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资 源的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。

下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。

二、管好员工的大脑

很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。

这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。

德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当 作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的 十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具 体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。

因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。

以华为为例，通过建立基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个 过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多 中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。

虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑 问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为 自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。

要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价 值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华 为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也 可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备 技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。

这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。

这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。

三、看好员工的手脚

在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管 越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。

反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。

很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比 划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培 训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的 作业指导书（这里指

因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位族都 建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来 的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。

这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

四、华为公司任职资格管理体系的特点

综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。

概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：

1、将公司的目标使命化

我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作 用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与员工的个人 需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达 到公司管理的高等境界——无为而无不为。

2、将工作行为职业化

同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导 书，可以培养员工的职业化行为。我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的 经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职 业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。

第五篇：校录《弓氏家谱》前 言

前 言

甲戍仲春，桃红柳绿。神州大地，气象万千。时值余花甲序三之际，甚觉心旷神怡。想我中华一脉，源远流长。承天恩地德，数十代繁衍于今，着实可喜可贺。细思之，竟无愧于列祖列宗。

“大梦谁先觉，平生我自知”。忆及古训，豪气顿生。然位卑未敢忘忧国。尽管沧桑如梦，世态每每炎凉，但弓门一族如终不忘先祖遗训，尽数弘扬民族正气，从严训、戒子孙，颇为世人称道。为辅我弓门一族顺应时势、为民造福、恒久繁衍于世，余幡然执笔，效录《弓氏家谱》，以示后人。诚盼栋梁英才辈出，壮我中华、扬我神威。

弓氏一族，先知先觉者甚多。

三世祖弓旺，以茔为纲、首建门人纲目。

明嘉靖三十七年三月，六世祖弓直誉髦斋宗序，追讳六代。

清同治十年六月，十四世祖弓恩宦研习家史、亲建七代。清光绪廿一年正月，十五世祖弓铭续编。

随后，十七世祖弓弋再校。

欣逢甲戍，余亦步先祖后尘，以遗茔、残卷为据，博引旁证、祥考存世之碑文、浮图、石刻等凡例，循祖论辈、横排竖写，历两载塞，终以三部家史之例，於公元一九九四年完成初本一部，余以为前《弓胜家谱》提法欠妥，局限处甚多，故斗胆校为《弓氏家谱》，并如实截之，以达族人周知。

弓发明

一九九四年四月