第一篇：解读三星惊艳之谜

解读三星惊艳之谜

三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。

从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？

公司精神：孤注一掷

2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。

这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。

事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。

按照管理大师彼得。杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（FustestwiththeMostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。”

坚定的孤注一掷

彼得。杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。

回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。

现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。

三星电子给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。

在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。

三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：

第一，树立一个雄伟的目标。

第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。

第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。

第四，“孤注一掷”的执行。

愿景：豪赌未来

“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景，占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。

对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。

2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为Digital-ECompany，Digital-ECompany有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。

在愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。在三星看来，所谓蓝图就是企业发展的美好未来和公司要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是怎样让所有的员工一起产生共鸣。企业制定这个蓝图，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。

这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。

如何为公司提出发展蓝图呢？三星集团中国会长李亨道曾认为，提出蓝图很重要，但是如何把这样的发展蓝图让公司的每一个职员都充满热情的投入到实现蓝图的过程中，也是至关重要的。在实现企业发展蓝图的过程中，总结起来又有采取选择与集中的战略，要大量的培育一流的人才，既要大胆地进行研发投资，又要建立信息平台，进行经营，并且把经营战略和经营方针发展成为企业的文化。另外，在现在的企业经营当中最重要的是速度，企业发展要有速度，企业的决策要有速度，这就要求我们简化企业决策的程序，简化组织结构，这一点在现代经营当中是至关重要的。除此之外，还要不断的进行革新和企业的组织调整。

在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。

其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展，得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。

第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。

颠覆旧规则

颠覆旧规则，重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。

三星电子CEO尹钟龙则喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子巨头售上高价。《商业周刊》曾详细介绍了他是如何运用其“生鱼片理论”来打下一片片江山的。

在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。他说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。”

为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。

比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。

三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李健熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李健熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。

重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。1970年代，百事可乐在调查中发现，消费者更喜欢轻便型包装，因此他们决定改用塑料瓶。当然，可口可乐可以完全模仿百事的做法，但在当时，可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志，他们已为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广，如果再模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。可以说，百事发起了一场可以为自己带来价值，同时破坏可口可乐价值的运动。

可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。

如何保持持续竞争优势？

三星电子的答案是：设计明天。

2003年9月底，记者参观三星电子位于韩国水原的“三星展示馆”时，感觉就像进入了《黑客帝国》中的明日世界。“三星展示馆”展示了三星电子制造的产品以及正在发明的产品，从最新型的LCD电视、旋转照相手机和家用电器到下一代的网络影院、清洁衣柜、脚踏式真空吸尘器和集线器，无不体现了简单易用的设计理念。

三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。

1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机；5年前，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。然而现在的三星电子已是今非昔比，它已成为世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2003年，三星电子的专利数在全球排名第5，在美国取得了1450项专利，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星电子拥有64000名员工的研发队伍，其中将近1/4的员工分布在世界各地的14家研发中心。在2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于19.39亿美元）投入到研发工作中。他们研制出世界上第一台63英寸的等离子电视和40英寸薄膜晶体管-液晶电视；推出了世界上第一台0.10微米4Gb动态随即存储器；开发了联合式DVD（数字化视频光盘）/VCRs、SPH-1300PDA（个人数字助理）电话和突破性的NEXiOS150无线手持电脑；制造了组合式CDMA20001X和WCDMA第三代网络设备和系统。

在2002年度，三星电子在美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖（IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA）的评选中共获得5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司。由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。他们开发的众多实用性产品在德国获得了11项“iF产品设计奖品”，在日本获得了12项“工业设计优秀奖”，在全球各地获得了几十项其他奖励。

一些新的产品也不断给三星电子带来机会。例如，三星电子的新型DuoCam，这是一个带有内置数码照相头的便携式数字摄像机。对于那些希望能够拍摄高质量静态图片的，对数码便携式摄像机有着更高要求的客户来说，DuoCam展现了一种独特的增值解决方案。再如，三星电子新一代照相手机集合了世界先进的TFT-LCD技术和用于多媒体通讯的高速数字传输技术，这些产品都体现了人性与技术的完美结合。

为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—HomeVita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Webpad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。

获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖金奖的“家庭医生”充分表现了三星电子创造有品质的数码体验的理想：它是三星的家庭健康诊断工具箱的概念产品。人们吞下一个小小的可检查内部器官的高科技药丸，其他外部设备监测检测结果，并将数据反馈给医生。

《商业周刊》在一篇题为《全球最佳品牌》的文章中谈到：“三星在设计研发中的巨大投入为其在高端产品领域带来了丰厚的利润回报。这些产品包括可以像油画一样悬挂于墙上的TFTLCD显示器和小巧的便携式DVD播放机。”今年，三星电子凭借彩屏手机业务一跃成为世界第三大手机制造商。

现在，对三星电子而言，继续保持在个性化设计方面及研发方面的领先地位显得更加重要。三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将把统一的三星品牌形象融入到每一个产品中。从产品的内部到用户界面和表面装饰，以期使消费者更轻易地辨认出三星产品独特的介于理性和感性之间的平衡之美。

李健熙的第一主义

如何获得企业最高竞争力。最重要的就是三星的“一等”主义，在所有领域都做第一位，最好的。这也是三星普遍认可的一个企业文化。三星的创始者李秉哲他在创立公司的时候就提出来，要追求第一主义。现在的三星会长李健熙在1993年也提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。当时，李健熙提出了三星要进行“新经营”的理念，他提出要成为世界一流企业，在目前无限竞争的国际环境下，三星要从大量生产转为以质为主的经营。因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，为改变这种观念，他提出一句非常有名的口号：除了老婆和孩子，其他所有都要换。当时这句话一度在韩国非常流行。

为了使李健熙新经营的理念得到进一步的落实，当时三星生产的很多产品，一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都被堆到一个操场上，点火焚烧，三星的职员亲自目睹。通过这一系列的活动，使追求第一品质的理念在三星内部变得十分深入人心。

此外，三星“一等”主义战略之所以取得成功，还有一个非常明智的决策，就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域在这一领域进行集中的投资。三星把世界上分为三个部分，一个是现在我们的企业在某些领域做得非常出色，我们称之为果树事业，就是目前我们可以获得成果的事业领域，我们要加强这一领域的投资；第二个是在五年之内有可能给公司创造利润的领域，我们称之为苗圃事业，它虽然是树木还很小，但在1~5年之内它会结出成果，为企业创造利润。第三个是在5年至10年之后能给公司创造利润的，我们称为种子事业，在这一方面的投资也是重要的。

高层铁三角

三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。

这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合（1988年）、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图（未来战略），起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。

三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。

结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。

三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与日本产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。

结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。

重视人力资本

三星的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。

曾有人向三星中国会长李亨道提问：三星怎样克服金融危机的？李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。文网：www.teniu.cc

来源：http://www.teniu.cc 推荐 臂力论

第二篇：索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜

索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜

三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。

从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？

公司精神：孤注一掷

2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。

这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。

事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。

按照管理大师彼得。杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。”

坚定的孤注一掷 彼得。杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。

回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。

现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。

三星电子给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。

在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。

三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：

第一，树立一个雄伟的目标。

第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。

第四，“孤注一掷”的执行。

愿景：豪赌未来

“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景，占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。

对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。

2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为Digital-E Company，Digital-E Company有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。

在愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。在三星看来，所谓蓝图就是企业发展的美好未来和公司要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是怎样让所有的员工一起产生共鸣。企业制定这个蓝图，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。

这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。

如何为公司提出发展蓝图呢？三星集团中国会长李亨道曾认为，提出蓝图很重要，但是如何把这样的发展蓝图让公司的每一个职员都充满热情的投入到实现蓝图的过程中，也是至关重要的。在实现企业发展蓝图的过程中，总结起来又有采取选择与集中的战略，要大量的培育一流的人才，既要大胆地进行研发投资，又要建立信息平台，进行经营，并且把经营战略和经营方针发展成为企业的文化。另外，在现在的企业经营当中最重要的是速度，企业发展要有速度，企业的决策要有速度，这就要求我们简化企业决策的程序，简化组织结构，这一点在现代经营当中是至关重要的。除此之外，还要不断的进行革新和企业的组织调整。

在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。

其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展，得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。

第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。

颠覆旧规则

颠覆旧规则，重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。

三星电子CEO尹钟龙则喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子巨头售上高价。《商业周刊》曾详细介绍了他是如何运用其“生鱼片理论”来打下一片片江山的。

在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。他说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。”

为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。

比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。

三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李健熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李健熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。

重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。1970年代，百事可乐在调查中发现，消费者更喜欢轻便型包装，因此他们决定改用塑料瓶。当然，可口可乐可以完全模仿百事的做法，但在当时，可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志，他们已为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广，如果再模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。可以说，百事发起了一场可以为自己带来价值，同时破坏可口可乐价值的运动。

可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。

如何保持持续竞争优势？

三星电子的答案是：设计明天。2003年9月底，记者参观三星电子位于韩国水原的“三星展示馆”时，感觉就像进入了《黑客帝国》中的明日世界。“三星展示馆”展示了三星电子制造的产品以及正在发明的产品，从最新型的LCD电视、旋转照相手机和家用电器到下一代的网络影院、清洁衣柜、脚踏式真空吸尘器和集线器，无不体现了简单易用的设计理念。

三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。

1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机；5年前，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。然而现在的三星电子已是今非昔比，它已成为世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2003年，三星电子的专利数在全球排名第5，在美国取得了1450项专利，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星电子拥有64000名员工的研发队伍，其中将近1/4的员工分布在世界各地的14家研发中心。在2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于19.39亿美元）投入到研发工作中。他们研制出世界上第一台63英寸的等离子电视和40英寸薄膜晶体管-液晶电视；推出了世界上第一台0.10微米4Gb动态随即存储器；开发了联合式DVD（数字化视频光盘）/VCRs、SPH-1300 PDA（个人数字助理）电话和突破性的NEXiO S150无线手持电脑；制造了组合式CDMA2000 1X和WCDMA第三代网络设备和系统。

在2002，三星电子在美国工业设计协会颁发的2002工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards简称IDEA）的评选中共获得5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司。由美国工业设计协会颁发的工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。他们开发的众多实用性产品在德国获得了11项“iF产品设计奖品”，在日本获得了12项“工业设计优秀奖”，在全球各地获得了几十项其他奖励。

一些新的产品也不断给三星电子带来机会。例如，三星电子的新型DuoCam，这是一个带有内置数码照相头的便携式数字摄像机。对于那些希望能够拍摄高质量静态图片的，对数码便携式摄像机有着更高要求的客户来说，DuoCam展现了一种独特的增值解决方案。再如，三星电子新一代照相手机集合了世界先进的TFT-LCD技术和用于多媒体通讯的高速数字传输技术，这些产品都体现了人性与技术的完美结合。

为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—Home Vita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Webpad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。

获得美国工业设计协会颁发的2002工业设计奖金奖的“家庭医生”充分表现了三星电子创造有品质的数码体验的理想：它是三星的家庭健康诊断工具箱的概念产品。人们吞下一个小小的可检查内部器官的高科技药丸，其他外部设备监测检测结果，并将数据反馈给医生。

《商业周刊》在一篇题为《全球最佳品牌》的文章中谈到：“三星在设计研发中的巨大投入为其在高端产品领域带来了丰厚的利润回报。这些产品包括可以像油画一样悬挂于墙上的TFT LCD显示器和小巧的便携式DVD播放机。”今年，三星电子凭借彩屏手机业务一跃成为世界第三大手机制造商。

现在，对三星电子而言，继续保持在个性化设计方面及研发方面的领先地位显得更加重要。三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将把统一的三星品牌形象融入到每一个产品中。从产品的内部到用户界面和表面装饰，以期使消费者更轻易地辨认出三星产品独特的介于理性和感性之间的平衡之美。

李健熙的第一主义

如何获得企业最高竞争力。最重要的就是三星的“一等”主义，在所有领域都做第一位，最好的。这也是三星普遍认可的一个企业文化。三星的创始者李秉哲他在创立公司的时候就提出来，要追求第一主义。现在的三星会长李健熙在1993年也提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。当时，李健熙提出了三星要进行“新经营”的理念，他提出要成为世界一流企业，在目前无限竞争的国际环境下，三星要从大量生产转为以质为主的经营。因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，为改变这种观念，他提出一句非常有名的口号：除了老婆和孩子，其他所有都要换。当时这句话一度在韩国非常流行。

为了使李健熙新经营的理念得到进一步的落实，当时三星生产的很多产品，一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都被堆到一个操场上，点火焚烧，三星的职员亲自目睹。通过这一系列的活动，使追求第一品质的理念在三星内部变得十分深入人心。

此外，三星“一等”主义战略之所以取得成功，还有一个非常明智的决策，就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域在这一领域进行集中的投资。三星把世界上分为三个部分，一个是现在我们的企业在某些领域做得非常出色，我们称之为果树事业，就是目前我们可以获得成果的事业领域，我们要加强这一领域的投资；第二个是在五年之内有可能给公司创造利润的领域，我们称之为苗圃事业，它虽然是树木还很小，但在1~5年之内它会结出成果，为企业创造利润。第三个是在5年至10年之后能给公司创造利润的，我们称为种子事业，在这一方面的投资也是重要的。

高层铁三角

三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。

这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合（1988年）、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图（未来战略），起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。

三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。

三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与日本产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。

结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。

重视人力资本

三星的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。

曾有人向三星中国会长李亨道提问：三星怎样克服金融危机的？李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。

在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，三星公司有两种教育课程，一种是招来优秀的人力之后，对他们进行与业务有关的专门能力提高的教育，另外一种是对他们进行充分的企业文化教育。人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。除了这样的基本课程，对核心人员还有其他的课程，培养他们真正成为具有全球竞争力的人。

三星公司下面拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人。培养人才的第二步、第三步就是给他们提供适当的业务，让他们在这样的位置上充分发挥个人的特长。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给和其职务相关的权利，让他们充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们作到CEO的时候，已经完全可以胜任能够创造数百亿销售额的企业CEO.三星在有关人力资源上的投入比例，李亨道的估计是大概占销售额的1％的左右。这个数字不单是研修院这样一些机构的费用，三星培养人才，不单是在研修院，还有在各个领域、各个方面进行了培训。中国已经成为三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中国工作，三星公司把他们派到中国之前，要花一年的时间培养他们。先在韩国的研究院进行几个月的教育，再利用一年的时间到中国来学习汉语，对中国的文化进行考察、研究和学习。

除了人才培养，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进行比较公正的评价。如果他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作就体现不出热情和投入。

三星的目标管理是给员工一个目标，然后按照他的业绩来进行评价。比如，CEO评价的标准。可以分成内部成果的指标和外部的指标两种，内部成果的指标分两种，一个是EVA的标准，它是公司的自由资本和所创造利润的百分比。还有一个是他到底培养了多少个核心人力，这是人力成本的指标。外部的指标有股票的收益率、核心竞争力指标。

CEO的下面是事业部长的评价体系，内容就是他的业务的利润是多少、资金周转率是多少、产品的品质怎么样，还有6个SIGMA的进行情况是什么样，以及CEO提供的目标完成情况是什么样。

评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星有一个EVA的评价办法，如果他完成并超过了目标的话，按照超额部分的10％或者20％的部分可以作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，可以在制定年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升级。关于三星的人力资源策略，李亨道坦言：“首先，三星之所以能吸引大量的优秀人才，企业的形象起到了很大的作用。我们招的人才，都是在社会上有着一流发展前景的人，进入公司后，我们要对他们进行培养、教育，使其成为国际水平一流的专家，而且还要培养他的实战经验，担任相应的职务，并让他在权限之内可以做所有的决定，同时在他就职期间取得的成就给予相应的报酬和鼓励。这种体制对吸引人才，留住人才是十分重要的。”

2002年，三星电子还没有坐稳像今天这样令人瞩目并不可动摇的王者地位。《财富》杂志在一篇名为《三星的点金术》的文章中说：“这个曾经只会模仿他人的韩国巨人如今拥有资金、市场份额和阵容强大的新产品，现在它想要的是尊重。”现在看来，三星已赢得了全世界的尊重。在它成功加冕后，三星的故事已经成为中国无数企业眼中新的传奇和教程。

三星，还会有多少惊世之谜？

附文一：孤注一掷案例：三星Anycall实战

2002年已经成为三星手机的分水岭。从2002年第一季度开始，三星宣布取代西门子与诺基亚、摩托罗拉一起成为世界三大移动电话制造商之一。

对三星电子无线事业部部长（副社长）朴商镇朴商镇而言，2003年更有着重要意义。根据三星的资料，三星手机销售收入在今年头两个季度超过了摩托罗拉。三星第二季度移动电话销售收入总计达到2.79万亿韩元（23.25亿美元），而摩托罗拉只有23亿美元。第一季度，三星的移动电话销售收入是3.04万亿韩元（25.3亿美元），而摩托罗拉只有24亿美元。但是，三星在移动电话销售数量上却落后于摩托罗拉。第一季度，摩托罗拉，销售了1670万部，三星销售的移动电话数量是1320万部，位于全球销售位次第三，占全球市场份额的13.0%.三星手机赖以向摩托罗拉发动挑战的源动力，并非其赖以发家的CDMA，却是来源于GSM市场的成长。GSM代表着一个更为广阔的目标客户群，特别2002年以来，手机市场呈现约5%的下降，GSM的地位越发重要。朴商镇透露：“三星去年全球销售手机4230万台，今年5500万台，这其中，GSM60％，CDMA36%，TDMA4%.” 在中国，三星手机在CDMA市场站稳脚跟后，开始向GSM发动冲击。三星手机的战略布局开始于2001年8月，三星电子就和天津市电子仪表工业总公司在天津合资成立了天津三星通信技术有限公司（以下简称三星通信）。2003年1月，三星手机终于拿到了国家外经贸部颁发的“内销许可证”。

朴商镇也说，当前三星电子的手机生产基地除韩国龟尾厂，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的厂区外，在大陆部分，当前天津厂主要以GSM手机生产为主，深圳厂则以CDMA手机生产为主。

在产品策略上，继发布其旋影系列的GSM版本手机P408后，三星正在为其新款黑客手机V208手机大造声势。V208无疑会成为Anycall的又一款旗舰产品，因为这款产品所标榜的黄金组合——高清晰彩色TFT-LCD屏幕、内置照相机、黑客式设计——已经在很多地方发挥了杀伤力。

朴商镇说：“三星手机在中高档市场的市场占有率为30％，我们会保持甚至提升这个比率。”

身为三星通信法定代表人的朴商镇，在成功把西门子挤下位后，接下来要如何与诺基亚和摩托罗拉这两大手机品牌相抗衡？

三星Anycall的异军突起，即使业内人士也想一窥内幕。

事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，至少有几大决策至关重要：

1、孤注一掷的战略选择。据朴商镇介绍，三星集团会长李健熙在1992年提出“新经营”思想，进行战略调整。当时的韩国手机产品还多为模拟技术，摩托罗拉手机的产品市场份额很大。三星公司经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。

2、孤注一掷在产品。李健熙曾提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以示决心。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。

3、孤注一掷于设计。三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，因此，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。朴商镇向记者坦言三星的设计诀窍：“总体就是好的产品＋独特的市场营销。三星有很多针对女性设计的手机，很受欢迎。这要从多方面考虑，比如与化妆相联系，多用的镜子、粉饼等。我们会专门设计很多类似这个方面的，做成样板，再加入一些女性专用的功能就可以了。”

在与摩托罗拉、诺基亚的争霸战中，三星手机的第一回合成绩不错，但后面依然挑战重重。其中一大挑战就是对未来技术的控制，比如在3G标准上，三星仍处于劣势。

附文二：三星文化：执行为王

三星电子在企业文化上非常强调执行。

三星的企业文化有着浓重的韩国式集体主意精神，上下级之间甚至强调一中家长式的权威。这种执行文化甚至可以从工作之外的饭桌管窥一二，比如，他们甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。

这种执行力极强的文化使三星电子在一些策略的上传下达上表现的异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化也存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

关于三星企业文化的核心所在，三星集团中国会长李亨道曾解释过：一是培养优秀人才，让他充分发挥自己的能力；第二是三星一直主张要成为世界第一，不论是事业，还有专业技术方面。第三是保持组织的清洁度，三星对企业内部的管理非常严格。杜绝企业经营发展过程中的影响公司利益的各种不良行为。第四是非常重视人才的聘用。三星公司在聘用员工时不看它的学缘（同一个学校），地缘（同一个地方），血缘（同一个血统），比较客观地评价能力与业绩。“三星的目标是：每个员工有自己的梦想，公司也有一定的发展目标，公司给予员工一定的启示与指导，在此基础上公司与员工一起努力，公司的发展与员工的发展联系在一起，让员工们觉得在这样的企业工作而感到自豪。共享成功的喜悦。”

三星执行文化的另一过人之处在于：正视自己的失误，但是不能全盘否定自己过去的成就和优势，以一种扬弃的态度去设计公司的未来。韩国的企业在金融风暴以前以超速度的成长为世人所津津乐道。但是，过高的负债经营、好大喜功、业务庞杂这些问题在金融风暴到来的时候几乎葬送了前程。但是，三星能壮士断腕，率先重组，在经历阵痛之后，已经重新返回世界舞台参与竞争。

三星的超强纠错能力，一个重要动力是持续不断的改革及结构调整。在瞬息万变的竞争时代，如果一个企业做各种事情的态度一直不变，这个企业就危险了。因此，三星一直持续不断地对企业进行各种各样的研究，对应瞬息万变的外部环境，让企业健康的发展。对发展前景并不好的事业，就果断的抛弃，对有良好前景的事业，就应该对它进行培养。企业不应该想所有的事情自己都要做，它做的应该是比较核心的事情，其他的事情可以外包给其他的外部配合的部门。

独特的监查制度也使这种纠错能力得到最大的发挥。三星一直非常重视公司的清廉，企业大了、业务多了，经常会有一些个人做一些不正当的事情，这种人的存在会给企业带来很大的影响，更重要的是这种行为的存在，能够改变整个企业气氛。这种监督不仅由CEO亲自督察，而且用专门的人员对企业有关的事情进行监督。经常做一些经营的诊断，然后找出一些对策。

同时，对于企业会经常出现的不良资产，特别是不良的库存。三星也设有专门的检查组织，以对公司的资产和事业进行评估，还有检查公司有没有不正之风。

三星有一个精明检察小组，这个精明检察小组是由包括国家税务局，以及韩国一些检察方面十分知名的专家组成的，他们每一年都不定期的对三星内部的所有事业领域进行检察，包括他们的利润是怎么创造的，有没有私人小金库，会计是否属实。据说，这个检察效率非常高，工作也是颇有成效。一旦发现哪个部门有不实的汇报，经营这个事业所有的领导人都要受到非常严厉的惩罚。当然三星也有出现决策失误的时候。面对错误的决策，三星的处理办法是，在判断一个决策是否正确的时候，把这个分为是方向性的错误，还是方法性的错误。如果是方向性错误，公司在中间进行评价的时候，就要求立刻停止，恢复到以前的状态。如果仅仅是方法的问题，公司就要求更优秀的人才来研究比目前方法更好的解决方案是什么。

所以，这种随时检测的决策体制很大程度上减少了失误带来的损失。（《

第三篇：解读三星

解读三星

2011级市场营销一班熊文琪 2011065128一、三星的成长之路

三星公司成立于1938年，由年仅29岁的李秉哲出资30000韩元在韩国大邱市成立的“三星商会”发展而来。最初三星商会主要是从事蔬菜、水果和干鱼的贸易公司。经过70多年的发展，三星公司现在发展成为拥有近20种产品位列行业首位的数字时代的领先者。作为“世界最受尊敬的企业”之一的三星公司，在2008年国际品牌（Interbrand）机构所做的企业价值的排名中，以176.8亿美元的品牌价值位列第21位。

1938-1969创业之初民生主导（李秉哲响应政府号召，急政府之所急，解民之所需，由小本经营的贸易商会逐步扩张成为制造王国，大胆向新事业挑战，不断开拓新领域的历史。）

1970-1979产业多元化布局半导体(20世纪70年代，韩国经济开始步入正轨。韩国政府已经认识到劳动密集型产业虽然能够在一定程度上缓解就业压力，但是这种低附加值的产业却要耗费大量的原料和能源为代价，于是韩国政府开始扶持造船、化工和航空等重工业和化工业的发展。三星在业务领域上也不断地进行多元化扩张，其业务很快的涵盖了电子、造船、建筑、化工等传统领域。)1980-1989全球扩张增强技术（20世纪80年代以后，为了扩大出口市场，抑制贸易保护主义，强化本国产业的升级，提高产品竞争力，降低劳动力成本，韩国采取“出口导向”的经济政策，鼓励国内企业向外发展。三星积极响应政府号召，开始向全球市场提供半导体产品和家用电器。）

1990-1996凤凰涅槃新经营时代(20世纪90年代初，高新技术产业面临前所未有的挑战。由于三星一味的扩大产品线，造成货品挤压，不得不折价出售，结果造成很廉价的形象。自1993年起，三星公司在整个集团内部大规模地开展了“新经营运动”，这是一个优秀的企业公民的全面革新运动。)

1997-1999断臂求生生存之路（1997年7月2日，亚洲金融风暴席卷泰国，韩国受其影响，从而打破了韩国经济快速发展的景象。面对这种情况，三星公司对业务进行了全面的梳理。）

2000-至今打造品牌领先时代（三星迈入她的第二个世纪，数字时代为全球业务带来了革命的机遇和革新，三星集团一直紧随这些变革，不断的更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，满足世界信息时代日益变化的需求。）

二、三星公司市场SWOT分析

（1）机会（O）

1.进入数字时代

2.消费者开始注重生活品质

3.市场占有率高，品牌实力强

4.青年市场异军突起

（2）威胁（T）

1.诸如诺基亚，苹果等公司较三星公司更加注重消费者的个性化需求，更加容易得到心理上的亲睐

2.各种公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低

3.电子产品竞争激烈

（3）优势（S）

1.设计非常东方化

2.质量很好

3.率先推出创新技术，技术雄厚，半导体领域拥有绝对的技术优势

4.产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。

5.在广告方面高投入，打造高端品牌形象。

6.“四先”战略.即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位.7.重拳出击奥林匹克

（4）劣势（W）

1.3G标准

2.产品个性话不够突出，针对个别的年龄层的特性没有优势

3.价格偏高，性价比低

三、如下介绍三星做得最好的四个方面：

（一）产品谋略——做到极致是信念

三星的产品谋略——做到极致的信念。我们可以看到，三星产品从研发到市场推广，都会仔细策划，谋定而后动，做最好的自己。在产品推广上决不放弃任何市场，讲究以攻为守。三星成功的起点就是从李健熙决定打造世界一流产品的信念开始的。摒弃低端的三流产品，制造高品质、与众不同、以人为本的炫酷极致产品，才奠定了三星后来的世界品牌之路。

产品也是有性格的。三星产品给人的印象与韩国人的性格一样：谦虚务实。如果你细心体验三星的产品，并跟欧美企业的产品加以比较，就会发现三星一开始投放在亚洲市场的手机产品与欧美的企业的手机产品是不同的，三星的产品中融入了韩国人的性格特点及生活习惯。三星手机很适合亚洲人的习惯，所以很受中国消费者的喜爱。

李健熙曾在设计会议上提出：“若是在设计上没有三星的独特性，还不如不开发。”我们可以认识到，上司注重细节文化一定会影响到下属的落实效果。三星以细节提升产品品质，注重细节、以人为本是三星产品赢得消费者的两大法宝。三星将产品定位于高端品牌，所以三星在研发上投入了大量的资金用于研发世界第一的未来产品。

注重调研体现的是李健熙尊重消费者的哲学，注重调研也让三星找到了很多的商机。我们应该认识到，无论是产品的研发还是上市，都一定要仔细谋划，做最好的自己，绝不盲目行事。谋定而后动，做最好的自己。并且谋划要有信息和数据做依据。

三星给我们中国的电子启示是：第一步，像三星一样，脚踏实地从技术入手，提高产品品质；第二步，重视设计，提高设计人员地位。只有像三星一样，做高品质、低价格、设计水平一流的高端产品，才会有机会在竞争激烈的全球电子消费市场占有一席之地。三星的经验还告诉我们，拥有一流的产品才能成就一流企业。做到华丽转身并不容易，但只要制造高品质、富有个性、以人为本的一流产品，与低质量产品告别，做最好的自己、自信的自己，赢得消费者喜爱，才能让企业走上世界品牌之路。

（二）品牌策略——做到极致是追求

从当年的默默无闻到现在甩开索尼成为亚洲的骄傲、世界的奇迹，三星只用了10年的时间，是什么让三星创造了如此的品牌奇迹？我认为，首先是树立了追求世界一流品牌形象的愿望；然后成功地运用体育营销；实施体验式公关；产品设计以人为本；用质量塑造品牌；时刻保持与消费者的零距离接触等等。

1999年三星品牌价值只有31亿美元，在美国《商业周刊》的品牌价值排行榜上位列100左右，属于抵挡区。而2005年三星以149亿美元排在了第20位。是什么能让三星在短短6年的时间里改变这么多？是什么缔造了三星的腾飞与辉煌？答案就是：奥运营销！三星从1988年开始支持韩国一家骑马会的发展，后逐渐发展到赞助体育,1996年，李健熙当选为国际奥林匹克委员会委员，李健熙指示首先要调查可口可乐、IBM等公司的赞助方式和成功经验；其次与国际奥林匹克委员会展开协商。从1998年长野冬季奥运会三星开始成为奥运会的长期合作伙伴。此外，三星运用独特的体验式媒体公关策略

现在人们所看到的三星，在品牌建设方面，包括参与的体育活动，促销、广告、公益赞助等都尽量做到与众不同。在系统的有规划的品牌战略下，三星凭借奥运营销、明星运动员营销等策略的成功运作，成为全世界成长率最高的企业。

三星不做人物宣传，但对产品的宣传却异常重视，必须严格按照计划一丝不苟的执行，不能出现任何差错。

我们可以认识到，要影响媒体对一个品牌的评价不仅仅要靠产品，还要靠企业文化，甚至是民族文化来打造，我认为这是提升品牌的最高境界。一个优秀的品牌，一定要具有其它品牌所难以超越的品质和外观，二者缺一不可，但品质必须是第一位。品牌的塑造过程是有先后顺序的，也就是说要想成为一流品牌，必须先成为一流的产品。在大张旗鼓的品牌营销之前，要卧薪尝胆，耐得住寂寞。

（三）渠道策略——做到极致是智慧

三星选择的代理商具有三方面的素质：一是诚信；二是发展潜力；第三才是目前所具备的销售能力及渠道资源。三星选择的是能够与自己长期合作的伙伴，而不是为之占领市场的工具。

渠道为王的今天，三星做的全方位管理：1.深入到代理企业内部；2.建立专业化团队；3.监督资金到位；4.细化产品销售；5.随手监控；5.适时调整；7.综合评估。三星还采取扁平化管理+二级代理应急启动机制，一旦总代理出现问题，就立即启动“二级代理应急启动机制”。

另外，三星成功管理代理商的秘诀：第一点，做到尊重所有代理商，并一视同仁；第二点，让代理商找到做事业的感觉，可以挣到他期待中的钱；第三点，对渠道进行全方位的管理，做到真正的控制渠道，而不是控制代理商。三星视代理商为三星顾客，并在大型活动中建立感情。

三星的信息化管理，通过对数据的分析，可以指导代理商的销售行为，避免库存风险。销售策略的制定也有根有据。这使得三星在激烈的竞争中可以做到井然有序、应对自如。

三星还有一个重要的理念，那就是“共存共荣”渠道理念：辅助合作厂商，也得到他们的帮助。三星认为，若不帮助合作厂商成长，公司就不会有竞争力。

我发现与三星合作的代理商都非常有诚信，遵守规则，所以三星的渠道力量非常强。当然三星成功的核心在于产品、品牌和渠道之间的相互作用。企业脱离产品、脱离渠道，光靠媒体做广告、做宣传，那是对大众的欺骗。企业光有好的产品、好的品牌也不行，而必须要有畅通的渠道，而畅通的渠道要靠好的产品和

品牌来打通。正是如此，三星与代理商建立了非常好的关系，也造就了三星在中国的成就。三星在中国的成功中，代理商至少占了一般的功劳。如果说三星的产品融入了三星的性格，那么三星的代理商在做三星产品的时候也早已融入了三星的文化，他们谦虚、忍耐、有礼貌，可以这么说，他们展示的正是三星想向中国消费者展示的形象。而中国则应该努力向三星学习。

（四）人才战略——做到极致是尊重

三星在人才战略上，有一个特别实际的理念：找人才就像找新娘，所以要特别用心。核心人才，采取“三顾茅庐”吸纳法，为得到好的人才，三星想尽办法为他们解决一切问题。如果产品设计没有自己的独特性，只是在模仿别人，是不可能制造出一流产品、成为一流企业的。三星特别注重提升设计人才地位、培养与储备技术人才。并且善待员工，更以宽广的胸怀接纳“曾经出走的人才”。重视新员工的培训，为三星的成功奠定了坚实的基础。

由于中韩文化的渊源，李健熙从小深受中国文化的熏陶，他关于一流领导者的观念来自春秋时代的《韩非子》，李健熙在培养CEO团队时，特别推荐经营者们研读《韩非子》、《孙子兵法》和《三国志》等书。

三星的人才战略及管理方法有很多值得我们深思和学习的地方，比如善待员工、重视新员工培训、注重培养与储备技术人员、重视技术人才、二度启用离职者，打造“综合艺术家般的CEO”团队等等。三星堆人才积极、开放的心态是三星人才战略成功的基石。这值得我们中国企业努力学习。

四、总结

总的来说，在深入了解三星的过程中，我受益匪浅。我认识到实际的企业并不是书中提到的这些知识点，它是在现实社会真正发生的，在受外界环境影响下，而又通过管理者的智慧转而为管理的集合、成功的典范。

在三星企业，竞争战略、国际化战略、多元化战略运用的比较多，之所以没有单独以这个分类进行解读三星。我认为三星企业的文化感特别强，特别典范。因此从大的方向把握三星的特点。并且，我认为，中国的电子企业在科技上的落后远不及在企业文化上的落后。纵观中国电子企业，有那一个企业可以让所有员工尽心尽力的为企业服务？所以我认为，企业文化是企业前进的基石。中华文化源远流长，而用在企业上的却不多，因此，我希望中国的电子企业以及各类企业，都能将我们中华文化融入其中，打造富有中国代表形象的品牌和企业！

所读书籍——《三星—崛起之道》

第四篇：解读卖场操作之谜

解读卖场操作之谜

前言：现代市场竞争越来越激烈，市场格局面临一次又一次地洗牌，传统的销售渠道市场份额在逐渐萎缩，消费者购物越来越倾向大卖场。所以做好卖场成了快速消费品行业销售的重中之重。

进驻卖场前的准备工作：

1、了解卖场的定位，各连锁单店软硬件设施，赢利状况和内部管理能力，进店费用和后期产生的费用等

2、了解场内整体布局和陈列区域的陈列状况

3、了解超市的组织结构、内部作业流程，卖场发展规划，卖场对供应商考核指标等作详细了解；

4、了解同类品牌各品种竞争态势和数量；了解各品牌的销量、占有率、品项组合、主打品项、调查竞品的价格和利润，调查竞品在超市的市场表现和销量排名，了解竞品优势和不足，调查竞品的人力，费用投入；分析竞品广告诉求及投放策略，线上广告和线下促销活动的情况。

5、预估需投入费用和产出比；，核算盈亏平衡点

6、按公司现有实力和品牌状况能争取到多少卖场支持；

进场谈判

卖场采购部考核供应商的指标：

1、品牌或是否是当地名优新特产品。

2、销售量。

3、费用。

4、客情关系

卖场采购部和各门店店长的考核指标：销售同比增长率，毛利同比增长率，人均同比增长率，来客同比增长率，费用同比增长率和客单量等。

供应商要想在卖场站稳脚跟，得到卖场更多的支持，打击竟品，必须帮助卖场采购部和各门店店长解决问题，必须在市场操作形成自己的核心竞争力。

计划书

依据以上信息，作出一份详细的计划书。计划书中要重点解决SKU、店内外宣传、陈列、客情、活动、库存、配送、促销、培训、管理，费用控制等各种要素，从而在卖场实现销售增长，达到持续赢利。

引子：丁家宜化妆品卖场布展“海，陆，空”造势销售：

2007年9月是石家庄北园超市谈固店店庆，丁家宜化妆品销售经理与卖场经理谈妥，把超市日化区二分之一地段包下来，作“海，陆，空”布展。“海”指脚下，当你从超市扶梯进入，第一眼就会看到丁家宜海报宣传品，一只跃跃欲试的翅膀带你不由自主地走向丁家宜的大连堆跟前。“陆”是指天蓝色的堆头，天蓝色的吊旗，八连堆，十连堆，气势雄伟，雍容大方，加上身着丁家宜服装的促销员甜美而婉转的问候，“您好，请看丁家宜……”“空”是指由太阳伞组成的空中装饰。猛一抬头，由浅蓝色的丁家宜防晒伞组成的上空。蓝色，浅蓝色，天蓝色，如果不是丁家宜模特走台，宣传产品的声音，你仿佛就像走进了一个美妙无比的海洋世界，当一个顾客进入这一境地，她有理由拒绝丁家宜吗？

秘诀

一、场内宣传造势：

宣传上要突出大气势，有强烈视觉冲击力。

其形式有：包柱、包收银台、海报、看板、背胶、灯箱、货架立牌、吊牌、手推车挂牌、跳跳卡、台卡、眉贴、电视广告片循环播放等。

注意：宣传要有整体性、统一性和针对性。

秘诀

二、促销小姐

1、促销小姐在店内的贴柜促销作用不容低估，特别是对不太知名的品牌作用就更明显。通过对促销小姐进行不间断培训、实行例会制度来提升促销小姐素质和专业技能——是拉动销售最直接、最有效、最省费用的方法。对促销小姐要实行正激励（星级促销小姐的评选）和负激励（末位淘汰制），使整个促销团队呈现出超、抢、前的竞争氛围。把最好的促销小姐放在最好的卖场，实现资源输出的利益最大化。

2、终端拦截：把握与竟品的过渡地带，善意拦截顾客的视线和行动。譬如在货架过渡地带设置精美视线屏障（架贴、拱门、促销价签等）或派驻促销员站立（与消费者面对面站立，挡住竟品），尽可能使顾客滞留在你的陈列区内。

秘诀

三、陈列

借力打力：武汉中百超市内部报纸发表过一篇文章题目是”重新定位品类管理”,其内容是檀犁小区店根据实际情况重新调整陈列,把一线品牌由黄金陈列位调整到次黄金陈列位,把高毛利高增长率的小品牌由次黄金陈列位调整到黄金陈列位,结果毛利率和销量同步增长, 高毛利高增长率的厂家销售经理借此向各门店沟通,要陈列,要支持。

总原则为紧贴领导品牌，远离竞争品牌

1、什么位置既有看点又有卖点是很值得研究的。它与整个卖场布局、各品牌所处的位置、消费者选购习惯、行走路线都有很直接的关系。陈列尽可能的大而丰满，因为卖场有

上万个品种，消费者停留在某一单品上的时间只有3秒钟。陈列效果要有视觉冲击力，要从众多品牌中跳出来，要突出季节性陈列，要突出主推陈列，色差陈列、要做纵向陈列，做专架陈列、做交叉陈列、做包柱陈列等。

例：舒蕾洗发水陈列原则有三：一是紧贴宝洁 二是陈列面积大于或等于宝洁（每个sku至少有3个陈列面），三是陈列在主通道或主推区

2、陈列组合对陈列效果的影响：

落地陈列+宣传品+特价卡（原价的对比）能促进销售增长225%

落地陈列+宣传品+特价卡能促进销售增长183%

落地陈列+宣传品能促进销售增长160%

单独落地陈列能促进销售增长142%

促销档期：促销活动具有明显的生命周期，一般DM不应超过15天：促销活动第一周效果为100，第二周就下降为75％，第三周下降到65％；

3、占据最好的货架位置：

货架高度：争取当地消费者的视线平行位置。若货架第二层为当地消费者的视线平行位置，从上往下数，则第一层销售指数为90，第二层销售指数129，第三层销售指数为208，第四层销售指数为169，第五层销售指数为100

货架层次：一般的货架为5层，其中，第一、二层宜摆放200ml洗发水系列，第三层放400ml洗发水系列，第四层，第五层放800ml洗发水

4、好的货架位置，给最快销的产品；

货架长度：以人流走动方向，争取货架1/4至1/2的位置。若货架开始位置的销售指数为100，则1/4位置销售指数为106，1/2位置指数为104，3/4位置指数为101，最后位置为98%

多重陈列面能够提高冲动性购买率：单个陈列面购买率为100，则2个陈列面购买率为123，3个陈列面为140，4个陈列面为154； 每个SKU至少3个陈列面，并且陈列数量越多越好。

5、正确摆放产品 ：以包装正面面向消费者进行产品摆放，侧面摆放产品造成销量下降25％；

不同品种的产品应安排不同的排面单独摆放，不能使不同品种重叠摆放，否则造成销量下降16％；

同一排面产品摆放遵循“先进先出”原则，确保产品新鲜，按旧货在前、中期存货居中、新货在后的顺序摆放产品；注意：陈列要有整体性、统一性和针对性.特殊陈列：其形式有堆码陈列和端架陈列。

1、一般上堆码和端架其销量至少能增加80%，销量冲上去以后，立即增大陈列面，抢占黄金陈列位（消费者水平视线），争取更多，更优惠的卖场支持，只有这样卖场销售才能形成良性循环。

地堆出量应满足三个条件，一是陈列在动线上，二是此位置能留住顾客，三是需要优秀的促销员守住地堆，形成良好的动销。

2、堆码台上百花齐放：可口可乐在“十一”前用空罐做成天安门城楼的模型；宝洁系列产品做成航行在水上的轮船；用树叶从天顶垂到堆码上方清凉氛围的营造；假日海滩随意放着几瓶防晒乳液；这些亮丽的风景每天都在卖场上演。

注意：上堆码或端架能增加销量专指

一、线品牌。新品牌做堆码或端架只能起到宣传效果。同时做堆码陈列时不能做满陈列，应故意少放几瓶，提示给消费者产品有良好的销售，并赋予堆码动感。

秘诀

四、促销：

促销是快速消费品行业运用最多短期效果最显著的营销手段。

1、促销的地点有：店内秀和场外促销

做店内秀能有效锁定目标消费群体而做场外促销还兼具传播效应。

2、促销形式有：买赠（换购）、特价、做互动游戏促销活动、模特走秀（其他形式表演），做产品现场体验（演示）等。

买赠是现在做得最多的，一直没有多大变化。值得欣喜的是在2003年金龙鱼和隆力奇化妆品做鸡蛋大米的换购活动都很成功。

特价能起到较好刺激消费的作用。

新型熨斗和拖把做产品现场演示能很准确传达它具有的多种功能，对消费者有极强的说服力。

注意：特价只适用于畅销品牌，对新品牌无效果（新品牌推广重点应放在如何尽快扩大试用人群），同时做的特价应比以前的价格降低一个价格梯次（如原价14元现价9元）。只有这样，才能让消费者感到实惠。

秘诀

五、客情关系

客情关系的基础是品牌，是销量，是厂家对卖场的费用和促销活动投入，是对该卖场的重视程度和互相的配合，非常规（商业贿赂）的手段只能解一时的燃眉之急。

秘诀

六、客情关系

客情关系的基础是品牌，是销量，是厂家对卖场的费用和促销活动投入，是对该卖场的重视程度和互相的配合，非常规（商业贿赂）的手段只能解一时的燃眉之急。

秘诀

七、货物库存合理

拥有再优秀的促销员，运用再厉害的终端推广武器，货物供应不及时，经常断货，也提升不了销售，出现断货情况不外乎下面三种情况

1、安全库存设计不合理：安全库存量是销售的1.5倍是总的原则。安全库存=产品陈列数量+订单周期*日销售量

合理进货=（上期库存+上期进货－本期库存）×1.5倍－本期库存

2、物流配送不及时：如武汉中百便民超市在武汉城区有350家门店且是小订单多批次，如供应商采取直供，一台送货车肯定不够，配二台车费用无法承受，这时业务员必须承担一定比例的送货任务。

3、计划有问题：遇到公司做大型促销活动或做DM，仓库产品不能满足市场供应。出现这种情况是考验销售经理的管理能力以及对市场的预见能力，掌控能力。

兵无常式，水无常形。营销策略只有适合自己的，能提升销售，树立良好品牌形象才是最好的。纵观一线品牌的成功，都应归功于系统运作的成功，创新才是品牌发展的原动力。

第五篇：日本起源之谜解读

日本起源之谜

世界历史研究所的汤重南研究员介绍说，日本天皇的血统问题是日本历史学的一段公案，至今无解。即便在日本学者那里也没有统一答案。

首要的原因是因为日本早期历史记载一度是个空白。曾有一位日本律师介绍日本历史的书被翻译到中国，引起史学界关注。他的主要观点是“日本国没有完整的历史，而更多的是神话传说。其中包括许多虚构的历史”。

现在研究者把日本民族的起源归于以下几个版本：（1）来自中国东北通古司的骑马民族；（2）来自稻作文化发达的中国江南；（3）来自阿拉伯文明；（4）来自中国云南，因为历史上这两个民族都有“黑齿”的习俗；此外，还有东南亚、蒙古高原等说法。汤重南分析，日本人的祖先的确应该有中国血统，但是最终形成了一个多族杂交的日本民族。

具体到天皇血统问题，在史学界一直有种说法称中国人徐福东渡，后来徐福成为日本第一个天皇。但是这种说法传说的可能性很大。汤重南认为“这种说法是不可能的”。因为最早关于徐福东渡的介绍出自司马迁《史记》，但语焉不详。而日本则晚在中国宋朝时才有徐福东渡记载。虽然说明中日交流渊源很深，但仅仅限于民间传说。

目前关于日本历史有史可查的记载是《三国志·魏志·倭人传》，现在日本研究自己的起源，也要到中国的古书去找。天皇的历史记载同样充满了断层，形成谜团更不足为怪。

汤重南认为，日本最早的天皇应该是公元64年第17代继体天皇，之前并没有相关记载。后来日本为了美化和延长自己的历史，编撰了一个“辛酉年革命”。称21个“辛酉革命”会发生大事，于是把时间前推，从公元601年一直往前推了1260年，并且人为制造了一个神武天皇，作为日本天皇历史的发端。实际上，连日本研究者也承认这个神武天皇是不存在的。

他介绍，继体时期日本还非常野蛮落后，中国已经到了隋唐时期，日本还是部落等地方政权割据，部落的首领叫做大王。后来才演化为天皇，更多的人相信，“继体”这一称谓就是表明了当时的日本体制发生了转折性的变化，而且是非常大的变化，这个应该是日本最早天皇的雏形出现的时期。

日本天皇古坟是否埋藏着秘密

这次关于天皇祖先血统的争论再起，是因为关于天皇古坟的公开问题一直是大众关注的焦点。

许多年来，日本考古学界一直想对天皇古墓进行考古研究，但却遭日本宫内厅无一例外的拒绝，理由是“皇室古坟是神圣不可侵犯的禁地”。

天皇古墓里到底隐藏着什么样的秘密？据报道，5月9日的台湾日本研究所，5月17日的英国《泰晤士报》和5月18日的新加坡《联

合晚报》报道不约而同地对此进行了报道，声称日本天皇的古墓里可能隐藏着三大秘密：

第一大秘密是丰富的宝藏：天皇古墓里可能隐藏着大量的宝藏———镶嵌着黄金的宝剑、翡翠宝石、精心制作的冠冕，以及用黏土雕塑的人和动物小雕像，也许还有来自中国和朝鲜的神圣镜子，有精美的老虎和龙的壁画，和神化了的天皇遗骸。

第二大秘密是部分天皇古墓“身份不确定”：据宫内厅最新公开的文件显示，很多在19世纪确认的皇室古墓看来“并非真正皇室古坟”！尽管这些文件没有明确下结论，但却应验了多年来日本考古界的怀疑。

第三大秘密是古墓里可能有日本天皇的起源证据：天皇古墓非常有可能隐藏着日本天皇的起源证据。早有日本考古专家怀疑，早期的日本天皇非常有可能是中国人或者朝鲜人。

汤重南介绍，日本天皇是国家的象征，所以一直不允许随便挖掘王陵。但是越不让挖就越引起人们的猜测。而且焦点集中到日本早期天皇的血统问题，认为一定隐藏着许多不为人知的秘密。

早期天皇是不是外来人？

那么，继体天皇是不是中国人？或者是日本民族之外的外来人？

虽然有各种传说，比如说徐福东渡成为日本天皇。但是历史的蛛丝马迹让汤重南研究员倾向认为，继体天皇是朝鲜人的可能性更大。

据现今的考古证据，古代的日本是由众多的部落国家以及自东北亚迁来的游牧民族融合演变而成。当时处于部落战争时期，由于生产

力比较发达，所以来自中国和朝鲜的部落大王可能在战争中占据有力的位置，最终统一其他部落，并进而成为第一个天皇。

长期以来，日本国民一直以为，日本皇室拥有纯正的血统。事实上，就连日本天皇本人曾经也在公开场合承认自己的祖先来自古代朝鲜皇室的成员，当时明仁天皇68岁生日这天抚今追昔，谈起了自己的先祖。他说，“就我而言，我感觉自己与朝鲜半岛有某种亲切感。据日本编年史记载，（日本）桓武天皇的母亲是古代朝鲜百济王国一位国王的家族中人。”

史学界对明仁天皇的声明也发表了自己的观点。日本京都一所大学的历史系教授广司田中说，普通日本国民几乎不知，日本和朝鲜的古代皇室有血缘关系。

相关链接

神秘的日本天皇古坟

日本全国各地有超过20万个古坟，大多是公元250年至538年间建成。日本最大型及最重要的陵墓是包括124位日本天皇在内的896个皇室坟地。有权威学者认为，在古代天皇陵墓中，只有天智天皇陵墓和天武天皇陵墓两处是正确的。

继体天皇陵墓就是一个典型的例子。宫内厅在日本历代天皇陵墓要览中认为继体天皇陵墓是位于太田茶臼山的古坟，而日本学者则普遍认为继体天皇陵墓是今城冢古坟。

日本学者极力呼吁公开日本皇室古坟真相，但是宫内厅认为天皇陵墓是皇室固有的财产，而不是把它当作国民共有的文化财产。

掩藏于日本大王坟墓和天皇陵墓的历史背景深不可测。学者认为，天皇陵墓包含着再构筑近年来争论不休的王朝论的珍贵史料。

其中有一处HO-KENOSAN古坟，全长90米的前方后圆坟，是公元240年左右建造。在这一古坟发现了被称为石围木郭的埋葬设施，复原之后如图所示。这种形式在朝鲜半岛南部同样存在。由此可以推断大和王朝和朝鲜半岛之间曾有关联。在日本，有一种声音认为，天皇家族是来自朝鲜半岛的某一部落民族。

一、民族与国家的起源

日本民族的起源，可以从体质结构和日本语的起源两方面来考察。日本民族是日本文明的主体，也是日本文明的创造者。然而，这里所说的“民族”，既不同于人类学中的“人种”概念，也不同于民族学中狭义的“民族”概念，而是指较为宽泛的概念。因而，本书所说的“日本民族”，也包括日本的少数民族阿伊努族。

关于日本民族的起源，或日本人的起源问题，学界至今仍聚讼不决。从体质结构来看，诸种见解大致可分三类：

（一）“人种更替说”，认为在日本列岛曾发生一次乃至两次人种更替。如在19世纪80年代，解削学家小金井良精认为，在绳纹时代生活于日本列岛的原住民是阿伊努入，绳纹时代后他们被大陆来的其他人种驱赶往北方。

（二）“混血说”，认为“原日本人”（旧石器时代的日本人）在绳纹时代之后，与大陆或南洋诸岛移居来的其他人种混血，逐渐形成现代日本人。医学家清野谦次首先提出“混血说”，直至20世纪30年代，仍为学界主流。

（三）“演变说”（或称“连续说”），认为绳纹时代的日本人由于

生活方式的变化，其体质逐渐演变，成为弥生时代人、古坟时代人乃至现代日本人。它更为重视人种的继承性，既不赞同“人种更替说”，也不大重视混血对日本民族构成的影响。二战后，东京大学人类学研究室的长谷部言人和铃木尚教授持此说，至今对学界仍有影响。

从各时代日本人的体质结构来看，属于蒙古利亚人种是毫无疑义的。考古学已证明在10万年乃至20万年以前（即旧石器时代早期或中期），便有人群在日本列岛生息。但是，由于尚无这一时期的人类骨化石的发现，因而无从了解其体质特征。目前，在日本列岛发现的最早的人骨化石是1957年在丰桥市牛川町发现的“牛川人”，约生活于旧石器时代，具有“占人”（尼安德特人），的特征。除“牛川人”外，在日本发现的旧石器时代人骨化石，如“三日人”、“浜北人”，“港川人”、“圣岳人”，其生活时代均不超过3万年前，已进入“新人”阶段。它们的体质特征是身材较矮。例如，在冲绳岛发现的“港川人”，距今约18000年，男性身高约155厘米．女性约144厘米。与中国大陆发现的旧石器时代后期的人骨化石相比较，较之华北地区的身材较高的“山顶洞人”，他们更类似于在中国广西发现的身材较矮的“柳江人”。可以认为，在冰河期海面较低而出现陆桥时，“古蒙古利亚人”（广泛分布于东南亚）之一部，从中国大陆南部移居到冲绳和西日本，形成了上述的“原日本人”。他们便是绳纹时代日本人的母体。

从1万年前到公元前3世纪，是日本的绳纹时代。由于已渡过冰河期，海面上升，日本列岛与大陆隔绝，一般认为，绳纹时代人与大陆来往甚少。目前，已发现数干具绳纹人的遗骨。从其体质结构来看，虽因时代和环境的不同，同为绳纹人也有体质差异，但大都保留着“古蒙古利亚人”的典型体征，如身材矮、脸型短、鼻扁平等，与现代日本人显然不同。然而，自绳纹时代晚期开始，又有亚洲大陆移民进入日本。到弥生时代，大陆移民急剧增加。1953年，九州大学教授直良信夫①在本州西北端的山口县土井浜发现了200余具保存良好的弥生人遗骨。其体质结构与绳纹人明显不同，其特点是身材高（平均约162—163厘米）、脸型长等，更接近于现代日本人。经许多学者研究，认为弥生时代的大陆移民，来自朝鲜半岛和中国东北。蒙古东西伯利亚等东北亚地区，属“新蒙古利亚人”系统，最初居住于本州西端和北九州，以后逐渐向东扩散，经近畿地区扩散至关东地区。在扩散过程中，他们不断与原居民（绳纹人的子孙）混血。不过，学者们对大陆移民的人数与混血对日本民族构成的影响，其估价却大相径庭。持“演变说”的学者认为，这些来自东北亚的大陆移民，因后续乏人，在混血过程中，逐渐为原居民集团所吸收，其影响不大。而持“混血说”的学者②，则运用当代的人口统汁法和拟态模型法推算，移民过程近千年（从公元前3世纪至公元7世纪），大陆新移民的人数可达数十万乃至上百万，在有些地区应占人口的四成到九成，他们认为混血之影响，远远超过一般人们的想象。自然人类学家埴原和郎③便持此说。诚然，他们也承认地域的差异，认为在弥生时代来自东北亚的新移民大多居住于北九州地区。其一部分曾扩散至近畿和关东地区，而地处偏远的东北地区、北海道、西北九州，离岛地区，则较少或几乎未受移民混血的影响，仍以绳纹人的子孙为主要居民，因而生

活于北海道的阿伊努人被认为是未受混血影响的绳纹人的直系子孙。于是，在弥生时代，形成了日本人的二重构造，即移民系统弥生人（主要分布于西日本）和绳纹系统弥生人（主要分布于东日本）。而且，指纹、耳垢、齿冠的类型调查以及近年来新兴的血液、病毒的遗传因子调查，亦似乎支持这种“二重构造”说。当然，在弥生时代，也可能有中国江南地区的移民，直接或经南岛地区进入日本．但日本学者的有关研究尚不多见。

弥生时代后的古坟时代（3世纪至6世纪），大陆移民仍不断进入口本，且继续向东日本扣各地扩散，与原居民的混血亦持续进行。但是，日本人的“二重构造”仍然存在。直至现代依然如此。只是绳纹人系统的影响，日渐缩小而已。因而，从体质结构来看，日本民族绝非单一民族，而是在漫长的历史中，由来自东南亚的人口集团和来自东北亚的人口集团，不断混血形成的“混合民族”。

从日本语起源的角度来看，与日本民族起源问题直接相关的，是日本浯的起源为何，它属于哪一语言系统。因为在当时的条件下，只有使用某种语言的民族的人们到达并生活于日本列岛，那种语言才叮能成为日本语的来源。通过探索日本语的起源亦可证明，日本民族是“混合民族”。

许多日本学者早就注意到，日本语的语法结构与包括朝鲜语在内的阿尔泰语系的语法结构有许多相似之处。例如，宾语或补语置于动词谓语之前，语句的构成顺序是主语一宾语一动词谓语；在单词后附加助词或助动词，表示语法意义；名词无性与单复数的区别等。这表

明日本语和阿尔泰语系诸种语言（包括朝鲜浯）可能是从共同砠语分化而来的同系统语言，因而日本民族在人种血缘关系上，也可能与生活于东北亚的阿尔泰语系诸民族具有某种关连。但是，他们也同时注意到，日本浯和阿尔泰语系诸种语言之间，也有一些不同点。例如缺少单词读音的音韵对应关系，因而阿尔泰语系不可能是日本语的惟一来源。

于是，一些学者逐渐注意到，日本语与“南岛语系”（即马来与玻里尼两亚浯系）之间或许有某种亲缘关系。“南岛语系”是分布十四起印度洋的马达加斯加岛，经马来西亚。印度尼西亚，东至南太平洋诸岛的一大语系，其范围可至中国南部的一些非汉族的少数民族。“南岛语”与日本语的类似点是：元音（母音）有5个，即(a)(i)(u)(e)(o)，不使用双重元音；单词以元音结束；浊音不同于单词之首等。这表明，使用“南岛语”的东南亚的一些民族，有可能对日本民族的构成曾发生影响。但是，足以证明这些民族曾从南太平洋或东南亚直接进入日本列岛的考古学依据，却十分罕见。一些学者便推测，南岛语系的语言可能是经过中国南部，然后传入日本的。

近年来，有许多学者认为，应将日本语视为“混合语”，即日本语是在漫长的历史中，由若干种语言混合而成的。有的学者从语言学、考古学和民族学诸学科综合研究结果，认为占代日本语的形成，大约经历了这样的过程：在绳纹时代之前的数千年，在东北亚地区的落叶林带，可能存在一种称为“原东北亚语”的基础语。绳纹时代初期的日本语可能来自这一系统，日本语中的阿尔泰语系的某些特征可能由此

而来。而到了绳纹时代晚期或弥生时代前期，从事水田稻作的移民，由朝鲜半岛，或直接由中国长江下游地区进入日本。这样，不仅从朝鲜半岛继续传入阿尔泰语系的语言，而且也可能有中国长江下游地区的吴。越语传入日本。（有的学者认为吴、越语均属南方系统的话言，越语属南岛语系或泰语族，吴语则属藏缅语族。）日本语中的南岛语系的某些特征则可能由此而来。进入古坟时代，中国大陆移民增多，汉语对日本语的影响更为强烈。正是上述这些语言要素的混合，形成了古代的日本语。

日本语是由亚洲大陆北方系统语言和南方系统语言混合而成的“混合语”，这也可以佐证日本民族是亚洲大陆北方人口集团和南方人口集团混血而形成的“混合民族”，最后成为一统的大和民族。

与日本民族形成一样，日本国家的形成也经历了相当漫长的历史过程。由于日本出现历史文献的时代较晚，因而我们只有借助日本周边国家，尤其是中国的历史文献，以及日本的考古发掘资料，来追溯这一过程的原委。

一般认为，在弥生时代前期相中期（约为公元前3世纪至公元1世纪），在北九州和畿内地区已出现了许多“原生小国”。中国正史《汉书·地理志》记载说：“乐浪海中有倭人，分为百余国，以岁时来献见云。”其中的“百余国”，虽非确数，但也反映了公元前2世纪至公元1世纪这一时期，在日本列岛小国林立的状况。《后汉书·倭传》则记载说：自武帝灭朝鲜，使驿通于汉者三十许国。”虽不能说日本列岛上的这些小国均有条件与汉朝建立交往关系，但“三十许国”的数字要

比“百余国”少了许多。这大约可以反映出这些小国在逐渐向地域统一的方向发展。《后汉书·倭传》特别提及其中的“倭奴国”，说：“建武中元二年（公元57年），倭奴国奉贡朝贺，使人自称大夫，倭国之极南界也。光武赐以印绶。”其中提及的汉光武帝于公元57年赐给倭奴国王的印章，在1784年2月（旧历）于福冈县志贺岛被发现了。这是一枚长宽约为2.3厘米，厚0.8厘米的金印，蛇形纽，阴文篆书“汉委奴国王”5个字。在相当长时间内，一些人对此印是否汉代遗物表示怀疑。但是，近年来在中国先后发现了“滇王之印”（1957年）、“广陵王玺”（1981年）、“文帝行玺”（1983年）等汉代印章。“汉委奴国王”金印与这些汉代印章在纽式、形制、重量或字体上相似。由此可断定“汉委奴国王”金印确系汉代遗物，也可证明中国史籍对当时日本国家状况的记载大体无误。此外，从日本的考古发掘资料来看，在以九州北部和大阪湾沿岸为中心的近畿地区，发现下一些属于这一时期的人群集中生活的据点集落遗址。这些集落遗址大部周围筑有壕沟。这些据点集落遗址中，均出土了一些反映少数人巳具有某种权威的随葬品，如铜镜、铜剑、铜矛，铜戈、铜铎、玉器等。在有的遗址中还出土了用于战争的铁制武器，如铁镞等。这些考古发掘资料表明这些集落的内部已有上下贵贱的区别，对外已进行战争。④因而，每一个集落都可能是一个“原生小国”，当时的日本列岛确实存在过“百余国”井立的状况。中国史籍《三国志·魏志·倭人传》则较为详尽地记载了稍后逐渐形成的地域大国邪马台国的社会政冶状况。邪马台国⑤约存在于公元2世纪至公元3世纪后期。在邪马台国内，已有上下尊卑

区别，“尊卑各有差序，足相臣服”。也出现了阶级区别，有称为“国大人”和“大人”的贵族统治阶级，有隶属于“大人”的被统治阶级“下户”，还有更为低贱的可作赠品的“生口”，和可作殉葬品的“奴婢”。邪马台国已形成国家机构。国家的最高统治者为王，“其国本亦以男子为王”，以后经内乱“乃共立一女子为王，名曰卑弥呼”。在女王卑弥呼统治时期，其下设辅臣“有男弟佐治国”。女王卑弥呼居城池内，还有常备军守卫。“居处宫室楼观，城栅严设，常有人持兵守卫。”中央一级的官吏，还有分管政治、贸易和外交的“大率”、“大倭”和“大夫”。邪马台国已有租赋制度，“收租赋，有邸阁”；也有刑罚，“其犯法，轻者没其妻子，重者灭其门户及家族。”邪马台国还监督与控制着同一地域的其他小国，如“斯马国”至“奴国”的21个小国和“伊都国”等。女王卑弥呼曾多次遣使曹魏，并受到魏明帝的册封，称“亲魏倭王”。卑弥呼女王死后，葬仪隆重，“大作冢，径百余步，殉葬者奴蜱百余人。”《三国志·魏志·倭人传》有关邪马台国的记载表明，邪马台国已是控制相当大地域的阶级国家，⑥尽管其阶级分化与国家机构仍未尽成熟。

中国史籍《晋书·武帝本纪》亦记载了武帝泰始二年（公元266年），女国王最后一次遣使入贡的情况。不过，自此以后直至《宋书·倭国传》记载宋高祖刘裕于永初二年（公元421年）赐沼倭王赞，有近一个半世纪，中国史籍对日本的状况缺载。而恰恰在这一时期，在畿内地区兴起了控制日本大部分地域的大和国王权。由于缺少文献记载，有关大和国的兴起及其统一日本的活动虽已不得其详，但根据少量的保存至今的金石文材料，可知大和国王权具有强烈的军事性格。

据传为百济肖古王赠给大和国的七支刀，现仍保存于奈良县天理市石上神宫。刀上的铭文表明此刀是百济国王为感谢大和国派兵渡海攻击新罗而解救百济所赠送的，现保存于我国吉林省辑安县境内，建造于公元414年的高句丽奸大王（广开土王）碑的碑文，则记载大和国曾派兵渡海与百济联合进攻新罗。结果，新罗求救高句丽，击退了大和国军。此外，自5世纪初期至中期，在大和盆地、河内平原一带出现许多人型古坟，也表明大和国是较邪马台国更为强大的存在。

中国史籍《宋书·倭国传》则记载了5世纪大和国五位国王（即“倭五王”赞、珍、济，兴、武）与刘宋交往的情况。他们部曾遣使朝贡，并接受刘宋皇帝的册封。例如，倭王珍被封为“安车大将军、倭国王”，其臣属13人亦分别被封“平西、征虏、冠车、辅国将军号”。据《宋书·倭国传》记载，末顺帝开明二年（公元478年），倭王武曾遣使上表，表文中提及其先祖统一日本的活动情况说：“自昔祖祢，躬榄甲胄，跋涉山川，不遑宁处。东证毛人五十五国，西服众夷六十六国，渡下海北九十五国。”然而，有关这一时期的日本国家的体制，却不得其详。不过，这一时期的大和国不仅逐渐统一了日本，而且成长为可与朝鲜半岛上的高句丽、百济相抗衡的强国。因为它在致力于接受中国南朝刘宋朝廷册封的同时，还试图建立以它为中心的地域性册封体制。《宋书·倭国传》记载，倭王珍，济、武都曾要求宋朝皇帝册封其“使持节都督倭、百济、新罗、任那、秦韩、慕韩六国诸军事”等封号。结果，倭王济与武部分地达到了目的，刘宋朝廷承认了他们对百济之外的其他几个国家和地区的军事控制权。

日本成为制度完备的国家，应是在公元7世纪以后的事。7世纪初，推古女王和圣德太子多次派遣“遣隋使”和留学生到中国大陆。在与隋的交往中，开始称国名为“日本”，称国王为“天皇”。他们认真学习隋的政治制度，开始实行所谓的“推古朝改革”。尤其是在645年实行。大化改新”之后，日本更是频繁地派遣“遣唐使”和留学生、留学僧到中国，全面地学习唐朝的各项制度，实行经济、政治社会改革，并仿照唐的“律令”而稍加修改，制定了日本的“律令”，将各项改革和制度法典化，使日本成为比较成熟的文明国家。

①1931年。直良信夫曾发现所谓“明石猿人”的腰骨化石，但最近的研究证明，它不属于“猿人”，而属丁更晚的“新人”阶段。

②直木孝次郎：《倭国的诞生》，小学馆，1978年初版第5次印刷，第378页。

③埴原和郎：《日本人的形成》，收入《日本通史》第1卷，岩波书店1993年第一版，第96页。

④佐佐木高明；《日本史诞生》，集英社1991年5月初版，第256--260 页。

⑤有关邪马台国的所在位置，学界历来众说不一，有的认为是在北九州，有的

认为是在畿内地区的大和。还有其他一些说法，在此从略。

⑥王金林：《汉唐文化与古代日本文化》，天津人民出版社1996年10月第l版，第5--12页

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根