第一篇：心得体会:销售是一种理念

心得体会:销售是一种理念

来到公司也有两个多月了，从最开始身对周围环境的陌生、茫然再到渐渐熟悉，也算是经历了一小段职场路程。对于销售，更多的是看着促销员的操作，当然也有过尝试，不管结果如何，总是会在心里留下一些感受。

督导常开玩笑地说，其实促销员要做的事情也是你们要做，销售能力的提高对于你们来说尤为重要。我们这些督导也是称为销售督导，并非管理督导。

刚刚开始还真有点不明白督导说的，时间过了，真的感受有点深。销售是一种理念。在此总结出了自己最近一段时间在万象店的一些心得体会。

1.产品知识-----只有先了解产品，才能做销售。

前期时督导安排我们去学习产品的一些知识，并不定期地简单考核。销售员不等同于工程师，不需要掌握太过专业和细致的技术知识，但销售却是接触客户的第一前线。客户的需求、态度和对产品的各种意见，都是销售员最先掌握的。因此我们只有掌握产品的基本信息，比如：型号、尺寸、功能、价格等才能真正参与一线的销售。

2.知彼解已-----做个为各户解决问题的。

销售不仅是种行为，更是种过程。在与客户的接触过程中，服务态度的好坏、是否及时跟进，将直接影响客户对自己、对产品的评价。毕竟客户买的不仅仅是一个产品，在现今的服务型社会中，客户会越来越看重一个公司的服务质量。

所以，在跟进客户过程中，应该及时察觉客户的需求，并积极主动的跟进。

在与客户的沟通过程中，要不断的从客户的角度出发，站在客户的立场上想问题。让客户体会到你的诚意，让他觉得购买这个产品是能解决目前的难题，满足他们现在的需求。

3.主动才是积极-----相信只有主动出击的人，才会有成功的机会。

以积极的心态来对待客户，肯学着动脑去想方法跟进客人，也只有积极主动才能在一线做好销售。

4.以终为始----给自已在不同时期制定一个力所能极的目标

对于目标的制定，说实话挺惭愧的。从到公司以来，很少为自己制定过非常明确的目标，特别是在销售技巧的提高上很少给自己充分的实践机会。

5.三赢思维----站在公司，客户，自身的三方角度上力求平衡

很多时候，特别是商场做活动时，一直会有一个疑问。在返券、赠品等那些东西到底是怎么来操作的。为什么有些品牌可以很完整地参加，而又会有一些品牌却是不怎么参加，就算参加，力度也不近相同。

做销售，是要站立在公司、客户、自身的角度来力求三方面的平衡。

7.坚定立场----以大不了的心态来做销售

立场代表着自己的底线，公司的形象。在销售过程中，难免有与客户切磋的时候，特别是遇到难缠的客户，在价格上纠结时，自己的立场坚定与否，就显得特别重要。买卖是双方公平交易的行为，然而有些客户就是喜欢提难题。这时候，身为销售，坚定自己的立场就显得特别重要。如果刚开始立场就摇摆不定，不仅可能丢失客户，甚至产品的实力产生怀疑。其实可以退一步来解决问题，大不了我不做这单销售。

记得一位同事说过一句话，我们不可能做亏本生意的。诚然如此！

7.敢于担当责任----只有敢于担当责任方能做事情

在刚刚到公司实习时，一直有个误区，没有真正让自己担当一定的责任，以致于在一些时间里走了很多弯路。

直到有一天督导说，人只有敢于担当责任才能真正做事情。做销售又何尝不是，不在一定的程度上担当责任，如何能做好？

8.不断更新，不断超越――不断成长，蓄势待发

锯用久了会变钝，只有重新磨后，才会锋利再现。我们做为一个销售人员，如果不懂得随时提升自已，有一天我们也将从旧日所谓的辉煌中跌入低谷。对于我们来说及时的汲取新知识原素相当重要，在工作中，用心去学是相当重要的，多学点东西总是没错的。

最后，感谢公司给我提供这样的实习机会，感谢督导一直以来的耐心教导，感谢同事和促销员一直以来的帮助！

第二篇：精细化管理是一种理念

精细化管理是一种理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精细化管理的五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：

（一）五精：

1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。

3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。

5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

（二）、四细：

1、细分

市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。

2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。

3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。

4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。

民航资源网2011年5月20日消息：精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。所以实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。

一、精细化管理的含义与基础

对于什么是精细化管理，我的理解是：企业管理是对企业中“人”和“事”的管理，是如何将“人”与“事”结合。精细化管理是企业管理的一种形式，当然也是对“人”和“事”的管理，只不过是精细化的管理，是对“人”和“事”的精准、精确、细致、细化的管理。

构筑企业的精细化管理的基础，第一，把企业中的“事”精细化。企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事”需要多人才能完成。精细化“事”就是

在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子化”分解和整理。“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。第二，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了“人”上的准备。第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施精细化管理的基础。从而也体现了精细化管理的细致性，企业管理的细致性，主要是侧重于技术层面和细节，体现在工作过程中的每个环节，包括人员安排、工作方案设计、实施和评价等。通过业务流程的精细化设计，使每个工作流程形成一个个紧密相连的管理闭环，使员工更为明确地认识工作目标，有效地提高工作效率。通过对各项工作标准、考核标准的细化和量化，使各项工作纳入标准化、程序化、规范化的管理轨道。可操作性就是要求企业的各项工作目标具有可实行性和有效实现性。这就要求在制订各项工作标准和工作流程上，要注意实现工作目标所具备的人力和财力资源、客观环境等因素，不可在缺乏事实依据的情况下，盲目提出无法完成任务的“大口号”，以免使企业员工疲劳应战而对工作产生抵触情绪。

二、企业精细化管理的内容

（一）工作目标清晰化、明确化

清晰的工作目标是实现企业精细化管理的前提，明确管理目标并在此基础上强化责任机制，不仅有利于增强企业的凝聚力和向心力，而且可以最大限度地提高管理的科学化水平。此外，除了有清晰明确的工作目标外，企业工作目标的制订还必须合理，即要符合实际工作需要，又要满足客户的要求，否则目标难以实现。

（二）工作方式科学化

泰勒认为，最好的管理就是一种真正的科学，它建立在明确的法则、规章和原理之上。只有在确立了科学的原则、原理、方法的基础上，才可能真正构建科学的企业管理理论体系，才可能真正构建符合科学发展观与和谐社会需求的管理理论，并以此为基础，富有实效地加快企业工作方式科学化的进程。

（三）工作组织系统化

一个科学的组织系统为企业工作目标的实现提供坚实的组织保障。在传统的管理体制下，由于企业各业务部门各自独立地掌握各自部门的状况和管理信息，各业务管理部门之间存在着职责交叉和信息不畅通的现象。通过设计科学合理的管理系统，设计一个开放的、依靠内部各子系统的协调行动而自行运转的系统化组织，从而实现精细化管理。

（四）管理资源使用最大化

企业为了实现好的效益，需要拥有必需的管理资源，具体而言包括三个方面：一是拥有一定数量和质量的员工。员工的数量与质量直接影响到企业工作的开展，也对企业特定目标的实现起到制约作用。二是拥有开展工作所必需的各种信息资源。企业的各项工作必须具有信息资源，信息资源会直接影响企业的工作效率。三是各类经费和资金，如交通、通信器材、办公房屋和办公费用等。由于各种资源在实际中总是有限的，因而如何使各种资源发挥最大效益，就成为提高企业工作效率，实施精细化管理必须重视的问题。

三、企业精细化管理的途径

（一）管理理念的创新

任何不适应都是从理念层面或者价值层面开始的，同样，任何变革也都是从理念层面或者价值层面开始。因此，企业的管理理念再也不能一直扎根和禁锢于传统的观念、假设和政策上，必须获取和适应全新的价值理念，打破陈旧的观念，克服官僚习性和僵化的文化，营造积极创新的思维和态度，结合客观实际，努力吸收借鉴成功经验，只有这样企业才有可能适应时代和社会发展的要求。在实施企业精细管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识，即创新管理理念。

（二）提高管理意识与能力

所谓管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管理的思想方法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，在长期的管理过程中形成的一种特殊的智慧、欲望和冲动。精细化管理不仅要求企业的员工要更新管理理念，而且还需要具有掌握信息技术条件下运用科学的管理技术的能力。在信息化时代的背景下，让企业员工从思想上主动接受新的管理手段，提高企业的效率。

（三）标准化整合工作

企业的标准化工作是以工作中的科学、技术和管理实践的综合成果为基础，对其中的重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准，达到统一和规范，以获得最佳效益的工作。企业的标准化整合工作是运用系统科学的观点和系统分析的方法，对企业管理范围内的所有管

理事项，采用标准化原则进行协调、统一处理后制订并形成管理标准体系，把孤立的、分散的管理事项汇集成整体管理模式，形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，使之有较强的系统性和一致性。对企业工作的每个环节，各项工作为什么干、如何干都规定得十分清楚和详细，整合的目标是更好地实现企业的工作目标。

（四）实现信息、制度和人才的有效保障

企业精细化管理离不开信息化技术，信息技术的发展在改变人类的生活方式、交往方式和劳动方式的同时，也对企业的信息化管理提出新的要求。在信息化时代，信息日益成为一种重要资源，已获得普遍共识，在这样的社会中，及时抓住信息就能把握主动权，而信息闭塞则势必会失败。信息意识是现代企业管理者应具备的基本素质。企业的精细化管理要有充分的制度保障，制度在管理过程中具有非常重要的作用。制度经济学派的重要代表人物、德国学者柯武刚等人认为:制度的关键功能是增进秩序，秩序鼓励着信赖和信任，并减少着合作的成本。进一步说，制度是一种很好的管理手段，离开了制度的管理必然是混乱的、高成本的。此外，企业的员工是第一要素，只有企业员工的素质得到提升，企业的各项管理工作才能落实，才能体现出企业精细化管理的效果。

四、精细化管理在定检维修过程的方法探索

精细化管理是一个过程，在定检维修过程中，我们也在积极探索着更加有效的方法，我们相信过程的精细化对大规模的4C、8C检的如期出场及节能增效都有着特别重要的意义。

维修工作前，我们协同各部门做足准备工作。例如，从工具的准备，单卡与指令的阅读，航材部门提前订购重大改装项目所需的航材，后勤生产车辆的保养，乃至质量部门关于人员资质的授权等等，以及应急预案的制定，我们力求准备工作顾及到定检过程中每一个环节。

维修过程中，我们协调各部位灵活地依据维修时序，严格的保证维修进度。维修过程才是管理的中心环节，我们设立现场项目经理负责制，严格履行班前安全教育会制度，坚持班后工作总结制度，严格监控航材领用退还制度等等，基于此，我们不仅保证了几十次定检维修的定期出场，同时也为继续深化精细化管理奠定了基础。

精细化管理是一个积累的过程，定检维修工作完成后，我们要求各部位负责人认真总结工作中的经验与不足，研究维修过程中各个环节更具体更优化的方法，要求放行人员写业务技能经验交流文稿，着重培养员工的专业素质，追求细节专业化。

精细化管理是企业乃至整个社会长久发展的必由之路。粗放的经营管理付出的代价比比皆是，精细化不是新鲜事物，却又是新鲜的事物，精细化管理不仅是一个阶段的重点，更是贯彻全局、决定企业成败的关键，我们相信：精细化没有最好，只有更好。

第三篇：精细化管理是一种理念

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

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一是方案设计精细化。二是质量管理精细化。在工程管理中，狠抓制度建设，明确岗位责任，强化质量监督，将质量管理细化落实到了细枝末节。拟定奖惩办法，精准细严的质量管理措施，有效地确保了该工程顺利进行。三是进度管理精细化。将计划安排细化到天，并落实进度督查，做到“当日事，当日毕”，稳步推进工程进度。同时注重施工资源的合理配置和财务管理职能的强化，细化机械、人力、资金等管理措施，提高施工资源、项目资金的使用效率，保证目标进度计划顺利实现。四是成本管理精细化。

第四篇：“改善”是一种经营理念

“改善”是一种经营理念

改 善 是 一 种 经 营 理 念

在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程-----不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。

国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。

相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--“改善”来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。

达 标--被 动 式 的 管 理 思 想

过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识

国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。

上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。“达标”意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。

在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。

此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。

改 善--主 动 式 的 管 理 思 想

改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧

与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！

当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。

达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。

改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。

下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：

某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。

此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。

“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。

第五篇：拓展是一种文化、一种精神、一种理念的渗透

拓展感想--拓展是一种文化、一种精神、一种理念的渗透

这一天的拓展训练，真的比想象中收获更大。也许只有真正置身其中去体验，才能深刻的明白那些简单，却容易忽略问题。才能把那些绕不过的弯给绕过去。回来这么久第一次有种找回正能量的感觉。今后更要心怀感恩，脚踏实地的去工作,去生活。不抱怨，不逃避，自己去承担、创造自己的未来。

攀天梯：是两个人合作共同完成的，只有两个人互相配合才能达到十几米高的天梯，先往上爬的队员必须踩到另一个人的腿部或肩膀才能爬上第二个横木，后上的人要拽着先上去的人的手才能上去。第一个人为了要达到自己上去的目的，把第二个人当作垫脚石，而第二个人为了自己也能上去，甘愿忍受疼痛，甘愿让队友踩，两个人就这样要互相利用，合作，才能达到顶峰。当我双手牢牢的抓住队友手时他忍受疼痛奋力将我一次次拖拽上去，最终我们以2分40秒最好的成绩完成了任务！

通过这个项目的训练,我深深体会到“天梯”虽一小段，但我们人生的道路却很漫长，在我们的工作生活当中，我们要善于帮助别人，帮助别人，也就等于帮助我们自己,它告诉我们，任何时候都要相信自己，决不能轻言放弃,要有顽强的意志,奉献精神,在通过队友的相互鼓励,相互帮助,就能战胜自我，各种疑难问题都会到在我们的脚下。

跨越断桥：是个人训练项目，要求你爬上八米多高的柱子上,柱子中间安装了两个板,中间跨度为1米, 然后要求从板子的一段跳到另一端,跳个来回。这个训练目的主要是挑战自我，战胜自我，克服心理恐惧，增强自信心。在平地上跳这个易如反掌。但是在八米的高空中那么跳，你还能轻松吗?虽然身上挂有安全保护措施，但是心里的保护措施又在那里?当有人在跳断桥时，其他的队员都在给以鼓励。当我爬上柱子，站在板上时恐惧，眩晕的心理迅速占领我的整个身体，看到四周空荡荡的，心里感到一阵阵紧张,两腿不停地打颤,浑身冒冷汗,吓得我都软了,.我听到下面的队友在大声呼叫我的队号，给我鼓劲。在得到了队友的鼓励与支持，为了团队集体我终于迫于无奈大胆的向前迈出了那艰难的一步。心里一下轻松多了，我大声呼喊释放了所有的压力。当跳回去的时候，心里完全放松了。在这过程中让我感受到团队的力量，自己得到了队友的鼓励与支持；其实人生最大的困难就是自己能否战胜自己。

信任背摔，毕业翻墙等团体项目。使我认识到的是：第一，要换位思考,要互相信任,达到感情交流,增强团队的相互合作精神.第二，集体的协作精神非常重要，一个人的力量是有限的，大家齐心协力才能共渡难关。第三，任何一个团队，都不能忽视领导的作用。不管这个领导是否聪明、是否有能力，大家都该围绕着这个领导核心，一起出谋划策共同开展工作。第四，在做任何事情之前，有个详细的策划，再加上领导最后的系统决策，才会避免做些无用功,这就是我们所说的计划,细化管理.第五,量化管理.第六,作为一名管理人员,任何人,任何伙伴都有它存在的价值,又自己的专长,又发挥才能的地方任何物体都有它的可用之处.,要尽量做到人尽其才,物尽其用。

它考验你的胆识，勇气，更是对自己心里因素极大的挑战；在日常工作中，我们碰到难题，困难，要像跨越断桥的那一瞬间，勇敢地跨过去。人生就是这样有高潮，有低谷，要靠我们自己去拼搏，靠自己从低谷中把自己解救出来。有时压力可以便成动力，当队友的鼓励，领导的目光都变成压力的时候，就不

得不有一种豁出去的感觉。其实面对困难并不可怕，怕的是失去解决困难的勇气和信心。不跨出第一步，就永远达不到成功的彼岸。

每一次拓展训练后都有说不完的感受，道不完的感动。这次拓展，不仅仅是一种简单的训练，而是一种文化、一种精神、一种理念的渗透。只有锐意进取,与时俱进,并把自己的一切与团队融入在一起,才能使我们团队在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

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