第一篇：我国中小企业实施ERP的现状、问题及解决方法

我国中小企业实施ERP

现状、问题及对策

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任课老师：的摘要：本文从ERP的概念与我国中小企业实施ERP的现状出发，分析了中小企业实施ERP

存在的问题、并针对这些问题提出解决对策。

关键词：我国中小企业ERP现状问题对策

一、引言

ERP是Enterprise Resource Planning（即企业资源计划）的简称，其是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的。ERP作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

二、我国中小企业实施ERP的现状

就现今而言，我国的ERP实施主要集中在大企业，故其相应的特征和商业流程也不例外是建立在大企业的实践基础上，相关的咨询和项目管理的方法也通常是以大企业为基础。

在管理成为各类企业必不可少一部分的今天，激烈的市场竞争和国内外环境压力作用下，提高企业竞争能力的方式只有在管理、模式、手段和工上方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系,不仅大型企业需要,中小型企业也同样需要。想要通要应用ERP来提升管理水平和生产，提高中小企业的核心竞争力，就必须先了解我国中小企业目前实施ERP的情况，主要分为以下两点： 1）信息化建设初具规模，但信息化程度普通不高。

据调查，几乎所有中小企业都配备了电脑，中小企业信息化建设已形成一定的规模。但大部分中小企业对电脑的应用仍然停留在“部门级”应用的层次，例如财务软件、进销存软件、物流管理软件等局部应用，国内中小企业信息化程度普遍不高。

2）实施ERP的中小企业少，且成功率低。

目前我国中小企业实施了全企业范围内ERP应用的仅占3.8%左右，而在这些企业中，实施ERP的成功率不足10%。如此低的成功率，使许多中小企业陷人两难境地。[3]

三、我国中小企业实施ERP的主要问题

1）目标模糊

多数企业错误地认为ERP项目只是一个计算机项目，ERP实施只是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程, ,对管理思想、管理软件、管理信息系统等概念缺乏深刻的理解和认识。从而导致目标设得过高或过低,则目标就很容易模糊不清。目标模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力。[1]

2）资金匮乏

中小型企业信用较差，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款；另外，又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。筹资困难，使得中小企业能用于信息化建设的资金相当有限。而中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，动辄成百上千万元投入的ERP投资项目使许多中小企业望而却步。

3）缺乏可行性和需求分析。

盲目的选择ERP软件，使其自身与企业的匹配性不高。国外的助软件对企业内部管理基础要求太高,实施难度大,费用高,对国内企业不太适用。国内软件一般都是从财务软件和管理软件扩展起来,在符合我国会计制度上占有一定优势, 并且较为了解我国企业的特点，实施成本较低,但国内的软件除则务核算外,在生产计划、制造管理、订单管理、分销配送管理

和集成化等方面的功能尚不够完善, 功能间的集成能力较差,在企业的普遍适应性方面尚待提高。此外,目前的软件供应市场还呈现出一种无序的、不成熟的市场竞争状态。[2]

4）管理基础薄弱

有很多中小企业是通过家族企业发展起来的，有些是乡镇企业转型过来的，管理基础相对薄弱，人治多于法制，管理制度也不太规范。他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺,客户数据在销售部和财务部都不能统一,更不要说销售和分销的业务流程。这对于实施ERP的企业是致命的。因为ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作[1]。

5）缺乏相应的ERP人才

我国中小企业员工素质与能力偏低、专业技术人才缺乏,培训机制几乎空白的情况与ERP的先进性产生矛盾。缺乏掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行，另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发，这使得企业实施和使用处于一种极其困难的状态。[2]这同时也是造成ERP实施成功的最大障碍。

6）对ERP的投资回报期望存在偏差

一些中小型企业认为ERP是万能的，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决。其实ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题，即资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业制度的确立、企业融资、企业文化的塑造等。

7）其他方面的实施矛盾和不可控因素

ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾,ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾,应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾,计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾,较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾,企业需求与系统工作重心偏差的矛盾,高投入与慢收益的矛盾,较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

ERP涉及企业管理理念的变革,流程的新建、重组与再造以及企业资源的整合；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致,使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位,常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

四、我国中小企业实施ERP的对策

针对中小企业在实施ERP的过程中存在的种种问题，可以采取以下对策提高应用ERP的成功率：

1）对ERP要有一个全面而清晰的认识

要正确认识到 ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化，这与企业的经营目标是不谋而合的。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。

2）做好可行性分析，明确需求，制定实施方案

a.做好可行性分析

中小企业在实施ERP前，必须清楚自身的现状，从管理、技术、资金等方面进行可行性分析，判断企业是否具备了实施ERP的基本条件。

b.明确自身的苗求

中小企业必须根据自身条件，遵循好用、实用的原则，在进行ERP实施规划时对需求进行分析，预计使用ERP能为企业带来哪些收益，使实施目标明确，并随着ERP项目的展开和用户的管理理念的提高，不断发展和完善自己的需求。

c.制定实施方案

要确保ERP实施的成功，必须制定一种适合企业自身的ERP实施方案，实施方案要结合企业的发展和系统的分步实施来确定。在选择ERP产品时，应考虑实用性强、操作方便、性价比高、实施周期短、稳定性好、可扩展性强、服务好等因素。

3)规范基础管理

成功实施ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化.这是中小型企业的现实所要求的。任何的管理思想都有一定的适用范围，企业需要的也不一定是最先进的管理思想，而是最适用的管理思想。中小型企业基础管理的现实决定了管理。的现代化不能一墩而就，而要循序渐进，只有在夯实基础管理之后，才会为成功实施ERP创造良好的条件。

4)跨越资金降碍

首先，在实施ERP之前，选择合适的ERP产品，减少ERP的资金投人，规避资金缺乏带来的风险。

其次，要根据企业自身的特点，对ERP产品一些不必要的功能进行整合，剐减。最后，在实施过程中对资金进行合理的控制，避免不必要的浪费。财务总监要明确而有效地控制每一项资金的运用。不仅要控制由于项目不断修改带来的成本隐性扩张，还要控制资金拨付的合理性，以规避和减少实施ERP项目的风险。[3]

5）、重视人力资源素质．

加强培训企业领导者或决策者要具备应用ERP系统的素质。企业的决策者不仅要对企业本身的情况非常熟悉，而且能全面认识ERP系统．知道ERP系统的作用。同时，企业领导者要具备创新思维与改革的决心。由于在实施ERP系统的过程中一定会发生传统管理方式和现代管理方式之间的冲突。这时就需要决策者能有魄力通过改革使企业适应ERP系统，而不是要ERP系统来适应企业。在企业决策者直接领导下的强有力的团结进取、具备开拓创新素质的中层管理者、执行者是系统实施成功的重要条件。只有如此，才能在实施过程中及时处理所发现的问题，在遇到困难的情况下具有不屈不挠的解决问题的精神。

企业基层员工的素质也是实施ERP系统不可忽视的重要因素之一。他们是ERP系统的直接使用者．如果没有他们的配合．ERP系统上马后也无法应用．或者根本没有办法上马。因此，企业在应用ERP之前和过程中应不断地对管理者和员工进行培训，进一步提高他们的现代企业管理意识、项目风险知识以及对ERP作用与特点的全面认识。[4]

6）业务流程重组

实施ERP，中小企业必须完成从手工业务流程到计算机处理流程的转变。在这个过程中，必须对企业原手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求。

业务流程重组体现了“流程为核心”的思想。强调资源的有效配置，提高企业的管理水平，侧重于企业业务流程的整体标准化。这是企业顺利实施ERP的基础。由于中小企业受规模小、结构简单等特点的限制，在进行业务流程重组时.可以实行业务流程重组过程和ERP实施过程的有机结合，同步进行。

7）对ERP项目进行有效的管理

项目管理是一项技巧性很高的复杂工作，要制定详细而合理的项目规划，精心组建一个高水平的项目小组.并动员各部门主动参与，对项目进行评估以确保整个项目得以控制。对项目进行有效的管理和监控，是ERP项目如期、按预算完成的重要保证。

在实施ERP的过程中，中小企业应根据自身的条件和特点，采取相应的又创策来扫清

ERP之路上可能遇到的各种障碍，以切实提升企业管理水平、提高企业竞争力。[3]

五、结语

ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。企业必须联系上下级、各部门、企业与ERP软件商之间，共同沟通与协作，把ERP实施工作做好，使ERP项目的实施得到最佳的综合效益。上述罗列的中小企业实施ERP的问题和对策仅面向大多数中小企业的特点。各类中小企业还应该针对自身情况，采取相应的对策来解决采用ERP管理过程中所遇到的问题，以提高企业管理水平和企业竞争力。

参考文献

[1] 魏 玲田世海我国中小企业实施ERP的问题及解决问题科技与管理202_[1]

[2] 丁玲玲对我国中小企业ERP实施成败的分析与探索中国新技术新产品精选

202_[2]67-70

[3] 潘爱武我国中小企业实施ERP的障碍及其对策科协论坛（下半月）202_[4]

66-67

[4] 李燕宁对我国中小企业ERP应用现状及对策研究江苏商论202_[5]53-55

第二篇：浅析我国企业ERP实施管理现状

东南大学系统工程研究所，江苏 南京 210096）

摘要：ERP的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施，但是目前ERP系统实施的成功率并不高。在这样的背景下，就特别需要应用项目管理的理论和方法，把项目管理和ERP的实施有机结合，来降低项目的实施风险，提高成功率。

关键词：ERP实施；实施方法；项目管理我国ERP实施现状

ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，多数的大型企业目前都已经进行了企业信息化方面的相关工作，在付出失败代价的同时也取得了一定的效益和经验，人们对ERP解决我国落后的管理现状寄予了厚望。然而，统计数据表明，ERP成功实施的仅占10％~20％，约有30％~40％的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％~20％的成功企业大多是三资企业。ERP实施的重要性

随着竞争环境和主体的变化，我国企业对ERP的需求也发生了变化，由以往的以大型企业为主，转变为以中小型企业为主。在中国，中小型企业占据了企业总数的97%以上，创造了中国GDP的50%以上。随着国内经济的快速发展，中小企业的发展对中国经济发展的作用越来越突出。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，中小企业的管理水平、信息化能力等各个方面都在经受着考验，如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的关注点。越来越多的中小企业开始认识到用ERP系统实现企业信息化发展的重要性，进行信息化建设的愿望更为迫切。江浙一带的长三角中小企业尤其活跃，对企业资源计划ERP产生的相对需求和绝对需求都会很巨大。3 ERP实施现状分析

ERP是一个高投入、涉及面广且耗时长的系统工程，因此一旦失败，对企业的损失是不可估量的，不仅浪费了大量的资源，而且也将影响到整个工作流程和组织结构的混乱。由于 ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程，发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP 本身的陌生、对即实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。

结合国内中小企业的特点对当今我国企业在管理ERP实施项目的现状做一个大体的分析，主要存在以下几个问题:：

3.1 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章

也很少，因此使得整个ERP即实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BPR、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

3.2 应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个算机硬件、软件和互联网系统的建设。

3.3 很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。

3.4 企业先天不足。企业所具备的项目组织成员素质、企业管理基础等先天条件，对ERP实施的整个过程会产生持续的、贯穿始终的影响。在企业成员中，尤其是中高管理层，作为项目组织的主体，他们对ERP重要性的认识和理解越深,ERP实施成功的可能性越大。根据调查显示，“缺少高层主管的支持”是第一位的实施失败原因，这说明观念问题是所有企业的共性问题。另外，在ERP实施过程中，很多企业存在基础管理方面的缺陷，表现为基础数据不准确或不完整、业务流程混乱、没有健全的管理制度和机制等，严重影响了ERP实施的效率和效果。例如，有些企业物流系统没有统一编码，库存记录、物料清单不准确，不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动;有些企业没有准确的生产工艺流程，缺少基本的成本记录，使得上级与下级信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP实施本身就涉及了大量的基础数据、流程等方面的工作，如果这些基础管理工作不到位，则会使项目实施很难有所进展，从而使项目 搁置下来或以失败告终。

3.5 缺少科学的ERP实施方法。目前国外的ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以 完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致,每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有限、企业管理水平的落后和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目 执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。

由于对自身管理上存在的问题缺乏研究，需求不明确，使得实施目标不当。自身问题的发现决定着目标的确定与使用的解决方法，进而决定实施与评价是否成功。另外，实施目标定得过高，从心里效果上分析，容易使企业高级管理人员产生心理落差，继而对ERP实施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对 ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等等。

大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重

忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨千掌握和运用知识。另外由于企业实际情况千差万别，信息化应用情况也各不相同，即使是企业内部各部门，部门内各人员，其计算机应用水平和素质都会存在不同程度的差别，缺乏培训教育使得多数企业的项目组织人员缺乏相应的组织和管理变革思想准备，致使在实施后期，不得不花大量的时间来沟通协调、纠正错误。

阶段实施任务不完备，实施方法多是从技术角度确定ERP系统的实施任务，但是在具体的实施过程中，对实施风险的控制以及加强高级管理层支持与参与，制定配套应急措施等方面动力不足。

业务流程重组环节不到位，很多ERP项目失败的主要原因之一就是管理者对与ERP系统实施相伴而来的业务流程重组缺乏足够的重视。很多企业为了减少业务流程重组带来的管理负担，过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和手工方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织结构进行改造和调整，结果造成ERP功能难以完全发挥，企业无法从中获利。用项目管理的理论和方法实施ERP

分析实施失败的原因，我们不难看出，我们企业在ERP项目实施中缺乏科学的管理方法。因此，必须应用项目管理的知识体系，把项目管理和ERP的实施有机结合：

4.1 需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

4.2 项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

4.3 项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP

项目的总体计划。

4.4 项目授权：由企业与E R P软件公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目 的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

4.5 确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

4.6 定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

4.7 评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

4.8 制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

4.9 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

4.10 制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员，对用户方面参与实施的关 键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

结束语

总之，在ERP实施过程中，只有充分应用项目管理的理论和方法来确定项目的目标和范围、建立项目组织、对企业人员进行培训，制定清晰、简明、完整的项目实施计划，并采用适当的项目控制方法来降低项目的实施风险，才能提高成功率。

参考文献

[1]国家发展和改革委员会中小企业司 202_年中国（非公经济）成长型中小企业发展报告，202_.[2]杨皖苏，严鸿和.影响我国企业成功实施ERP系统的主要原因分析[J].科学管理研究，202_.作者简介：陈颖(1979,3~),女,浙江宁波,现为宁波远望谷信息科技有限公司职员，东南大学系统工程项目管理研究生。

第三篇：浅议我国中小企业应用和实施ERP的研究

[论文关键词]中小企业 ERP实施 信息化建设

[论文摘要]在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，为中国的经济发展做出了巨大的贡献，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中小型企业生存和发展面临重重压力。中小企业由于其自身某些无法克服的局限性，使得ERP在国内中小企业的实施情况并不理想。本文从中小企业应用ERP的必要性和可行性入手，研究了企业ERP系统实施过程和出现的主要问题，为我国中小企业成功实施ERP系统提供理论和方法指导。

一、ERP简介

企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。目前，ERP项目倍受广大中小企业关注，ERP在中小企业的应用正在不断地展开，ERP已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢等内部管理问题的有效办法，已成为中小企业提高竞争力的重要手段。

二、中小企业应用ERP的必要性

1.从影响中小型企业发展的因素来看，除了诸如社会环境、生产工艺、筹资融资的艰难等因素外，核心的因素仍然是管理。

2.中小型企业与大型企业同样需要资源整合。从市场大环境来看，现在的竞争已经不是单独的企业间的竞争，而是一条产业链和另一条产业链的竞争。ERP弥补企业管理资源不足，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起。

三、中小企业应用ERP的可行性

1.虽然中小企业在发展初期往往由于资金和技术的原因无法应用ERP，但是进入21世纪以来，中小企业对管理软件的需求日益迫切，它们期望通过ERP的实施与流通企业及其它制造企业建立起信息联网系统，使其能更加紧密地结合起来，从而减少交易费用。

2.各软件服务商现在也纷纷瞄准中小企业市场，纷纷推出中小企业版ERP软件，根据世界知名的ERP软件服务商SAP公司的报告，年营业收入的六分之一来自为中小企业提供的服务。

3.中小企业往往雇用工人较少，管理层次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企业所有者的支持即可实施，来自各方面的阻力也相对大型企业少些。

四、ERP实施存在的问题

1.企业对ERP的认识不够

对ERP正确理解和认识直接关系到ERP实施的成败。目前，中小普遍存在对ERP认识不清，对ERP认识过于简单化，对ERP项目的实施抱以过高的期望，把ERP等同于技术改造，对实施ERP存在不切合实际的想法等一些看法和认识。

2.企业管理模式和治理结构的制约

从企业管理模式来看：中小企业的发展有一个最为突出的特征，即家族性。许多中小企业在企业管理中重视的不是法治，而是人治，这显然不利于企业管理流程的规范化。而ERP管理模式是基于法制的体系，ERP系统中处处体现着高度协作和分权的思想，这样一来，对ERP系统所必须的跨部门的协作过程在中小企业中就难以实现。

3.ERP软件产品不成熟

近几年，我国企业实施ERP成功率不高，一个主要原因就是ERP软件不成熟，这主要表现在以下两个方面：第一，软件自身缺陷过多。首先表现为我国ERP软件功能先天不足，如我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”就硬说是ERP管理软件。其次，软件是一个全过程系统管理软件，必须有基本的通用技术标准。但是，目前我国尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量标准，在实施中难免出现问题。

4.企业缺乏实施ERP的高级人才

ERP实施需要既懂得经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型专业人才更加紧缺，这在很大程度上制约了中小企业ERP实施的质量和速度。

五、中小企业成功实施ERP的对策选择

1.正确认识ERP思想与产品

对于中小企业来说，没有管理层次繁多、决策慢的“大企业病”，可以保持特有的敏捷状态，但是，中小企业营销渠道少、市场信息慢，生产和管理缺少规范等却是市场竞争的致命弱点。通过企业信息化，以及灵活的机制、贴近市场的产品技术研发，中小企业就可以用较低的成本享用技术创新、现代信息服务和现代物流服务，信息技术的运用和企业信息化将使中小企业第一次有机会与大企业站在同一起跑线上开始竞争。

2.前车之覆，后车之鉴

ERP实施的失败有各种原因，其中，企业管理运营与ERP软件系统之间的互不适应是主要因素。企业管理的改造必须从企业的现状出发，先进的管理思想和原理，在不同的企业中的表现形式可能是完全不同的，因此，ERP的软件必须能够满足不同企业在不同时期的不同需求，而这一点对于中小企业来说更为重要，因为中小企业的个性化、多变的特征相比大企业来说更为明显。

本文分析了ERP实施过程中出现的各种问题，并结合ERP的原理、管理思想及项目实施方法论，研究讨论ERP在中国的实施可行性、实施成败的关键成功因素及如何正确实施等内容，通过有效的实施方法体系，成功在中小企业应用ERP系统，帮助中小企业顺利实现信息化。

第四篇：我国中小企业ERP之路

面对全球贸易国际化以及网络经济的快速发展，在进入21世纪后我国中小企业面临着管理思想跟不上、管理模式落后等各方面的问题，选择企业管理信息化是必然趋势，其中相当一部分企业选择了实施ERP，对于这些准备或者正在实施ERP的中小企业，BPR是一个不可忽视的问题。

一、ERP与BPR的关系

企业实施ERP的目的就是提高管理水平，如果只是简单的选择管理软件那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。

1.什么是ERP

ERP(Enterprise Resource Planning)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

2.什么是BPR

企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔•汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔•汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类

畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程

(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

3.二者的关系

BPR和ERP的目的都是为了提升企业的管理水平，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。BPR是ERP成功的前提，BPR就是优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，而ERP是以业务流程为导向，控制和运作企业所有资源。企业实行BPR是应用ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用。在BPR从思想到实现的转变中，ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，在BPR思想的引领下，ERP的应用也将更容易地到预期的效果。所以企业应用ERP必须要开展管理创新和实行BPR，这个阶段的工作是不可逾越的。企业应用ERP后效益的提高，一部分是由于实施ERP，另一部分就是业务流程重组的功劳。所以在ERP中BPR的实施和应用将有效地优化企业的资源和流程，不仅使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境，而且将帮助企业正确地认识市场，有效地借助市场，进而积极地引导市场，使企业在市场中永远处于领先地位。

二、我国中小企业实施ERP中BPR的重要性

1.国外实施ERP中业务流程重组情况分析

BPR最早是在上世纪90年代初提出的，发展时间相对较短，而ERP从上个世纪60年代开始发展，经历了开环MRP、闭环MRP、MRPII到现在的ERP，已经形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等。在国外，有很多企业没有实施BPR但是依然成功实施了ERP，因为这些ERP系统中大多吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳流程的功能，虽然这些企业没有进行BPR实施，但是通过实施ERP系统同样可以对业务流程进行优化。在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法，但前提是这种企业要有很好的管理基础，很高的决策能力。所以国外大多数企业在进行 ERP实施的过程就可以不需要也没有必要进行BPR。

2.我国中小企业实施ERP进行BPR的必然性

可以认为ERP与BPR是西方发达的市场经济与其完善的管理制度、先进的管理思想相结合的产品，二者的实施目标主要是为了提高经济效益，创造同行业无法超越的竞争力。我国目前正处于由计划经济向市场经济转变的过渡时期，许多中小企业管理水平低下、职权不清、基础工作相对薄弱，管理模式到管理手段与大型企业和国外企业存在较大的差异，不能照搬国外企业或者国内大型企业实施ERP的模式来进行。我国中小企业需要的不仅仅是要使用信息化手段，同时也要采用先进的适合自己企业的管理思想和管理模式，这样通过ERP迅速提升企业管理，显然是不可能的，事实上这也正是我国部分企业ERP实施失败的原因之一。因为ERP不仅是一种先进的企业管理信息系统，同时也体现了先进的管理思想，是实现企业业务流程功能的手段，但是业务流程应该怎样才能使企业在成本、质量、服务和速度等方面有所改善，却不是ERP能处理的问题，这是业务流程重组才能处理的问题。我国中小企业如果要实施ERP，就必须同时进行BPR，这样才能充分发挥ERP的作用，推动企业信息化、提高管理水平和经济效益、增强企业竞争力。

3.进行业务流程重组可以解决的问题

对于我国中小企业来说，BPR是ERP成功实施的一个重要前提，要成功应用ERP系统，BPR是一个有力的保证。

(1)可以通过业务流程重组解决我国中小企业存在的管理混乱的现象，同时可以避免重复无效的业务流程。

(2)BPR和ERP是相辅相成的关系，我国中小企业可以通过业务流程重组实施ERP并发挥其效果，改革传统的手工方式。

(3)我国中小企业正处于由事务处理阶段向系统处理阶段转变的过程中，BPR可以帮助企业实现业务和信息流程从面向部门到面向整体的转变。

三、我国中小企业实施ERP中业务流程重组的步骤与方法

每个企业都有自己企业的特点，而几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这就意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是大体上可以从以下六个方面着手：

1.成立专门的组织

必须成立一个由具有权威并且具有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善

于沟通的人员组成的小组，同时要获得高层决策领导的全力支持，另外要有咨询顾问或者外部专家参与。

2.结合企业整体发展战略

企业不能盲目地进行BPR，而应该明确企业在未来三年或以后的整体发展战略，并根据市场预测期望达到的目标值，并能设计出详细的改造方案，突出重点改造的流程，应该包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划、需求分析，同时制定BPR重组策略。

3.要做好调查研究，与全员交流沟通

对流程要做深入的调查研究，记录和分析流程及相关数据，回顾技术改造及可选项，然后与委员会主管及关键的领导交流，同时也要同客户交流，识别当前需求以及外来需求，另外也要与公司职员和部门负责人做好交流，了解业务变更的适用性。

4.设计流程的方案

对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。具体步骤是：首先表述现有流程，然后分析现有流程，发现应当进行改造的流程;在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的ERP架构，包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP系统方案设计。

5.实施流程重组

包括业务流程和绩效管理体系的实施，ERP系统开发、测试及上线。

6.进行业绩评估

根据实施效果对BPR流程和ERP方案进行评估、完善，同时对ERP系统保持后续支持。业务流程再造结束后，将业务流程重组的实施效果与计划目标相对比，看新的流程是否达到了预期目标。一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现，这种持续的改善实际上就是不断对流程进行分析和改变的过程。

第五篇：我国中小企业信息化现状和存在问题浅析

我国中小企业信息化现状和存在问题浅析 摘要：在国内经济高速发展的今天，各类企业纷纷采取信息化，以求提高自身的生产效率和降低生产成本。但中小企业在信息化的过程中出现的一些特点尤其突出，例如：规模小、管理水平低下、资金薄弱、抵抗市场风险的能力较低。从中小企业在信息化过程中遇到的这些问题入手，提出了中小型企业在信息化过程中所应采取的一些对策。

关键词：中小企业 企业信息化 现状 对策分析

一、企业信息化的内涵

关于企业信息化的概念，国内最早出现在1997年。几年来陆续发表了许多论著，但至今并没有统一的表述。总结几年来我国企业信息化的实践和理论研究的结果，我们认为，企业信息化应该包括以下3个方面的内涵：

① 技术信息化 抓紧建设企业的信息基础建设，在企业内全面使用计算机、通信等现代信息技术，力求“将企业的生产过程、物料移动、事物处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化”，这是企业信息化绝对不可缺少的。不过，这只是企业信息化的初级阶段，不能以为有了电算化就是对信息资源进行合理有效地利用了，大量使用信息技术只是实现信息花的前提和基础。

② 管理信息化 在企业信息化发展的初期，许多大型企业争相投入大批资金，可是并不是所以这样做的企业都成功了。究其原因，其中很重要的一点是对企业没有进行彻底的组织重建和管理变革，先进的计算机系统的是落后的组织结构和管理模式，于是人们提出了“管理变革”的主张，这就是“管理信息化”。

③人员信息化 在企业信息化的过程中，人们发现，企业在添置信息技术设备时也都进行了组织重建、管理变革，但仍旧有许多企业还不见成效，究其原因，是管理者观念落后的问题。

二、企业信息化对企业的影响

企业实施信息化对企业产生了很大的影响，首先使企业的管理效率大大的提高，其次企业的管理方式也发生了改变，不再是以前那种要靠人到企业各个部门去对员工进行管理。由于管理效率和管理方式发生了变化给企业带来很大的好处，从而导致企业组织结构扁平化。这使企业的竞争力不断加强，新的组织结构可以改善信息传播效率，可以激发企业成员的主动性、创造性，可以提高企业的快速反映能力。企业竞争力方式发展使企业出先了战略联盟，企业战略联盟可以降低企业交易成本，可以边外部资源为内部资源，可以提升企业价值链的效应。其次出现了虚拟企业。

三、我国中小企业信息化的现状与问题

（一）中小企业信息化的现状

经过二十多年的发展，我国企业信息化建设已经取得了阶段性成果。截至202_年10月,已有IT应用的中小企业数量四百多万家，其中有20万家左右的中小企业已经具备一定规模的IT应用系统，是中小企业IT市场中最活跃的一个群体。从200年开始，我国中小企业信息化便进入了实质性发展阶段，中小企业信息化建设逐步从单机应用阶段或局域网应用阶段向更高层次的系统应用与整合方向发展，企业的个性化应用和电子商务正在得到快速推广。绝大多数中小企业已经开始信息化接触和探索；中小企业对信息技术和设备的利用程度有很大提高；中小企业对信息化的认识水平有较大幅度提高；中小企业信息化初显成效，信息化已经或正在给企业带来积极影响。然而，我国中小企业信息化建设总体仍处于起步阶段。我国中小企业数量巨大(约一千多万

家，占全国企业总数的95%)，地区分布广泛，行业分布跨度大，在IT应用方面水平相对较低，且应用层次差异比较大。从有关统计资料来看，我国中小企业只有10%左右实施了ERP和CRM方案，6%左右实施了SCM方案，进入了信息化的高级阶段，绝大多数企业的信息化水平仍停留在文字处理、财务管理等办公自动化及劳动人事管理阶段，局域网的应用也主要处在信息共享层面上，生产控制方面的应用较少。

(二)中小企业信息化问题

1.对于信息化中小企业关注的几个问题

在当今的信息化浪潮中，中小企业在进行信息化过程中正逐渐地恢复理性，开始认真对待信息化问题。中小企业关注的问题主要有以下几个方面：

(1)信息化能够给企业带来什么。通常中小企业资金缺乏，在信息化项目建设时，这些企业更加考虑成本收益分析，即通过信息化企业能够得到什么，是不是合算。中小企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常它们想通过信息化降低成本，增强竞争能力，而不是降低利润来获得业务流程的优化。据AMT调查，中小企业目前最关心问题为：能否解决企业实际问题，实现预期收益(占总投票人数的74.14%)。

(2)信息化是否会削弱企业的战略规划。中小企业非常关心企业战略与信息化战略是否一致的问题，一旦信息化的战略目标与企业发展战略不想一致时，企业将付出沉重的代价。通常这些企业是在其发展比较完善时，才开始考虑信息化的问题，并且需要方案提供商与咨询顾问的协助规划。

(3)信息化能否解决实际的管理问题。通常这些企业都存在或多或少的管理问题，管理存在的问题哪些可以通过实施信息化解决，哪些可以实施以后进行战略调整管理解决。如何更充分地运用信息化手段解决企业普遍的存在的问题。信息化解决方案的功能是否齐全，是否能够解决企业某些具体的问题。

(4)信息化能否带来持久的竞争优势。对于中小企业，信息技术的利用可能带来企业持续的竞争优势，但也不是只要进行了信息化，就可能带来竞争优势。信息化只是企业获得长足发展的必备的工具。信息化并不能防止竞争趋同。

(5)如何更好地看待信息化中的计划控制。如何处理集中控制与分权激励的矛盾，是强调过程透明还是结果透明，如何加强预算控制，财务管理模块如何解决结算、融资、考核、资金调度、事前控制、对外报表等自动处理问题，如何解决对于储备过高，物资沉淀严重，途中占用，作业不规范等具体问题。

(6)信息化过程中政府干预行为。通常这些企业必须通过政府提供一定的资金支持与基础设施的支撑才能实施信息化，这就增加了政府对企业的监管干涉力度，可能导致企业不得不在政府的要求下实施信息化，甚至实施信息化的目的不是符合企业的需求，而是来自政府的压力。

2.中小企业信息化存在的问题

(1)中小内部存在的问题

通常企业资源问题是制约中小企业信息化的主要瓶颈之一。根据研究与实践分析表明，主要以下几点问题：

①对自身管理上存在的问题缺乏研究。

②对自身信息化的基础问题。

③信息化目标不明确，对是否搞信息化持观望态度，不了解管理上的问题正严重制约企业的发展，不了解信息化能够解决的正是管理上的问题，不了解过去的优势正在消失。

④理解有偏差。主要表现在中小企业对信息化概念认识不清，对信息化认识过于简单化，对信息化项目的实施抱以过高的期望，把信息化等同于技术改造，如让技术

部门主持信息化，选型中盲目追求软件的高档次和高功能，没有意识到行业性限制，对实施信息化存在不切合实际的想法，比如认为信息化可以解决一切问题，信息系统可以代替企业家和管理人员等等。

⑤组织人员的阻碍。

⑥资金短缺问题。

⑦人才缺乏与人才流动大的问题。中小企业信息化常常缺乏高水平的系统管理与网络管理人才，中小企业也常常面临人才外流问题的困扰。

⑧经营管理的问题。

⑨信息交流不畅。

⑩缺乏信息化评估体系，投资不平衡，机构不合理。

(2)信息化解决方案提供商方面存在的问题。

IT方案提供商如何在企业信息化这个问题上正确引导和帮助企业理顺内部管理和生产流程，使企业真正意识到信息化能带来怎样的好处，这是企业实现信息化的一个前提条件。有一些IT方案提供商品只是把自己的产品的优势和功能摆在企业面前，单纯地去推荐自己的产品，以产品卖出为目的，他们看重的只是自身产品的市场占有率及同行业之间的竞争，而不是实实在在从企业利益的角度出发，真正帮助企业改进生产管理上的缺陷，使自己的产品能与企业的生产特点相符合，起到帮助企业提高生产效率的目的，这也给中小企业信息化埋下了失败的伏笔。所以IT方案提供商应该改变服务意识，真正做到以企业为中心，而不是以自身的产品为中心。IT方案提供商实际上对于中小企业信息化的实施起到指导与辅助的作用。一个好的IT方案提供商可以优化中小企业的工作流程，帮助他们更好的理解信息化的内涵与实施信息化战略。

目前IT方案提供商存在的问题众多，表现在ERP软件应用的失败案例纷纷曝光，例如继北京三露厂ERP软件在《21世纪经济报道》上曝光后，哈尔滨制药厂等失败案例也纷纷遭到曝光。IT方案提供商对中小企业信息化的影响主要表现为：除了功能转移外，是否还能够提供能力转移，提高使用者掌握运用解决方案的能力;能否提供标准化的服务;提供的信息化解决方案是否适合于企业的发展战略;是否提供长期的合作以加强双方的反馈沟通等。

(3)政府与银行方面存在的问题。

政府与银行在中小企业的发展与信息化进程中起着关键性的作用。目前政府与银行提供的发展环境还有不利于中小企业信息化的方面。其主要表现在以下几点：① 缺乏完善的针对中小企业信息化建设相关的法律法规政策;

②缺乏鼓励中小企业信息化建设的财政、金融、税收等方面的优惠政策;③信息化基础设施建设投入不足;

④ 缺乏有效的信息化技术标准与规范的制定、资信评估和项目评估机构;

⑤没有提供很好的融资支持环境与制度环境如缺少中小企业银行、中小企业基金、创业板市场以及票据业务与同业拆借等发展的机制;

⑥ 银行在提供贷款方面缺少积极性;

⑦银行内部缺少向中小企业贷款的激励机制;

从以上三个方面分析可以看出中小企业的信息化问题是牵涉到多方的一个系统工程。因而中小企业信息化应从系统论的观点看待这些问题，这些问题不可能在同一个中小企业上同时出现，但就某一方面的问题一旦出现将可能导致中小企业信息化建设的失败，甚至导致中小企业的破产。因此中小企业要慎重考虑自身信息化的问题，做好前期分析工作，找出问题并有效解决它们，把其视为一个长期发展的战略规划。

四、中小企业实施信息化的对策与建议

(一)中小企业信息化策略

1.选取IT外包服务

IT外包服务实际上对于中小企业信息化的实施起到指导与辅助的作用。一个好的IT方案提供商可以优化中小企业的工作流程，帮助他们更好的理解信息化的内涵与实施信息化战略。

2.选取适合企业的通用管理软件

应用服务提供商ASP(Application Service Provider)模式就是集中为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运行平台，负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，使企业无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，只需前期支付一次性的项目实施费和定期的ASP服务费，即可通过互联网享用信息系统。

3.从大处规划，从小处实施，重点突破

中小企业具有数量大、规模小、行业和地域分布广、经营状况参差不齐等特点，因此在中小企业推进信息化建设时，要采取“整体规划，分步实施”的策略，具体的操作可本着减少成本、增加利润、扁平渠道、提高效率的思路，从财务管理信息化入手，逐步建立基于互联网的办公自动化系统、企业资源共享系统、客户关系管理系统、企业资源管理系统和网络营销系统与电子商务。

(二)中小企业信息化的建议

1.利用内部网络实现办公管理自动化

中小企业信息化的现状及存在的问题，就需要企业很好的实施自己企业的内部网络来很好的实现办公管理自动化使人们能够高效率地进行信息处理、传输和利用。办公自动化技术的发展将使办公活动向着数字化的方向发展，最 终将实现无纸化办公。

2.从最基本的管理系统开始

中小企业虽不是什么大型的企业，但是也有自己的管理系统来对企业进行管理，管理要从最基本的开始，逐渐形成管理系统的规模和形式。

3.设立企业网站，探索电子商务

中小企业实施信息化，要让外界知道自己的企业就要建立企业自己的网站，企业通过自己的网站可以主动发布信息，这是企业网站主动性的一面，但是发布在网站上的信息不会自动传递给用户，只能“被动地”等待用户自己来获取信息，这又表现出企业网站具有被动性的一面。有了网站就能很好利用网站而探索电子商务。

五、结束语

中小企业的信息化建设是一个渐进动态的增效过程，并不一定要企业组织重组与大的管理变革。然而现在许多中小企业存在的认识不足，常常使他们易于陷入被动的状态，致使信息化并不符合企业的现实需求。面对众多厂商的各种不同的诱惑，特别是良莠不齐的管理软件产品，中小企业必须透过价格、概念、质保炒作的烟幕，认真对待自己信息化进程中存在的问题与陷阱，努力去把握住自己的信息化方向，在信息化的道路上谨慎前行。文中提出的中小企业信息化的问题可能并不全部在某个中小企业上体现出来，但是认识到这一点，中国的中小企业信息化进程将会大大向前迈出一步。永远不要忽略中小企业自身的创造性与模仿性，典型的成功，可以带动许多中小企业信息化的成功。本文提出的策略与方法向中小企业成功实施信息化策略提供了一种新的思路与视角。真诚希望中国的中小企业在借鉴与吸收国内外中小企业信息化实施的经验与教训基础之上，能够做得更好，并且有益于中国工业化的发展进程。

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