第一篇：新联想的人力资源整合

新联想的人力资源整合

1）联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源吗？

我认为，联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源，这是因为：联想整 合IBM的业务后，成为了一个新的、国际化的联想，新的联想的远景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，新的联想意味着要实施新的战略，而新的战略无疑要由人去制定，靠人去实现，成败决定于人，决定于联想可利用的人力资源的数量及质量，决定于联想对人力资源的管理技术和工作效率。总之人的因素决定一切，人力资源整合对联想这家高科技公司而言尤为重要，人力资源的整合是否成功对联想整合IBM的PC业务能否取得成功至为关键，要实现新联想新战略的顺利实施，实现联想国际化战略的成功，必须在人力资源整合上取得成功。

联想整合IBMPC业务，是“蛇吞象”的并购行为，人力资源管理的成败将是企业并 购成败的关键。在企业并购中常常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而软资产的很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果这些资源，随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎成为空壳，这将导致收购的失败，因此有必要整合IBM的人力资源，最大限度的留住关键人才、精英人才，留住人才也就意味者留下了核心技术、销售渠道、客户关系、管理经验这些软资产，让它为新联想所用，让这些资产继续为新联想做贡献，才能让新联想永立不败之地，才能实现联想国际化战略目标的成功。

2）联想在整合IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？

联想在整合IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战就是如何整合IBM的人力资源，如何把企业的精英人才、关键人才留下来，继续发挥他们的最大创造力，继续为新联想做贡献。

如何整合IBM的人力资源，具体而言有如下几方面的挑战：

（1）员工心理压力的挑战。企业并购会给被并购方员工造成压力，导致他们人心 浮动，产生“并购情绪综合症”，如关心工作变动、职业生涯、职位差异、薪酬变化、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题，如何平复员工的心理压力，谨慎整合人才，稳定现有团队，当是务实之策。（2）员工文化差异的挑战。联想是中国企业，IBM是美国企业，关键人才会遭遇 到文化的冲击，包括物质文化，制度文化，价值观三个层面不同的文化的冲击，被并购的IBM的PC部门有一万多名员工来自数十个不同国籍，有不同的生活观念、文化风俗，也形成了特有的IBM文化，并购并不会是原有的企业文化立即消失，仍将在较长时间内存在并产生影响，文化整合可能是最困难的一环，文化冲突在所难免，不能急于求成，只能循序渐进，形成新联想特有的企业文化。

（3）业务部门关键人才流失的挑战。IBM作为具有90多年历史的顶尖跨国公司，被中国的联想收购，员工心理有巨大的落差，加上文化差异、前途未卜，以及惠普等竞争对手“挖角”，导致业务部门许多关键人才流失到惠普、戴尔、华硕、明基等公司，如何稳定人心，留住人才，成为新联想的当务之急。

（4）人力资源政策整合困难的挑战。企业的人力资源政策包括人力资源计划、员 工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的内容。在并购初期，被并购方的人事变革变动较小，但随着时间的推移，并购方会被并购方的人事政策体系，如养老金/退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/利润、人力资源计划等方面进行全方位的整合，特别是对薪酬政策的整合，要达到既要让IBM的员工对自己的培训、职业发展、薪酬满意放心，也要兼顾原联想内部职工的反应。

3）为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？

联想以“蛇吞象”的方式，收购IBM全球PC业务以后，开始了真正意义的国际化进 程，为适应新的战略发展要求，联想应着重从稳定人才、招聘优秀人才、构建科学合理的国际化薪酬体系、推动新联想文化建设等方面，创新人力资源管理模式，具体而言：

（1）稳定人才、招聘优秀人才。首先要对高层管理人员和核心技术人员要制定各 项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施，来挽留激励员工，积极为他们创造一个学习及职业成长的良好工作环境，提供良好的职业发展空间，营造企业与员工共同成长的氛围，让其对联想未来充满信心和期望，同时为适应新战略积极选拔国际化人才，对有海外工作背景、海外留学背景或大型跨国公司背景的优秀人才、高端人才要积极招聘选拔，“不为学历重能力，不为资历重业绩”，选拔有真才实学、有专业技能、有良好职业操守的优秀人才，以支持公司全球业务目标的实现和企业的长远发展战略。

（2）构建科学合理的国际化薪酬体系。在国际化进程中，新联想应当继续履行“为 员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”的使命，逐渐把薪酬福利体系与国际对接，为全球员工提供平等竞争的舞台，设计一个兼顾中国本土和国际行情的科学合理的国际薪酬福利体系。长期以来，联想在激励方面做的比较好，会根据很多细化的指标，设计一个相对有挑战又可以达到的目标要求，同时联想非常重视与员工的绩效沟通面谈；而IBM----PC部门的薪酬结构优势主要体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪，薪酬调查与国际调查相匹配，能力体系与薪酬的嫁接等，新联想应综合各方所长，推出新的绩效考核与激励体系。一方面，继续加强绩效考核工作，因为绩效管理是上级与员工之间，就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，整合后应推出新的绩效管理体系，确保工资奖金与绩效紧密相关，鼓励团队和个人赶超目标，强调公司和员工共同成长，共享收益。另一方面，对国内员工和国际员工，根据不同国家的生活水平差异及市场竞争性设定并不完全一致的薪酬水平，对国内员工的基薪和福利做适当的调整和补充，对国际员工则基薪不变，但在激励上更兼挑战性和可实现性，为留住和吸引人才，企业要适时推出高管持股和企业年金等长期激励机制，使员工愿意多做贡献，并在新联想奉献更长的时间。

（3）积极推动新联想文化建设。企业的文化是企业的核心竞争力，企业的文化是 一个企业能够保持其基业长青最基础的东西，联想的文化与IBM的文化各有千秋，要取长补短，首先要筹组由联想和IBM双方不同部门人员组成的文化融合团队，通过评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定拟采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠夺型），在选择文化整合模式后，需优化组合新的企业文化，确定新联想的核心价值观，通过宣传，培训等手段让员工接受新联想企业文化，培养IBM员工对新联想文化的认同感和归属感，通过制定新的考核制度，将新企业文化贯彻实施。当然文化的沟通和融合是一项长期的任务和使命，但只要新联想管理层和员工坚持积极开放的心态，就能把文化差异带来的挑战变成创新的源泉，推动联想国际化的加速，实现联想国际化的战略目标的成功。【参考文献】

1.新联想的人力资源整合 2.新联想的人才新战略 3.当联想走向世界

4.联想并购IBMPC业务面临的人力资源整合危机

第二篇：新联想需要新文化

新联想需要新文化

16年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中唯一不变的便是联想所强调的一种创业的企业文化，一种创新的文化。

联想刚起步时，常说的一句话就是“要把5％的可能变成100％的现实”。这是联想在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心。在从“做学问”向“做市场”的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱、考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。前无古人，后无来者，联想把自己领进了市场的大门。

路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一些准备。于是联想开始讲“管理三要素，讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。诚如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想讲的更多的是团队意识，告诉员工 “小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。联想的“亲情文化”也是在这个阶段提出来的。据说联想内部实行“称谓无总”，不听从者，罚款50元，可见一斑。

进入新阶段同时也意味着要面临新的挑战。创业精神再次成为联想重点倡导的企业文化，只不过此一时已非彼一时。以前联想面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题，而今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，联想现在提倡的创业精神必然要赋予更新的含义：危机意识和创新意识。

联想在业务增长的同时，也清醒地认识到来自联想内外两个方面的危机。从外部环境来看，新世纪刚开始，伴随着美国股市的暴跌，包括宝洁、韩国大宇、摩托罗拉、思科等几乎所有的公司都开始在大规模裁员，世界经济面临着一场前所未有的风暴，以前几乎被神话的新经济似乎变成了垃圾；在美国和欧洲，pC已陷入市场饱和、利润降低、竞争空前残酷的境况。与之鲜明对比的是，pC在中国仍是规模巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国IT公司都把中国市场设定为自己取得增长的一块肥肉，国内企业将要面对国内市场上前所未有的激烈竞争。作为走在市场前沿的联想不得不思考自身核心业务的增长是否足以维持对新业务的拓展，毫无疑问，多元化发展就势必意味着面临更多的风险。联想正是处于这样的一个发展时期。

据了解，联想的绝大部分员工来到联想不过两三年的时间甚至更短，而这段时间正是联想发展最为迅速的时候。在联想的成绩被别人津津乐道的今天，联想的员工是否能够融入新的企业文化，是否也能够居安思危，具备了危机到来之后的心理素质？这的确是联想现在所亟待解决的问题。这样看来，联想现在所倡导的“危机文化”不无理由。“我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目的乐观、看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机”。杨元庆的忧虑无疑也间接反映出了国内其他企业的忧虑。

不久前，杨元庆与Intel的高级副总裁Otelini先生在中央电视台有个对话，主持人称二者皆为成功的企业，杨元庆连忙打断：Intel应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。

杨元庆是聪明人，这般言语只能说明他是一个理智的人。因为只有思危是不够的，关键的是还要想办法去避免危机的产生，去寻找解决危机的办法。来自外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大自身业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，去获取外部资源和支持。

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第三篇：联想风云读后感新

《联想风云》读后感

作者凌志军以纪实的手法，按时间顺序揭示了联想20年的发展历程，文笔精练而生动，人物众多，事件繁杂，情节跌宕起伏，颇有读武侠小说的感觉。作者尽量以白描的手法来阐述历史事件，但对关键人物和重大事件还是难掩其倾向性。作为一名联想人，年少轻狂心怀梦想的我迫切地想读完这本书，去了解联想的文化，去探索柳传志的传奇人生，去激发自己的斗志。

“把5%的希望变成100%的现实”这是我印象最深的一句话，梦想人人都有，但并不是人人都有持久的行动力。每个人都有惰性，能真正坚持下来的往往都是能取得成功的人。从最初小平房里的“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”到现在拥有数十亿的联想控股有限公司，期间不知道经历里多少坎坷，我佩服创业者的勇气和坚忍不拔的毅力，佩服管理层的智慧。如今的联想销售网络遍布全世界，总部设在纽约的purchase，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，以及日本的东京、美国的罗利。联想这棵大树值得我们去学习，值得我们去探索，值得我们去努力，联想让我们所有联想人感到骄傲！

人往往在危机中、失败中才能学到更多宝贵的东西，所以处于困境其实并不是什么坏事，反倒总是风平浪静值得反思，也许真的到了应该立刻大刀阔斧的变革的时候了。只有在逆境中人才有那种殊死一搏的气概，才会主动的去寻找出路，想方设法的去清除在成功道路上的障碍。安于现状必定会遭受现实的打击，有句话说得好“成功是给有准备的人的”。在小区管理上我们也必须就像圈总说的那样，变被动为主动在业

主发现问题之前就把问题解决了。这样我们才能得到业主的认可，业主才会更加信任我们物业。

想想联想的广告语，“人类失去联想，世界将会怎样”“让世界一起联想”，这样的广告语有一种气势，让人肃然起敬，愿意信赖联想，愿意托付，如果我买电脑我肯定会选择联想，这不仅仅是一种支持，更是一种信赖。要想成功就需要不断地给自己制定目标，就像在马拉松比赛中不断地给自己找目标，不断的实现目标这样我们才能跑得更远，最终取得成功。老总希望改变目前物业的现状，使物业成为一个受人尊敬的行业。这就需要我们这些物业人共同努力，从自身做起注意自己的一言一行、一举一动，凡事先谋而后动，话出之前先三思。就像书中所说“你在为自己争取活路的同时，也必须让别人活”，凡事都要换位思考，给别人留了足够的空间，才能给自己争取的更多。就像在工作中业主沟通，在咱们认为是很小的一件事，在业主那里却是一件大事，毕竟这个牵扯到业主的利益，我们要站在业主的立场上考虑这个问题，这个时候就是我们物业要挺身而出的时候，让业主感觉物业和业主是一家，慢慢的和我们更加亲近，之后的工作也就变得更加容易了，这也应该说是水到渠成。我们要做的就是向业主献上最好的服务，加上诚实、微笑、循循善诱和百般奉承；

正如本书中所描述的柳传志就是联想的精神领袖，联想就是他一手带大的孩子，从当年的艰苦创业到现在的辉煌，如果没有柳传志的智慧和坚持，联想可能早就香消玉损了。所以联想有柳传志的性格是理所当然，就像亮剑里说的：一支部队的精神是带领它的第一人首长造就的。身处物业这个岗位上我们就要把自己的工作当成是自己的孩子一样对

待，用心去呵护他，尽最大努力去保护他，努力让工作变成一种事业。书中还说“把权力和利益交给那些敢于承担责任的人”，能力越大责任越重，在物业公司中最经常提到的就是责任问题，我们要做的就是分清责任，有时候也要承担责任，一个决定的做出都会伴随着责任的产生，这就需要一个敢于承担并接受责任的人去冒着风险去完成它，当然随之而来的就是利益。

柳传志把自己比作珍珠项链中的那一条线，珍珠少了一颗两颗都无所谓，但是这根线不能少，少了就是一盘散沙。柳传志不是简单的串联，而是有效的整合。一个好公司是团队、文化、形象、管理的综合体，联想是特殊环境下的产物，也是无数总因素的下的产物，缺少了任何一个，联想都不可能是今天的联想，当然这更离不开柳传志这样一个具有传奇色彩的人物的领导。柳传志一向信奉看不清楚的事情不要急着做，要多想想，想明白了以后撒腿就跑。从中我们可以看出志向高远、信念坚定、稳健踏实、勤奋敬业、反应敏捷这些优秀品质正是柳传志成功的决定性因素。柳传志这样评价自己：属于那种孔雀型和老虎型兼顾的人，在处理问题中既有理性的一面，更有感性的一面。往往在这样的决策者更具有个人魅力，在这样的领导者身上能感到一种尊重，一种“亲情”，在竞争如此激烈的市场化企业里，散播这样一种文化，着实让人内心踏实，真情实感也好，作秀也罢，公司真的需要这种“亲情”。

书中说办公司就是办人，这句话蕴含着深刻的道理。一个公司是由很多员工组成的，工作是每个员工必须履行的义务，在这些人中间不可避免的有这样那样的事情，这就需要有人去屡清这些关系，处理好这中

间出现的各种各样的问题。其中管理的要旨在于，让每个员工都清楚在什么时间什么地点做什么事情，就像我们物业每个员工都熟悉自己的工作职责，自己该干什么不该干什么都要做到心里有数。书中一再强调要善于学习，这对任何一份工作都是必不可少的，人必须不断地充实自己，才能跟得上时代的需要，安于现状只能被社会所淘汰，对我们物业行业来说，面对的业主是各行各业的，想要把工作做得更好，就需要不断地靠近他们，这就需要我们不断的学习让我们与业主有更多的共同语言，有了这些切入点我们的工作也就会更顺利。

《联想风云》让我了解了一个感性的联想，以及理性的联想是如何九死一生，在梦想与现实之间探索和抉择，在我看来我们现在要的就是低下头来认真思考和解决问题，因为公司和我们的未来是要靠大家一起努力来创造的，看完这本书我也联想到了我自己的工作、自己的人生，我从中受益匪浅我学到了如何待人接物，如何处理利益关系，以及如何规划自己的人生，尽管现在理解都还是皮毛但是在以后的生活工作中遇到具体的事情，细细体会肯定能领悟其中的真谛。

第四篇：新联想促销方案

6月21日，新联想成立以来的第一次大规模营销攻势——联想202_年暑期促销在京正式启动，包括联想旗下消费电脑、笔记本电脑、数码产品在内的三大类数十款消费IT产品以其各具特色的促销方案从21日起与全国消费者见面。

暑期作为消费IT产品最重要的旺销季节，向来为各大厂商高度关注，同时，暑期市场的产品走向又代表了这一年消费IT时尚应用的流行趋势。在21日下午召开主题为“非凡体验 时尚之夏”的联想202_暑促媒体沟通会上，负责产品营销工作的联想集团副总裁吕岩发布了202_消费IT时尚应用流行趋势，吕岩认为：由于技术发展的成熟和业内厂商的共同推动，在消费台式领域，“64位计算平台”＋“大屏幕液晶”+“数码及宽带应用”将成为今夏消费电脑的主流时尚应用；而“无线应用”和“宽屏”的时尚应用将会引爆笔记本电脑的新一轮增长热潮；对于以数码相机、数码听、移动存储设备为代表的数码产品来说，具有“个性审美”特点和更加易用化功能的时尚产品将成为酷炫一组亲睐的焦点。

吕岩同时表示：新联想拥有全球化的视野，这将使我们能够更加准确而深入的把握IT发展的趋势，把全球最新的科技和应用带给中国的消费者。新联想将通过并购带来的全球化优势，为中国最广大的消费者提供总拥有成本（TCO）最优的产品和服务。

在沟通会上，一直引领家用电脑发展趋势的联想“天骄”、“锋行”、“家悦”三大家用电脑系列以“64位计算平台”＋“大屏幕液晶”＋“数码及宽带应用”作为此次促销的主诉求，无论是产品还是促销方案都让人耳目一新。

联想天骄系列的主力促销机型为天骄E2030X，是一款专为时尚人士量身定做的机型，配备17寸液晶显示器，视觉享受超凡脱俗。购买这款产品的用户还将获赠价值500元的宽带通账号，这个账号配合宽带通可以方便的实现宽带电话、网上银行支付、影视点播等功能。而另一项赠送的价值569元的宽带功能模块——宽带通E3000，会让用户的网上冲浪更爽更劲。

联想锋行系列的主力促销机型为锋行K6030A和锋行K7060A。这是一款备受电脑发烧友挚爱的机型，独有多种模式转化和免工具侧板翻门设计，方便升级维护。

联想家悦系列的主力促销机型为家悦D3000A。这款机型是广大中小学生学习的好帮手。暑促期间，购买这款产品可享受联想消费电脑在线保养卡（三年）的服务，减去1000元还可以将17寸液晶显示器换配17寸高亮纯平显示器。

作为联想并购IBMPCD业务之后实力大增的核心业务，联想笔记本电脑在暑促期间更是以一记重拳将无线应用这个令无数消费者心驰神往却又碍于价格、应用不便等诸多因素而对其望而却步的时尚应用，真正实现了平民化。

据了解，此次“无线诱惑，夏日沸腾——联想笔记本无线自由风暴”暑促行动总共推出了“畅游风”、“享受风”“娱乐风”“冰爽风”等多重促销举措，其中“畅游风”的499超低价无线应用解决方案成为当仁不让的主角。此次联想推出的‘畅游风’无线套餐，并不是简单的捆绑促销，而是联想和联通在深层次联盟战略合作基础上开发设计的产品，绝对是笔记本的移动性与无线网络的完美结合。据介绍，除了在硬件上有了联通为联想特配的CDMA网卡之外，联想还从技术做了兼容和优化设计，此次推出的联想天逸全线新品，用户只需要按动一个快捷键，就可以“一键无线上网”了。

此次暑促期间，联想不仅在无线应用层上有了突破，还彻底击穿了消费者对无线应用的价格心理防线。据介绍，联想笔记本“无线自由通”带来的无线网络“畅游风”是专门为联想笔记本用户特制的大礼包，暑促期间，购买联想笔记本电脑指定型号的用户只要加499元，就可以获得不仅仅包括CDMA卡和UIM卡，更重要的是包含了3个月全国漫游、不限流量的无线上网服务资费，价值高达202_元。可以想象，未来的联想笔记本用户到达全国任何一个地方都可以随时随地联络自己的亲友、传递自己的消息、浏览网上即时的信息了。

不仅如此，暑促期间联想笔记本多款机型更是优惠1000余元。据介绍，其中的原因是并购成功之后各方面优势已经逐渐体现出来，诸如，新联想供应链的整合，规模效应的加大等等。这些直接带来了采购成本和运作成本的降低。

除了无线“畅游风”之外，联想还提供了其他多种套餐满足不同消费者的需求，全方位体现了联想倡导的应用潮流：比如“享受风”，天逸系列全线产品不仅全面升级为镜面高亮屏，同时配置上的升级也将使产品的使用体验更加痛快，全线COMBO光驱、迅驰机型全部升级60G大硬盘等都让消费者获得更好的享受；“娱乐风”的“移动畅响”大礼包包括了联想专用笔记本包、光电鼠标以及一个精巧的USB笔记本专用迷你移动音箱。

另悉，暑促期间联想笔记本还在全国各地大卖场设置了很多的“无线自由乐园”，前往体验的用户，不仅仅可以通过联想笔记本的一键无线上网享受到无线网络的诱惑、娱乐影音的震撼、网络游戏的愉悦、视频聊天的乐趣之外，还可以有机会赢取联想笔记本专门为用户准备的“冰爽风”——冰爽的可口可乐饮料以及限量版纪念品。

业内专家认为，暑促历来是兵家必争之地，目前国内消费IT市场数码宽带潮流正方兴未艾，新联想首次促销大打体验时尚牌和奥运牌必将为这一个性化和时尚化的潮流推波助澜，再上巅峰；同时新联想也一反业界“促销等于降价”的惯性思维，为用户奉上了一场个性化的品质和超值的盛宴，引导人们在日益杂乱的促销战中，重新回归对产品品质和应用的关注，赋予了暑促更为深刻的内涵。

第五篇：联想并购IBM的人力资源问题

一、并购过程：

1.202_年底，联想着手评估收购IBM PCD的可能性。

a)聘请麦肯锡作为战略顾问。

b)聘请高盛为并购顾问。

c)聘请安永、普华永道作为财务顾问。

d)聘请奥美作为公关顾问。

2.202_年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判

3.202_年12月8日，联想与IBM签署转让协议。

4.202_年1月26日，美国外国投资委员会（CFIUS）以危害美国国家安全为由，对并购

进行调查。

5.202_年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会（CFIUS）已结

束了对并购案的审查，批准联想收购IBM PCD。

6.202_年5月1日，联想宣布完成对IBM PCD的收购。

此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。

二、并购案中HR所面临的问题：

1.任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高

级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。高管人事变动对企业的冲击。

2.并购后整合了大批原IBM PCD的经理人。缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原

人才成为新联想HR所面对的重要挑战。据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收购IBM PCD起至202_年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。

3.202_年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级

副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁Gerry P.Smith。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。联想、IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。

4.联想员工多为中国人，而IBM PCD员工多为西方人，中西方文化理念在职场中的差异

产生冲撞。

5.两家公司不同的薪资福利结构以及员工培训制度的整合。

三、总结：

国内企业跨国并购案越来越多，但企业并购并不是简单的资本融合或制度整合，而是不同企业文化，尤其是在跨国企业中所存在的多地域文化的融合，说到底就是人与人的融合。不同的企业文化也决定着企业制度、人力资源和组织架构的不同。通过联想并购IBM PCD的案例可以看出，虽然联想通过并购，是自己成功的走向世界，但是面临的挑战和困难也是显而易见的。

从联想宣布完成了对IBM PCD的并购那天起，这个并购案本身来说是成功了。但是跨文化企业并购中，HR所需要面对的问题和困难，却决定着新联想今后的发展是否能一帆风顺。针对这些困难总结出以下建议：

1.高层管理人员的变动应果断但又谨慎，必须预估到可能存在的高风险。同时应考虑董事

会成员，尤其是公司创始人岗位变动后对公司企业文化所可能产生的影响。

2.注意员工在并购后的情绪，使用合适的激励措施安抚员工。

3.注意核心员工的离职可能，对关键岗位进行人才储备。

4.注意人力资源政策的整合，循序渐进，切莫大刀阔斧。

5.注意不同企业文化间的融合，为制定新的企业价值观，使两个不同企业的文化趋于一致。