第一篇：XX公司选人用人工作汇报

XX公司选人用人工作报告

（202_年1月）

202_年度，面对严峻复杂的发展形势和竞争加剧的市场形势，在山东公司党委正确领导下，公司党委有效发挥政治核心作用，坚持融入生产经营中心、服务公司发展大局，不断加强领导班子和干部队伍建设，为公司稳健发展提供坚强的组织保证，下面在三个方面就日照公司选人用人工作有关情况汇报如下：

一、做到“两个坚持”，把握干部选用方向

1、坚持正确的用人导向。始终坚持“注重品行、科学发展、崇尚实干、鼓励创新”的用人导向，注重工作业绩和群众公认，把上级部署的各项重大任务作为考察和识别干部的重要时机，坚持在业务工作和队伍建设中考察干部、在解决实际问题中识别干部、在有效破解难题中发现干部、在推进工作发展中检验干部，通过树立正确的用人导向来匡正干部价值取向。

2、坚持正确的用人标准。坚持德才兼备、以德为先的用人标准，按照干部“四化”方针和德才兼备的原则，做到提拔推荐的干部既要政治素质好、思想解放、文化程度高、懂业务，又要符合基本条件和任职资格。根据各岗位职责和干部特长进行合理安排，做到人岗相适，使干部的能力得到充分发挥。

二、严格程序，抓好落实，做好干部选拔任用工作

1、严格按核定职数配备干部。严格按山东公司核定干部职数组织实施竞争上岗工作选拔配备干部，202_年选拔任用部室主任6名(高级主管4名，主管2名)，均符合干部职数配备要求，特别是新聘任2名主管干部选拔流程合规合法。

2、严格按规定程序组织实施竞争上岗选拔任用干部。在干部的选用上严格执行《公司用工管理办法》和《公司一般人员管理办法》等规章制度，做到组织严密，程序合法，严格按照公布职位、公开报名、资格审查、民主测评、组织考察、党组讨论决定等程序进行。在民主测评阶段邀请加油站员工代表、机关员工代表及监督人员参与，进行全程监督，确保干部选拔选用工作做到公平公正公开。

3、拓宽监督渠道，强化监督工作的约束力。XX公司在选人用人方面持续完善监督机制，完善“上级监督下级、同级监督同级、下级监督上级、员工监督干部”的监督链，定期对干部选拔任用工作进行监督，发现问题及时纠正。同时，加强舆论的监督力度，为制度的贯彻实施营造良好的舆论环境。

4、严格执行组织人事纪律，杜绝选人用人不正之风。公司领导班子认真贯彻组织人事纪律，带头学习干部选拔任用有关政策法规，深入学习和开展整治用人上不正之风，公司干部选拔任用工作进一步规范，选人用人公信度进一步提高。202_年度，公司开展的竞争上岗任前公示没有收到任何投诉情况，从竞争上岗结果看，干部职工对公司干部选拔任用工作认可度较高，体现了公司在干部选拔任用工作坚持正确用人导向，严格贯彻制度规定和程序，坚持公平、公正、公开的选人用人原则。

三、工作中存在的问题和不足

1、干部的能力素质有待进一步提升。日常工作忙于生产经营，对干部培训投入时间不足，培训课程单一，培训手段有待创新。

2、干部考核评价体系不够完善。因时间紧、人手少、工作量大等客观因素的制约，对干部的深入了解不够。同时，不同职位、不同部门之间客观存在的差异，导致同一层次干部之间横向比较存在一定难度，影响了考核和考察结果的全面性和准确性。

3、干部成长晋升空间受制约，缺少有效激励机制。对干部“能上能下”探索不够，创新思维不够，办法措施不多，制约干部成长空间。

下一步工作目标是继续认真贯彻从严治党、从严管理干部的要求，强化责任担当，坚持任人唯贤，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认，旗帜鲜明地选拔让公司党委放心、群众满意、社会认可的好干部。一是拓宽选人用人渠道，建立健全考录、竞岗等人员选拔任用机制。二是进一步加大干部交流的力度，机关干部在一个岗位工作满三年以上原则开展轮岗。三是要加大对干部的教育力度，引导广大干部树立正确的人生观和世界观，从选拔任用对象的思想根源上杜绝跑官要官等不正之风。四是要继续深入开展好“讲党性、重品行、作表率”活动，不断总结干部竞争上岗、选拔任用所取得的经验，不断加强组织人事干部队伍自身建设，推进公司稳健发展。

第二篇：选人用人及组织工作汇报材料

市某某局组织工作情况汇报

市委组织部：

市某某局始终高度重视组织工作，认真落实市委要求，精心开展组织工作政策法规宣讲，不断提高单位选人用人公信度和组织工作满意度，现将有关情况汇报如下：

一、高度重视。

我局认真分析机关内选人用人工作和组织工作形势，进一步增强提高选人用人公信度和组织工作满意度的责任感与紧迫感。成立以局长为组长，党组书记为副组长的领导小组，加强对提高选人用人公信度和组织工作满意度工作的组织领导。把提高选人用人公信度和组织工作满意度作为目标，找问题，订措施，争取有新进步。

二、认真落实。

一是做好政策宣传。全市加强和改进组织工作 进一步提高选人用人公信度和组织部工作满意度工作会议召开后，我局及时传达会议精神，按照会议要求，制定《某某局提高选人用人公信度和组织工作满意度工作实施方案》，方案对组织工作措施进行了细化和分解，对近期组织工作进行了安排。按照“倒逼”机制，4月26日，开展了机关负责人与班子成员、科室负责人谈话，听取干部职工对抓好单位组织工作的意见建议，加强对干部职工的思想教育，强化干部职工的宗旨意识。5月2日，召开座谈会。深入学习中央和省、市关于 1

进一步提高选人用人公信度和组织工作满意度工作的有关要求和4月17日召开的全市加强和改进组织工作会议精神。目前正在着手开展调研和单位自查。我局将通过问卷调查、个别访谈、实地了解等方式，进入企业、走进基层进行调研，掌握群众对选人用人公信度和组织工作满意度的情况。将对近年来贯彻执行《干部任用条例》的情况进行全面自查，找出整治用人上不正之风。分析存在问题，以制定整改措施，规范选人用人和组织工作。

二是努力提高选人用人公信度。近两年来，我局共选拔任用副科级干部2名，副县级干部3名，并选调1名全额拨款事业单位工作人员，招聘2名司机和1名工作人员。在选拔人员过程中，我单位坚持按工作需要任用干部。领导干部带头学习和落实干部选拔任用政策法规，坚持以德为先、注重实绩的用人导向。按照市委“能公开尽量公开的原则”，通过市局网站公示选人用人的政策和标准、程序和方法。并及时更新干部任用进展情况，公布监督电话，多渠道听取群众意见。我局某某同志于202_年被抽调到市工招园开展招商引资工作，某某同志于202_年被抽调开展征迁工作，通过干部面向基层一线交流任职，强化实践锻炼，提高了干部推进工作的能力。

三是努力提升组织工作满意度。我局为人事干部学习研讨提供良好的硬件环境和软件环境，让他们更加精通业务、熟悉工作、了解全局情况，增强服务意识和创新精神，提升工作能力。5月7日，我局开展警示教育活动。运用近年来查

处的违规违纪用人的典型案例开展警示教育，教育党员干部，特别是组工干部吸取教训、引以为戒。同时，广泛开展机关负责人与领导班子成员谈心谈话活动，加强思想教育。通过一系列活动，努力提高组织工作满意度。

尽管我局采取了一系列措施，组织工作取得了一定的成效，但是我们也清醒地看到，距离市委的要求有很大差距，选人用人的公信度和组织工作满意度都有待提高。我局将根据市委组织部指导，认真查找工作中存在的不足之处，加以整改，不断提升组织工作质量。

第三篇：公司选人用人工作报告

公司选人用人工作报告

一、总体情况

202_年，我司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神为指导，在上级党委的领导和党委组织部的精心指导下，严格遵守《xxxx公司领导人员管理规定》，坚持党管干部原则，坚持发挥市场机制作用，坚持德才兼备、以德为先、任人唯贤，坚持事业为上、人事相宜，坚持组织认可、出资人认可、市场认可、职工群众认可，坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，坚持依规依纪依法，做好选人用人工作，为公司各项任务顺利完成提供有力保障。

二、选人用人工作开展情况

坚持党的领导融入公司治理机制。党支部坚持严格落实“党管干部”原则机制，在干部讨论决定环节严格区分支委与经营班子的权责。公司党支部及组织人事部门、纪检坚持抓常、抓细、抓长，通过谈心谈话，考察考核、列席会议、调研监督和提醒、函询、诫勉等方式，全方位、多角度、近距离了解识别干部，对干部思想、工作、作风、纪律进行统一监督管理，合理确定并定期调整干部管理职责范围、权限，严肃追责问责，加强干部的日常管理和监督。

（一）严格执行选拔任用条例坚持选人用人正确导向。

严格执行按照《公司领导人员管理规定》等的相关规定制度要求，坚持选人用人原则，德才兼备、以德为先原则，在选人用人过程中坚持民主、公开、竞争、择优的原则，营造了有利于优秀人才脱颖而出、廉洁健康的发展环境。

（二）严格把好选人用人关口严格执行选拔任用程序。

按照《xxxx公司领导人员管理规定》要求，202_年公开招聘选拔任用了2名部门负责人，基本条件、任职资格和招聘选拔任用程序均符合管理规定，选拔任用过程中无任何异议出现，没有程序不规范、违规违纪选拔任用干部情况。通过公开招聘方式产生的人选，通过适当方式进行了背景调查及人事档案审核，认真审核人选出生时间、政治面貌、学历学位、履职经历等基本信息，全面了解其政治素质或者政治倾向、专业能力、工作业绩、职业操守和廉洁从业等情况。干部人事档案任前审核规范。无破格提拔干部情况。易地任职领导人员已按要求进行申报、认定，认定申请结果反馈函已存档。严格执行干部选拔任用工作回避制度。

（三）企业编制设置科学合理科学设置企业用人编制，公司不存在超编制、因人设岗、因人定编等情况。在人才管理工作中，各部门职责明晰，各项工作稳步推进，不存在“缺位”“错位”“越位”等情况。截止

目前，我司有员工xx人，管理干部xx人，其中领导班子xx人，部门负责人xx人。

三、存在问题及改进措施

202_年，我司的选人用人工作按照相关规定和程序执行及完成。但在实践过程中还存在一些问题。

（一）组织架构还需进一步完善

公司组织架构于xx年12月经xx集团审议通过，总编制xx人，适应于公司筹备初期阶段。目前公司已经进入运营阶段，原组织架构编制已不适应于公司现发展阶段，需重新设置组织架构。拟根据上级要求，尽快设置适合公司现阶段的组织架构。

（二）选人用人的视野不够开阔，选人用人在系统谋划上存在短板

人才管理、使用、培养工作机制有待完善，没有使用好外才引进、内才培育的工作措施，人才骨干的培养和年轻干部的储备存在明显不足。对年轻干部的发掘及培养不够。在明年今后的工作中，将以现有问题为导向，进一步解放思想，持续完善选人用人机制。一是加强对各部门年轻干部的发掘，提拔使用有能力、有担当的年轻干部，在营造健康向上、积极进取的氛围上下功夫，着力激发干部动力、活力、创造力，形成人人思发展、人人谋发展的良好局面。

我司还将二是进一步贯彻落实、《xxxx公司领导人员管理规定》有关规定，完善干部选拔任用机制，不断总结竞争上岗选拔任用所取得的经验，形成人尽其才，充满活力的用人机制。

第四篇：公司202_选人用人工作报告

公司202_选人用人工作报告

（202_年1月27日）

同志们：

按照会议安排，我向大会作202_年选人用人工作报告，请评议。

一、选人用人工作主要情况

（一）选拔任用干部的总体情况

公司严格按照集团公司“干部队伍”建设要求配置科级干部，没有发生“三超两乱”现象。现有80学习名科级干部，其中主营业务单位科级干部60名（专职副总师2名，兼职副总师1名），下属子公司科级干部20名。202_认真贯彻落实干部人事制度，强化对选拔任用干部的监督管理，在科级干部任用和调整中，严格实行民主推荐、公开公示、组织考察、集体研究、任前谈话等项程序和要求，切实把好选人用人关，有效地提高了选人用人质量，推动了干部监督工作的健康有序发展。202_年在征得集团公司同意后提拔正科级2名，提拔副科级3名。

（二）贯彻执行党的干部路线方针政策的情况

按照集团公司干部管理要求，进一步加强和规范了公司科级干部管理工作。在干部选拔任用工作中，一是始终密切联系群众。想问题、作决策、抓工作，始终把员工记在心里，尊重

员工、理解员工、关爱员工。二是始终本着将合适的人放在合适的岗位上的原则，力争做到人尽其才，使科级干部充分发挥其才能团结带领广大员工干事创业、积极进取。同时，对政治素质好、工作能力强、群众评价优的干部调整到重要的岗位上，加强对公司人财物的集约化管控。三是始终加强党风廉政建设。要求科级干部讲政治、顾大局、守纪律，严格要求、干事干净，时刻保持头脑清醒，保持谦虚谨慎，保持务实低调，不断提高管理水平。一年来，公司未发生一起科级干部违法违纪事件。

（三）创新选人用人措施和办法，以及建立健全干部选拔任用和监督机制的情况

1.创新选人用人措施和办法

将干部提拔、调整与公司经营管理活动、党建思想工作和企业文化紧密联系起来，一是与公司“三创”活动紧密挂钩，优先考虑先进单位的干部；二是与绩效考核结果紧密挂钩，优先考虑能干事、会干事、干成事的干部；三是与本人专业特长挂钩，把合适的人调整到合适的岗位上，结合干部自身素质特点进行调整，达到和岗位的匹配。

（1）以党建工作促进政治素质提升，干部员工思想与公司党委保持一致。

一是在去年党的群众教育实践活动的基础上，紧密结合 “转、守、强”活动和“三严三实”主题教育，不断提升干部队伍政治素质。主要表现在政治素养与公司中心工作紧密联系，对党建思想政治工作、企业文化建设的重视程度不断提高，工作记录日趋完善。

二是公司科级干部认真贯彻落实公司年初“两会”精神、积极推进公司两个转型顺利开展，聚焦“三严三实”，积极营造风清气正、干事干净的廉洁从业氛围，紧紧跟随公司改革的步伐，加强分公司精益化管理的探索，真真切切把思想统一到推动公司新管理模式的改革中来，许多以往的贯性思维得以转化，量化指标考核模式入脑入心。领导班子整体能力素质和执行力明显提升，为“两个转变”奠定了良好基础。

三是认真开展党建和企业文化工作。党组织建设贴近实际，临时党支部建设、党员活动室建设逐步向标准化、正规化转变，“三会一课”步入常态化。认真落实争创“四星”计划，争创过程中有计划、有措施、有评价。通过充分发挥党员干部的先锋模范作用，实现组织有力、党员干部有为、群众受益的目标，达到相互学习，取长补短，先进带后进，后进促先进的目的。员工精神面貌较好，争创意识较强，向先进典型学习氛围较浓厚。

（2）强化经营业绩量化考核，检验干部经营能力。公司202_年“两会”后，紧抓“重点工作督察督办、工作绩效考核评价、财务预算实时管控”三条主线，将39项重要指标、7项重点工作分解到每一名干部及所在部门、单位，动态跟踪、月度通报，季度考核，年终全面考核，确保全

年工作目标任务圆满完成。202_年公司科级干部带领职工勇于面对挑战，能坚决贯彻落实“两会”精神，在市场开拓、安全生产、依法治企、全员绩效管理、全面预算、人才队伍建设等方面取得较好的业绩。

（3）抓实党风廉政责任，促进作风形象提升，干群关系不断改善。

一是层层落实“两个责任”。科级干部对党风廉政工作的重视程度不断提高，均制定了落实党风廉政建设“一岗双责”责任清单，明确责任，落实上级和公司部署和要求；通过层层签订《廉政目标责任书》、《廉洁从业承诺书》等形式实现责任的层层分解，压力的层层传递。

二是深入推进作风建设。各单位、部门科级干部始终把科级干部队伍作风建设摆在首要位置，能积极贯彻落实中央八项规定精神和集团公司、公司相关制度，在人员任用、绩效管理、评先评优等事项严格执行“三重一大”决策制度，劳动纪律不断加强，公务用车、公务接待、办公用房均严格按照相关管理办法规定执行，无违规违纪事项。

三是以廉政教育氛围促进干群关系改善。公司积极开展廉政“暖心工程”活动，职工群众参与廉政教育活动的积极性、主动性明显提高，促进干部员工廉洁从业行为良好习惯的养成，营造公司风清气正、凝心聚力的良好氛围。机具设备分公司支部将党风廉政相关制度汇编成册，开展了分公司班子成员与分

管班组人员廉政谈话活动；输电施工二分公司支部将廉政学习心得体会在党员活动室上墙交流；输变电分公司领导带头创作廉洁书画；调试分公司支部党风廉政工作相关资料工整、规范；输电施工一分公司支部对新开工项目重要岗位人员进行廉政谈话；变电施工二分公司支部选派员工代表公司参加衡阳市反腐倡廉演讲比赛等等，形成了公司良好干群关系的氛围。

2.建立健全干部选拔任用机制情况

在干部选拔任用工作中，我公司始终坚持标准，严格程序，健全机制，扩大民主，把《中共国网湖南省电力公司党委关于科级干部管理的指导意见》（以下简称指导意见）精神贯穿到干部选任工作全过程，取得了较好效果。

一是坚持标准和原则，把好素质关。我公司遵照《指导意见》要求，在严格执行科级干部的任职基本条件和资格的要求上，坚持正确用人导向，充分体现公开、公平、公正。突出德才兼备，以德为先，注重政治标准；突出以绩取人，注重群众公认；突出公平公正，注重任人唯贤。同时，注重导向性选人用人，把选拔干部的过程，变成激励干部干事业、创业绩、促发展的过程。

二是坚持充分发扬民主，把好推荐关。我公司把民主推荐作为选拔任用干部重要的、不可逾越的基础环节，十分注意听取群众意见，严格执行有关的民主程序。每次提拔任用干部,都坚持采取民主推荐、民主评议和个别座谈等多种形式,尽量扩大

群众的参与程度。民主推荐过程中，坚持“以发展衡量实绩、凭实绩任用干部”的原则，把那些政治上靠得住、业务上有本事、作风上过得硬、群众信得过的干部推荐上来，营造唯才是举的用人环境，树立了重政绩、重公论的用人导向。

三是坚持客观公正地评价干部，把好考察关。认真做好考察工作，慎重过好识人关。首先是提前制定考察工作方案，确定考察时间；其次是认真组织考察组；再次是不断改进考察方法，提高识人察人的准确性，除把干部的党性原则、思想品质、廉洁自律、开拓创新精神、组织领导能力和履行岗位职责情况作为考察的主要内容外，还把了解干部生活圈、社交圈中的情况作为考察内容之一，全面了解考察对象在德、能、勤、绩、廉等方面的情况。考察中，采用个别谈话、民主测评等方式，真正把好考察关，严格审核拟提拔人选的人事档案，重点审查“三龄两历”，为党委提供可靠有力的考察结论，考察结果由党委会讨论决定。

四是坚持集体讨论决定，把好讨论决定关。讨论决定干部任免，或者决定提出推荐、提名的意见，我公司都认真坚持了“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”原则。公司党委按照民主讨论、集体决策的原则，充分发扬民主，不搞个人说了算，不临时动议，严格按《指导意见》规定办事，做到“六 个不上会”，即没有经过民主推荐的不上会，没有经过人事部门考察了解的不上会，班子成员有不同意见的不上会，对反映有

问题没查清的不上会，没有征求公司纪检部门意见的不上会，没有通过集团公司审核同意的不上会。党委会上逐一介绍拟任免对象的提名、推荐、考察和任免理由等情况，每位班子成员充分发表意见，反复讨论，个个表态，最后形成任免决定。

五是坚持群众监督，把好公示关。认真做好干部任前公示，努力把好选拔任用干部工作中的最后一道关口。我公司拟提拔的干部，任用前一律在公司内网上进行公示，接受群众的监督。公示期间，设立了值班人员和电话，随时接待干部群众反应情况。

3.强化监督，完善机制，筑牢防线

选人用人工作中的监督，就是要防止选人用人上的不正之风和腐败现象，提高选人用人公信度。

一是严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》和《廉政准则》。加强对干部选拔任用各个环节的监督，逐步建立健全事前防范、事中约束、事后惩戒相补充的监督机制。强化民主推荐关的监督；强化组织考察关的监督；强化干部任免关的监督；强化干部公示关的监督；强化干部试用期的监督。通过监督，进一步扩大群众的参与权、知情权和选择权，用制度和机制遏制“潜规则”，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利，为选贤任能营造风清气正的良好氛围。

二是坚持执行领导干部谈话制度。把谈话细化为工作谈话、任免谈话、警示谈话和诫勉谈话。我公司对干部做出任免调整

后，都由党政主要负责人与调整的干部进行任前谈话。由纪委书记进行廉政说话。平时如发现个别干部在思想政治、道德品质、履行职责、工作作风、廉洁自律等方面存在问题，则有针对性地对其进行谈话。

三是坚持领导干部培训制度。按集团公司要求安排领导干部参加科级干部培训，公司组织科级干部集体廉政学习，通过党委扩大会议参加领导班子集体学习等培训，使领导干部始终牢记权力是人民给的，必须站在为党的事业和人民利益服务的高度，正确对待职务升降和职位调整，正确地行使用权力，践行“三严三实”，从思想上构筑坚固的党规党纪防线，防微杜渐，增强自制力，筑牢防腐防变之墙。

四是坚持正科级干部个人有关事项报告制度。公司严格按照《关于领导干部报告个人有关事项的规定》（中办发〔202_〕16 号）和集团公司有关要求，组织正科级干部填写上报《领导干部个人有关事项报告表》。领导干部要严格按照规定要求，按时报告、亲笔填写个人有关事项，保证填报内容真实完整。公司人力资源部部认真开展审核实，对不符合要求的一律限期改正，确保填报内容真实、完整，将干部个人有关事项纳入组织监督范围之内。

五是不断完善监督机制，廉政风险能控在控。坚持组织监督和群众监督相结合，党内监督与党外监督相结合，内部监督与外部监督相结合，充分发挥各类监督机构的作用。加强协同

监督，每季度按时召开协同监督会议，认真开展廉政风险查找、评估、上报工作，严格执行国网公司通用制度和公司管理制度，积极落实管理职责和流程，对协同监督和效能监察中发现的问题及时整改，经营管理持续改进，廉政风险防控取得进展。营造了廉洁自律、求真务实、真抓实干的好风气，形成了勤俭节约、务实低调、密切联系群众的新气象。

四、整治用人上不正之风的情况

公司在干部任用上坚持坚持德才兼备，以德为先的原则。在用人上，遵守工作纪律，坚决杜绝不正之风的发生：一是不超职数配备干部，不违反规定提高科级干部的职级待遇；二是不以领导干部圈阅等形式代替会议集体讨论决定干部任免；三是不临时动议决定科级干部任免；四是不准领导干部个人决定科级干部任免，领导干部个人不能改变会议集体作出的干部任免决定；五是不准要求提拔领导干部本人的配偶、子女或其他近亲属；六是不准在科级干部推选中进行违反党的纪律、法律规定和有关章程的活动。202_年没有发生违规提拔任用科级干部事项。

五、存在的主要问题和改进的措施

（一）存在的主要问题

1.依法治企能力需要持续提升。历经审计之痛，绝大多数干部从思想上认识到依法治企之于公司健康发展的重要性，但依法治企和经营管理的能力还有待加强。公司施工过程、经营

管理、工程管理、物资管理、招投标领域还存在诸多风险，“穿新鞋、走老路”的现象还是时有发生。

2.随着特高压智能电网建设的加快推进，对干部队伍的素质提出了更高的要求，目前，部分干部素质不能很好适应当前转型发展需要。

（二）改进措施

一是深入推进作风建设。要求干部要守得住“底线”，经得住诱惑，一身正气、坚韧不拔，在困难面前不退缩，原则面前不让步，是非面前不含糊；要敢于坚持原则、敢于碰硬、敢于触及矛盾，不怕得罪人、不怕担责任、不做“老好人”；要坚持求真务实、开拓创新，要用更高的标准严格要求自己，沉下心来抓管理，俯下身子抓落实，推动公司管理机制高效运作，培育廉洁、勤政、高效的工作作风。

二是加强干部队伍素质建设。能力素质是干部的立身之本，要把鼓励干部自觉学习和参与全员培训作为提升干部专业素质的重要途径，通过持续、针对性的现场培训、岗位培训以及系统的自我学习，不断提升干部素质。

三是加强干部履职考核。要通过干部考核、考评把那些工作有韧劲、谋划有思路、业绩有贡献的优秀干部甄选出来，放到关键岗位，不断打造推动公司发展的骨干队伍。

202_年在公司选人用人工作中，取得了长足进步，但我们绝不满足于取得的一点成绩，下步将进一步查找短板、深入剖

析、拿出措施、持续改进、加强领导班子和干部员工队伍建设，凝心聚力、汇聚人心，适应公司发展新常态、牢牢把握公司发展新机遇、切实解决公司发展老问题，加快推进公司改革转型，坚定依法治企的决心，提高精益管理的水平，为公司实现健康持续发展做出新的贡献。

第五篇：如何选人用人

如何选人用人

据对 “企业经营者最容易出现的问题”的调查显示，“用人不当”的比重占到50．8％，仅次于 “决策失误”，成为企业经营者最容易出现的问题之一。

那么，企业“用人不当”主要存在哪些类型呢？从“用人不当”的根源性质上看，用人不当有“原则性”用人不当和“方法性”用人不当两大类型；从管理的阶段性来看，用人不当可以分为 “选拔”人员不当和 “使用”人员不当两类情况，具体归纳分析如下。

一、“德”与“才”的失衡：

“德”与“才”的失衡是造成企业“用人不当”的重要原因。

1、领导者不能“任人唯贤”：领导者用人的原则和方法有问题，不能始终做到“任人唯贤”。所 谓“亲小人、远贤臣”，一个原因是领导者个人不能很好地把握自己的弱点。第二个原因是领导者没有识人和选人的能力。第三个原因是为了维护个人的权利，对他人信不过，宁可用“自己的人”，而往往忽视了“用人唯贤”的根本原则。

2、片面的强调“才”：用人片面信奉“不管是黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的信条。在选人的把关上一边倒，只注重才能，忽略对职业道德操守的考察。

二、“能力”与“个性”的失衡：

“能力”与“个性”的失衡是属于选人用人的方法与技术性问题。

1、只注重现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配：

目前很多企业在选人用人上，只要职位所要求的知识技能和能力经验具备，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。实践经验告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值，做好工作的第一前提。因为“个性”是一个人最为稳定的深层次上的特征，是最重要的“行为动力”。个性对于行为的作用是时时处处，而且是长远的。

2、“个性”与企业文化的不匹配：

许多企业在选人用人时，往往忽视任职者个性与企业文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。

三、“才能”与“业绩”的失衡：

众多的企业管理者都曾经历过“才能”与“业绩”不一致问题的困扰。那么，“才能”与“业绩”为什么很难一致呢？

1、对“才能”理解误区：众多企业管理者在对“才能”的理解上存在误区

“才能”不仅仅包括知识、技能和经验，还应该包括人格品质和动机结构等更深层次的综合素质要素。更不能仅仅依据学历的高低和“聪明”与否来定“才能”高低。“才能”应该是相对的，是相对于特定的职位而言的。对于企业而言，“才能”应该是指能够胜任某职位工作的综合能力素质，即“胜任力”。“胜任力模型”是针对企业特定职位建立起来的综合能力素质要求的结构体系，是能够直接导致高绩效的能力素质的有机组合，借助“胜任力模型”进行人员的评价和选拔，就抓住了要害，可以最大限度地减少“用人不当”。

2、“业绩导向”的死循环：众多企业在人员晋升和选拔上采取片面的“业绩导向”。例如片面采取所谓“赛马不相马”的“业绩导向”做法，结果往往会进入这种“业绩导向”的死循环。企业总是倾向于提拔那些“业绩优秀”者，当其达到了自己的潜力极限，“业绩”不再优秀时才停止。这种形式的“用人不当”最具有隐蔽性和“存在理由”——毕竟是有功之臣，没有功劳也有苦劳啊！最终的局面是，大批的不同层次的身居管理职位的“潜力极限者”随时掀起一股股“保职运动的暗流，这种“保职运动”成为企业众多经营管理问题和用人问题的根源，甚至成为企业的一种难以突破的独特“文化”。

四、“选人”与“用人”的失衡：

1、选人无法而疏于“选”人：企业没有一个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的方法技术。人才引进靠关系、靠熟人引荐；急需人员时临时充数，草率引进。

2、“人才适应不良综合症”：对所引进的职业经理人缺乏应有的信任和支持，选而不用，或者用而不得其所，或者就是作为一块“招牌”。特别是一些家族性企业，这种类型的“用人不当”问题特别严重，企业往往进入这样一种“怪圈儿”，即企业“人才适应不良综合症”。

3、“外来和尚好念经”误区：部分领导者过渡依赖外部引进“人才”，没有综合考虑企业现实条件，用人上急于求成，再加上最初的引进无法，结果造成“用人不当”，没有取得预想的效果。

4、过渡依赖“淘汰机制”：因为选人无方，只好依靠所谓“淘汰机制”，大批引进人员，进行“试用”。因为选拔失误，忽视潜力素质，必然出现高淘汰率，造成不必要的成本浪费。

5、“人才高消费”误区：有的企业由于片面的“人才”观的影响，热衷于选用所谓“高级人才”，进入“人才高消费”误区。对于企业大部分的职位，用人应该用那些个性倾向与潜能和职位相匹配，而知识技能或者经验尚不足的人才，即“潜力人才”。使用“潜力人才”的优点在于心态好，人力成本低，易于认同组织，容易培养，发展潜力大，未来对公司的价值贡献会很大。

6、选人上的“短视”误区：在人才引进方面缺少长远眼光，仅仅满足于眼前需要。缺少有 效的“人才代谢”机制。

五、“授权”与“监督”的失衡：

1、“信息不对称”：信息不对称是指“管理”本身具有的局限。即使是设计近乎完美的管理方案，也只能一定程度上起到对员工行为的监督和激励。现实情况是，很多企业管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，对于“权力”缺少有效的“监督”机制。

2、“企业政治”误区：许多领导者偏好“权力平衡”。过渡依赖“权利平衡”会导致内部许多不必要的矛盾和冲突，致使工作效率低下，降低组织凝聚力，也不利于形成具有高效执行力的企业文化。“用人在于识人”，用好人的前提是选好人，斩断企业“用人不当”根源的关键在于能够科学和正确地“选”人。

一、做好人才评价

企业要找到自己需要的人才，做好人才的评价是第一步。那么，评价什么呢？答案只有一个——“能力素质”。“能力素质”也有人称“胜任力”或“能力”，专指和参照效标，即有效的绩效结果，有着因果关联的个体的潜在特征，指能够将某一工作，或组织、文化中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。

借鉴美国已故着名心理学家，哈佛大学教授McClelland的提法，“能力素质”至少应该包括如下内容：知识、技能（Skill）、自我概念、特质、动机。不同层次的素质在个体身上的表现形式是不同的。可以把“能力素质”形象地比喻成为漂浮在洋面上的冰山，“知识”和“技能”是属于裸露在外的表层部分的素质；而“价值观”、“自我概念”、“特质”和“动机”部分是属于潜藏于水下的深层部分的素质。

通常把不能区分“业绩表现优秀者”与“业绩表现一般者”的“知识”和“技能”部分，称为“基准性能力素质”；而把能够区别业绩表现优异者与业绩表现一般者的“自我概念”、“特质”和“动机”等部分称为“鉴别性能力素质”。

“能力素质”是直接与一个人的工作绩效表现紧密联系的，因而是预测个体的工作绩效最为有效的指标体系，也是选人用人必须要考察的内容。从上面的“冰山”模型与“行为动力系统”图可以看出：影响一个人行为的最为稳定、持久和无需刻意追求的基本动力来自“冰山”底层的那些素质要素，因此在选人用人过程中，应该把考察的重点放在对于人格类型、动机结构、潜质等要素上面。

二、运用科学的人才选拔模式

企业首先要明确自己的“企业文化”和核心价值观，从而能够明确企业需要具有什么样内在素质的人。同时，要在企业内部建立起基于“能力素质”的各类职位的用人标准体系，即“能力素质模型”。

“复合漏斗模型”是一种实现企业科学选拔人才的有效的技术操作模式，这种操作模式是基于企业文化和企业用人标准所进行的对于“能力素质（competency）”的“整合性评估”。是企业人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。对于复杂的能力素质系统的评估可以简单地分成四个层次和类别进行：四个层次的过滤网，从逻辑关系上来说是有先后和层次的。1.“知识技能过滤层”：是漏斗最上边的一层过滤网，也是相对最为简单的一层。一般在人才招聘和选拔过程中都是作为考察的第一步。企业可以建立自己的试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护，方便使用。

2.“行为能力过滤层”：是漏斗的第二个层次的过滤网，主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。“行为能力过滤层”考察的重点就是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即考察的重点在于是否“做的了”和“做的好”。在操作中，一般采取基于“行为事件访谈技术”和“STAR”技术的结构化面试技术。行为事件访谈技术，主要通过被考察者详尽回忆过去自己的经历，而且追问十分具体，被访谈者很难作假，所以结果十分客观。在访谈过程中，一般采用STAR标准：即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四个要素必备的技术模式进行访谈和追问。相关研究证明行为事件访谈技术评价方法具有较好的评分者一致性信度，概化系数达到了较高水平，并具有较好的区分效度。特别是在企业建立了自己的能力素质模型之后，“行为能力过滤”的针对性、结构性、标准性和有效性将大大加强。

3.“人格潜能过滤层”：这是漏斗的第三层过滤网，主要是对于人格类型、特质、动机结构等的评价，这一步筛选的目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配。这是决定用人成功最为关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”。如下图所示，关于销售类人员的基础动机结构与工作绩效关系的研究显示：成功的销售人员的三大基础动机，即成就动机、亲和动机和影响动机，其结构一般是“V型”结构，且“V型”结构的深度与业绩成正比；而业绩一般的销售人员的三大基础动机结构一般是呈倒“V型”结构，且倒“V型”结构的深度与业绩成反比。人格潜能对于个人行为的影响往往是潜移默化的或者说是无意识的，但是其影响是始终存在的。一批人，每个人都完全具备做好某项工作必须的知识、技能、经验和行为能力，由于个人深层次人格类型特质的不同最终往往会有不同的发展结果，有的人成功了，而有的人却没有成功。这就是“性格决定命运”的秘密。

对于人格潜能的评估，可以采取心理和人格测量技术组合进行，这一步“过滤”成功的关键在于选择有效的测量技术以及有效的工具组合。在企业管理中应用较好的心理和人格测量技术工具如：DISC管理人格测量、基础动机结构测量、MBTI量表、情商测量、团队角色测量、心理投射技术以及各种潜能素质的情景模拟测量技术等等。除了采取心理测量技术外，根据考察者个人的情况，也可以采取其他技术操作形式进行人格潜能的评价，如面试技术、角色扮演、笔迹分析技术，或者采取综合的评价中心技术。

4.“核心文化过滤层”：这是漏斗的第四层过滤网，也是最里边的一层。核心文化过滤层主要是评价被考察者的核心素质类型特征与企业文化的匹配和适应程度。对于企业用人而言，这一步的考察是必不可少的，因为“并非所有的人才都适合你这个企业”。文化的适应与否将直接影响被考察者将来在企业中的绩效表现，以及能否为企业做出长期性的和稳定的贡献。另一个方面看，文化适应与否也决定了被考察者将来在企业中能否取得个人成功，能否实现自身价值。因此，这一步的考察对于企业和个人而言都是至关重要的。

进行“核心文化过滤”，首先要明了企业自己基于战略发展的核心价值理念和文化核心要素组成，而不是仅仅了解那些用于装扮门面的口号。有了对于企业核心文化的了解，再结合前面三步过滤过程中对于被考察者的评价和了解，进行核心文化要素和个人能力素质要素的对比分析，确定个人与文化的匹配度，并对被考察者是否可以使用做出最后的判断和决定。人员选拔的“复合漏斗模型”中的四个方面的“过滤”，在实际应用中，可以根据情况灵活调整其先后顺序，但是这四个方面的“过滤”内容却不能省略任何一个。“复合漏斗模型”是保证企业正确选人、用人的关键，是斩断企业“用人不当”根源的一把利剑。