第一篇：选煤厂厂班组长培养管理办法

关于印发。。班组长培养管理办法的通知

厂属各车间：

为强化和规范班组长管理，夯实企业发展基础，激发一线职工积极向上的工作氛围，切实发挥班组长在安全生产、现场管理、企业文化建设中的作用。经研究，现将《。。班组长培养管理办法》印发给你们，请遵照执行。

。。2016年5月9日

。。选煤厂班组长培养管理办法

为加强班组长队伍建设，拓宽一线岗位职工成长通道，加大后备班组长培养力度，完善班组长培养机制，科学合理地做好班组长的选拔、培养和素质提升工作，特制订本办法。

一、机构及职责

为确保班组长培养工作顺利实施。。选煤厂成立班组长培养领导小组。

组

长：厂 长、党委书记

副组长：副厂长、工会主席

成员：各科室、车间负责人

领导小组下设办公室，办公室设在政工科。

领导小组职责：负责班组长培养及管理制度的制订，监督和督促车间按照文件要求开展班组长培养工作。

二、适用范围

。。选煤厂全体一线职工、后备班组长及班组长

三、后备班组长的培养

（一）建立班组长后备人才库

各车间要按照后备班组长的选拔条件和程序，及时把职工公认的技术水平高、业务能力强、职工威信高的优秀职工，纳入到班组长后备人才中来，建立班组长后备人才库。

（二）后备班组长培养对象 以下情形需满足两个条件以上：

1、在公司技术比武中获得前十名或厂技术比武第一名；

2、个人技术或管理创新成果在厂级以上获奖；

3、高中及相当学历以上，思路清晰，有一定文化基础；

4、经验丰富的关键岗位或重点岗位职工，近一年无“三违”；

5、有担当意识，有现场管理经验者。

（三）后备班组长选拔方式

1、民主推荐。由班组主持，召开会议进行民主推荐。民主推荐票数比较分散时，可以对得票相对较多的人员进行第二轮推荐，产生名单经车间研究通过后，报经厂考察同意后，可以作为后备班组长进行培养。

2、班长提名。班长根据班组成员日常工作开展情况，可以提名后备班组长人选，经车间研究通过的，报经厂考察同意后，可以列入后备班组长培养。

3、车间推荐。根据职工日常工作表现，车间研究后推荐，经厂考察同意后，可以作为后备班组长进行培养。

4、外部调整。车间根据工作需要，可以向厂提出调整培养对象到本车间工作，经厂同意后，即可列为本车间班组长培养对象。

（四）后备班组长培养内容

后备班组长培养对象确定后，各车间应根据培养具备条件、所在班组情况及工作要求，制订培养计划，培训内容可分为通用管理知识、岗位应知应会、岗位实践三个部分。

（五）后备班组长培养要求

1、后备班组长培养工作，将作为车间学习成长和团队建设的重要工作，应建立制度，规范管理。

2、车间应定期举办后备班组长学习交流会，交流经验，听取汇报，帮助其发扬成绩，克服缺点，总结经验。

3、在年度后备班组长考评的基础上，按照末位淘汰的原则，2 及时进行调整、补充，保持后备班组长的整体素质。

（六）后备班组长考核

过程考核：以平时工作学习表现考核后备班组长的学习工作态度。

书面测试：以笔试的形式，考核后备班组长的学习效果，根据培训内容，适时组织专项考核；

车间考察：由车间领导班子对后备班组长工作历练表现进行客观评价，并做出工作评定。

领导面谈：经过一定时间的培养后，对后备班组长进行面试，并做出书面评定，作为后备班组长动态管理的实施依据。

（七）后备班组长调整

后备班组长在培养期间发生以下情形之一时，予以调整。

1、政治思想、道德品质等方面发现问题，不宜提拔使用的；

2、有“三违”现象，造成较大损失或不良影响的；

3、工作实绩不突出、发展潜力不大的；

4、作风不实，威信不高，形象不佳，职工意见较大的；

5、年龄超过45岁的；

6、其它原因不宜继续作为后备班组长的。

四、班组长的培养

（一）班组长的选聘及任用。原则上要从后备班组长人选中选聘，执行城选办【2016】12号《关于印发。。选煤厂班组长选聘及任用规定的通知》文件要求。

（二）班组长的培养

1、培训部门要根据班组长岗位的不同，对所培训内容、培训方式、培训人员制定科学规范的计划，做到“缺什么，补什 3 么，学什么，精什么”。而且在培训时间、培训方式、培训质量、考试考核上要严格把关。

2、各车间要利用班组长例会、班组长和领导谈心会机会，传达上级文件精神，提出要求，指出班组长个人存在问题和不足。

3、班组长要学以致用，要对上级下发的与现场管理有关的文件进行认真梳理，查找落实中存在问题的症结所在，哪些方面到了班组断档，哪些在班组没有具体可行的措施、办法和考核，及时向车间提出建议，认真整改落实。

4、各车间要认真查找班组长在班组管理、个人素养、业务水平等方面存在的问题和不足，制定班组长培养计划，把提升班组长的班组管理水平作为班组长培养的一项重要内容，形成长效机制。使班组长在日常管理工作中真正做到“明之以理，导之以规，动之以情，教之以能，束之以制”，充分发挥领头雁的作用。

（三）班组长的考评

1、各车间每年要对班组长进行一次全面考核评审，评审的主要内容包括创新意识、班组绩效、“三违”控制、隐患排查、思想品德、组织协调指挥能力、分配公平公正和亲和力等方面。考核结束后，结果需报送厂研究后，合格的继续使用，不合格的更换。

2、对班组长的考评结果，可作为厂各类管理人员任用的重要依据，特别优秀的，可直接作为厂中层管理后备人选。

（四）班组长的解聘

班组长在聘任期间发生以下情形之一时，应予以解聘。

（1）学习主动性不强，素质提升意识淡薄，参加公司培训连 4 续两次不及格的；

（2）贯彻上级安全生产指示、指令不认真，“安全第一”思想树立不牢，重生产、轻安全，个人出现严重“三违”的；

（3）工作作风不深入，执行力不强，不服从领导合理安排，工作消极或管理不善，完不成生产任务的；

（4）工作责任心不强，玩忽职守，隐患排查不及时，对重大隐患不落实整改责任的；

（5）严重违反厂规厂纪、法律法规的；

（6）出勤不正常或因身体健康状况不适应岗位要求的；（7）班组出现不和谐群体事件或者信访稳定事件的；

（8）有其他违法违纪严重错误的。

五、几点要求

(一)各车间要结合实际工作，制定详细的后备班组长及班组长培养方案，要有计划、有落实、有考核。

(二)各车间要建立班组长及后备班组长管理档案，包括花名册、登记表、聘任与解聘通知、考核表等。

(三)各车间高度重视，坚持公平、公开、公正的原则，认真做好班组长的选拔、任用与培养工作，确保班组长队伍的稳定和健康发展。

六、本办法由。。选煤厂负责解释，自印发之日起生效。

第二篇：后备班组长培养管理办法

后备班组长培养管理办法

班组长是最基础的管理人员，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的班组长队伍，是加强管理团队建设的基础。为完善后备班组长培养机制，加大后备班组长培养力度，实现后备班组长的快速成长，特制订本办法：

一、后备班组长选拔程序：

（1）民主推荐：由班组主持，召开会议进行民主推荐。民主推荐票数比较分散时，可以对得票相对较多的人员进行第二轮推荐。产生名单经车间研究通过的，可以作为后备班组长进行培养；

（2）班长提名：班长根据班组成员日常工作开展情况，可以提名后备班组长人选，经车间研究通过的，可以列入培养名单；

（3）区队考察：根据日常工作表现，车间可以研究确定后备班组长人选；

（4）外部调整：区队根据工作需要，可以向公司提出调整培养对象到本单位工作，经公司同意调整后，即可开展培养工作。

二、符合以下条件者，可被确定为后备班组长培养对象：

1、思想态度端正，表现优秀、发展潜力大的职工；

2、工作经验丰富的关键岗位或重点培养职工；

3、具有较高学历，思路清晰，作风良好，无不良嗜好的；

4、能够认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，具有“安全为天，质量为本”的思想和对职工生命安全高度负责精神的；

5、能够按章指挥、按章作业，熟练掌握《煤矿安全规程》、《操作规程》，《作业规程》，并具有一定的管理经验及排除事故隐患的能力。

6、热爱本职工作，身体健康，作风正直，廉洁奉公，从事本工种三年以上，有一定的现场经验，并经矿安培中心培训发证。

7、善于团结同志，积极做好班组的安全思想教育工作，在群众中有一定的威信；

8、严格执行工作标准，以身作则，带头实干，在搞好全面质量管理、确保质量体系有效运行的前提下，积极完成各项任务。

三、有以下情况者不适宜作为后备班组长，已经是后备班组长者应及时调整出后备名单：

1、政治思想、道德品质等方面发现问题，不宜提拔使用的；

2、工作失职，造成较大损失或者不良影响的；

3、工作实绩不突出、发展潜力不大的；

4、作风不实，威信不高，形象不佳，群众意见较大的；

5、其它原因不宜继续作为后备干部的。

四、培养考核办法：

（一）定期举办一次后备班组长学习交流会，交流经验，听取汇报。后备班组长阶段性考评结果应反馈给本人，帮助发扬成绩，克服缺点，总结经验。

（二）后备班组长的管理由所在班组和区队共同负责，后备班组长所在班组的队干部负责对后备班组长的培养教育工作。

（三）后备班组长实行动态管理。在考评的基础上，按照末位淘汰的原则，及时进行调整、补充，保持后备班组长的整体素质。

五、后备班组长培养对象确定后，应根据培养具备条件、所在班组情况及工作要求，制订培养计划。按照培养后备班组长培训内容分为通用管理知识、岗位应知应会、岗位实践三个部分。后备班组长培养要按照制订的培养计划严格开展，不得随意减少内容。要及时掌握后备班组长的发展动态，激励后备班组长积极进取，不断创新，充分发掘自己的潜能，满足管理团队人才的需求。

第三篇：班组长管理办法

班组长管理办法

1、认真贯彻执行公司、车间的各项规章制度。

2、遵守劳动纪律，服从车间领导的管理和工作安排。

3、负责本班生产、维修的组织、协调，确保车间下达的各项任务和指标的实现，保证设备的完好率及生产的正常进行。

4、负责本班组的安全管理，督促班组成员进行安全生产。负责对转岗、新岗人员进行班级安全教育。

5、指导班组成员严格按照“安全操作规程”操作，对三违（违章操作、违章指挥、违反劳动纪律）行为有权制止，并及时汇报。

6、严格贯彻执行交接班制度，搞好班组协调工作。负责搞好班组建设。

7、负责本班的环保、卫生、劳动纪律、思想教育、成本核算、设备维护保养等日常管理，做到文明生产。

8、负责指导班内成员的做好降成本、节能耗工作，抓好质量管理。

9、组织对班组成员的相互培训，提高成员的技能和业务水平。

10、有权调动本班员工集中处理生产或维修中出现的问题和设备故障。

11、组织并配合设备检修、抢修及技术改造工作。

12、负责本班范围内设备备件、油品、材料等计划的申报，做好各种统计工作。

13、负责对本班员工的工资考核。对员工的岗位调动有建议权。

14、负责完成公司、车间安排的临时工作。

15、对未做好本岗位职责的班组长，部门负责人和员工重新选举该岗位人员。

第四篇：班组长管理办法

神宁双马„2014‟43号

关于印发《双马煤矿筹建处班组长管理办法

（试行）》的通知

处属各科室、区队：

现将《双马煤矿筹建处班组长管理办法（试行）》印发给你们，望认真遵照执行。

双马煤矿筹建处 2014年3月10日

（四）坚持公开、公平、公正的原则。班组长选拔聘任的程序条件、考核的内容、标准和结果等，都应向员工如实公布，做到公正、公平、公开增强工作透明度。

第四条 各科队应根据筹建处人力资源科核定的班组数量选拔聘用班组长。

第二章 任职条件

第五条 参加班组长选拔人员应具备以下基本条件：

（一）有较好的思想素质，良好的职业道德，遵纪守法，热爱本职工作，能认真履行岗位职责，较好地完成班组管理的各项工作；

（二）具有一定的专业知识，娴熟的操作技能，懂安全、懂生产，会班组核算，能检查、指导班组员工的工作；

（三）熟练掌握生产工艺流程、工程质量标准和设备完好标准，熟悉所负责设备性能并能正确使用、维护，掌握各种灾害的预防和处理方法；

（四）具有一定的组织协调能力、沟通能力、较强的学习能力，具备良好的业务素质和现场管理经验，切实做到技术过硬、作风扎实、管理严格；

（五）具有坚持原则、秉公办事的品德和善解人意、团结同事、依靠职工群众的民主作风。

第六条 参加班组长选拔人员应具备的学历、职业资格等条

细化现场管理，提高生产和工作效率，在保证安全的前提下努力完成各项生产任务。

第十条 加强本班组安全质量标准化建设，认真开展过程质量管控活动，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平。

第十一条 不断完善本班组的安全生产管理制度，并严格组织落实，保证班组不发生碰手碰脚事故，保障设备正常运转。

第十二条 对班组存在的安全隐患（问题）要及时处理，对发生的事故要立即如实地上报，决不隐瞒。

第十三条 抓好员工的安全教育培训，做好组员的安全思想教育工作，开展岗位培训、技术比武、“五型”班组创建、安全文化建设等工作。

第十四条 认真听取员工的合理化意见和建议，注意掌握员工的思想动态。

第十五条 坚持班务公开，分配做到公平、公开、透明。第十六条 定期召开班组会议，研究部署总结阶段性工作。第十七条 认真做好班组信息的填报及反馈，内容真实可靠。第十八条 按照自主管理要求，不断提高自身综合素质和自主管理能力，带强队伍，确保完成安全生产任务。

第四章 班组长权利

第十九条 安全管理权。班组长有权检查员工安全工作情况，场面试五个环节打分选举产生班组长的方式。

（一）推荐上报。由班组员工自荐或公开推荐班组长候选人，所在科队（车间）初审，对符合任职条件的候选人，向筹建处工会提出申请；

（二）条件复查。由筹建处工会组织人力资源、生产技术科、安全管理科、纪检监察科等科队（车间）相关人员共同组成班组长选聘小组，对候选人条件进行审查，确定能否参加选拔；

（三）选拔及资格确认。由各单位根据自己的实际情况确定选拔方式，区队（车间）负责组织、实施选拔，选聘小组全程实施监督。参加选拔人员按得分高低排序，排名在规定职数1.5倍范围内的，即认定为后备班组长人选。

第六章 聘任及解聘

第二十六条 班组长聘任，由区队（车间）根据班组长职数，按照本办法第二十五条（班组长选拔的程序及方式）进行选举产生，并报筹建处人力资源科、工会审核后，行文任命。

第二十七条 班组长每届聘期为两年。期满后重新选拔、聘任。聘期内如需调整，按本办法第二十六条规定办理。

第二十八条 班组长在聘期内如发生下列情况之一的，应予以解聘：

（一）违反法律、法规被国家有关机关处罚，被收容审查、权。

第三十三条 筹建处“先、优、模”评比，管理和专业技术岗位竞聘时，在同等条件下优先考虑班组长。

第三十四条 对贡献突出的班组长，将被推荐参加集团公司不定期组织的班组长脱产疗养。

第八章 考核、培训及日常管理

第三十五条 筹建处对班组长实行三级考核：

（一）由科队（车间）根据自身实际情况，依据安全、产量、质量、材料消耗、劳动效率及班组员工违纪率、班组员工凝聚力、突发事故处理及时性和班组长个人表现等制定便于操作的班组长考核细则，每月考核一次，考核结果直接与班组长各项收入挂钩；

（二）由筹建处人力资源科会同工会、安全管理科、生产技术科等职能科室，在科队（车间）考核的基础上，每季度考核一次；

（三）由筹建处工会考核，每年一次。班组长考核从思想道德、管理能力、技术业务、员工威信、工作业绩等五个方面，每年底进行考核。考核分为三个层次，民主测评占考核的40%；所在单位党政班子考核占考核的30%；相关科室考核占考核的30%。

第三十六条 班组长的民主测评。

等工作。

第九章 班组长档案建立

第四十二条 由筹建处人力资源科负责建立健全班组长档案，工会给予配合。班组长档案内容应包括现任和历任班组长简历、任职经历、特长、参加培训情况，重点记录班组长个人工作业绩，包括班组长任职期间所在班组安全、生产、经营状况及突出业绩，本人获得先进及所在班组获得荣誉等情况。

第十章 附 则

第四十三条 本办法由筹建处工会负责解释。第四十四条 本办法自下发之日起施行。

第五篇：班组长培养必要性

班组长培养工作的必要性

世界性的经济危机、日趋激烈的市场竞争，使得越来越多的企业在目光远大的同时低下头来开始了固本强基的工作，即加强班组一级的建设与管理，培养优秀的班组长作为企业基层的核心力量，以期提高企业的抗风险能力、促进企业的持续发展。本文就如何培养优秀的班组长展开论述。

一、班组、班组管理、班组长

1.班组

班组是企业生产、服务最基本的作业单元，其成员是直接作业者，也是企业财富的直接创造者。企业的资源绝大部分都由班组保管和使用，企业的生产成本和产品质量都在班组成员的心中和手中。

2.班组管理

班组管理是企业为了生产、服务的需要，以班组为基本单位进行的生产、服务以及与之相关的“人、机、法、料、环、安全”管理，是企业管理最基本的管理单 元，是企业管理的基石，是企业管理活动的最终落脚点。“班组强则企业兴”，只有将班组管理工作做到位了，企业发展之树才会长青。要想做好班组管理这一最基 层的管理工作，就必须有优秀的班组长进行有效的班组管理。

3.班组长

班组长是企业的兵头将尾。班组长在直接从事具体工作任务的同 时，更主要的是组织和推动班组成员完成生产、服务工作任务，是班组生产、服务活动的直接参与者、指挥者和组织者，是企业最基层的管理者，是企业管理环节中 的“关键人物”。班组长既是企业中员工和各级领导之间的桥梁，在工作中起承上启下的作用，又是班组中员工与员工之间的纽带和团队的核心，在工作中起着凝聚 和带头作用。

二、优秀班组长应具备的素质和能力

出众的品德：心胸开阔，责任心强，利益面前不自私，遵章守纪方面是本班组的模范，工作有激情、有干劲、有决心。

过硬的业务能力：必须熟悉甚至精通本班组的具体业务，应既是技术骨干，又是业务上的多面手。此外还应具备培训和辅导班组内其他成员的能力。

必要的组织管理能力：既能有效地组织班组生产、服务工作，又能妥善协调处理好上下级之间、班组之间、工序之间和班组内部成员之间的各种工作关系。

扎实的群众基础：员工信任，领导放心。

三、如何提高班组长的素质和能力，将他们培养成为优秀的班组长

1.建立班组长培训体系，积极为班组长培训工作创造有利条件

在企业管理中，为保证管理活动的成效，首先必须从组织上予以保障，加强班组长培训。班组长培训包括建立相应的管理制度，使企业中相关的管理部门分工明确、职责清晰、相互协作，共同为培养优秀的班组长而协同工作；将班组长培训纳入企业整个培训体系中进行管理，编制培训教材、组织培训师资、落实培训计划等；协调处理好班组长脱产培训与工作之间的时间安排等问题；建立班组长协会或班组长之家等相对松散的群众性组织，为班组长之间的沟通、交流和学习提供一个 场所，也为各级领导与班组长之间对话与交流创造一个平台。

2.讲清说透，为“带好”班组长提供思想保障和组织保障

在做好班组长 培训工作的同时，还应当发挥好常年累月和班组长一起工作的中层干部的作用，要求他们言传身教，做班组长的良师益友，在日常工作中不仅仅要支持班组长的工 作，还要进行必要的指导；不仅仅要检查班组长的工作成果，还要引导他们分析成败得失，不断积累经验、吸取教训。在实际工作中，要做好上述工作困难很多、阻 力也不小，这就需要企业高管层的高度重视并有强力推进的决心，把带好班组长作为一个事关企业兴衰成败的人才战略来抓，制订规划、出台政策、建立制度、有效 落实、检查监督，让“带好”班组长的工作进入良性轨道，更要营造声势、统一思想，让“培训不可少，‘带’字更重要”的管理思路深入到各级管理者的心中，让 各级管理者认识到培养下属也是本职工作之一，与班组长一起工作的中层干部的职责不仅仅是抓生产管理，还必须带好班组长。

3.中层干部“带好”班组长常用的方法和注意事项

（1）理解好“带”字的含义。“带”字强调了中层干部在培养班组长工作上的主动性，注重的是中层干部在日常工作中如何言传身教培养出优秀班组长，也包括如何在普通员工中“发现”班组长人选、如何推动新晋升的班组长尽快进入角色等。

中层干部“带”班组长的过程实质上是对班组长的在岗培训，这时中层干部不仅是班组长的直接领导，还是班组长的讲师和教练。在日常工作中，随时对班组长的 观念、工作思路、方法、知识、技能和沟通技巧等进行辅导，是把80%的命令变成培训的工作方式。“带”也不同于传统的师徒制，这是一种基于企业人才培养战 略的、对班组长队伍进行认真分析的、采用现代化管理理论指导的系统化培训。

开展班组长的培训，在注重培训内容实用性的同时，必须重视培训的系 统化。例如，班组长是否已经全面掌握班组人员管理的六大要点（了解行为背后的需求动机，在工作中相互尊重，有积极向上的心态，坚持带人先带心的领导原则，勇于承担责任，做事先做人和管人先管己），如果未能达到，应进一步加强培训。

（2）班组长需具备的知识和技能。新晋升的班组长，应基本了解公司的发展史、企业文化和本公司生产工艺与产品结构等，了解必要的公司级和车间级的规章制度，了解与班组和员工相关的规章制度和规定。这些对于班组长分析、判断和解决实际工作中遇到的问题是十分必要的。

班组长应具备管理人的知识和技能，包括懂得如何与上级领导相处、如何与同级和其他部门员工沟通、如何管理好本班组成员等。

班组长应具备现场管理的知识和技能，包括安全管理、生产管理、设备管理和环境管理。

（3）因材施教、量才适用。在通常情况下，每个中层干部都有很多个班组长下属，由于他们的知识结构、技术水平、成长经历、性格和情商等各不相同，每个班组长都各 有特点。因此，对他们的“带”要注重个性化，要注意再好的教材、再好的工具、再好的培训方法也不可能在每个人身上都收到同样的效果，必须把握因材施教、量 才适用的原则。例如，对于业务尖子型的班组长，要注意他们是否有做事方式单

一、缺乏人际协调能力的缺点。如果确实是这样，就要特别注意培养他们沟通和协调 的管理能力和技巧。对于劳动模范型的班组长，要观察他们是否有不会调动班组成员积极性、不能很好发挥班组团队整体水平的缺点。如果确实是这样，就要特别注 重培养他们的管理能力，使他们明白管理的本质就是调配资源，实现组织目标。班组人员管理的方向和目的是提升班组全员的向心力，班组长要善于发现下属的特长 并加以开发和合理使用，有效提振班组全员的士气，圆满完成班组的工作任务，不断提高班组的工作业绩。

（4）如何让班组长快速学会上级领导的间 接经验。在实际工作中，每个人都有深切的体会：学习和掌握某项技能、拥有某项经验实属不易，它耗费了你大量的时间和精力。同样，对班组长而言，采用在实践 中摸索与积累经验的成长方式通常也会给企业造成大量人、财、物等资源的浪费。因此，为了使班组长尽快成熟起来，必须采取办法让班组长快速学会上级领导的间 接经验。下面的方法是十分有效的：

中层干部首先应向班组长讲解某项工作的重要性、要点、角色定位、工作步骤与管理程序、质量与检验标准、难点 和常见问题等，然后以自己为主与班组长一起工作，内容视具体情况可以是全部也可以是若干部分。在此过程中，双方要注意不断交流、答疑解惑；完成工作要后给 班组长留出一段时间理解和复习，同时对班组长的学习和技能掌握程度做出评估，主要是看其是否具备独立工作的能力。经过这样反复的实践培训，班组长承担工作 的比例越来越大，直至具备独立工作的能力。

（5）具体工作方法与管理思路并重。授人以鱼不如授人以渔。中层干部在培训班组长掌握具体工作方法 的同时，还应注重让班组长尽快掌握那些必要的管理思路以及做人做事的原则。例如，新晋升的班组长要及时完成角色的转换，开始从事管理工作了，就要有胸怀、学会容人，而且还要不断提高自己的情商，学会调整自己和他人的情绪，正确对待工作中的各种人际关系和压力。

四、如何在普通员工中“发现”班组长人选

中层干部在“带好”班组长的同时，还要深入班组、深入生产和服务一线，勤沟通、细观察，不断在普通员工中“发现”班组长人选，为企业的发展储备基层管理力量。

一个班组成员是否可以作为班组长人选的评判标准有3条：品德、工作业绩、管理潜质，并且是“德为先”。一般情况下，工作业绩比较容易衡量。品德往往可以 通过一个人的责任感、为人处世的态度和方式方法、与公司和他人之间利益关系的处理原则等来判断，还可以在一个人的日常言行中窥出端倪，而员工在企业的突发 事件和重大事件中的表现更能体现其责任心、做人本质和组织管理潜质。

班组长是企业的兵头将尾，发展的企业需要大批优秀的班组长，优秀班组长的成长不是仅仅依靠自身努力就可以轻松实现的，还需要企业对他们的重视和系统化、科学化的培训，更需要各级领导用心去“带”。

需要班组长知道如下几点: 1.对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 2.了解领导的期望值 ：准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你；

3.了解下级对你的期望值：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。

4.班组长工作的意识

自觉工作的意识；客户意识；团队与合作意识；竞争意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识

5.班组长工作的基本守则.比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。

6.同时注重其解决问题的意识和方法