第一篇：以绩效为导向的运营管理沙盘演练

主办单位：

课程背景

呼叫中心管理的工作中，最大权重也是最为复杂的就是对绩效的管理。如何对这一批人进行有效管理，实现岗位目标就成为管理者重要的管理课题。通过对呼叫中心特有运营环境下绩效体系建立以及KPI指标的详细分解（目的、定义、分析手段、提升策略、优化方法等），并辅以分析应用实践，使呼叫中心管理者优化完善科学、全面、平衡的绩效管理体系并掌握快速提升运营绩效的方法策略和必要的运营决策模型。呼叫中心的绩效管理中，希望借助课程中的关键工具和方法，对呼叫中心管理的效果提升有所帮助。课程收益

本课程将针对呼叫中心职业特征以及工作实景，围绕综合评价的各项指标，为呼叫中心量身设计培训内容，并通过沙盘实战训练，使学员能够提升如下效果；  呼叫中心绩效指标体系建设；  提高基层管理团队的管理有效性；  降低团队人员的流失率；

 呼叫中心现场调控与人员绩效指标管理方法，跟踪和应用方法；  呼叫中心对过程中的辅导与激励方法进行分享； 授课模式

 培训+沙盘实战演练（专题讨论、角色扮演、案例分析、行动预案、辅导点评、头脑风暴）培训对象

呼叫中心运营负责人、运营主管、班组长、现场管理及质检岗位 课程特色：

1、本次培训旨在增加学习人员的实际操作能力，以沙盘实战方式进行授课，把工作中遇到的实际问题在培训现场以沙盘的形式中进行实战操练，沙盘课程将针对绩效管理中存在的问题组织专题讨论和角色扮演，模拟分工，群策群力去讨论和解决绩效管理中存在的实际问题，老师将给与辅导点评。

2、理念与工具并行的应用保障，老师在授课过程中会大量运用管理工具和实际案例来帮助学员查找和解决绩效管理中的实际问题。三天课程中，将有两天培训，两个半天时间让学员对常见棘手案例分角色沙盘排兵布阵，在不同案例中，学员将担任不同的运营角色，另有两个晚上将对学员能力进行测评。这不仅仅是培训更是一场管理创新和实战模拟，更是众多灵动思维的集结，让受训人员从不

同角度看待运营，并掌握管理绩效的改善思路和策略！

3、在本次培训中，学员直接参与实战操练和亲身体验，让学员把操演成果能够真正学会，并回去进行落地推动。课程大纲：

前言：呼叫中心运营战略与绩效 呼叫中心战略、面临挑战与未来方向 绩效导向的呼叫中心管理特性 绩效管理的重要性与管理陷阱 第一章：呼叫中心绩效管理概述  呼叫中心绩效的定义

 运营挑战下的呼叫中心关键绩效  绩效管理的五大避雷行动  绩效管理的开循环与闭循环 第二章：呼叫中心绩效体系的制定  绩效的有效目标设定

 绩效考核体系的设计的九大原则  绩效指标的设计方法和计算原则  各岗位能力测量

讨论：如何设定针对各个部门的绩效考核指标？

各关键岗位绩效订定  排班管理绩效订定  现场管理绩效订定  质检管理绩效订定  班组绩效订定  班长绩效  组员绩效

 应答宝典质量绩效订定

工具：使用平衡计分卡追求绩效平衡 第三章：高效运营体系KPI分析破译 重识KPI：KPI指标的分类

讨论：有效的绩效管理应关注哪几个方面？

影响指标结果的分析模型 指标关键因素分析  服务效率指标  服务质量指标  运营支撑指标  客户与员工类指标

指标分析能力培养的工具箱 工具：绩效关键点分析ABCD工具箱 第四章：呼叫中心绩效管理的追踪与过程管理

 呼叫中心管理流程认知  业务流程  服务流程  管理流程

讨论：一些关键绩效指标的分析及改进措施举例

关键流程改善绩效的六步骤 1.新员工管理流程 2.培训流程 3.一线员工培训流程 4.基层管理者培训流程 5.质检流程 6.辅导流程 1)现场管理流程 2)服务流程 3)流程看绩效的追踪与改善措施 工具：绩效提升措施工具箱

第五章：呼叫中心高效现场运营与绩效保障

讨论：什么是有效的绩效管理模型  各关键岗位的绩效能力模型  一线客服能力模型  一线营销能力模型  班组长能力模型  现场管理能力模型  质检能力模型  培训辅导人员能力模型  业务预测与排班  人员保障体系  现场突发应急情况处理

工具：绩效提升计划制作与实施工具箱

第六章：绩效成果管理与团队激励

讨论：如何看待目前行业中所谓的“精细化管理”和“高效运营”

 绩效反馈预评估  绩效成果的推进  建立针对性的激励体系  团队建设与氛围营造能

力的培养

 呼叫中心实用团队激励  团队激励五步骤

1)建立团队核心信念 2)利用影响者的力量 3)赋予责任 4)给予期望 5)提高团队参与

 呼叫中心新老员工高压高效

工作的黄金方法

工具：心态与技能辅导工具箱 第七章：以绩效为导向的案例分析与应用

第二篇：以绩效为导向的企业文化

绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

培养企业的绩效文化

应在四方面尝试和努力：

一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。

二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。

四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。

绩效文化所反对的问题

面子问题

中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

“中庸”之道

很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

实现高绩效需要把握的三个方面

概述

管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企业核心竞争力？

它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。

如何建立高绩效工作环境？

美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞跃，企业可获得持续的竞争能力。

第三篇：以企业可持续发展为导向的绩效管理研究

以企业可持续发展为导向的绩效管理研究

【摘要】本文从企业可持续发展的角度出发,分析了绩效管理在企业可持续发展中的作用,探讨了以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容,以期为绩效管理研究提供一个新的视角。

【关键词】企业可持续发展;绩效管理;战略管理

迈克•波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题,那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果是就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。以企业可持续发展为导向的绩效管理

要了解绩效管理如何以企业可持续发展为导向,首先必须理解企业可持续发展的概念和基本特征。

企业可持续发展的基本特征主要表现为在五个方面:第一,目标的战略性。企业可持续发展的问题首先是以企业自身发展目标为基础的,它是在对企业未来发展的环境分析和预测基础上,对企业提出的最高战略目标,企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。第二,发展的持续性。企业可持续发展重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新,而不只是一般意义上的生存。第三,企业的创新性。企业可持续发展来自于创新,特别伴随着知识经济时代的不断发展,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。第四,环境的应变性。成功企业有一个共同特点,即都有较强的适应环境变化的能力和对生态资源利用的适应性。第五,竞争的优势性。企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势,因此,企业必须不断提高自身的竞争能力和水平。

当企业可持续发展的概念和思想融入企业发展战略以后,以其为导向,对企业绩效进行科学的管理就成为企业在激烈的市场竞争中增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展战略的有效途径。在这里,我们就可以将以企业可持续发展为导向的绩效管理理解是企业将可持续发展战略转化为行动的过程,它是战略管理的一个重要实践途径,同时也是一个重要的工具。其深层的目标,是基于企业的可持续发展战略,通过员工及其主管持续动态的沟通,明确员工的工作任务及其绩效目标,确定对员工工作结果的衡量办法,并在过程中影响员工的行为和组织的行为,从而实现企业的可持续发展战略目标。

绩效管理与企业的可持续发展联系密切,通过分析,我们得知绩效管理实践活动直接影响员工(广义上包括经营层、管理层和操作层)的行为态度,科学的、规范的、公平公正公开的绩效考核制度对员工直接产生影响,如对员工职业生涯导向、价值导向、能力导向、努力导向都可以通过绩效管理来达到,而绩效管理又直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用,从而影响到企业的可持续发展能力。如绩效管理的实施可以直接反映出企业的可持续发展战略思路,并服务于这一战略目标,同时,绩效管理是建立在一定的企业文化的基础上的,也反映着企业对外的形象。对员工绩效和组织绩效的科学管理使得两者协调最终形成企业在成本、质量、服务和创新等方面的竞争优势,再经历长期不断的持续改进和发展为企业的核心竞争力,并在此基础上实现企业的可持续发展。绩效管理体系的构建思路和原则

2.1 体系建立的整体思路:建立以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的整体思路是:先梳理企业可持续发展的战略定位,明确可持续发展的战略目标,然后梳理企业的主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于企业战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致,再根据主要业务流程和职能职责选取关键绩效指标(KPI)并设计标准和确定权重。

2.2 绩效管理体系建立的SMART原则:S(Specific)即“具体的”,绩效管理体系中反映的各绩效指标要是具体的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指绩效指标不论是数量化的或者是行为化的,测量这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A(Attainable)即“可达到的”,是指绩效指标在经过相当努力的情况下是可以达到的,既不能过高又不能过低。

R(Relative)即“相关的”,是指绩效指标与总目标、相关目标的一致性。

T(Time-based)即“以时间为基础的”,是指绩效指标要讲效率,是有完成时限的。以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用,必须建立以可持续发展为导向的绩效管理体系,如下图如示,该体系由绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理的组织保障体系、绩效管理的制度体系四个子系统组成。

绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成可持续发展战略导向型的绩效管理体系。绩效管理体系实施中还应该注意的问题

4.1 绩效管理的严肃性:绩效管理制度是企业的管理制度,具有制度的严肃性,企业可持续发展也需要这样的制度保障才能得以顺利进行,所以,在实施过程必须严格按照既定流程和要求进行,做到奖罚分明。

4.2 绩效管理的连续性:绩效管理是一项长期和连续的系统工作,不能想实施就实施或者间断性的实施。如绩效考核的每一次间断,就是绩效考核的新一次开始,员工就需要再花费时间去适应。绩效管理只有不间断、连续的实施,将制度变为习惯,才是绩效管理的根本,也正是绩效管理这样的不断持续改进和创新才能保证企业的持续竞争优势。

4.3 绩效管理的透明化:在绩效管理中必须遵循公正、公平、公开的原则,带有偏见,缺乏公正、公平、公开性的考评,可能滋生员工中不良思想情绪,不但影响组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。

参考文献

[1] 迈克尔•波特.竞争战略[M].陈小悦译,北京:华夏出版社,1997

[2] 张晓彤.绩效管理实务[M].北京:北京大学出版社,202_

[3] 芮明杰.现代企业持续发展理论与策略[M].北京:清华大学出版社,202_

[4] 马洪礼.中小企业如何有效实施绩效管理[J].现代管理科学,202_,5

[5] 侯坤.绩效管理制度设计[M].北京:中国工人出版社,202_

第四篇：如何建立以绩效为导向的企业文化？

如何建立以绩效为导向的企业文化？

万物皆出自然，就如竞争必会带来更优秀的企业和更实用的管理那样，将竞争引入企业，同样会起到相同的作用。那么，如何建立绩效导向的企业文化，笔者认为要做好以下几方面的工作：

一、解决观念问题。绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而，绩效管理的原动力关键来自于企业高层，如果没有企业领导人的推动，绩效管理就难以开展到位，相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象，从而浪费大量的时间和人力、物力，最后导致工作不了了之。

二、提供制度保障。一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素：考核目的、考核原则、考核对象、考核组织、考核周期、考核方法、考核流程、考核结果运用与反馈等内容。在这些绩效考核制度完善的同时，更重要的是制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施。

三、完善技术工具。对任何企业没有一套现成的绩效管理立马可用，也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”，因而，只有立足企业实际，摸索自身规律，建立科学指标，选用有效工具，并且与本企业长期发展战略紧密相结合，绩效管理才能成为企业持续发展的“永动机”。

四、操作能力的确保。推行绩效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落实，则方法还是方法。因而，绩效管理除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的教育训练、沟通机制、人才培育计划连结起来。

第五篇：以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理

以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理

云南民族大学管理学院赵哲

摘要：平衡计分卡作为一种业绩评价体系，企业文化作为凝聚企业向心力的一种共同语言，二者均能从战略的高度来审视和推动企业业绩的提升，在企业的绩效评价以及战略管理方面发挥重要的作用，以企业文化为导向的平衡计分卡战略管理将二者结合起来，使其互相补充和推动，为企业价值的更大化服务。

关键字：平衡计分卡企业文化 战略管理绩效

平衡计分卡从诞生之日起已经发展运用将近20年，作为一种新型的战略性绩效管理工具和评价体系，平衡计分卡受到的推崇无疑是最多的；企业文化作为企业管理的一种重要的无形手段，尽管对其定义没有一个绝对的标准，大多数的学者都普遍认同的观点是每一个企业，无论大小优劣，都有自己独特的文化。这二者作为管理理论的重要方面，均引起了广泛的关注和研究浪潮，但是截至到目前，还鲜有学者从企业文化的角度出发来研究平衡计分卡在企业战略管理中的运用。

一、平衡计分卡的战略性绩效管理相关理论基础

由罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(David Norton)在上个世纪90年代提出的“平衡计分卡”企业战略管理模型自问世以来便掀起了一场管理变革的风暴。卡普兰教授和诺顿教授通过对12家著名企业的绩效长达一年的研究，跳出传统思维下单纯从财务的角度出发来审视企业的历史业绩状况，综合考虑客户的满意度(customer’s satisfaction)、内部流程(internal process)、企业的创新和学习(organization’s innovation and learning)三个与企业长期发展息息相关的绩效维度，创造性的提出了——平衡计分卡这一新的、更为有效地绩效管理方法,这为其在日后的发展演变中成长为企业管理的工具，辅助企业规划远景及战略目标的实现提供了坚实的基础。

（一）平衡计分卡与企业绩效

平衡计分卡的提出最初是为提升企业业绩服务的，在传统的财务评价指标的基础上，通过引进客户、内部业务流程以及学习与成长这些方面的非财务指标后，从企业经营的长期与短期、内部与外部、领先指标与滞后指标、财务方面与非财务方面、定量指标与定性指标各个角度综合来衡量，是一种全方位的绩效评价体系。在对四个维度的考核情况拆分分解后，将评价的方式细分为具体的指标，构建一整套的指标体系来衡量企业的经营业绩，力争对企业绩效进行全面、系统的评价，从而找出影响企业绩效的深层原因和导致企业发展滞后的方面。

1．财务与绩效虽然从思维习惯上颠覆了传统的绩效评价体系，平衡计分卡仍然没有忽视财务指标在进行业绩评价中的重要意义，对于财务状况的评价依然占据着四分之一的主导地位。一方面，企业的生产经营活动最终体现在其所公开披露的财务报告中，财务数据是我们可以从公开的途径中获得的了解企业经营状况最直观和最详尽的信息；另一方面，对财务指标的分析和评价直接体现了高管人员对于改善企业业绩所做出的努力，正是财务目标的实现为企业终极战略目标的实现打下了坚实的基础。

2、客户与绩效客户是企业要争取的最重要的资源，企业要想建立自己的客户网络便需要了解客户的需求，将客户作为平衡计分卡绩效管理的一个重要的角度去衡量，可以促使企业在制定战略决策的过程中注重了解市场的动态，追寻顾客的需求，保证制定出来的战略符合市场的发展变化，进而给企业带来上升的业绩和价值，所以市场份额、客户满意度以及客户忠诚度等一系列与客户有关的评价指标常常被引入平衡计分卡的绩效评价体系中，企业也可以根据自身的具体情况来量身定制有利于其发展壮大的标准。

3、内部业务流程与绩效内部业务流程主要指企业是否建立起合适的组织、流程、管

理机制，存在哪些优势和不足，内部业务流程的形成是企业核心竞争力的形成过程，它可能体现为高质量的产品或是先进的管理方法，在这一过程中，企业的作业成本管理、生产服务的周期以及售后服务等方面都能通过对生产运作流程的改进使企业得到进步，最终通过满足市场需求、实现顾客和股东价值来改善企业经营业绩和绩效管理。

4、创新和学习与绩效学习和创新要求企业在注重经营业绩的同时也应为员工提供一个完善的学习系统平台,鼓励员工发挥他们的创造性；同时，企业也要向同行业中的其他竞争者学习，发现自己的优势和不足。罗伯特·卡普兰更是认为它是其他层次目标的驱动力,其目标的实现能够促进其他方面目标的实现。要想在激烈的竞争环境中脱颖而出，获取更长远的而不仅仅是短视的超常业绩，就要求企业通过不断的学习创新来改进和突破，适应市场的瞬息万变。企业的学习、创新能力是其开发新产品、提高内部运营效率、获取更广泛的客户资源、开拓新的市场份额的关键。

（二）平衡计分卡与战略管理

在实践的过程中，卡普兰和诺顿很快发现了指标选取方面的问题，很多企业仅仅是将平衡计分卡作为一种拓展了的思维方式，从不同的角度来衡量并选取每个层次中的关键绩效指标，而忽略了其作为战略执行的核心价值，所以在继后的研究中他们对平衡计分卡进行了改进。在1996年1月的《哈佛商业评论》中卡普兰和诺顿再次发表文章——把平衡计分法作为战略管理体系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡计分卡四个方面的内部是存在一定的因果联系和层层递进关系的，并提出了战略地图的概念来描述出企业的战略，列出了联系战略和平衡计分卡的四个重要流程。

第一个流程是说明远景（Translating the Vision），总经理会将他们所制定的远景先在高管层中获得通过，然后转换成能够被中下层的经理等负责实施的人员所理解和接受的形式，这样，对组织的使命和战略达成共识。其次是沟通与联系（Communicating and Linking），在第一个流程中制定出来的远景会在这里得到更进一步的定义和描述，并清楚地传到下一级，经理会在这一流程中将组织的战略进行上下沟通，确保它与各部门以及个人的目标联系起来。再次是业务规划（Business Planning），与传统的、很难将组织预算同步的业务计划不同，平衡计分卡强调并强制企业将战略性计划与预算过程进行整合，使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。最后一个流程是反馈和学习（Feedback and Learning），组织战略成功实现的前三个流程：说明远景、沟通与联系、业务规划，都是非常关键的。然而如果没有一个可行的反馈和学习机制他们也无法获得想象中的结果，平衡计分卡赋予了企业战略学习的能力。通过四个流程的贯通，企业预定的绩效通过平衡计分卡的战略规划系统嵌入到企业成长的每一个脚印中，真正的体现了平衡计分卡思想的核心——将企业宏观的远景战略转化为微观的具体的操作层面上来。

盛春艳等通过对世界各国平衡计分卡的采用率的研究也表明，平衡计分卡由单纯的业绩评价工具发展为战略管理工具，并且与其他管理工具相结合（而不是取代其他工具，独占鳌头），企业的业绩评价可能将表现得更为有效，从而对实现组织的战略目标有更大的贡献。

一、企业文化引导战略和绩效

（一）企业文化

什么是企业文化？这一名词对于许多人来说都不陌生，目前企业界和学术界对于企业文化的定义达300多种，从不同的思维角度来剖析企业文化的内涵和外延，虽然没有形成统一公认的标准化定义，但由此文化对于企业的重要意义也可见一斑。对于企业文化的理解一般有广义和狭义两种：广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。具体到企业文化的内容则可以包罗万象，企业的经营哲学、价值观念、企业精神、道德风尚、团体意识、企业形象甚至是管理制度。

最早的企业文化理论，源于管理界的学者对日本企业成功案例的研究。1981年，日裔美籍学者威廉·大内在其所撰写的《大Z理论——美国如何迎接日本的挑战》中提出结论：日本企业成功的关键因素是他们独特的企业文化。哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪经过6个月的时间对80家企业进行集中详尽的调查后，写成的《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书，成为论述企业文化的经典之作。在书中，他们用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

在所有这些方面中，价值观被公认是企业文化的核心，作为一种精神动力，它激励组织中的每一个人都积极去实现对自我价值和生活意义的追求，在很大程度上提高人的主观积极性，大大提升员工为企业创造价值的主观能动性，增强企业的凝聚力和竞争力，员工在彼此之间相互认同的工作方式和工作氛围里,为企业共同的价值目标而努力。

（二）企业文化与绩效以及战略管理

企业文化是企业的内动力和凝聚力，当企业内部所有的员工都在统一目标的驱动下从事自己的工作时，明确的企业文化可以使组织中的人们淡化自己的私利,减少个人利益冲突的发生率。在实际工作中,企业文化这样一种无形的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,为企业孕育无限创造力，创造出更高的效率和效益。

企业作为一个盈利团体，其所衍生出的所有的一切，无论是部门层级、机构设置、制度规范，还是品牌文化、产权商标，有形的、无形的、经济的、技术的，均是为了创造更多的财富而服务的。绩效目标作为对企业盈利性的具体诠释，是能被管理层或员工所认识和接受，易于理解的可操作化的目标，能在组织中形成具体的号召力。

企业文化对绩效管理具有决定性的作用，是影响员工绩效的关键性的环境因素。沟通顺畅、积极向上的企业文化有助于企业和个人实现优秀的业绩。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展（张晔，202_）。作为一种无形的指导和约束力量，企业文化影响着绩效管理体系的实施、运行，决定绩效管理的方式。

而作为一种非经济、非技术性因素，企业文化之所以能在企业中拥有如此强大的凝聚力和号召力，则在于从长远的角度来看，企业文化往往是与公司战略趋于一致，二者相互映衬引导着企业的可持续发展。美国管理学家沙因说过：“企业文化是前进的动力，企业文化是核心竞争力。”优秀的企业文化不仅对企业的经营绩效具有推进作用，在与企业战略相互匹配的价值观下，企业文化引导着战略的传递，决策的制定，上下级之间沟通的顺畅以及各部门的相互协作运行，进而促进企业和个人实现优秀的业绩。

二、以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理的意义

平衡计分卡的战略管理思想和业绩评价体系确实在很多方面实现了管理方式的飞跃，为现代的管理思维注入了新的活力与突破，但是，正如任何事物都不可能是完备和完美的一样，平衡计分卡也有其自身的局限性。卡普兰和诺顿曾特别指出，平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：首先，它并非是流程改进的方法，类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样；其次，它不适用于战略制定，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。而精心塑造并适合企业长期战略规划的企业文化正好可以在一定程度上弥补这些不足。

1、无论是企业文化还是平衡计分卡，均是为提升企业业绩服务的管理层在设计与运用平衡计分卡的过程中，首先考虑的便是如何去衡量企业的经营业绩与绩效，但是正如前面所提到的，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样，马克思说过：“观念的东西不外是移入人的头脑并在头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界在人的头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事务为其实在的内容。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识，认识来源于实践并指导实践、为实践服务。企业文化这一观念的东西，是员工对自己所要遵循的准则和要求的一种认识，它不仅仅是一个标签，一句口号，而是上下一致的价值观念和共同追求的企业目标。有了这样一种强大的企业精神做支撑，员工会最大限度地发挥个人的潜力、创造优异的绩效。

2、平衡计分卡和企业文化均是从战略管理的高度来审视和规划企业远景麦肯锡管理模式的思想是：企业任何管理战略，要想成功实施，就必须与企业文化相符合。在通用电气公司CEO韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中也认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。企业文化促进企业可持续发展最为显著且直接的表现为企业战略管理的作用，它影响着企业战略的制定、实施和控制。从战略制定的角度来看，把企业文化作为企业的共同语言，在战略的制定与控制过程中实现一种平衡，从而使平衡计分卡参与战略管理的全过程。

3、除此之外，在平衡计分卡的流程设计上，二者还有很多共通之处首先，二者均是以客户为导向的，比如，以“第二”理论名扬天下的美国艾维斯（AVIS）汽车租赁公司，他们的所制定的使命便是“做到让顾客完全满意”，提供给顾客最佳的服务，待客一如待己，还要超越顾客的期望。沃尔玛则以“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西、价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属于次要”树立全心全意为顾客服务的企业形象；其次，它们都发扬以人为本，尊重人才，注重对员工的培养，始终保留一种创新意识，时刻关注企业的技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和战略创新，增强企业的核心竞争力。

四、结语

平衡计分卡作为战略管理工具，同时，企业文化本身便是以战略为导向的，其实质是将战略规划落实为具体的经营行为，是战略管理的基石。在我们具体的操作层面上，许多企业的战略与执行会发生严重的脱节，远景与战略几乎成了空话，有了平衡计分卡这一核心的组织框架，再注入企业文化这一“软”约束，加强对战略执行的引导和约束，二者的结合不仅将企业最重要的绩效管理上升到了战略管理的高度，更为企业的战略实施提供了一个监督保障与动力驱动机制，为实现企业价值的更大化而服务。

主要参考文献：

Lokanandha Reddy Irala.Performance Measurement Using Balanced Score Card.WP，202_；3A：5

盛春艳,熊焰韧,苏文兵.平衡计分卡实践调查:从业绩评价到战略管理工具.上海立信会计学院学报，202_；1：7

张晔.企业文化与绩效管理.当代经理人，202_；12：1

刘良灿.论企业文化与企业战略的协同管理.贵州财经学院学报，202_；9：2

曹海敏.基于战略管理视角的平衡计分卡与企业文化.经济问题，202_；2：1～2

个人信息：

姓名：赵哲（1988年—）

性别：女

地址：云南民族大学呈贡大学城雨花校区

邮箱：zhaozhe57@163.com

家庭地址：湖北省荆门市京山县

电话：***

身份：云南民族大学管理学院研究生在读

650500