第一篇：工业品营销如何留住大客户

如何才能让大客户，不跟工业品营销人员说“分手”？

在企业在销售额上竞争的游戏当中，大客户无疑使一张致胜的王牌，而这个对于无数企业充满了太多诱惑的王牌，如何才能把握住，成了很大的关键。如何才能不让大客户跟企业在一起，并且能长时间的双赢，不说：“分手”呢？

在产品或服务过剩的过度竞争时代，大客户对于各企业的意义是不言而喻的，因此大客户成为各个企业客户资源争夺的重点。在这种背景下，大客户面对各种“诱惑”或者出于自身发展战略考虑，随时都有可能投入其他企业怀抱，或者自立门户而甩掉合作已久的事业伙伴。可以对于电信、金融、保险、物流、工业、消费品行业等诸多行业而言，大客户都是企业的生存立命之本。同时，很多企业已经意识到培育大客户的重要性然而，企业进行大客户营销与管理的前提则是识别“真大户”和“假大户”，这样才不会把有限的资源或精力浪费在“假大户”身上。大客户是指对产品（或服务）消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的关键客户（KA），而除此之外的客户群则可划入中小客户范畴。从这个意义上讲，企业不应把以下几类客户视为大客户，这些都是“假大户”：一是不要把偶尔大量消费的团购客户理解为大客户，因为他们未必是企业可持续获利的源泉；二是不要单纯把需求量大的重复消费客户视为大客户，而忽略其利润提供能力、业绩贡献度；三是不要把盘剥企业的“扒皮大户”视为大客户，这类客户对企业来说可能不具备长期维护的价值。在此，可以顺便再提一下80/20法则：“20%的大客户可以为企业带来80%的利润”，虽然这对于不同企业而言并不是绝对的数字，但却反应一个态势，那就是大客户营销对企业的价值。因此，我们没有理由忽略利润提供能力这个衡量客户能否为大客户的关键指标，因为企业永远都是为利润而战。

然而，在法思营销看来大客户管理（KAM）并不是一件很容易的事情，无论是在战略上，还是在策略上企业都要为大客户量身打造一套管理模式，并且这种模式要差异于中小客户。总体来看，大客户管理具有高成本、高投入、高回报等特点。尽管企业可能在管理大客户方面付出了很大的精力、成本和资源，但由于目前营销环境变化越来越快，“被分手”越来越常见。当然，法思营销也见过有企业在特定环境下主动“炒”掉大客户的案例。

在产品或服务过剩的过度竞争时代，大客户对于各企业的意义是不言而喻的，因此大客户成为各个企业客户资源争夺的重点。在这种背景下，大客户面对各种“诱惑”或者出于自身发展战略考虑，随时都有可能投入其他企业怀抱，或者自立门户而甩掉合作已久的事业伙伴。可以说，大客户拥有足够的“跳槽”资本，并且具有极强的不可控性。法思营销认为被分手的原因有很多。

一、遭遇更加强有力的竞争对手。在这种情况，竞争对手可能会以更低廉的价格、更具有技术优势的产品、更加完善的服务、更优惠的销售政策等优势获得大客户的青睐。在这种情况，企业最容易为竞争对手而替代，正如菲利普?科特勒所说的那样：“没有两分钱改变不了的忠诚”。

二、大客户公开宣布调整采购模式。大客户这样做就是向各企业发出“再竞争”通告，也是开始鸣枪示警，同时也是出于对过去采购模式的改革。其实大客户不断调整采购模式很常见，诸如欧倍德在刚进入中国时采取100%全国集中采购模式，然而面对中国市场的巨大差异，使其饱受集中采购之苦，开始将全国集中采购模式大幅向区域采购（60%）和地方采购倾斜（20%）。

三、大客户业务发展战略调整。业务发展战略可以分为市场收缩战略和市场扩张战略。市场收缩战略则表现为经营业务方向调整、业务范围缩小或出售转让部分产业，导致需求减少或不再需求；而市场扩张战略主要是大客户进入上游领域，而与原有供货商终止合作或逐步终止合作。

四、遭遇其他竞争企业的“排挤”。面对大客户这一商业机会，企业会经常遭遇竞争对手的非常竞争手段排挤，如借助于政治力量、借助于以商业贿赂为基本手段的黑金营销、制造大客户与企业矛盾等反社会、反伦理、反常规营销方式，而这种情况在中国这个“人情”国度并不少见。

大客户“跳槽”征兆

大客户越来越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于战略考虑，因此大客户“跳槽”不会过于盲目而导致供应链断裂而出现供应链管理上的真空。因此，即使大客户想要“跳槽”，也总有一种“过渡措施”，当然这种“过渡措施”有“明谋”和“阴谋”两种。对于“阳谋”，大客户可能会与企业直接沟通或在公开场合加以公开，而“阴谋”则难于察觉，甚至突然撕毁合同，给企业造成巨大损失，因此企业必须做好客情工作，把握大客户“跳槽”的晴雨表。

其实，大客户“跳槽”是有征兆的，这需要企业不断地去观察、分析，并做好“防变”和“应变”的准备。那么，客户将要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？

一、大客户正在“分羹”给更多的企业。随着公共采购趋势发展，大客户正在成为一种公共资源，无论大客户是工业客户还是商业客户。当大客户不断减少订单时，企业就应该想一想“有一天奶酪会不会不见了”，居安思危、患得患失有时也不见得是一件坏事。

二、大客户正在实施企业发展战略调整。我们知道，企业发展战略主要有前向一体化、后向一体化、水平一体化。诸如商业客户通过后向一体化进军生产领域，利用现有商业网络销售自有品牌产品，这将对原有的供货企业构成冲击，而且在政策上也一定会向自有品牌（PB）倾斜。

四、渠道冲突出现而又难于平抑。供需双方在渠道上很容易出现不可调和或难于平抑的渠道冲突，这时如不能妥善解决合作危机就可能出现。其实，在商业终端大型化的今天，尤其家电（如国美）、IT产品（如宏图三胞）、医药（如老百姓药店）等行业领域，生产商、经销商与终端商之间的“摩擦”不断，终止合作的事情时有发生。

企业要防止大客户“跳槽”，最根本的做点是提升大客户的满意度，进而形成忠诚度，这要从战略和策略两个角度去解决这个问题。通过建立战略合作伙伴关系，有利于形成长久合作机制；通过策略化运作可以稳固日常合作关系，二者结合才能“长治久安”。根据经验，防止大客户“跳槽”的主要措施如下：

一、在企业内建立大客户管理部门。组建专业管理部门，并实现组织管理职能，这在通信、邮政、银行等很多行业都已实施。为更好地管理大客户，有必要建立下面工作组织职能链条：企业→大客户管理部门→交叉工作组→大客户。其实，跨国公司也是这样做的，诸如

办公设备巨头——施乐公司，公司拥有250个大客户，与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的，而其他客户的管理工作，则由一般的销售队伍来做。

二、采取最适应的销售模式。大客户与企业的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就体现在模式创新性、价格特殊性、服务紧密性等诸多方面。而这些特殊性就要求企业最大化接近大客户，掌握客情需求，为此很多销售模式应运而生，诸如以直销为基本特征的俱乐部营销、顾问式销售、定制营销等等，这对于把握对大客户的时间精力投入、信息收集、个性化策略制定以及个性化服务大有裨益。

三、建立销售激励体系。企业必须给大客户建立销售激励政策，通过激励使其更加感觉到合作的“甜头儿”。其实，很多企业把客户划分为关键客户（KA）、重点客户、一般客户等几个级别加以管理，并根据不同级别制定不同的管理政策，目的就是对那些对企业贡献度高的客户予以激励，包括物质激励（如资金、实物等）和精神激励（荣誉证书、牌匾等）。

四、建立信息管理系统。企业有必要引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，围绕大客户进行大客户发展分析、大客户价值分析、大客户行为分析、代理商贡献分析、大客户满意度分析、一对一大客户分析等工作，是决策层对大客户的发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握，并能对重点大客户进行一对一分析与营销。

五、建立全方位沟通体系。大客户管理部门中的大客户营销人员、客户经理及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流，根据企业实际，也要定期组织企业高层领导与大客户高层之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系及互利双赢的战略伙伴关系，这样有利于化解渠道冲突。

六、不断分析研究大客户。管理大客户要坚持“动态分析，动态管理”的原则，把握大客户动态的同时，也不断创新大客户管理。大客户分析包括大客户发展分析、大客户服务分析、大客户流失分析、大客户费用分析、大客户价值分析、大客户经理分析等方面，这是进行大客户管理决策的基础，也可以“防患于未然”。

七、提升整合服务能力。提升整合服务能力应以客户为导向，包括以下内容：量身打造服务模式（如顾问服务、驻扎服务）；建立服务沟通平台（如网络、电话等）；开通大客户“绿色通道”（为大客户提供便利措施）；强化基本服务（基本服务项目保障）；提供增值服务（不断为客户创造产品之外的新价值）；建设企业服务文化（企业内部文化传播和对客户传播）；提供完善的服务解决方案等等。

更为重要的是，企业应该认识大客户“跳槽”的深度危害，这样才能有备无患。大客户“跳槽”对企业可能构成的“深度危害”主要有以下两种：

一、形成负面传播效应。负面效应包括很多方面，诸如大客户“跳槽”也是媒体关注的焦点，若被媒体恶性传播，这样有损企业形象、品牌形象，这影响其他大客户的信任度和忠诚度。同时，有这样的研究结果：客户满意可以把满意传达给8个人，不满意就可能影响25个人。因此，个人传播也是不可忽略的一个重要方面。

二、形成连锁“跳槽”反应。“跳槽”企业成为其他大客户的标杆企业，其他形成“跟随效应”，使企业的核心客户集体叛离。在这种情况下，大客户“跳槽”使客户总体信任度降低，甚至正常的生产经营活动受到影响，甚至影响到企业的生存能力。

但是，有一点前提。我们是必须的，当大客户是王牌的时候，我们要一定要紧紧抓住机

会，但是当大客户是总是“无理取闹”的时候，影响到我们利益的时候，还是果断的被“分手”吧。

第二篇：工业品大客户营销策略成功的出发点

工业品大客户营销策略成功的出发点

企业营销战略是企业市场大客户营销管理思想的综合体现，又是企业市场大客户营销决策的基础。制定正确的企业市场大客户营销策略，是研究和制定正确市场大客户营销决策的出发点。

企业的大客户营销活动，是企业所有经营活动中最需要竞争意识、最富于竞争谋略的市场行为。

市场大客户营销的一个重要手段是市场细分，大客户营销者的任务之一是进行市场定位，识别目标市场，从而制定相应的大客户营销策略。

譬如，《孙子兵法·谋攻篇》有言：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”就十分形象地阐明了在敌我双方战略优劣势不同、力量对比悬殊的情况下，所应采取的不同策略与方法。孙子兵法针对不同环境条件下的诸多分析，就是为战略选择与决策做准备的，这就好比大客户营销管理中的市场环境与竞争对手分析、组织资源、市场机会与自身优劣势分析一样，两者在运营思想与方法上是一脉相承的。很多默默无闻的隐形大企业成功往往有其特定的历史背景和不同寻常的成功经历，一旦这些企业进入竞争激烈的快速消费品市场就会犯经验主义的错误。对于新上市快消品企业来说，上市面临着数不尽的问题。

那么怎么样的大客户营销才算是成功的，怎么样的大客户营销才是至高境界的大客户营销。大客户营销人苦苦思考。其实世上万物莫不相通，只想你想的明白，就能醍醐灌顶。物质形态的大客户营销是一个层次，而真正高明的是意识形态的大客户营销。比如保险行业，就是一个概念大客户营销最成功的例子。人们在掏钱的过程中，实际买的是一种安全的概念。最为严重的问题就是战略规划的缺失，这会导致市场大客户营销的盲目性和不确定性，直接导致的结果就是企业无法在科学的投入产出基础上操作市场，市场往往像一个无底洞，各种市场营销费用投入巨大，所取得的销售收益却寥寥无几，而市场营销人员却无法给出老板一个明晰的未来。

这样就会直接导致市场营销人员无方向产生迷茫感，企业决策层看不到希望，市场大客户营销部门极力争取更多的费用，企业决策层在未看到销售预期的情况下，不敢批费用。

大客户营销成功的五大法则主要是：

黄金法则一：“台阶”模式。

所有的大客户营销归类为两种方式，一种是台风式模式，另一种为台阶式模式。什么是台风式大客户营销模式呢？比如国际大公司，在一个行业，一开始就把行业里最大的客户做下来。比如说微软打击盗版，就先从一个行业的大公司入手，他们是否交了版权税。从上往下打，这样进入一个行业的门槛就全部免除了。

黄金法则二：台阶式模式。

绝大多数中国的型企业和成长型企业，同时也是他们面临不利局面作出的理智选择甚至无奈的选择。难的不是台阶模式，而是台风式模式。只有很少的行业领先企业，才能采用台风式模式，比如彩电中的长虹或者康佳，直线电话中的摩托罗拉、爱立信等等。

黄金法则三：迎春花客户。

迎春花客户有三个特征：观念领先；要求苛刻；价格敏感。但它们可以帮助你打开行业的大门，让你积累行业的经验和行业的品牌。他们对价格是很敏感的，这意味着企业不会有什么高的利润，但为了打开一个地区、一个产品的市场，先期必须有一、二个迎春花的客户。

黄金法则四：腊梅花客户。

腊梅花客户有三个特征：采购需求真实；采购有时间要求；财务状况和市场状况良好。假如一个企业的冬天来临时，还有一些腊梅花客户，支持着你，是非常有帮助的。因此在平时大客户营销时注意培养这样的客户，珍惜这样的客户。通常他们的需求不是偶然的，不是间歇性的，而是长期的。

黄金法则五：“从青海到上海”。

品牌经营起点要高、方向要对、区域要广、时间要长、名字要短、声势要大、人文内涵、周期重复。这八条品牌大客户营销原则借长江的发源和入海来说明。长江是在青海省发源的，发源时很小，到上海时就非常浩瀚了。

出奇制胜的大客户营销产生于先进的大客户营销理念，这种理念具有了独特的价值才会产生独特的效果。因而大客户营销理念绝不是对一些理论名词简单理解，而是出自实践中的深刻体会，是按照特有思路将先进大客户营销观念组合起来，创造出一种全新的大客户营销方式。

思路是由观念延伸而形成的，观念是认识的结晶，大客户营销新思路最终来自于对消费者的认识与理解。在浅层次的消费中，人们所要满足的主要是物质需要，因而对消费者的购买动机容易发现；可在深层次的消费中，人们消费重点开始移向精神需要，大客户营销者只有经过细心的观察，才能体会到新的需求动向，从而总结出全新的大客户营销观念，设计出能产生高效益的大客户营销模式。

大客户营销战略本身代表大客户营销活动的主观能动性，体现大客户营销组织对大客户营销规律的良好适应和利用能力，也就是大客户营销组织的有效应变能力。在这一点上，它和大客户营销战术并无本质的不同。

只不过大客户营销战略是关于全局的谋略，而大客户营销战术是关于局部的。为了大客户营销战略有效地展开，大客户营销战术当然必须作有力的配合。这往往会使我们陷入为了实现某种大客户营销战略而穷尽一切，而且往往功败垂成的误区。

大客户营销战略不是在大客户营销资源处于弱势地位时努力成为领导者的妄想，而是集

中优势兵力攻击薄弱之敌，是建立相对优势和差异化优势，是从全局上作最有利的策略安排，是使战术的压力变得最小的整体部署。

在大客户营销实践中，为战略而战略的做法表现多为不切实际地制定大客户营销目标，并用这个空洞的目标指挥大客户营销活动、调配大客户营销资源，使整个大客户营销组织陷入空想主义陷阱。

因此在企业大客户营销战略制定上，通常采用以下步骤：

一、分析市场环境

首先是分析企业所处环境的情况，如政治、经济、文化等方面，这在企业准备进入国际市场时显得尤为重要。比如烟草行业，如果想将卷烟出口到海外市场，就必须先要了解该国对烟草产品的政策，如关税水平、配额数量、该国消费水平和消费习惯、对烟草制品的特殊规定以及主要的竞争对手情况。

只有深入了解了企业所处的环境，企业才能做出正确的战略选择。比如中国烟民主要的吸食习惯是烤烟型的，对混合型不能立刻接受，那么外国烟草在向中国出口卷烟时，肯定会在配方上进行调整，以适应大多数中国人的口味。

二、评估企业的机会与障碍

企业必须寻找特定的市场大客户营销机会，来指导大客户营销战略的制定。在市场大客户营销战略制定过程中，评估企业机会和障碍会涉及到对企业情况的分析，包括企业的经济状况、消费者情况和其它外部环境因素。

首先，我们要根据企业市场大客户营销能力来检查企业的优势和劣势，同时，对过去的企业经营成果以及市场大客户营销的优势、劣势进行评价。其次，要进行销售和管理的成本研究。最后，预测企业的销量。通过分析，企业才会发现所希望的竞争优势、革新技术和获得新市场的机会以及可能遇到的障碍。

三、瞄准目标市场

所谓目标市场，是指企业进行市场细分之后，拟选定进入并为之服务的子市场。企业通过将整个市场划分为若干个子市场，并对各子市场的需求差异加以区分，选择其中一个或几个子市场作为目标市场，开发适销对路的产品，开发相应的市场大客户营销组合，以满足目标市场的需要。

企业在选择目标市场的过程中会受到一些因素的影响，这些因素包括：消费者的经济水平、生活方式等等。例如，老年消费者与青年消费者相比，他们对卷烟的口味、价格、包装有着不同的要求，也就形成了不同的细分市场，而且每一个细分市场对企业的市场大客户营销反应是不同的，所以对所有的细分市场不能总是用同一种市场大客户营销方法，每一个重要的细分市场都应制定特定的市场大客户营销战略，因此，确定哪些市场可以细分对制定企业计划是非常重要的。

四、确定资源的分配水平

在选择目标市场和产品项目时，必须考虑有限的资源分配。一般来说，实现市场目标的经营活动决定了所需各种资源的水平。显然，占领细分市场要花费比较多的成本。

但是，可以利用的各种资源又是有限的，不仅财务金融、生产能力是有限的，而且人力资源、供应能力也是有限的。在这种情况下，目标市场重要性的大小直接影响到企业的决定。如果是一个重要的目标市场，尽管它消耗很多的资源，企业也会选择它。但是，如果需要大量市场大客户营销大客户营销资源的是一个次要目标市场，它就会被淘汰。为了对竞争对手的行动做出迅速的反应，在选定目标市场后还需要选择一些战略方案，不是紧急的计划或可以延期执行的计划都可以暂时放弃。

五、选择整体战略

企业的大客户营销战略就是企业管理层对如下关键的业务问题的答案：究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合(如英美烟草将非烟业务剥离和菲莫的多角化战略)？究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场(如推出只针对女性吸烟者的卷烟)？

究竟是将企业的竞争优势建立于低成本之上，还是建立于产品质量的优越性上？究竟覆盖多大面积的地理区域(国际化的战略)？如何对新市场和环境做出反应(如跨国烟草通常是以出口卷烟打入新兴市场，一旦条件成熟，立刻实施本地化战略)？因此，市场大客户营销战略实际上反应了公司管理者所作的各种选择，表明这家公司将要致力于某些特定的产品、市场、竞争策略。

六、确定市场大客户营销组合企业的市场大客户营销计划是为实现企业市场大客户营销战略而制定的行动方案，它比较复杂又具有综合性，涉及到产品、分销、促销、价格四个重要因素，这四个大因素被称为市场大客户营销组合因素。企业的市场大客户营销战略正是通过这些组合来加以体现和贯彻。

一套完整的市场大客户营销战略往往会关系到这个企业的生死存亡。大客户营销战略是基于企业既定的战略目标，而在向市场转化过程中的必须要关注的“客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场大客户营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。

第三篇：工业品营销

工业品营销人的“六变”

工业品营销人，从个体上看，像是特种兵。他们必须熟悉产品、通晓技术、了解行业，而这三样只算是初入门的功夫，是一个工程师和营销人员的混合体，需要较强的技术功底和营销视野。此外，还要洞察和引领客户需求、组织和提供解决方案，这就需要扎实的营销管理和内部协调功夫了，外部营销开道、内部营销铺路，工业品营销人需要内外一把抓，这也是工业品营销的独特之处吧。

从群体上看，工业品营销人，像是突击队。一群有能力的个体，勇于放弃单打独斗的快感，甘于屈身伺候组员，像狼群一样围猎，则需要很强的自我管理能力、团队协调意识、相互成就的牺牲精神。不抛弃、不放弃，是团队共患难的凝聚精神；共成长、同成就，是团队分享精神的最好体现。

工业品营销人，要不断地在个体与群体之间切换角色。环境适应能力、自我改变能力、快速学习能力，是优秀工业品营销人的基本素质。擅变者，得先手。近一年多以来，叶敦明辅导和培训150多位工业品营销经理（1-3个月封闭式训练营），也在咨询事件中大量接触和访谈了上百位工业品经销商、销售经理和店长，对他们的成长历程做了一些基本的分析和梳理，提出了“工业品营销人成长历程的六变”，渴望突破自我、更上层楼的工业品营销人，不妨一同琢磨并勇于实践。

第一、变脸：技术派转型市场派。

技术是个槛，迈的过去，就会成长为销售工程师，而被挡在外面的，就只能靠着人情世故往前拼了。从客户的角度看，他们希望多跟有实实在在技术能力的人打交道，在买对设备或方案的基础上，还能解决自己生产和运营的一些额外问题。于是，专业技术派，成了客户管理层的最爱。

迷恋于专业技术的工业品营销人，往往过于在意技术参数、性能对比，而忽视了客户真正需要的东西。他们以为客户清楚自己的需求，其实不然。客户局限在自己所在的行业，忙于生产、销售和交付，对于上下游产业的发展也只是道听途说，理解流于浅表。叶敦明认为，工业品营销人需要定义客户需求，从被动的满足到主动的探索与引领，才有可能超越客户需求，提供出人意料的超级解决方案。那么，工业品营销人就需要有开阔的是市场视野、强大的市场思维，工程师变脸为需求营销师、客户咨询师、行业分析师，大势所趋。

第二、变轨：常规思维中的创新突破

工业品企业有一个特点，那就是对同行了如指掌，犹如风吹草动现牛羊，一切都在眼皮底下。针尖对麦芒式竞争，也许扼杀了对手，可并不能有效赢得优质客户，为何？因为营销资源配置的方向是对手，而不是以客户真实需求为中心的。叶敦明发现：营销近视症，连一些知名的大型工业品企业也莫能逃脱。

工业品营销若要突破，就得从顾问式营销和价值型营销两大纬度着力。顾问式营销，包括把握别人忽视的机会、提供出人意料的解决方案。价值型营销，则要在隐藏的机会、双方实力的中介人两个方面发力。顿开茅塞的经营智慧，帮助企业别出心裁地制定发展战略和解

决方案，并进一步打通产业链，让客户企业走出单体竞争的困境，迈上产业链抱团出击的经营新境界。

第三、变态：关注工厂到关注市场

总体而言，国内的工业品企业，大多数还处在生产制造阶段，少部分上升到技术领先阶段，而市场引领型工业品企业，目前还属于凤毛麟角的弄潮儿。生产、技术方面的持续投入、管理改善，造就了中国成为世界制造中心的地位，功不可没。否则，中国企业至今都不能在全球产业链中找到自己最起码的地位和尊严。

只是，生产制造的利润太薄，而且其核心要素的竞争力也在逐步减弱，国内企业无法持续依仗。而技术引领型，一则难以实现，毕竟我们国家的整体研发投入、水平还很差；二则即使做到了，也难免被淘汰。以日本电子业为例，他们这几年日薄西山的命运，就在于一门心思关注技术，而忽略了市场的巨大变化。而后来居上的韩国三星、LG，成就成在摸准了市场的脉络、下对了赌注。

叶敦明认为：对于中国的工业品企业而言，想赢得或者保持生产制造的规模成本优势、技术驱动的产品领先优势，基本上没戏。企业战略和营销决策者、一线营销人，必须把眼光转移到市场引领上，利用国内市场的大纵深，更好地把握区域、行业和典型客户的差异化需求，采用上下游联合作战的方式，在较短的时间内更好地满足批量客户的主流需求，从而夺得并牢牢占据市场金字塔的腰部，继而上下联动，在市场份额、盈利能力和持续发展等方面成就更大的市场业绩。

第四、变心：客户就是自己最亲的人

工业品营销人，特别是市场一线承担销售责任的，跟客户接触最近，可关系却总是差强人意，为什么？心有余，而力不足。工业品营销，靠的是体系，靠的是团队，没有反应迅速、客户导向的大后方的有力支持，单靠游走在客户面前的一两个“孤魂野鬼”，客情维护必然是低三下四、七哄八骗的，先期好不容易获得的信任，顷刻间土崩瓦解。

嘴上说的亲热，行动上还要利索到位。工业品营销人，心中装着客户，善于调动公司内外部资源打“歼灭战”：客户所想的、所需的、所期待的，都能得到合理的甚至是超值的解决。在一线负责联络和跟进的工业品营销人，扮演着客户需求阐述人、代言人和终结者，一颗心完完整整地服务着客户，对客户的亲，就是对自己公司最大的爱。兑现许下的承诺、赢得客户的忠诚，客户就是自己事业的亲人，客户的成功就是自己的成长。叶敦明觉得，工业营销人，其实你的一生都是在造桥：联通客户需求与公司资源的价值传递之桥。

第五、变坏：看似不羁，实则厚重

卓尔入群，同流不合污，是一个工业品营销人做事、做人的高境界。游走在各色人物之间，免不了说些违心的话、做点违心的事，可内心的原则从未改变。常常自责，常常对自己失望，希望堂堂正正做事的工业品营销人，心中的理想与现实的标尺，总是有些差距。可是，宁可痛苦的清醒，也不要糊涂的堕落。要是跟着跑错路的快车狂奔，那么最终的结果肯定会偏出原先的设想和规划，再多的合理借口和解释都是枉然。

外圆内方，也许是中国式君子做事、做人的楷模，表面上的合群，一付你好我好大家好的讨人喜欢的身段，而内心总是在不断挣脱灰色营销的魔力，用自己和团队创造的价值征服客户、赢得信任。和气生财，孔方兄怎是靠近赢家、远离输家的，而所谓的输赢，不在竞争对手是否强大，而在于你内在的坚持力是否足够强。

吃要卡拿送，是昔日工业品营销人的规范动作，坏风气与坏行为相互成就，弄的工业品营销领域乌烟瘴气的，客户面前是烂仔，领导心中是腐败分子，同事眼中则是过街老鼠。唉，不是我真心想犯错，只是环境绕不过我，良心遭受谴责的老派工业品营销人，大概也只能如此安慰自己了。

第六、变淡：对待金钱的态度变淡，对待人生、对待价值要变浓

一个工业品销售经理年销过亿是家常便饭，以至于常常有人把销售经理当成了经销商，而他们自己身上也沾染了很重的商人气息：只卖好卖的，只考虑个人回扣或奖金的得失，很少为企业的区域或行业市场着想。看起来是公司外派的销售人员，其实就是一个个产品贩子，而且不需要自己掏资金。他们与经销商或者客户串通一气，打压公司价格、克扣客户利益或分享渠道返利，种种办法用尽，为的就是自身的不合法利益罢了。

结果呢？公司再好的营销战略和销售政策，到了客户那里就已是强弩之末，势不能穿鲁缟也。雷声大雨点小的怪现象，一幕幕地像放电视连续剧，大多数工业品企业都不会缺席的。令叶敦明纠结的是，大多数工业品营销人员的私心太重了，把钱看的太重了，以至于不知道他到手的钱是谁创造的，他自己到底是价值创造者还是利益掠夺者？

唉，我只能说：很多人想把一辈子变成一阵子，图的是及时行乐；而更多人想把一阵子变成一辈子，短时间内挣够钱，然后逍遥自在地度过余生。就很少有人把一辈子当成一辈子，每一天都是不同的，每一年都有人生的新篇章。可能，这样做太复杂了，不符合大多数做事头脑简单、贪钱绞尽脑汁的芸芸众生吧。叶敦明觉得，若是用一辈子的幸福打量自己当下的穷凶极恶，恐怕就会收敛很多，心态也会从容不少。人生http://mall.zfh.cn幸福看重些，不义之财看淡些，工业品营销人就能在干好事业之后分享赢得的金钱奖励，这才是企业、客户和自己的三大欢喜，试试看。

一口气写了工业品营销人的六个变，愈加觉得我们这些同行都有些变质了。营销人，就是洞察人性、尊重人性、满足人性、定义人性和引导人性，若不能把自己的人性修炼得七七八八，又总能为客户造福、为企业立命、为自己谋幸福呢？

第四篇：工业品大客户销售十忌

工业品大客户销售十忌

大客户销售素以复杂度高而影响因素众多而著称。但除去大量客观因素，大客户销售的主观成功因素其实也很简单：取决于销售员的态度和销售技巧。在此，总结了部分销售中的失误，以供参考。

1．不能真正倾听

销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安，或者错将客户的沉默当作接受而滔滔不绝。所以，倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感，另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。如果言多有失，透露不应泄露的信息，就更是不好了。根据很多专业销售研究机构的统计，在一个让人感觉轻松自在的销售活动中，客户开口的时间应该是销售员的两倍左右。这样比较容易形成良好的交流氛围，并有助于销售员挖掘客户的需求。

2．急于介绍产品

“急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间，向错误的人说了错误的话。我们经常看到销售员与首位接电话或见到的人大力吹捧自己产品的特征和优点，而不管这个人是否对采购决策有影响，无的放矢一般。

我们知道，客户组织内不同职能部门和不同层级的人，其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于采购价格，技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性，使用部门最关心的是使用起来是否方便，而运行部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人，其最在意的因素也不一样。例如，对笔记本电脑的采购，有的人喜欢轻薄的，便于携带；有的人喜欢大屏幕的，适合于编辑文档和看电影；有的人喜欢时尚，看重于外观和颜色，不一而足。所以，一个万能版的产品介绍很难打动客户的心。其实，在介绍之前应该关注的是多提问。提问技巧的提高可以极大地改善介绍的针对性和效果。比如说，开放式问题和封闭式问题的结合使用，SPIN提问方法等。

而且，在前期的拜访特别是第一次时，介绍产品不应该是交谈的重点。我们知道，一个面对面的交谈，通常不超过半个小时，而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介绍产品的时间应该不超过五分钟，只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。

3．臆想客户需求

正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。很多销售员受困于客户的一些表面性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。

“5WHY方法”是一个比较好的方法，就是当客户提出一个要求是，要连续问“五个为什么”。比如，客户表示：“使用部门对你们的新设备很不满意。”在销售员的询问下，可能客户会说：“因为操作起来很不方便。” 如果就此以为找到了原因所在，以为使用部门需要的是一种操作方便的设备，也许就大错特错了。因为，你并不知道操作起来不方便是设计方面的原因还是其他原因。继续问第二个“为什么”，原来是“新设备加入的新功能模块不好用”，那么是不是意味着这个新功能模块不必要，或者在设计上有问题呢？再问一个

“为什么”，发现是“使用部门不会使用。”那么，是不是公司没有提供培训或者培训效果不好呢？接着问第五个“为什么”。最后才发现，“一周的培训倒是很充分，但是你们提供的使用手册只有英文的，使用中遇到问题阅读起来很费力。”最终的问题终于浮现出来了，客户不是需要一个操作更简单的设备，也不是需要更好更多的培训，而是需要中文版易读的使用手册以便日常查看。

4．过早涉及价格

价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时，客户都会有意无意地问：“这个产品价格是多少？”，但其本身也不太期望有一个明确的回答。笔者的经历是这时候如果销售员透露价格，客户通常就会记在心里，甚至马上记在你的名片上。

显然，过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价的理由。“如果你们没有黄色的，打个九折，我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。

所以，报价的最佳时机是在沟通充分后，即将达成交易之前。这样，一旦报价就可以直接转入签约，减少了讨价还价的因素和时间。而且，在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，这时候这些因素已不再构成降价的合理理由。

5．客户总是对的“客户是上帝”是口号，不是商业活动的实质。因为，在很多时候，客户是无知的，或者是无理的，他们的要求是无法满足的。如果一味听客户摆布，不但使自己处于完全的被动状态，而且，不能得到客户的尊重。一呼即应的是仆人，而不会是平等的合作者。

在决定是否遵从客户的要求时，要区别对待，是基于“需求”还是一个随意性的“需要”。需求是同客户的长远目标一致的，是长期稳定的，是同其内在价值追求相一致的；需要则不同，是短期性的，甚至是一次性的，更为随意而无法坚持。需要通常都非常具体，并且对解决方法也有明确的描述。

例如：“这个型号的通讯终端安全防护能力不足，容易出现盗打。”这就是一种需求，是广大客户对运营安全的长期追求，是和组织经济利益相一致的。它是明确的，但如何解决却是不具体的，需要根据具体情况拿出解决方案。“设备的侧边开一个小槽就好了。”这可能就是一个需要，非常明确，客户甚至可以告诉你这个槽的尺寸和具体位置。但问题是，别的客户并不这么认为，而且，这个要求背后的理由也许是可笑幼稚的，提倡者随时可能改变主意。显然，你不可能也不必要去满足它。

所以，销售员应该关注客户的长期目标，而非短期的需要；应该关注客户稳定的核心需求，而非随机的临时需要；应该关注能够满足的需求，而非无法满足或满足起来不经济的需求。以此为基础，才能合理对待客户的要求。

6．没有预算的概念

预算的概念应该从两方面来认识：一是对客户采购资金的了解和评估；二是对自己市场

开拓费用方面的计算和控制。

一个需求有没有实质的预算支持，其价值和意义是截然不同的。相应的，销售员的对策和投入肯定是不同的。显然，搞清客户的预算情况（包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程）是销售员需要取得的最重要信息之一。而top 销售员更是切入到客户的预算决策流程之中，引导客户安排预算，甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。

从自己方面来看，市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩，销售员都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外，销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多销售员甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源，取得更好业绩的重要基础。显然，这对销售员在一个企业内长期的发展是不利的，除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时，为追求市场占有率，往往公司在投入上没有过多的限制，销售员则更倾向于宁多勿少；而成熟期，虽然业务的利润率大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有与时俱进。

7．不能有效影响决策者

采购的决策者通常不会出现在例行的会议和交流中。在全部销售活动中，他们可能只会参与其中5%的重要活动。相当多的时候，销售员并不能见到决策者。即使见面沟通，时间也大多不超过十分钟。这其实给销售员直接影响决策造成了困难。

由于没有意识到或无法克服这种困难，很多销售员的销售影响力仅限于对操作者、参谋者，比如说现场使用人员、维护人员或技术部门的工程师，而不能从决策者那里得到采购意向。其实，对操作者、参谋者做工作并没有错。但关键是如何通过他们影响决策者，进而使其形成明确的采购意向。

销售员应该认识到，和采购相关的大部分活动（可以说是80%以上）是销售员无法参加的，比如说客户的内部会议。因此，销售的结果在很大程度上并不是由销售员本身的销售活动决定的，而是由客户内部沟通和相互影响决定的。也就是说，销售行为一直在进行着，甚至说，很多决定性的销售行为是当销售员不在时完成的。是由谁来完成的呢？是那些与你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技术工作师向决策者说明某种技术方案的好处，财务人员推荐某种产品适中的价格。

从这种意义上来说，在整个销售的舞台上，销售员并不是主要的演员。相反，销售员也不应争着做主角，而应成为导演，为演员提供道具，设计台词，促成他们为自己在客户组织内部完成推销，影响决策者。

所以，销售员能否直接影响决策者并不重要，重要的是不能忽略决策者在采购决策中的权力，应该有影响他们的途径。

8．无谓的闲谈

工业品销售的开始是一种关系的开始。所以，与其说我们在销售产品，不如说我们在建立一种新的关系。但很多销售员倾向于花几个小时不着边际地闲谈，与客户“交朋友”，并将这认为是关系建立中有效的一种手段。

这种认识在十年前也许是正确的，当时客户都有大量的时间。现在，工作压力和时间紧迫是大多数组织的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦，还会降低自己给客户的专业感觉。

而更重要的是，“和客户作朋友”并不是一种被广泛倡导的销售理念。和客户建立的关系，是一种商业关系，而不是纯粹的私人友谊。后者对于一种长期健康的商业关系是一个不利的因素。

9．没有下一步的行动安排

销售员，特别新手，往往容易将销售活动隔离开来，缺乏连贯性的考虑。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔，下一次见面也没有呼应和巩固上一次的效果。这样，很容易使销售活动变成零散的、单个性的行为。

其实，每一次拜访时，销售员都应想法为下一次见面进行铺垫，设计再次见面的理由。比如，下次带样机过来给客户看、带工程师过来解答技术问题等。或者，拓展其他同客户接触的方式，比如邀请客户到公司参观、举行一个技术交流会、向客户要通讯地址寄送公司的刊物、获取客户的EMAIL以传送新产品的照片。这些安排，如果能与客户事先沟通，可以减少很多不必要的麻烦，提高销售效率。

10．忽视客户差异

不理解每一个客户都有自己的特点，不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造成这个问题的深层原因是销售员在拜访客户前已经手拿着某种非常具体的产品的宣传资料。也就是说，他们被所要推销的产品的具体形态所限制和束缚了。

虽然，在大部分时候，我们不能提供定制性的产品，而产品也只是根据大部分客户的需求设计出来的，或者只是对全部需求的折中和平均。但是，要想成功销售产品，就得考虑客户的差异，包括需求的差异、财务状态的差异、企业文化的差异等等。

正如很多销售专家所说，决定销售成败的因素往往在产品之外。客户的差异就是产品之外的关键因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用，销售前景必然缺乏希望

第五篇：工业品营销

工业品营销

就是针对工业品的一系列营销策略，包括产品信息、技术信息、客户信息、财务信息、订单信息。由于工业品的购买主要由一个团队来负责进行，而且购买者、使用者、收益者等与购买决策有关系的人一般情况下是不一致的。因此，这就要求工业产品的营销必须考虑到相关信息对这些对购买行为有影响人的传递和作用。

营销信息

一般而言，工业品的营销信息主要包括以下几个方面的内容：

1、产品信息名称、规格、型号、精度等级、含量、生产企业

2、技术信息产品说明书、技术说明书、安装说明书、调试说明书、使用说明书、国家认证证书、企业认证证书

3、客户信息客户名称、客户地址、邮政编码、企业主管领导、联系方式、客户行业采购负责部门、采购负责人、采购联系人、联系电话、传真、EMAIL、技术负责人客户级别（等级）（根据行业地位、年用量、财务信用以及对本公司产品认知度和评价度等指标进行综合评价）、财务负责人

4、财务信息开户行、帐号、客户信用等级、客户欠款信息、客户订购数量信息

5、定单信息订单ID、订单生成时间、订单完成时间、订单结款时间、订单结款额度。

营销步骤

1、根据工业品营销全过程不同阶段的工作重点和特点，将工业品营销的全过程分为四个步骤：客户甄选、客户沟通、订单生成、售后服务。

2、将工业品营销全过程各步骤所涉及的营销信息根据营销步骤进行划分，以利于对整体营销工作过程的理解。编辑本段营销策略

关系策略

工业品营销是关系营销与合约营销的交叉学科。中国等东方国家的信任建立是以血缘、亲缘、乡缘、学缘等既有关系开始的。因此工业品营销的开始必然是从关系策略来着手，从公司以及营销团队的既有关系的分析梳理来进行客户的选择定位，再通过交往沟通与客户建立信任，从而形成合作。关系策略在操作层面可细分为客户甄别、客户沟通、客户服务、客户提升四大部分。

客户甄别，是工业品营销的第一步，相当于消费品营销中的市场细分以及目标市场选择。工业品营销的客户甄别，首先是产业研究把握发展趋势；再次是行业研究寻找自身的战略定位并依此来寻找、设计行业的关系路径；最后是收集所有可能的客户信息并在此基础上进行客户甄别。工业品的客户需求是明确而显形的。关键是如何与客户建立信任关系，而建立信任关系首先必须梳理存在的既有关系。这需要分别从公司层面以及员工层面两个角度来梳理既有关系：公司层面的梳理可以从公司领导层的既有关系、公司成功服务过的榜样客户、公司能够接触的行业、政府、中介等影响力方面的关系、公司的销售渠道合作伙伴、公司的供应商等方面展开；员工层面的梳理可以在客户可能接触的交际圈内寻找亲属、同学、战友、同乡、朋友等既有关系。通过两个方面的梳理分析，寻找最佳的关系路径能够接触到的客户，就是要开发的客户。比如：通过分析得出在某个区域或某个行业、某类客户、某个客户的既有关系最为强大，那就确定其为我们的目标客户。当然，有时客户是既定的，在这种情况下那就要以既定客户的关系圈来梳理公司以及员工的可能既有关系或可能搭桥的间接既有关系。

客户沟通，是在客户甄别之后对目标客户设计并实施沟通的过程。首先针对目标客户的实际情况以及公司的客户开发策略，制定有效的客户沟通方案，旨在传递公司有针对性的信息以及客户的解决方案建议。然后通过人际技能以及专业技能与客户多层级的相关人员建立广泛的联系，赢得初步信任，获取客户真正的需求以及相关利益人的真正诉求、客户决策程序、关键决策因素等信息。随后依此设计产品介绍展示、工厂参观、公司介绍与高层互访、技术交流、客户解决方案、合作意向与细节交流等沟通组合，以及综合运用AT法则的原理设计各种沟通的话术、资质材料、接待程序与规格等等。通过客户沟通获得合作的机会与意向，有的直接可以形成合作合约，有的要通过招投标等程序才能获得定单。在需要招投标的情况下，要在客户的指引和推荐下与招标公司、设计院等影响力因素进行进一步沟通，获得定单并形成商务合约。

客户服务，是定单生成以后的履行过程中对客户的服务。有了客户沟通阶段建立的信任基础，在客户服务阶段就是用实际的产品或可见的服务来强化这种信任。主要是在客户沟通中的承诺必须不折不扣的兑现，如有条件的话能依据客户公司以及客户经办人员的个性化提供附加的服务，将会起到“四两拨千斤”的作用。在此阶段的关键指标为细致入微、感受惊喜、言行一致：涉及定单生产过程中的技术交流与确认、生产进程的通报、交货期的协商、货物运输配送的方式以及费用、货到后的验货、设备安装调试中的指导与培训、运行中的维护、相关专业知识的转移、售后回访与信息跟踪等。

客户提升，是最后一个阶段。把通过以上三个阶段所沉淀的客户满意度和信任度进一步总结提炼，在客户满意度和信任度最高的时机请客户将这些写成文字记录显形化，作为以后客户开发中的榜样客户或是样板业绩来宣传。通常的做法是由营销人员打印好文稿，请客户简单修改或是直接盖上公章。对于有价值的榜样客户，营销人员还要将客户合作前后的价值作一个对比分析，合作过程细节详细描述，最好加上每一个阶段的图片以及相关记录凭据等汇总成一个很有说服力的真实案例。如果前三个阶段的成果较好，请客户在其关系圈为我们做推荐；当我们前三个阶段的效果十分显著，客户会主动在其关系圈内进行推荐。如果客户的影响力很大，完全可以成为合作伙伴，在营销层面展开公司级或者个人级的深度合作。如此，又可以开始从客户甄别到客户沟通、客户服务、客户提升，形成一个新的更有效的循环。关系策略中有两个重要概念：一是用户；一是影响因素。在工业品营销中，市场的启动不是凭借广告，而是靠用户推荐。一般来说产业市场内的用户彼此比较熟悉，因此口头传播的力量体现得淋漓尽致，你的宣传只有与推荐渠道口风一致之后才会起作用。用户推荐不仅在于用户之间的相互推荐，也与影响因素的人相关。如现在企业与大学的联系日益密切，大学的学者往往是一个行业内的权威，有时他们淡淡的一句评论，对用户影响比你说上一千句还管用。开展关系第一步就是和关键的企业、关键的人建立关系。

价值策略

在工业品营销中，价格是与质量要求、技术要求、附加要求等综合相关经过谈判形成的。因此，撇开质量、技术、附加等要求而谈价格对于工业品营销来讲是没有意义的。应该将价格的制定转化为价值制定，形成价值策略。价值策略由价值构成、价值谈判、价值标准、价值回报四个阶段组成。价值构成，是价值策略的第一阶段。工业品营销由专家决策的理性购买特点，决定了必须对用户的价值构成进行分析，依次从企业的营销资源中寻找结合点。用户的价值构成实际运用中通常表现为让渡价值。用户价值大致由关系价值、产品价值、服务价值、榜样价值、技术价值、形象价值六大部分组成。与用户价值相对应的用户成本分别是：转移成本、货币成本、时间成本、选择成本、生产成本、增值成本。

关系价值，指用户在与工业品企业合作中在某些社会关系、重要人际关系、政治关系等方面的价值体现。在某种有影响力的关系影响下或是为了某种关系的缔结而与工业品企业合作，合作主要是为了关系价值的提升，比如：与政府要员的关系、重要客户的关系。关系价值对应的就是转移成本，在有些时候某些企业的产品质量、服务、性价比都优于对手，但用户还是不能选择与之合作，其根本原因是关系的转移成本以及产品配套附属等转移的成本较大。产品价值，是指使用工业品企业的产品后对用户的产品价值提升的作用。比如：选用进口或先进设备、著名品牌企业产品可以提升用户产品的价值。这是从用户的用户角度

来考虑的指标。

服务价值，从用户的使用运行中的效率方面来体现给用户带来的价值。工业品作为再生产资料或生产工具的属性决定用户对服务的要求高，对应的是用户的时间成本。

榜样价值，从用户的竞争对手或潜在对手等同行业标杆企业的角度来体现给用户带来的价值。行业内的榜样客户可以大大减少用户的选择成本。同样，技术上给用户带来的价值直接与生产成本相关；用户企业形象的价值与用户在增值上的成本相对应。

价值谈判，对各种价值构成按照权重的大小进行优先排序的谈判过程。用企业的资源站在对方的角度一起分析各种价值构成的对应值，再分别陈述各自的成本与价值，从让渡价值来进行比较分析协商谈判。价值谈判旨在从价值方面来突破产品价格竞争的误区。产品价格的竞争只是从工业品企业的价值方面考虑，而没有从给用户带来的价值来考虑。价值谈判是分别从用户和工业品企业两个方面综合考虑各自的价值，用整体服务或解决方案来替代纯产品的销售。价值标准，是价值谈判后双方达成的共识，并在此基础上形成的标准。也是以后合作合约的基本条款框架，更是和约履行中共同遵守的准则。

价值回报，是价值策略在实施中的最后一个环节，是价值谈判所形成的价值标准的落实与进一步细化。价值回报从用户公司层面的回报、用户经办人员及相关联人员的价值回报，以及工业品企业的价值回报等方面具体展开，制定履行的工作计划与时间进展等。

服务策略

工业品营销的专家理性购买、营销长链公关等显著特征充分表明服务的重要性，尤其在产品同质化、渠道同性化、价格透明化的环境下，服务策略显得尤为重要。然而，在中国的特殊国情下，服务的价值一直是被忽视的，或者说是很难被认可和评估价值的，一直被认为是应该的，不需要成本的。因此，服务只能是沉没成本。服务策略的制定可以从服务对象、服务标准、服务程度、服务成本四个方面着手。按照营销过程中的参与程度、决策影响程度，以及接触顺序等三个因素来罗列排序出要服务的对象，并分别赋予一定的权重（服务程度），再分别计算出相应的服务成本。如此，就可匡算出单个项目或是某个客户单位的服务预算与服务计划。在服务策略实施的过程中，做好及时记录与总结反馈，在项目结束的时候统计出服务总账与明细。一方面是为了服务过程中的成本控制与结算，更重要的是当项目结束时某一个服务对象出现不利于项目合作的事宜，可以用数据来证明我们曾付出的服务以及服务对应的成本。

风险策略

所谓风险策略，就是分别站在客户和自身两个角度从风险结构、风险计算以及风险防范三个方面进行设计，最后用榜样客户来予以例证，从而使得客户理性地得出同意合作的结论，赢得客户的信任以获得定单。最大的风险是不知道风险在哪里！工业品在生产使用过程中总会出现这样那样的问题。如果说产品不存在任何风险，本身就是最大的风险。我们与客户交流沟通中能够站在客户的角度分析指出使用我们的产品风险疑惑，并针对这些风险疑惑分别阐述防范措施，接着计算使用我们的产品给客户带来的综合让渡价值，最后用同类型榜样客户作为实证。专家最终会在我们设计的风险策略中逐步被说服，从而赢得信任，获得合作机会。同时我们更要站在自己的角度分析客户可能给我们带来的风险，比如：回款、滥用产品等。对于这些风险，我们也应该将防范措施进一步商讨明确，有些必须写进合约当中。风险策略是四轮驱动策略中的最后也是最重要的策略，在实践中最为有效。当然，在工业品营销的过程中，依据企业的实际情况和所处的营销阶段不同，四个策略也有所侧重，有所删减，也可以相互合并，灵活运用。

营销模式

根据工业品在市场中的销售方式和销售途径，总结了四种工业品的营销模式，分别为工业品直效营销模式、工业品代理及经销营销模式、工业品分公司营销模式、工业品关联营销

模式。

下面，对这四种基本的工业品营销模式在营销过程中的工作途径和风险进行分析评价。直效营销模式

1、生产企业直接向产品的最终用户销售其产品，没有中间商和中间机构；

2、生产和消费双方直接见面，双方沟通及时，信息传递准确；

3、单件产品营销成本高，营销成功率不易控制；

4、对营销人员的能力水平要求高，不但技术水平要高，更要求商务沟通能力强，这种高素质复合型人才的成本一般也比较高；

5、营销风险完全由生产企业承担。

工业品代理及经销营销模式

1、生产企业通过其外设分支机构（分公司或办事处）直接向产品的最终用户销售产品，存在中间机构，但是中间机构不存在独立性；

2、生产和消费双方直接见面，双方沟通及时，产品信息准确传递；

3、单件产品营销成本降低，营销成功率相对容易控制；

4、对营销人员的专业技术能力要求不高，营销人员可以专注于商务工作；

5、营销风险由生产企业和分公司共同承担，对生产企业的管理水平要求高。工业品代理及经销营销模式的特点：

1、生产企业通过代理或经销商向最终用户销售产品，存在独立的中间机构；

2、生产和消费双方一般不直接见面，产品和技术信息是否可以及时、准确地传递依赖中间机构的工作能力和工作效率；

3、单件产品营销成本较低，但是存在对中间机构的价格折扣；

4、营销风险主要由中间机构承担，由于价格折扣，对生产企业管理水平要求高；

5、由于中间机构对产品的技术性能比较了解，营销人员可以专注于商务工作。

中国工业品企业长期以来受到国内环境的影响，销售过程中一直运用传统的关系营销在运作，在我们的经历中，工业品营销

与工业品企业的销售人员进行沟通，发现目前许多企业的销售人员的营销观念依然停留在“关系”营销的层面，中国老一套“富有中国特色”的营销方式在工业品行业销售人员中依然盛行。这种关系营销曾在一段时间对于企业，甚至全国各行业的营销都产生了非常好的效果，但是随着竞争的加剧，商家观念的不断改变，关系营销在实际销售中的作用逐步削弱。关系营销可以采用，但是它永远不可能成为市场开拓和维护的主流。而且这种关系营销一旦控制不好，对于企业会造成很大的伤害。因此，针对工业品市场，我们总结了一套工业品营销的体系，以帮助更多的工业品企业及从事工业品营销的人员走向成功，走向更

好的明天。它是营销革命的创新，是企业发展中具有实战意义的技能，是企业成长的新体系。

一、工业品营销概念

1、了解工业品行业；

2、透视工业品市场；

3、工业品营销体系；

二、工业品营销面临的七大困惑

1、第一困惑：关系营销是工业品行业的潜规则；

2、第二困惑：营销是没有章法的，靠一线营销人员的销售艺术；

3、第三困惑：产品同质化的今天，只有靠成本来打价格战；

4、第四困惑：工业品营销靠关系，是不需要品牌宣传；

5、第五困惑：销售人员主要靠关系营销，与技术配合关联不大；

6、第六困惑：工业品营销都是大客户，因为单子都比较大；

7、第七困惑：有许多的项目，是一次性，所以，服务可有可无；

三、工业品企业面临的六大挑战

1、第一大挑战：营销战略错位；

2、第二大挑战：组织发展模糊；

3、第三大挑战：营销管控缺失；

4、第四大挑战：人才复制失效；

5、第五大挑战：品牌建设落后；

6、第六大挑战：销售模式单一；

四、构建工业品营销的五大系统

1、工业品的战略营销：卡位战略；

2、工业品的营销管控：天龙八部；

3、工业品的组织发展：4E体系；

4、工业品的品牌推广：五力模型；

5、工业品的渠道模式：四类渠道；

五、工业品营销实战技巧

1、找对人；

2、说对话；

3、做对事；

4、用对心；

5、走对路；

六、工业品营销在“十二五规划”中的应对策略

1、工业品行业在国家的战略地位；

2、工业品企业与福布斯；

3、十二五规划中的七大新兴产业剖析；

七、工业品营销未来的发展格局

1、工业品营销的前景展望；

2、工业品营销的国际化发展；

3、工业品营销的新概念：速度与改变；适合对象：企业中高层管理者、营销主管、大区经理等销售管理者适合对象：