第一篇：集团客户信息化项目流程

集团客户信息化项目

是指由移动公司提供项目技术与解决方案以及项目建设资金，为集团客户提供基于基础通信及增值应用，满足集团客户办公、生产管理、营销服务、网络通信需求的通信与信息化软、硬件开发、集成项目。集团客户信息化项目签约对象和使用付费对象必须是具体的集团客户。信息化项目建设要坚持以效益优先的原则，确保项目的投入产出，以项目促进业务收入的提升，在此基础上，同时兼顾客户捆绑和业务合作的深化等间接效益。

流程

售前：

信息化项目商机：结合集团客户的需求和年度信息化发展重点，依托自有和合作伙伴的资源，通过客户拜访、需求调研、主动推荐等方式，主动了解集团客户当前的行业信息化现状、问题、规划、动向，通过商机挖掘、商机识别、跟踪引导及推进转化、商机评估等商机管理流程，将商机转换成现实需求。

需求发掘：具体基础通信及信息化应用需求发掘

以上工作尽量让营销区参与，以便了解详情

解决方案制定：技术解决方案、投资情况介绍、业务介绍

商务模式谈判：投资回收模式确定、省公司考核3年回收投资、特殊需申请 公司内部立项汇报:

合同起草、与客户沟通确定最终内容、发起流程、签约

售中

省公司立项（报批报备）实施：省集客部、计划建设部审核，部分大项目需提前与相关人员沟通，信息化部分、网络建设部分投资估算，投资与成本分类，要与设计院、相关厂家预沟通完善投资明细

实施厂商落实：实施厂商落实、总经理办公会、采购立项申请单、商务审批单、通过公开招标、邀请招标、单一来源商务谈判等方式落实、后续项目报告书、商务报告书、厂商资质材料等整理

合同拟定、合同报备、合同流程发起、签字盖章、报账事宜、成本类支出可直接报账、投资类需在MIS系统完成采购订单、订单接收等工作（需工程、财务协助）之后才能进行报账。

项目实施、跟进、协调客户经理、客户、SI厂家并注意与网络、工程部门的配合项目竣工验收、资料整理

售后：

日常关系维系、项目运行监控、费用收取、合同期关注等

第二篇：电信运营商的集团客户信息化之路

电信运营商的集团客户信息化之路

随着国内电信运营商传统语音业务竞争的白热化，以及集团客户市场的竞争加剧，集团客户信息化已成为竞争、保拓的手段之一。这里就集团客户信息化谈一谈自己的理解和认识。

首先，要明确电信运营商对集团客户信息化的定位。集团客户信息化是创收，还是保拓。如果是创收，就要分析投入产出比，评估信息化项目的收益，收益好的就做，没有收益的尽量不去做。如果是保拓，就需要建立信息化投入与保拓收益之间的关联，强化信息化投入的成本意识，避免过渡投入，杜绝资源浪费，提高信息化投入的成本效益。个人认为，无论是集团客户信息化定位是创收还是保拓，都需要建立成本与收益闭环评估机制，促进集团客户信息化业务的健康科学发展。

其次，以运营商自身能力为基础打造创新型的信息化产品。电信运营商提供话音、数据传输等基础电信业务和短信、彩信、WAP等增值电信业务，这是电信运营商的核心能力。提供基于语音的移动400、集团移动总机等产品，基于短信、彩信的短信信箱等产品是电信运营商提供的独有产品。基于这些核心能力，结合集团客户的市场需求，打造的创新型产品如集团彩铃、挂机短信/彩信是电信运营商集团客户信息化收入的增长点。

第三，以移动终端为载体研究行业信息化应用。行业应用是移动信息化的重点领域，如电力抄表、一卡通、校信通等，需要结合社会资源持续研究、跟进、合作。在行业应用中，重在寻找和利用社会资源，以产品合作、营销合作、技术合作、服务合作等方式实现共赢，在合作中摆正各合作方的位置，发挥合作各方优势，实现规模拓展，合作共赢。

第四，以委托开发或开发外包模式从个性化需求提炼可规模推广的产品。满足个性化需求最快速的方式是项目模式，与多个合作伙伴合作，有个需求就安排合作伙伴定制开发部署，这样难以形成可规模推广的产品，电信运营商对合作伙伴掌控有限，难以提炼形成电信运营商自己的产品能力。如果采用委托开发或开发外包，刚开始需求满足可能会慢一些，但随着产品的丰富，需求满足效率总体还是高的，重要的是电信运营商能够在集团客户和合作伙伴之间起核心作用，电信运营商做好需求分析、产品推广和服务，合作伙伴做好产品开发就可以了。外包服务合作伙伴宜少不宜多，宜精不宜滥，最好是选择一个技术一流、管理一流的国内技术成长型软件开发企业作为长期的开发外包合作伙伴。

第五，以项目组方式建立紧耦合的售前支撑、产品研发、项目实施和售后服务团队。电信运营商是国有企业同时又是上市公司，公司内部部门多、专业分工细、流程长、管理规范，这种局面已无法满足集团客户信息化市场的快速变化需要，尤其是目前的绩效考核方式不利于项目型组织的建设。我们知道，IT公司是以项目和产品为公司核心业务，其组织结构和管理模式都是围绕产品和项目的。在当下，最有效的途径是电信运营商不妨借鉴劳务派遣制的方式，从校园和社会招募IT人员，建立紧耦合的支撑服务团队，以项目方式管理运作。集团客户信息化刚刚起步，面临着许多新形势、遇到许多新问题，以上谈到的一些问题还比较肤浅，不够全面、不一定准确，仅代表个人观点。

Youta2009 2011年7月8日

第三篇：集团客户信息化按照业务应用模式[推荐]

集团客户信息化按照业务应用模式分为B-B-E，B-B-M，B-B-P，B-B-C四类。B-B-E(BusinessEmployee)是指为集团客户的内部员工提供信息化功能服务。深入企业内部运营管理流程，通过移动信息化手段提升企业的内部管理效率，节约企业运营成本，如移动办公系统等。五是通过政务信息化来辐射延伸（B-G-C），结合“数字广东”，通过移动电子政府建设推动移动信息化的全面深度渗透，推动政府在“无纸”化办公基础上实现“无址”化办公，实现从“传统政府到电子政府再到移动政府”的发展，如市长短信热线、移动警务系统、“农村信息网”等。

B-B-M(BusinessMachine)是指为集团客户内部机器到机器，人到机器提供监控、数传功能服务。是向自动化生产管理流程延伸，充分利用移动通信平台实现机器（M）和机器（M）之间的信号传送和自动控制，实现企业生产管理的自动化和智能化。

B-B-P(BusinessBusiness-Customer)指与集团客户或具有集团客户授权的SI合作为集团客户的目标客户提供信息功能服务。是向集团客户的客户延伸，深入到集团客户的客户关系管理流程中，提供具有移动特色的客户关系解决方案，为集团客户的客户创造价值的同时，实现集团客户的信息增值。

第四篇：重点客户(项目)的开发及相关流程

商务部文档

关于重点客户（项目）的开发及相关流程的通知

---（售前阶段）

为了加强对重点客户的管理，进公司领导研究决定针对重点客户，重点项目进行单独的管理，具体内容如下：

一、重点客户（项目）申报备案

业务员根据实际情况填写重点客户（项目）申请单（见附件1,2），经公司领导审批通过后，总部商务经行备案。

二、重点客户（项目）过程管理

① 客户跟踪反馈：业务员每周填写重点客户（项目）跟踪表（见附件3,4），发送给总

部商务，总部商务整理汇总后定期发给相关领导查阅。

② 相关费用申报：重点客户（项目）的费用支出单独填写重点客户（项目）费用申请

单（见附件5,6）发相关领导，公司会针对业务员的历史费用支出情况和效益情况做出评估，如审批通过后专款专用，且此类费用不占用业务员的月度费用额度。

③ 相关费用报销：业务员在费用支出后走费用报账单流程时需在说明栏中备注是：重

点客户（项目）费用支出。财务则根据有效的费用申报文件进行审批。前期未申报的，未审批通过的或者未备注相关信息的一律归进业务员的月度费用额度。

④ 重点技术支持：业务员在项目申报时如需技术人员支持（包括制作标书，处理资质

文件等）可以指定或者由公司进行指派，如需指定技术人员需在申报填写的申请单上进行注明。负责重点客户（项目）的技术人员在进行绩效考核时会根据具体的工作情况予以奖励。

商务部

2013-6-14

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第五篇：集团管理信息化建设试点项目情况汇报

一、企业简况

海亮集团有限公司是一家以铜加工业为主，集工业、房地产、教育、贸易、科研于一体的跨地区、跨行业的民营企业集团，是国内最大的铜管、棒研发、生产和供应基地之一。海亮已装备了从美国、德国、瑞典、意大利等国引进的国际先进设备，可生产各种标准、牌号的铜合金材，主要生产铜管、铜棒、铜杆、铜管件、水暖器材和模具等六大类系列产品，被广泛应用于国内外制冷、水暖、建筑、机械、电力、石油、化工等领域二十多个行业。作为首批加入国际铜加工协会单位的海亮，现为中国有色金属工业协会理事单位，中国有色金属加工工业协会和中国铜发展中心副理事长单位，国际铜加工协会董事单位。

海亮创办于1989年底，坐落于中国长三角铜加工材产业带的浙江诸暨，现有员工3000余人，总资产22亿元，工业占地100万平方米，建筑面积60万平方米，下设3个工业园区，拥有20余家下属专业公司、一家铜加工研究院，创办了浙江海亮教育集团、重庆海宇置业(集团)有限公司，设立了上海海亮控股集团有限公司和内蒙古海亮置业发展有限公司，共有铜加工、机械设备制造、塑胶管材加工、房地产、教育等五大产业。XX年，海亮铜材产销量达到12万吨，是我国历史上第一个年产量突破10万吨大关的企业；XX年，海亮铜加工材产销量达到16.6万吨，实现销售收入31亿元，自营出口1888万美元，上交税金6500万元，分别比去年同期增长44﹪、38%、400%、62%；XX年，完成工业销售收入45.3亿元，比去年同期增长46.1%，商业销售收入21.7亿元，比去年同期增长84.6%，实现营业总收入67亿元。自营出口8000万美元，利税2.2亿元。海亮品牌成为中国有色金属加工工业协会推荐的主导品牌。海亮立足中国，走向世界，积极开拓国际市场，已与全球60多个国家和地区有贸易往来。

海亮是浙江省人民政府连续两届核定的“五个一批”省重点骨干企业，中国农业银行浙江省分行最佳信用客户，国家标准起草单位，国家重点高新技术企业。海亮先后被评为全国用户满意企业、全国重合同守信用单位、全国名优产品售后服务先进单位、全国质量效益型先进企业、浙江省工商企业信用aaa级“守合同重信用”单位、首批浙江省诚信示范企业、浙江省经营管理示范单位、浙江省冶金行业十佳优秀单位，荣获中国企业文化优秀奖、中国民营科技企业创新奖，并跻身于中国企业500强、中国大型工业企业500强、中国民营企业100强、中国成长企业100强、中国最具竞争力的民营企业50强等行列。

二、项目情况

随着市场需求的剧增，企业产品的销售能力和生产规模不断扩大，公司的信息量成倍上升，为了适应市场的发展，促进公司向现代化、信息化管理迈进，为实现管理向数据化、网络化的转变和落实资源的有效管理，公司把信息化管理系统建设作为一项重大举措来抓。近年来公司已先后投入550多万元进行信息化管理系统的软硬件建设，现集团公司与三个工业园区、上海公司间实现了广域网联接，实现了企业内外信息资源充分共享，形成了一个信息整体，公司的经营能力和管理水平显著提高，海亮集团已进入了计算机辅助管理的新时代。目前，公司已建成了企业门户网站，成功实施了办公自动化系统、erp系统，包括进销存管理（物料需求、采购管理、订单管理、销售管理）、应收应付管理、人事工资管理、设备管理、外贸单证管理、成本管理、质量管理等模块，应用范围覆盖供、销、存、产、财务等各个主要管理环节。所有这些将在生产经营活动中不断深化、完善，为优化公司的信息化、网络化管理发挥越来越重要的作用。

三、项目所要实现的目标

erp项目的实施是现代化管理对企业提出的客观要求，它将对传统企业的管理模式、管理手段的改变起到十分重要的作用，是企业信息化建设的最重要部份，它的优势不仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是运用这种先进的管理工具去尽快改变传统的粗放、落后的管理，实现管理水平的提升。

1、建设集团公司与各所属公司的主干网络，实现互通，建立系统运行平台，普及计算机操作、管理，从而解放大量手工劳动，及时准确传递和处理公司日常的管理信息，缩短信息传递时间，提高市场反应能力，提升服务水平；

2、根据订单、生产计划单进行生产调度，对生产环节的各道工序进行物流、物耗的管理，进行成本统计、核算、分析，努力降低成本、提高产品质量。

3、减少管理费用支出，减少资金占用，压缩库存，提高资金利用效率，提高企业资源利用效率；

4、提高企业预测和计划能力，提升企业竞争能力。

四、项目投资和人员配备

项目总投资600万元，其中：

1、硬件投资388万元

包括防火墙、交换机、服务器、工作站及相关设备、其他相关辅助材料等；

2、软件投资177万元

包括oa系统、公司门户网站、erp软件、数据库系统、网络管理软件等；

3、项目实施费68万元

包括咨询费、培训费、维护费等。

五、绩效情况

oa系统

公司最先实施了办公自动化（oa）系统，它是公司信息化建设的重要内容，是公司实现无纸化办公的重要手段。公司内部文件、各种类型通知的发布及各个所属公司间文件资料的传递由原先的物理传送变为直接在oa系统上发布或通过自带的邮箱系统传递信息，减少了公司纸质文件、资料传输过程中的环节，简化了收、发文过程，便利公告、通知的发布及浏览，方便了员工之间信息资料的沟通，实现了办公信息传输与共享，为实现无纸办公、无纸邮件，提供了高质量、高速度的传输手段，显著地提高了公司的办公效率，节约了费用支出。

进销存管理

erp工程已实施应用的模块，运行稳定，数据显示准确，充分发挥了效益。erp的实施提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，极大地解决了“信息孤岛”所带来的问题，使企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速做出反应的能力，实时反映公司运行过程中的各种动态数据。它把公司内部的各种数据具体化、明确化、规范化，系统的实施使公司管理过程及管理流程努力标准化、规范化，把经验变成数据，它涉及企业管理的许多部门，通过实施，加强协作，明确职责，理顺接口关系，保证整体生产经营的协调统一。

erp工程实施以来，通过系统的应用，促进公司的生产过程能及时、高质量地完成客户的订单，并根据客户订单及生产状况做出调整的决策。如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用、提高劳动生产率、提高资金利用效率和利润等方面取得了较大的成效。通过对公司供应、生产、销售等部门的数据进行信息处理，建立了客户档案，动态反映经营过程中客户的信用、订单、发货、收款及产品需求的变化，及时了解客户的最新经营变化；过去的综合性统计数据，需要在月底进行大量的人工计算后才能得到，erp系统的应用使得管理人员随时可实时地得到公司任何时间的经营信息，同时为业务人员提供了更加快捷方便的交流方式。通过对数据的分析，从而了解市场对产品的动态变化、供需矛盾，为经营决策提供参考依据。如采购管理投入运行后，公司的采购管理及采购订单的管理已纳入erp系统，可以通过计算机进行统计和查询，应用效果满足公司的采购业务需求。采购部门每天需采购的物品很复杂也很多，原先的工作是各个需采购的部门通过相关领导的审批后再送到供应部门去申请，周期较长；而在实施erp以来，可以实时发送到主管领导进行审批，审批完后自动流向相应的仓库进行库存确认，然后就转到供应部进行采购，从而可以把速度缩短到几分钟即可完成。供应部门可以对同一物品不同购买价格等进行对比。实施前，仓库管理完全是手工式，信息的传递和处理速度慢，造成各部门之间信息不通畅和工作不协调，物资积压、库存资金高、资金的周转速度慢；运行后，极大地改变了这一现状，库存信息实现了快速传递及共享，规范并细化仓库管理，有效控制各类库存资源，对库存产品的型号、数量、进出库的情况实时有效的把握，降低生产和进货的盲目性，采购员、计划员、业务员可以随时查询有关库存和报表，为作好下一步的物资采购计划及销售计划提供了准确的数据。对客户应收帐款的支付情况进行信用管制，实时监督，最大限度地降低呆帐或死帐的现象；对应付帐款的支付进行监控，并在公司信用工程上作大力提升，对外公开承诺：“凡与本公司发生的各种经济往来，我们保证严格按合同约定或口头承诺的时间支付款项（遇法定节假日顺延）。否则，我们将按银行壹年期存款利率的拾倍，赔偿利息给您”，要求对一些不按时来公司取款的顾客，经办人员也必须办理好付款手续，主动汇付给顾客，并在公司门口竖立了诚信牌，所有这些，如果不实行计算机进行管理，将很难实现。在订单销售上，采取了销售信用额度管理，有效了防止应收帐款的澎涨及流动资金的拖欠。

财务管理

海亮集团用友财务系统的使用增加了财务透明度，给审计工作带来了方便，对子公司的资金占用、现金透明度增加，能及时查询子公司在银行帐户上的资金，有利于公司调配，能对子公司按月流动资金占用进行量化考核。从而对分公司、子公司的财务管理，预算控制更合理化。企业实施信息化建设后，对应收帐管理，坏帐处理等均带来好处。安法部反映，可以对应收帐按地区、数额自动排序列表，为查询和决策提供了极大便利，也是我部开展客户调查的主要依据，特别是不正常的应收帐款，我们可以通过数字对比及时发现，并及时采取针对性措施。

外贸管理

外贸管理分基本信息、进口事务、出口事务三个功能块。基本信息功能块分外贸企业信息、外贸客户目录、外贸物品目录、外贸口岸目录、外贸开证银行、外贸货代公司、外贸业务员、以及外贸币制等。在进口功能块中从进口合同至进口商品申请表等分类齐全，在出口事务中从出口合同到出口报关单、年出口指标等分类功能齐全、合理。外贸管理在实施erp以后，年增长超过200%，虽然此