第一篇：项目经理不能一味给客户做烂好人-案例分析

为了满足这个无理取闹的客户，你疲于奔命地处理大量的需求变更，几乎天天加班，做了大量的项目维护工作。但有一天老板告诉你，这个月工资不发给你了，因为你之前为客户做的维护工作是免费的！你会杀了老板还是客户？不要忘记了项目的利润，这是我们每一个做项目的人都应该记住的。

事件回放：

某项目已经终验好一段时间，但客户还是不断地有新的要求，尽管项目经理已经有点不耐烦了，但为了保持客户满意度，项目经理还是一一予以满足。后来有人发现，原来该项目已经过了维护期有一年了，原来我们一直在提供免费服务，而项目经理对项目的预算、维护期等完全没有概念，所做的维护工作一直没有请示过领导。

就事论事的分析：

我以前所在公司就曾经发生过类似的情况，按照合同规定，多个项目已经需要收款，并且进入维护期，维护期中的非维护工作是需要收费的，但居然没有人去收款，没有人催款的话，客户肯定是不会主动送钱的。作为公司的员工，特别是项目经理、中高层领导，不能忘记公司的利润！公司给我们的薪金从哪里来？就是从客户那里来的，不收客户的钱就相当于不想发工资。

作为项目经理的话，应该记住合同一些重要条款，如：合同金额、收款时间和金额、验收标准和方法、维护工作的阶段、维护的开始时间和结束时间等。项目中一般重要的几个商务关键点，无非就是以下几个：（具体要看合同是如何签署的）

1.合同签订后几周内，客户需要交付第一次的项目款项。

2.项目验收后，客户需要付第二笔款项，这笔款项是大头。

3.维护期后，客户需要支付尾款。

如果项目经理不直接负责商务这块的话，那么该项目应该有专门跟进商务的负责人，如客户经理、销售经理等。项目经理就算不直接负责商务的工作，但也需要清楚这些商务工作的安排，并及时与商务负责人沟通，做好收款的工作，同时要善于处理客户提出来的超出合同范围的工作。

如何避免做烂好人？

我们经常抱怨客户要求太多，满足了一次两次三次，还有四次五次n次！之前我们一直有满足客户的要求，如果某一次做得不好客户就会不高兴，似乎我们答应他们要求是理所当然的事情，不答应或做不到就要埋怨我们。

开发人员等技术类人员，大都是很善良很好人的，对别人没啥要求，特别尊重客户，也特别害怕得罪客户。这样很容易导致不善于引导客户，还容易答应客户的要求，甚至被客户牵着鼻子走。

撇除工作上的事情，其实生活上很多人是“犯贱”的：对他（她）很好的女朋友（男朋友）不要，偏偏喜欢有点坏的；便宜实用的东西不要，偏偏喜欢价钱高名牌……处理客户关系的事情上，需要适当把握这种“犯贱”的心态。

在工作上处理客户事情，需要记住这些原则：

1.客户不是一味用来讨好的，追求客户满意度100分，这是不可能的，更加是一个无底洞，除非你们公司想做慈善机构。

2.客户满意的同时必须满足自己公司的利益，牺牲公司利益去满足客户，这是“傻瓜”行为。

3.客户满意度能做到80分其实已经很不错，能做到70分其实都算OK的了。

4.需要从一开始就引导客户，明确哪些是范围内的工作，哪些是范围外的工作。

5.哪些工作是范围外，我们义务帮客户做了，需要让客户明确知道，而不是客户认为是理所当然的。这样客户可能不满意的，但要记住，我们并不是追求满意度100分！

好人不容易做，最怕做了烂好人，自己牺牲这么大，客户不领情，公司也损失了利益，要做精明的好人噢！

如何避免客户得寸进尺？

一些朋友经常会问：客户很强势，需求变更很多，如何处理？

我往往会问：你们公司对该项目的战略想法是怎样的？

回答：公司领导的想法就是“占点”。

“占点”的意思大概意思就是先涉足这个领域，将来可能立足于该领域持续发展。

如果公司领导的想法是“占点”，而且客户很强势（如：某些财大气粗政府部门），那么似乎我们就不可避免地陷入被动挨打的局面，需要接受客户无穷无尽的需求变更。

下面我分别从两方面来谈谈我的一些感想：

1.公司“占点”的战略思想。

我觉得需要进一步向领导了解清楚“占点”这个想法。

我以前公司的领导绝对不会不顾代价的“占点”的，就算是想涉足某些领域，也会有一些其他的原则和想法的，如：

1）不能亏本，或者只能稍微亏本。

2）吃亏的时间不能持续太长。

3）设定退出的机制。

4）有长远发展的一些初步想法。

公司领导会主动出击和客户方的领导沟通，力图找到更多的利益。

在以上的原则指导下，我们应对客户的要求绝对不是一味顺从的。

只要记住：不顾公司利益地满足客户要求，相当于给老板理由不发你工资。只要涉及到你的经济利益，你自然会更加认真、慎重、有技巧的处理客户的这些要求。

2.客户很强势

首先客户是否真的很强势？

其次就算客户很强势，是否会为公司带来利益？是否会为你增加收入？

我举一个例子：

某某软件园财大气粗，投资了几千万购入了大量的设备、场地，打造了硬件上非常优越的IT平台，这个投资绝对是大手笔、一点都不吝啬的！

但该软件园对自己网站的投资却很吝啬，要求多多，才愿意投20万做这个网站，而且多次拖延付款，负责这个网站项目的软件公司苦不堪言。

这个政府部门的领导还喜欢提出很多想法，先让这个软件公司做出来看看，说现在预算有问题，将来再和你们签这个合同。那个东西做出来后，领导却换人了，新领导才不管你之前做了啥。

通过这个例子我想说明，客户很强势能不能转化为对自己公司有利的因素，如果不能的话，“客户很强势”对于我们来说一点用处都没有。

一般来说我们日常能接触的客户，不太可能是客户的高层领导，通常是基层员工、某些业务骨干等。这些基层员工通常是不知道这个项目的预算、目标、范围的，这个系统将来他们要用，所以为了不影响他们的工作，他们必须提出尽量多的能满足他们日常工作需要的要求。这些客户才不管是否超出你的范围，是否需求变更！

其实客户之间每个人都有自己的地盘和利益，要应对这种情况，需要从高中底多层出击：

1）公司高层 VS 客户高层。必须在高层的层面明确项目的目标和范围，同时让客户高层将这个目标和范围落实给下面的中层领导。

2）项目经理 VS 客户的部门经理。明确项目的目标范围，在这个前提下明确部门经理的利益，让部门经理驱动他的员工配合项目工作。

3）项目组成员 VS 客户基层员工。仅处理符合范围的要求，不要答应任何超出范围的要求。公司领导要想清楚项目的战略思想，而我们项目组必须清楚了解这个战略思想。客户很强势，如果能转化为我们的优势，才值得与这样的客户相处。

和优质强势客户相处时，需要从高中底三层出击。

从公司层面该如何改进？

曾经见过一些商务人员不太懂技术和业务，胡乱答应客户的要求，搞到项目组苦不堪言。我曾经有这样的想法，软件项目这么复杂的东西，需要一个懂业务和技术的人员，才能更好的处理好项目的商务事情。但这个想法实施时有这些问题：技术出身的商务人员，很容易随便答应客户的要求，不太会追求公司利益，更加不用谈公司利益最大化了。

要处理好商务上的事情，需要具备两个条件：

1.有良好的商务触觉，能追求公司的利益。

2.熟悉项目的业务和技术。

销售人员具备条件1而条件2 欠缺，项目经理具备条件2但条件1欠缺。

我觉得技术出身的项目经理，在性格决定了是不太可能让他具备条件1的，例如我自己就很不适合做商务上的事情。

说说我以前公司的一些经验：

1.让销售和有商务触觉的实施人员，负责商务的工作，他们必须熟悉项目的业务和技术。

2.商务人员是项目组的成员之一，他们的利益是一致的。

3.商务人员的提成是与项目的收款挂钩的，每收到一笔款他才能获取相应的提成。这样的话，商务人员一定不能在客户面前夸大某些功能，也必须关注项目的进展和软件的质量。另外一些公司也会有这样的一些做法：

1.设立专门负责商务的部门。

2.设立专门负责维护的部门。

术业有专攻，设立相应的部门是应该的，但要注意要用项目的整体利益将这些部门利益整合在一起，让所有部门都能为项目利益服务，以避免部门山头主义，避免每个部门只为部门利益，如果项目出问题了，各部门之间只会推卸责任。

本文由维护这个案例出发，已经将问题延伸到“项目利润”“公司利益”的层次了。咱们做技术的，一般不太需要了解、也不太关注这些内容，但毕竟我们的薪金还是来自这些“利润”的，很多事情虽然钱不是必须的，但没有了钱很多事情就万万不能了

第二篇：客户识别案例分析

一则识别客户身份的案例分析

主要内容：

一、案例经过：

日前客户李某某持身份证到柜面要求查询并打印账户明细。柜员审查发现其开户时使用的身份证系假证件，账户卡开户金额为5元，余额56005元。柜员将这一情况报告了现场负责人。告诉他使用假证件的危害并告知他如不能提供真实有效完整的身份证明资料，银行将予以销户中止为之继续办理业务。李某某当场将假证件弯折，对自己的不诚信行为道歉并表示愿意根据银行要求提供真实完善的身份资料，要求保留其账户卡，请求不要将其使用假证件的事情告知公安机关。经仔细询问知晓：常年在xx工作的李某某近期打算购买住房，由于没有及时办理二代身份证又想当然地认为一代身份证不能用了。于是李某某将自己的近期照片寄回老家委托朋友“快速”办理了“二代身份证”并开立了一张牡丹灵通卡。了解李某某的真实意图后，让他提供了一代身份证（其实还在有效期内）、户口簿、户籍证明信，柜员重新识别并留存复印件收缴其假证件后，保留了其账户卡。

二、案例分析：

我们日常工作中遇到的身份证造假有两种情形：一种是身份不明或者是假名；一种是身份资料真实 而制作渠道虚假。人民银行联网核查公民身份信息系统的推广和实施，各金融机构在客户身份识别时的严格执行。前一种情形的假身份证已很少见，后一种情形却很常见。究其原因身份证补发手续复杂时间较长（60日内）且只能在户口所在地领取身在异地的客户感觉麻烦。于是乎急于使用身份证件的客户将自己原来留存的身份证复印件、近期的照片交给制假证者花费很少钱几天内就可以拿到与原证件表面看起来一致的身份证。这类假证件姓名、公民身份号码、相片、有限期、发证机关都是真实的，联网核查显示的内容与其一致，目前各金融机构使用的身份证识别方式大部分是视读而非机读给柜面识别带来很大的难度。稍有不慎就给假证件使用者以可乘之机，从而给银行的安全营运带来风险。因此发现使用此类证件开户者，“了解你的客户”，进而采取中止业务关系或者让其提供更加完善的真实有效的身份资料重新识别等措施显得尤为必要。

三、案例启示：

1、把握机会进行客户教育与客户共同营造诚信守法的经营环境。本案例中李某某的一代身份证，还

在有效期内。自己觉得时间太久了，形象发生了变化，周围的同事大都使用二代身份证，就想当然地认为自己的一代身份证不能用了。实质上是客户对开立账户证件的认识模糊造成的。对他开户证件知识普及诚信守法观念灌输客户愉快地接受。在日常工作中要把银行业协会公众教育内容落实到为客户办理具体业务中去，培养客户的风险意识、诚信守法意识、信用培养与维护意识。这样我们才能与客户共同营造良好的经营环境。

2、借助技术手段的提高迅速提高我们的能力。近期分行为网点配备二代身份证识别仪，我们要认真

学习精心研究迅速掌握提高识别能力。

3、加强柜员的风险意识教育及规章制度学习，培养高度的职业责任心。在工作中保持头脑清醒，执

行制度不疏于形式，每一个步骤、每一个环节都要仔细认真。将客户的侥幸心理拒之门外，有效防范外部欺诈。

第三篇：客户服务案例分析

服务经济时代，客户管理首当其冲。而客户服务管理是客户管理中的重要组成部分，其作用在服务经济时代不可小觑！尽管客户服务管理目前还没有十分统一的定义，顾名思义，它指的是企业与其客户的交流方式，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。

客户服务管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，要求企业从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，也就是说，企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。

今天，许多企业中的销售、市场营销和客户服务/支持部门都是作为独立的实体来工作的。由于部门界限的存在，这些不同的业务功能往往很难以协调一致的方式将注意力集中在客户身上。但通过提供一个各业务部门共享的客户通讯和交流平台，情况就大不一样了，CRM解决方案将使这类问题不复存在。

接下来我们来看看一家饭店的服务管理案例：

某饭店是一家接待商务客人的饭店，最近一些老客户反映，饭店客房里的茶叶缸由于新改装的茶叶袋比较大，茶叶缸的盖子盖不住。客房部经理在查房时也发现了这个问题，并通报了采购部经理。但是过了三个月，这个问题仍没有解决。饭店经理知道了这件事，他找来客房部经理和采购部经理了解情况。客房部经理说：“这件事我已经告诉采购部经理了。”采购部经理说：“这件事我已经告诉供货商了。”类似的问题在这家饭店发生多次。

案例分析：

我们可以很明显地看到，这是由于饭店相关部门对顾客的反映情况而采取独立的应对方式，但是部门界限的存在，这些不同的业务功能往往很难以协调一致的方式将注意力集中在客户的抱怨上。为此企业各部门须相互合作、共同设计和执行有竞争力的顾客价值传递系统，以满意顾客的需要，在顾客满意方面做好工作，并由此进一步加强顾客的美誉度和忠诚度。饭店相关部门应该针对顾客的抱怨，对存在的问题进行原因分析，并及时采取纠正措施。正确的做法应该是采购部经理在接到情况反馈后，应立即检查新改装的茶叶库存情况，根据日消耗量计算库存使用时间，在重新订购和货运时间允许的情况下，将定货要求告诉供货商，以保证为容人提供的茶叶满足要求。而客房部经理也不应该仅仅将情况反馈给采购部。就不再管了，而应积极与采购部沟通，及早解决问题。

这个简单的饭店案例中折射出了一个很普遍的在客户服务管理中的问题。随着经济的发展和生活水平的提高，人们不再满足于基本的生活需要，而是更加注重具有个性化和人情味的产品和服务。具有一定战略眼光的企业，越来越重视消费者的兴趣和感受，他们时刻关注消费者需求的变化，及时与消费者沟通，并迅速采取相应市场行动，以满足不断变化的消费需求。为了给客户提供更好的服务以及能及时有效的处理客户的抱怨，我们需要做很多努力来满足客户的需求，从而使企业的在风云叱咤的市场中有立足之地。

首先，现在很多企业的各个部门在处理事情时都是从自己的部门利益出发的，一个企业内部的部门之间好像是“独立”的。但是所有的好的公司的每个部门的目标是一致的——就是让整个企业的效益最大化，紧的团结在一起，处理各种事务。面对客户的抱怨，这个部门认为这是另外部门的事，另外的部门又会认为这不是他们部门的事，这样推来推去的，费了很多劲，到最后问题没能解决，却使顾客满腹牢骚，对客户的损失是带来很多麻烦，对公司的损失不但少了一个客户，而且是使企业的形象大打折扣!

再次，在企业的每个部门的紧紧团结在一起，为企业的效益最大化而奋斗的前提下，每个企业应该利用现代化的科学技术，建立有关客户资料的数据库，让企业的各个层面的管理者及时发现客户的需求变化，同时做出相应的迅速的反映来满足客户的需求变化。还能让各个部门的管理人员把客户的不满和抱怨反映到数据库上，企业的每个部门都能在第一时间掌握情况，同时携手各个部门一起来处理问题。

最后，毕竟还有无数多的顾客对获得的服务感到失望虽依然沉默，他们对企业的服务不满是放在心里，不说的，但是他们可能永远不是这家企业的回头客了！这对于一家企业来说是何等大的无形损失啊！所以对企业来说很有必要定期组织一些有实质意义的关于服务质量的问卷调查。由于服务的无形性和时间性，如果得不到来自客户的反馈，任何服务承诺都是企业主管的一种善良愿望。判断当前服务中存在的主要问题，并非旨在使顾客的抱怨降至最低，而是尽可能多地让客户有良好的条件与渠道来提出真实意见的机会，以使企业知道在哪些方面急需采取行动，最终使失望的顾客获得满意。建立在对消费者科学抽样从而获得代表性结果基础上的顾客满意调查，就是一种对服务质量进行评估的效果显著的管理工具。

我觉得一家企业如能做到以上3点，至少在客户服务这方面是不存在问题的。21世纪，企业经营应以顾客的需求和利益为中心，绝不能把企业提供的服务当做促销的手段，要超越商品销售本身，以赢得顾客百分之百的满意。最主要的是要有一个崇高的企业精神，有一个真诚为顾客服务的理念，在市场竟争环境中，只有满足顾客需求才有效益。因此，企业要通过满足顾客的需求，用高质量的服务产生更高的效益。企业要把顾客放在应有的重要位置上，将服务顾客看作是企业的一项长期战略投资。

第四篇：客户管理案例分析

客户管理案例分析

——德尔塔航空公司

08市场2班 高敏秋 020308226

案例：Wallace Hakwes三世是一家位于洛杉矶的工程公司URS Greiner的董事，他也是德尔塔航空公司最尊重的顾客之一。Hakwes不是一般的顾客，在他的董事职业生涯中，平均每年60万英里的航空旅行无疑是个人商务开支中最大的项目，这上面的花费远远多于在食品、住宿、乘车和其他服务项目上的开支。而于其他项目的开支相比，这笔花费又花在了极少数的商家手里，德尔塔航空公司无疑是最大的受益者。

自1993年以来，他已经乘坐德尔塔航空公司的航班机飞行了970万英里。德尔塔航空公司内部的客户资料显示，发现Hakwes已经在公司消费了近200万美元，这是多么好的一个客户啊，公司开始执行它的最有价值顾客方案。为此，Hakwes得到了最好的礼物和服务:一位私人代表亲自在舱门口迎接他，帮他拎行李袋并将他领到他在头等舱的座位上并为可能会有几位乘客坐在他前面而向他道歉。每年，他都会得到航空公司送给他的礼物，飞机模型、机长的帽子、电动地球仪、放在他办公室的头等舱真皮飞机座椅等等。他还能带上他所有朋友免费乘坐飞机到香港。但是，与德尔塔航空公司从Hakwes先生身上赚取的260万美元收入相比，航空公司的这点花费真是微乎其微。

遗憾的是，某Hakwes将他的荣誉输给了Ernst&Young公司的CEO David Shafer 他成为了德尔塔航空公司的头号顾客。小心！一旦竞争对手发现了Hakwes，德尔塔航空公司将由可能失去他。如果德尔塔能成功地留住他，公司能赚取140万美元。

案例分析：

这是一个典型的客户管理案例，是一个关于最有价值客户的挖掘与维护案例。

德尔塔航空公司通过自己的客户资料库找到了他们最有价值的客户Wallce Hakwes 三世，而且针对其特点提供了相应的服务，如一位私人代表亲自在舱门口迎接他，帮他拎行李，将他领到他在头等舱的座位上并为可能会有几位乘客坐

在他前面而向他道歉等。

后来德尔塔航空公司最有价值的客户发生了变化，Ernst&Young公司的CEO David 成为了他们的最有价值客户。从这一点我们可以看出来，德尔塔航空公司的客户资料管理体系是在不断更新与比较之中，也正是因为这样，德尔塔航空公司才抓住了他们最有价值的客户。

从上面的案例中，可以总结出寻找最有价值客户的方法。首先，要认清最有价值客户的特征，例如：案例中的两位最有价值客户的最大的共同特征是他们都是职业经理人，都为德尔塔航空公司提供了大量的利润。其次，使用其特征开展有针对性的服务营销和顾客忠诚计划。只有这样才能使这类顾客永远忠实于你的产品和服务。

在一般的客户管理过程中，识别最有价值客户是非常重要的事情，途径有2种：第一，在通过销售过程中获得顾客档案及消费资料；第二，通过建立一定数量的顾客档案和跟踪消费调查，来建立自己的小型消费者数据库。做好识别最有价值客户之后，需要学会顾客身份鉴别的方式，鉴别的方式也有2种，第一，认真记录某个销售周期内的消费频率和消费量；某个消费周期内的消费额；某个消费周期内的消费利润，以尽量减小期间广告、促销活动给鉴别最有价值顾客带来的影响。第二，明确最有价值顾客的多层面共通类特征。如顾客的消费特征（包括消费诱因、消费频率、单次消费量，在多个品牌间游弋消费的原因及特征等）、顾客身份特征反应（如消费价值观，媒体偏好，广告、促销偏好，个性化服务需求内容，消费利益受到侵犯时的反应等。）

根据此案例，我所说的寻找最有价值的客户是有针对性的。例如说，服务器的，这样的做法是正确的，因为我们客户只能从明年有购买服务器预算的人里面产生。换个角度，在电子商务的B2C领域，可能所有具备消费能力的人都应该是B2C最有价值的客户。所以我们在实施我们的最有价值客户的挖掘与维护的过程中，一定要注意我们的行为和我们企业的特殊情况，分析清楚该挖掘怎么样的顾客，才是我们真正要寻求的最有价值的顾客。

寻找到最有价值的客户并保证他们的忠诚度是保证企业利润的很重要的因素之一。顾客是平等的，顾客又是不平等的。顾客的不平等来源于他们对企业的利润的贡献度是不同的。我们的所要设定的行动计划将要指导我们寻找到这样的最有价值的客户。

1.明确企业寻找最有价值客户的含义，并形成这样的观察意识。

2.建立自己的客户资料库，并根据依据特征对客户进行分类。

3.从资料库中寻找到最有价值客户群，并制定忠诚客户报告计划。

4.实践忠诚客户服务计划，并关注客户的反应，及时地修正措施。

总之，需要分析最有价值顾客特征的多元化与类似性，如顾客的消费特征包括消费诱因、消费频率、单次消费量，在多个品牌间游弋消费的原因及特征等，有很多顾客的这些特性是相似的。并且针对其特征开展服务营销和顾客忠诚计划，以留住和扩大最有价值的顾客群。

要做好客户管理关系，不仅仅要找到目标客户群体，找到最有价值的客户同时，必须要求我们自己养成一种换位思考的方法，就是把自己当成是自己的客户，站在客户的角度去思考问题：我们所提供的产品和服务是否能够让顾客满意，或者我们还有哪些是需要提高的，哪些是竞争对手做到而我们是没有做到的。只有使自己具备站在客户角度看问题的能力，提高对客户的敏感度，我们才能更好地为客户服务，从而争取到更多的客户。

第五篇：项目经理职权管理案例分析（范文）

项目管理案例分析 项目经理职权管理

（一）案例介绍

王嘉是某公司的项目经理，在项目A前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管王嘉进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了王嘉，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。王嘉在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

（二）案例分析

1.从案例中可以分析得出，身为项目经理，王嘉需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：

（1）沟通方面的问题

（2）项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：（1）沟通方面的问题

①没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而王嘉作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”

分析：

项目经理王嘉由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其 2 的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。王嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。

②没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

王嘉应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

③没有做好外围沟通； 案例片段：

“王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。”

分析：

这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果。首先他 3 没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

④没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。案例片段：

“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

分析：

在客户对项目进行情况很不满的时候，王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

（2）项目计划的问题

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确 4 定，包括各项资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。

在该项目中，项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：

①项目进行初期没有制定严格的项目计划； 案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

王嘉在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，王嘉对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询„„”

分析：

在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目 5 经理对该系统开发没有进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实现其目标时，王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

③在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。” 分析：

在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时，王嘉没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

2.此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：（1）决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；

（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

因此，王嘉被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内，计划的成本中完成。

3.当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资 6 源的调度和费用的预算”的情况。