第一篇：海尔人力资源理念：以人为本,能本管理

海尔人力资源理念：以人为本，能本管理 2006-10-17 15:12:19

不久前笔者在青岛参加了“投资卓起，海尔成功之路”暨优秀企业成功经营高层研讨会。研讨会议程共三天，第一天上午参观考察了海尔工业园，包括海尔中心大楼、物流主体库、模具车间、海尔大学等。下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”、“海尔人力资源开发与应用”等课题的研讨。第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。

第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影，然后跟着海尔集团讲解员参观了技术含量相当高的模具车间，感受了海尔最具特色的管理观念，体验了海尔车间的独特氛围；接下来参观了海尔物流一体库，进而参观了海尔大厦，听取了海尔集团讲解员对海尔发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍，最后一站是参观海尔大学。中午在海尔电子事业部员工餐厅就餐。

第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于“海尔企业文化的建立与创新机制”的演讲，王老师简单介绍了海尔文化三个层面，包括物质文化、制度行为文化、精神文化（价值观），重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。王老师首先从理论上阐述了创新的必要性，进而对海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面，海尔文化是通过“观念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。

第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部长主讲，演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。”提出海尔人力资源开发的基本理念：“以人为本，能本管理”，提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开发体系，表现在六个方面：“企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。”陈讲师从以上六个方面展开论述，较为系统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。

第二天、第三天参加了中国人民大学教授、海尔问题的研究专家赫杰老师的“投资卓越，海尔成功之路”的论坛，赫教授采取了互动式教学，论坛一开始就提出了几个问题：“海尔成功理由是什么？主要经验是什么？海尔企业文化和人力资源机制在海尔起到什么作用？”提出企业开门要做好二件事情：一是经营，二是管理。整个论坛围绕着海尔发展的三个阶段即名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段展开，深入全面地介绍了海尔各个阶段的发展情况、管理策略、主要经验等，与会学员踊跃发言，对一些具体问题进行检讨，加深对海尔的理念的理解。通过几天的学习，使大家受益匪浅，使自己的思想观念得到了一次全新的洗礼。

三天的学习，总结了海尔成功经验：经营以市场为中心，管理以人为本。下面为海尔观点的点滴介绍：

用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

只有功劳 没有苦劳

传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以待人”，对待别人是不是应该承认苦劳呢？

但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。我看这样消费者是绝对不会购买你的产品。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。

承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。

源头喷涌大河满

计划经济时期有一句话，“大河有水小河满”，这是“大锅饭”的真实写照，突出强调了大河的作用，没讲小河的作用。市场经济条件下应改为“源头喷涌大河满”。海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚读度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。

天下大事 必做于细

海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。

对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简单就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格时，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。海尔的精细化管理与国际时接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。

海尔OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清事完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则：

闭环原则：凡事要善始善终，都必须由PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整该，提高全系统水平。

PDCA

P—PLAN 计划

D—DO 实施

C—CHECK 检查

A—ACTION 总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

以上为参观海尔集团的情况介绍，以及对海尔的人力资源开发及管理方面的点滴观点介绍。海尔的成功经验有很多地方值得大家借鉴，希望以上观点对大家有所启发。

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来源：中人网

第二篇：海尔管理理念

一、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

二、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

三．今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

第三篇：“以人为本”管理理念

“以人为本”的管理理念

所谓“以人为本”是强调领导工作要以人为管理工作出发点，强调对人性的理解，尊重人、关心人、爱护人、培养人、教育人，树立以人为中心的管理理念。

我对在实际的领导活动之中如何体现“以人为本”的思考是：关注人的需求，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。

（一）关注人的需求

管理学告诉我们：心理学、社会学、行为科学等大量研究表明人是复杂的。因此，我们作为管理者必须首先了解人的需求。既要了解清楚在物质上的需求，更重要的还要了解清楚他们在精神上的需求。比如，除了要关心员工的伙食、交通、工作环境、劳保这些之外，我们还要关心员工有些什么精神追求。比如他有什么爱好，近来心情如何，业余生活如何度过，个人发展的目标在那里，他的人生理想是什么等等。关心了解原工的精神需求，员工会觉得领导和他之间有心灵的沟通，他会产生出强烈的归属感和认同感。

（二）凝聚人的智慧

人都有愿意展现自己智慧的冲动，但是在具体的管理活动之中，面对系统的、复杂的问题，单个人的智慧又显得是如此的渺小，甚至于人人都觉得自己的智慧是那么的微不足道。因此大家就会比较的压制自己的智慧本能的发挥。如果实施以人为本的管理，把他们的聪明才智的发挥于与个人发展和团队发展有机的结合起来，采取一些适当的激励措施，个人的智

慧就可以在集体中得到巨大的激发，形成一个智慧风暴，许多问题都将迎刃而解。

（三）激发人的潜能

就像我们参加拓展训练所证明的结果那样，人的潜能是不可估量的，在没有外部力量激发的时候，由于人的惰性使然，许多的潜能埋伏于人的内心深处。因此调动人的积极性，激发人前进的动力是取得最大绩效的前提。以人为本的管理活动是否有效，衡量的标准之一就是要看员工的积极性是否被调动起来，人的潜能是否得以充分发挥。只有调动人的积极性，人们才能积极参与，勤奋工作，为实现团队目标而共同努力。

（四）提升人的技能

科学技术在高速发展，企业规模在不断膨胀，工艺技术日新月异，设备更替马不停蹄。现在的科技发展可以说十年就能更新一代，而我们的职业生涯却是几十年。在这几十年的光阴里，一个人再也不可能像以前的补锅匠似的能够“一招鲜，吃遍天”。所以，要以人为本就必须从职工自己的切身利益出发，为了他自己的岗位竞争、社会竞争的需要，不断的提升他的技能，增加他的综合竞争实力，使他在长期的工作之中都可以是企业的有用之才。

（五）促进人的发展。

我们红河集团提倡“通过发展人来发展团队”的管理理念。这实际就是以人为本管理理念的实际应用。企业领导者的管理活动的根本目的是企业的发展，部门管理的根本目的也是为了本部门能够不断前进。这些发展最终都不得不依赖于人的发展。也就是说，企业的发展必须建立在员工发

展的基础之上。因此我们的管理活动都应该以此为出发点，以“发展人”为根本目的，以发展企业为终极目标。人的发展是多方面的，可以职位的晋升，岗位的转变，薪水的增加，也可以是技能的提升，爱好的扩展，竞争力的增强，或者是获得一定的精神鼓励和物质奖励，这些都是员工发展的途径。

第四篇：以人为本管理理念

以人为本的管理理念在企业管理中的运用

牛婵媛

一、坚持以人为本的本质要求

坚持以人为本，体现了马克思主义的基本观点。马克思在《资本论》中设想，“未来新社会是以每个人的全面而自由的发展为基本原则的社会形式”。在《共产党宣言》中，进一步将人的发展概括为“每个人的自由发展是一切人的自由发展的条件”。可以说，“人的全面发展”始终是马克思、恩格斯关注的重大问题之一。因此，重视人的作用，一切为了人，是马克思主义关于“人的全面发展”思想的本质涵义。

中国共产党人的奋斗历程，也体现了马克思主义以人为本的精神。在革命战争年代里，毛泽东同志发表了《为人民服务》的著名演讲，提出了全心全意为人民服务的思想。实行改革开放后，邓小平同志提出了把是否有利于提高人民生活水平作为判断是非得失的一个重要标准。以胡锦涛同志为总书记的新一届中央领导集体执政以来，更明确地提出了“加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导”的思想，把以人为本提到了一个新的高度，强调以人为本是科学发展观的本质与核心，强调以人为本就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点，在社会发展的同时，也要不断满足人民的多方面需求，从而促进人的全面发展。

以人为本充分体现了“人”是管理中最重要、最活跃的因素，人力资本是现代企业最具战略性的资本的观念。以人为本强调了人也是组织发展的终极目标之一。企业的目标除了获取利润之外，还要满足社会需要，体现企业的社会价值和满足企业成员成长的需要。因而引导企业成员全面快速成长也是企业的终极目标之一。

二、以人为本的管理理念核心

党的十六届三中全会提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，这标志着一种富有人性化的社会发展观已经明确。我们在建立现代企业制度，加强企业管理之时，要明确 以人为本是管理体系的核心理念。劳动对象和劳动手段是生产力中物的要素，必须被人掌握并进入生产过程才能成为生产力。生产工具的制造、操作和改进以及劳动对象的利用和革新都是通过劳动者实现的，所以，列宁说：“全人类首要的生产力是工人，即劳动者”。因此，在管理中提出以人为本就是抓住了管理的根本。离开了人的行为和活动，企业的一切管理活动就停止，企业的生命自然会终止。企业的生命力、管理的活力都来自于人这一主体的活动状态。特别是在市场经济条件下，企业竞争来自于人才的竞争，能够充分发挥人的主动性和创造性，就来自于对人全面地提高与发展，所以，对于企业管理而言，一定要建设好人才的凝聚机制，把对人才的凝聚力问题作为企业管理的一项重要工程来对待。

不少企业推行人性化管理，取得了很好的效果。人性化管理是在管理中注入更多人性化的东西，体现柔性的一面。如果片面强调人性化，而放松对员工的管理，就会形成疲软的管理机制。企业倡导人性化管理，决不能自由化，任意化，更不能任性化。因此，人性化的管理是以严格的规章制度为依据，将 “人性”融入管理，使员工在有“人情味”的管理制度下，自觉遵守各项规章制度。同时，尊重员工的本性，有的放矢地引导，培养员工良好的工作习惯，营造员工认可的企业文化，使之规范操作。

三、以人为本的管理理念在企业管理中的运行

以人为本的管理理念在企业管理中的体现与应用有：

1.以人为本的引进机制当前，以人为本的管理理念已经成为企业管理的核心理念。以人为本的管理理念在企业管理中的具体运用主要体现在人才的引进、调动、激励等机制中。长期以来，我国企业领导人把企业销售额、市场占有率、利润等指标作为企业能否生存和发展的基础，而忽视人才引进工作。在一些企业领导人看来，人力资源工作往往排在市场、销售、研发等要素之后，事实上，企业持续生产发展的关键不是单一的，而是企业管理水平的整体提升。因此，企业应当多渠道引进人才，面向社会招聘人才，进入高校吸引人才，内部广泛培养人才，或者在重组的企业中发现人才。坚持重视人才能力、素质、潜力为指导的选人方针，为企业发展筹备良好的人才队伍。

2.以人为本的调动机制

在实际工作中，企业要调动起工作人员的积极性，发挥他们的潜能，采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制，实现人力资源的最佳配置。在具体的用人机制中，企业采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用上岗制，首先让外聘工作人员对企业有一段时间的适应期，然后再看是否能发挥潜能。目前，我国很多比较大的集团公司在用人上，成功地引用了以人为本的用人机制。另一方面，无形的人力资源市场服务的开拓主要是建设网上人力资源市场服务，以扩大服务覆盖面，降低用人单位招聘成本，建设沟通便利、服务水平高的人力资源招聘平台，为远近人力资源流动搭起桥梁。

总之，走科学发展道路，要牢牢把握以人为本这个核心。高举和谐、发展两面旗帜，以科学发展观统揽全局，冲破一切束缚发展的思想观念，在创新观念中完善发展新思路，在超越自我中提升发展新境界，用发展的理念、发展的方法解决与人民群众息息相关的突出问题。努力创造平等发展的社会环境，不断朝着民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会主义和谐社会迈进。

第五篇：能本管理（精选）

能本管理

摘要：随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速发展，现代人力资源管理正逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，为了适应知识经济快速发展，西方经济学家与企业家提出“能本管理”的企业管理思想，应引起企业的高度重视并广为运用。“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容,以人的能力、智力为管理理念。其实质，就是建立一种“各尽其能”的运作机制。

21世纪已经来临，在新世纪的社会发展中，以信息、知识、智力为内容的新经济日益成为社会经济的主流。以能为本的知识管理已经形成一个新的管理领域而受到关注，世界许多知名企业，如美国摩托罗拉、福特等企业实施“能本管理”战略，每年拨款１０多亿美元用于职工教育，加快提升企业员工技术与能力。在欧洲，许多大公司倡导建立学习型企业，出现“员工充电，老板出钱”的浪潮。西门子、拜耳等一些企业均加强了企业教育学院建设，实行员工带薪水上学并提供学杂费的鼓励措施。这些做法，使“能本管理”上到了一个新的层次，大大推进了企业向新经济转变，增强了企业的核心竞争力。我们必须面对现实、深入研究，深化改革、实行制度创新，以适应这一新的全球知识管理的挑战。

一、能本管理的涵义

“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。传统的泰勒管理模式中最显著的特点是“物本管理”，即把企业看作是一个大机器，而企业的员工则是这一机器中的具体零部件，把人当物来管理。而“能本管理”则认为企业不再单纯是一种经济组织，人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资源和财富。“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容。这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现和结果，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在实际工作中的一种应用能力，实践及创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界（对象）的能力。“能本管理”的理念是以能力为本。企业“能本管理”是企业管理新动向，认识“能本管理”的新思想，对于企业提升知识经济时代的市场竞争力具有极其重大的现实与深远意义。我们不仅要确立“人本管理”思想，更为重要的是不断提升人的智能，提高企业员工的创新能力，实现以人的能力为本的管理升华。

二、“能本管理”在新经济时代企业人才管理中的应用

以科技创新和集体创造力为核心的知识资源已经成为新经济时代企业中的另一种资本，有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用，没有掌握高新技术的人才，知识资源也就不复存在，谁拥有了人才谁就拥有了财富。企业的生存、发展离不开人才，如何管理好人才，使人才为企业所用，是企业不能忽视的重要课题。

首先，在招聘人才时,要把好入口关，组织选人用工应严格按照岗位的需求和人的才能进行，“任人唯贤”,努力杜绝根据人情关系随意安排人,拒绝“任人唯亲”和“因人设岗”,避免“近亲繁殖”“拉帮结派”,必须尽力打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰，根据才能选人才，按照人才的特点用人才。招聘者应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上，不论你是否有学历和职称，“山不在高，有仙则灵”，学历不在高，有真才实学则灵。因此，企业招聘前的准备工作非常重要，就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计，制定出相应的标准和考核测试方法，以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业后，就有施展其才华的“用武之地”，真正为本企业所用，为本企业服务。

其次，能本管理在用人机制上，要力戒在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人，要根据德才兼备和政绩用人，把有能力有业绩的人推到重要的、合适的工作岗位上。具体来说：

（一）要根据人的不同能力合理分工，对人力作巧妙安排和合理使用,充分发挥每一个人的才能,充分调动每一个人的积极性；

（二）应该敢于恰当合理使用“歪才”、“废才”和“犟才”，将其用到“地方”，用到“点上”；

（三）要大胆使用和提拔“新人”和年轻人。努力做到“各尽其能”“各尽其才”“各尽其用”；

（四）给每个员工提供和创造合适的发挥其才能的舞台、机会和条件，敢于选拔选好出类拔萃、能独当一面的能人，以能人启动众人，以拔尖人才带动一切有才能的人；

（五）充分利用和发挥每个人的兴趣、爱好、特长和个性。

（六）企业可开放内部人才市场，让那些既有专长又雄心勃勃，不愿长期固守在一个岗位上富有创新精神、勇于自我拓展的人才在企业内部流动。即企业内部的岗位，不论是管理层还是生产第一线，全部向员工开放，只要他们具有那个岗位技能、从业知识水平和上岗标准，就可以去竞争那个岗位，激励他们不断学习新知识，掌握新技术，开拓新业务，甚至可以创办子公司、新企业，获得成功后则给予不同凡响的重奖。

（七）企业应认识到在知识经济时代，信息量不断扩大，知识更新相当迅速，要保持本企业人才知识优势，就必须有计划地对本企业各类人才进行职业生涯设计，制定计划，明确方向，采取培训、挂职、轮岗等形式，进行职业培训，不断增加他们的新知识、新技能，提高总体素质。对那些在培训中积极接受新知识，并在工作中有创新的要给予相应的奖励乃至职务的提升。此举既可使得益者看到自己在企业中有光明发展的空间，增强报效企业的主动性、责任感，又可带动和激励更多人自觉注重自身智力开发，发扬积极向上的学习精神，企业的高素质人才队伍由此而得以不断扩大，企业生存发展的基础由此而得以不断加固，企业的成功就大有希望了。总之，在用人制度上应做到选才不拘格，用人不求全，求才不嫌多，育才不惜金。要让有潜力的人能有所作为，有才能的人能各尽其才。

再次，如何从分配机制上激发人的才能是当今许多企业家思考的问题，能本管理在分配机制上，就是要建立以业绩能力考核为主的人才激励机制,工资制度上，实行“按能.绩分配”，根据人的学历、能力、岗位贡献分配收入,拉开一定档次；在岗位安排上，把具有挑战性的工作安排给那些最具实战能力的人；在奖惩上，实行各尽所能、多劳多得的原则，根据贡献大小实行不同层次、不同程度的奖励。

最后，能本管理在领导制度上，企业的最高决策层要加强自身修养，提高自己的人格魅力，吸引和留住人才。这里所说的“企业最高决策层”是指现代企业中的董事长、总裁、总经理们。在实际管理中要求领导班子成员必须是有能绩且是重能绩、凭能绩进入的人；领导班子的结构组成要注重能力互补,年龄互补,知识互补和专业互补；作为领导班子成员,必须具备统筹兼顾的筹划能力.多谋善断的决断能力.调兵遣将的组织能力.循循善诱的能力和正确交流的表述能力;领导班子成员作为管理主体，还应当必须具有管理的能力，其中包括对组织中的人的认识、理解和把握；对事物和问题的观察、分析、判断、选择、决策和解决；对组织的发展目标、发展战略、发展方式、发展政策、发展措施的分析、选择、决策和实施，对组织内部人、财、物、信息等复杂要素的综合应对和把握能力；作为管理的组织领导核心，要有能力建立一种使每个人的能力得到充分正确发挥的机制，从而使班子领导成员能尽心尽责发挥其能力，使下属能各尽其能，凭能力在组织中立足。他们居于企业这座金字塔的顶端，为企业全体员工所瞩目，他们的行为举足轻重，都将给员工带来影响。因此，除了不断学习新知识、新技术之外，还要加强自我修养、增强法制观念、树立自身形象、提高人格魅力。