第一篇：地税系统人力资源管理面临的问题及对策

地税系统人力资源管理面临的问题及对策

地税系统历经16年发展，从无到有，由弱变强，除开经济发展和科技进步因素，归根结底是地税人推动了这一发展。随着社会和经济发展，人作为一种稀缺资源在整个地税事业中扮演的角色愈发凸显，已然关系到地税事业的兴衰与成败。本文将从地税系统人力资源配臵、开发、使用内容入手，探讨当前问题及对策。

一、地税系统人力资源管理存在的问题

得益于近年来对人力资源的不断重视，地税系统人力资源现状较之以往取得了很大的成绩，具体表现在干部学历整体提升，队伍知识结构不断改善，管理机制不断健全，人才环境不断优化上。但与日益发展的社会经济，日益复杂的税收形势相比，依然存在一些亟待解决的问题。

㈠人力资源配臵存在的问题

一方面年龄结构不合理。一是总体年龄趋于老龄化。以基层地税部门桃源县局为例，35岁以下人员占32%左右，36-50岁人员占54%左右（其中40-50岁人员占36%左右），50岁以上人员占14%左右。36-50岁人员比例过大，对这部分人力资源的开发和管理面临更多压力和困难，不利于保持均衡的人员新陈代谢。二是中层骨干平均年龄将近42岁，后备力量准备不足，堪挑大梁的人才青黄不接。

一方面专业结构不合理。一是专业与工作不匹配，从地税人员历史组成来看，主要包括1994年国税分流、社会招考、税校分配、军转、公务员招考五个方面，全系统50%以上是非税务专业人员，专业与税收工作不符；二是专业人才缺乏。随着经济发展，对高专业素质人员的呼声不断高涨，但由于多种原因，地税干部专业素质不能满足现有需求，虽然不少人员通过在职教育取得了经济管理、会计、法律、中文、计算机等专业文凭，但事实上其专业能力没有得到明显的提高。三是复合型人才缺乏。对于文秘、计算机等综合性强的岗位，虽然近年公务员招考了一批文秘、计算机等方面的人员，但由于没有税收工作的经历和经验，很难发挥自己专业的特长。

㈡人力资源开发存在的问题。一是人力资源管理仍停留在事务性管理层面。当前税务人事管理往往是以事为中心，而不是以人为中心，存在极大的短视行为，越是能干事的人就越是受日常工作羁绊，而没有机会进行后续学习。二是人力资源开发存在较大浪费。从目前培训来看，仍然讲求大而全的方式，不考虑岗位差异，不考虑时间和能力成本，什么都要学好，结果什么都学不好。三是“鞭打快牛”，能人政治现象严重。对于一部分初始能力高，责任心强的干部往往不断加大工作任务，寄希望于这些能人撑起整个全局工作，最终导致这部分人疲于应对，造成“快牛”变“慢牛”，能人成庸人。

㈢人力资源使用存在的问题。一是基本假设存在误区。从当前征管、税政、监察、审计等制度来看，全系统自上而下都存在这样一个误区，就是花了大把的时间，大把的精力用来控制、检查下一级工作，基层干部终日疲于应付检查，无暇他顾。由于对干部存在一种不自觉的基本假设，一些制度和工作设计大部分花在了如何控制干部上。二是激励机制的不完善。目前，公务员激励机制主要以年终考核和提升职务为主，年终考核的激励时限较短，而职务激励的空间非常有限，阻滞了干部积极性和创造性。三是竞争上岗激励存在一定缺陷。竞争上岗，程序缺一不可，在竞争过程中，唯考至上，越是能做事、多做事的干部由于没有时间学习，造成了大家认为有工作经验、有群众基础、有协调能力和组织能力可以重用的同志，在第一轮考试时就被刷掉了，而不适合本岗位工作的同志，因考试分数高，排名靠前占了优势而最终被提拔。四是负激励的手段缺失。受栽花不栽刺念头的影响，由于没有良好的手段，对那些有位无为，工作懈怠，甚至不能胜任本职工作的人无法做出相应处罚。

二、突破地税系统人力资源管理瓶颈的对策

人力资源管理重要已成为共识，拥有更多人才是我们的目标。提升地税系统人力资源水平有三个途径——选才、育才和用才。从外部选取既成优秀人才是最快捷的方式，但有受公务员进人体制和公务员待遇限制，现有条件下这一途径基本不可能，虽然直接选材可解燃眉之急，但毕竟不是最有效之策。那么，要突破现有人力资源瓶颈，唯有立足现实，从育才、用才入手。

㈠转变五个观念

一是人才非天成。社会上不存在天生的人才，只有先天的天赋经过后天的学习、锻炼和磨砺才能成就人才。人才是有成本的，当抱怨无人才可用时，应该反思是否给予了足够的投入，是否真正在人才培养上用了心。我们可以寄希望于干部自学成才，但绝对不能依靠它。人事部门应当真正从以事务为中心向以人为中心转变，认识这一点至关重要，这决定了对待人力资源的根本态度。

二是不搞能人政治。一个组织或者机构要想基业长青，不能寄希望于某一个人或者某一批人，能人的确能成就暂时的辉煌，但能人的出现具有非常的偶然性和随机性，一味依靠能人违反了组织稳定的原则。正如一流的企业卖文化，二流的企业卖产品一样，地税系统的人力资源管理应该从做事向造就人才转变。在地税系统的职能大体稳定的前提下，人力资源部门需要做的是按照组织目标，依据正常人的一般水平设计好岗位和职能，确保每个岗位对应的每个角色能正常发挥，从而实现组织目标最优，而不是寄托在某个人或某些人的超常发挥上。

三是杜绝“万金油”。人才有成本，这其中就包含机会成本，对于任何人而言，时间都是有限的，意味着做这件事的同时就往往不能做其他事，那么什么都学什么都会也就必然代表着什么都不精通。人才培养应改变大而全的培训方式，放弃全员统考，造就业务通才的理想，将人才的开发从培养“万金油”回归到岗位需求上来，转移到学以致用上来。实现人人做好分内事，继而实现组织目标。

四是改变基本假设。将干部假设成不自觉，需要设臵重重制度加以控制，一方面减少了重大错误发生的可能，但一方面也束缚了干部工作中主观能动性的发挥。地税系统的工作需要创新，需要持续发展，这就决定我们应适当地放开部分空间，改变基本假设，充分发挥人的能动作用。

五是从“本本”到“能力”。这些年地税系统干部的文凭、学历、职称都有了质的提升，但无才可用的困境依然突出，人力资源开发工作应当从学历培训向技能和操作培训转变。

㈡完善四个机制

一是未雨绸缪，完善人才储备机制。地税事业发展到今天，已告别过去的创立阶段进入发展阶段，发展需要有前瞻性，只有提前准备，培养好接班人，做好相应的人才储备才能规避发展风险。人才储备机制应作为一个常态机制加以完善。

二是因材施教，完善职业规划机制。由于系统性质决定了地税部门的晋升空间相对较小，工资薪酬差别不大，二者的激励效果较之政府部门或者企业有先天的不足。我们应把握地税系统业务性强，专业性强的特点，完善职业规划机制。根据干部先天素质和基础，为干部量身打造职业规划，让干部目标明确，有奔头、有盼头，帮助干部成才、成功。

三是不拘一格降人才，完善晋升机制。要进一步健全和完善领导干部选拔任用机制，在干部选拔任用过程中，要重视民主推荐和民主测评结果，民主推荐中大多数人不同意的一般不得列为考察对象；要合理设计考试内容，体现职位能力差别；考察中要全面考察干部各个方面情况，不要过于依赖民主测评。要调动人才的积极性，大胆使用人才，把优秀人才放到关键岗位锻炼，给他们压担子，让位子，委以重任，做到人尽其才，才尽其用，充分挖掘他们的潜能。

四是“物竞天择”，完善退出机制。要积极探索实行干部任期制度，明确规定领导干部连续任职及担任同一职级领导职务的年限。从地税系统工作实际来看，一般以3-4年为一个任期，干部一个任期满后，要进行考察决定是否继续任用，或者对该职位重新进行竞争上岗。对不称职、不胜任现职的干部，要及时进行调整。在干部考察中，民主测评不称职票超过三分之

一、经过考核认定为不称职的干部，可采取免职、降职、改任非领导职务等多种办法予以调整。通过以上措施，逐步建立干部正常的退出的机制。同时，为推进干部能上能下，必须建立和完善各项配套措施，重点是建立和完善定领导班子和领导干部实绩考核评价指标体系，为全面、客观、准确地考核评价干部提供科学依据。

㈢优化三个环境

一是优化工作环境。在工作中，要理解、信任干部，搭建人才施展才干的平台，形成一种互相切磋、取长补短、共同创业的良好氛围，激发人才的创造力，达到对工作岗位的认同和合一的目的。

二是优化舆论环境。实践证明，良好的舆论环境，是加快人才资源开发的“催进剂”。要坚决纠正妒才、忌才等不良行为，进一步加大人才是社会经济和科技进步第一资源的宣传，形成全系统重视人才、关心人才成长的良好氛围。

三是关心干部生活。只有尊重、理解、信任、帮助和培养税务干部，“用事业留人、用待遇留人、用感情留人”，让税务干部从生活细微之处感受到组织关怀、集体温暖，才能调动干部的积极性和创造精神，才会使税务干部不遗余力地发挥聪明才智，创造一流的工作业绩。

第二篇：地税系统人力资源管理存在的问题及对策(另篇)

地税系统人力资源管理存在的问题及对策

随着我国人事改革的深入，“以人为本”、“人力资源是第一资源”的观念深入人心，地税部门必须与时俱进，用现代人力资源管理的理念改革传统的人事工作，加强地税系统的人力资源开发、使用和管理。本文将从的人力资源管理意识形态和激励入手，探讨当前地税系统人力资源管理存在的问题及对策。

一、地税系统人力资源管理存在的问题

地税系统自1994年分设后，历经16年发展，在干部队伍的建设上积累了不少经验，干部队伍建设的成效也很明显，为履行税收职责提供了坚强有力的队伍保障和强大的人力支持。但与日益发展的经济形势、税收形势相比，仍然存在许多问题。

㈠人力资源管理意识不足

一是思想观念停滞不前。从目前地税系统人力资源管理部门设臵来看，机构名称自上而下依次为“人事司”、“人教处”、“人教科”，部门职能明确的也大多为人事、编制、待遇等内容，整个系统的人力资源意识依然停留在事务性管理层面，“以人为本”的人才观念相对薄弱。

二是“新瓶装旧酒”现象犹存。虽然人力资源这个词汇在地税系统出现的频率越来越高，但从日常工作来看，依然搞的是老一套，着重的还是一个“管”字，管事管人有余，人才开发、工作引导不足，带有有明显的强制和计划色彩。

三是基本假设缺乏辩证。从当前的地税工作制度设计来看，很大一部分的制度和工作用在控制、检查下一级工作和干部上面。主体上还是基于“经济人”假设，激励手段单一，侧重于干部的经济需求，看到的大多是人的消极因素，忽视人作为资源的潜能的开发，缺乏对人充分的理解和信任，常常使管理者和被管理者对立起来，不能充分调动人各方面的积极性。

㈡人才优势没有转化为绩效优势

通过近年后续教育力度加大，新进人员门槛提高，干部学历得到整体提升，队伍知识结构不断改善，人才状况逐步好转，但在具体的人才使用过程中，这种整体素质的提升没有直接转化为工作绩效。

一是在专业结构上，具有一般性财税知识的人较多，而适应现代税收管

理要求，系统地学过会计、法律、经济、计算机的人员较少。即使学过的，也因为日常工作中缺乏运用，技能水平下降，不能适应时代发展要求。

二是在人力资源层次上，一般人力资源基本满足工作需要，但领导管理人才、特殊业务人才、复合型人才明显不足，人才队伍的整体素质不能适应发展需要，在今后一段时期，尤其缺乏高级税务管理、高科技方面的人才。

三是人才浪费现象依然存在。主要表现在不能人尽其才，才尽其用，这一问题在基层相对突出。一方面基层单位日常事务多，基础工作总量大，一方面地区规模经济总量较少，尖端人才带来的边际效用不高，直接导致干部不论学历高低，能力强弱，工作内容相差无几。

㈢管理层短视与一般干部懈怠并存

一是管理层行为短视化。一方面由于目前的任期制度，作为管理者都希望在任期内出成果，寄期望于有现成的人手可用，不愿意花精力进行系统性的，整体性、长远性的建设；一方面一些经济欠发达的地区，怕招录和培养的人才跳槽，担心“水浅养不了大鱼”，不愿进行人才投资；另外对于垂直管理系统而言，指令来自上级，下级不能自主，行政机构、机构设臵、人员编制都受制于上级税务部门，各级税务机关本身就缺乏灵活操作的自由空间，管理者为规避从政风险，不愿积极创新尝试。

二是一般干部工作懈怠。一方面垂直管理系统的职位数量本来就少，加上金字塔结构是越往上层职位越少，有人虽然有良好的工作业绩却因无职位空缺得不到晋升，加上交流机制不健全，不良的队伍流动性直接打击了部分干部的积极性。一方面较好的经济待遇助涨了爱岗不敬业之风。地税系统公务员与企业的激烈竞争、收入不稳定相比，具有职业稳定，工资收入逐年增加，福利有保障的优越性，尤其是低风险、铁饭碗。然而，这些满意感有时候并不能成为税务干部积极工作的内在动力，因为目前的情况是，只要你进入了税务系统，就自然享有大家差不多的待遇，至于工作干得好坏，效率高低，任凭自己的喜好和愿望。虽然我国的公务员管理制度明确的规定了科学的激励竞争机制，如对公务员严格考核，但由于工作无法像企业一样效益可以量化，因此往往考核走过场，只上不下，优不胜劣不汰，一部人养尊处优，挫伤了本来在积极工作的人的积极性。

二、突破地税系统人力资源管理瓶颈的对策

当前地税系统的人才问题，重点在于人力资源管理的开发和利用问题，而开发和利用的关键又在于对待人力资源管理的意识形态和激励是否得当。意识不强，激励机制的缺失、不当、不完善直接导致了人力资源管理中的种种掣肘。

㈠树立现代人力资源管理观念

一是要明确现代人力资源管理目标。现代人力资源管理目标要求地税部门的人力资源部门必须实现从运动员向裁判员转变，实现从管理员向服务员转变，从干部个人需求出发，建立健全有效的激励机制，充分调动广大税务干部的积极性，激励税务干部专注于提高自身综合素质，发展个人工作技能，加强税务职业道德和廉政建设，追求优良的工作业绩，全面履行好税收公共管理职责。

二是要辩证对干部进行假设。人力资源管理更多的是基于“社会人”假设，坚持以人为本，强化政治激励和组织文化激励，促进干部全面发展，不只抓人性的一个片段，而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。这种建立在马斯洛的需求层次理论上的“社会人”和“自我实现人”的假设，不仅看到人的自然属性，即得人生理需求和物质利益的基本需求，还充分认识到人的社会属性，有社会心理需求和希望发挥自己的潜能和自我实现的愿望，还有人的个性特征。

㈡建立完善的绩效激励体系

人的需求是多方面的，多层次的，激励也就需要充分考虑不同时间，不同阶段，不同对象采取不同的激励手段，因此要建立一个科学有效的激励系统。

一是建立完善的绩效考核体系。绩效管理体系是一个复杂而庞大的系统工程，要根据工作实际制定一套符合自身的标准。制定绩效考核体系包括绩效目标、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用五个方面。绩效目标制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效目标就谈不上绩效管理；绩效沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将得不到理解而不能落到实处；绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题会导致绩效管理流于空谈而带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理会流于形式而不可能取得成效。

二是建立完善的晋升激励机制。正因为地税系统职位有限，在干部晋升

上，更要真正形成能上能下、能进能出的激励机制。做到干与不干不一样，干好干坏不一样；以业绩、工作、能力论英雄，做到“能者上，庸者下”，营造一个公平公正的用人环境。用对一个人，就能鼓舞一片人；用错一个人，就会冷落一片人。

三是建立完善的惩戒激励机制。在对干部的使用上，轮岗、交流、待岗等制度要执行到位，能力差的该换岗要换岗，对于不想干事的该待岗要待岗。促进工作能力差的干部提高锻炼，调动想干事，有能力干事的干部的积极性。要充分认识惩戒的重要性，罚对一个人，就能教育一片人；罚错一个人，就会寒心一片人。

㈢重视组织文化

在地税系统人力资源管理中，组织文化不可忽视，形成良好的组织文化，会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用。

一是营造尊重的组织文化。税务干部除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。只有把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实对干部进行持续不变的尊重，才能赢得干部对系统的忠诚。思维方式应从单项思维向双向思维转变，一方面强调干部对上级的服从，一方面要培养干部敢想、敢说、敢做的作风，鼓励干部提意见、提建议、参与组织决策，激发整个系统的活力。

二是营造以人为本的组织文化。以人为本决定地税系统必须重视干部的个人成才和全面发展需求，充分了解干部个人需求和职业发展愿望，为其提供合适的发展道路。我们应把握地税系统业务性强，专业性强的特点，完善职业规划机制。根据干部先天素质和基础，为干部量身打造职业规划，让干部目标明确，有奔头、有盼头，帮助干部成才。

第三篇：人力资源管理问题和对策（范文模版）

人力资源管理问题和对策

202_-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：本文分析了人力资源管理的主要问题，有针对性的探讨了人力资源管理的相关对策。关键词：人力资源 管理问题 对策

一、引言

随着社会经济的不断进步和科技的不断发展，人力资源管理成为现代企业管理部门关注的焦点。因此，人力资源管理的相关问题越来越受到当代企事业单位的关注和重视。企业的人力资源管理就是对企业的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于企业人力资源的整个运动过程。对于不同类型、不同规模的企事业单位，其人力资源的管理会受不同因素的影响和制约，因而人力资源管理部门在针对人力资源管理管理方面仍然存在着问题和矛盾，本文分析了人力资源管理中的相关问题，并有针对性的研究和探讨了相关对策和建议。

二、人力资源管理的主要问题分析

人力资源管理包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。人力资源的管理与开发需要一个长久的过程，涉及面广，包含矛盾因素多，尤其受人为因素的影响，人力资源的有效管理受到了制约。其主要问题表现为以下几个方面：

（一）企业只重视经济效益，轻视人力资源管理，缺乏对人力资源管理的认识

在现代竞争激烈的市场经济体制下，大部分企业都在过于追求着经济利益，却忽视了人力资源管理的重要性和迫切性。这一点尤其表现在中小型企业：①中小型企业缺乏健全的人力资源管理体系，在某些小型企业中，几乎没有人力资源管理的相关管理部门和体系建设，因此，造成企业未能（充分）发挥人力资源的优势；②某些企业认为，只有经济效益才能带动企业的发展，只看到当前的经济利益，企业的管理人员未能从长远的角度来对人力资源进行规划、管理和开发；③由于部分中小型企业对人力资源管理的认识不够，造成对人力资源的资金、人员等投入过少，导致人力资源管理体系不完善。

（二）企业缺乏合理的用人制度和机制

大部分的企业在选拔人才的时候，由于复杂的人际关系，往往过于关注人的资厉，轻视个人的专业能力和创造性，造成企业内部优秀的人才难以得到提拔和重用，导致人力资源的形式化，得不到有效的开发和利用。对企业的基层领导的选拔和考核上，存在过多的利益关系，造成一种“能力差的当领导，专业技术强，管理能力强的人当员工”现象，进而使企业人力资源不能得到优化配置。

（三）企业对员工的缺乏积极有效的激励措施和方法

企业领导者和企业管理者缺乏对员工的全面认识，缺乏采用有效激励机制来鼓励员工认真工作。实际工作中，大部分的管理员认为员工不能做个人的自我激励，而是在其管理员的话语的激励下，才能形成激

励，这明显存在着认识上的偏差，进而造成对激励措施的认识不够。尤其在市场经济的驱使下，员工在没有获得经济利益的情况下，一般是不可能对企业过多的奉献自我劳动力和自我激励。

（四）企业缺乏自身特有的文化，或者文化滞后，以及文化的建设与人力资源管理不相接，相脱离在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能（充分）发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊号上，难发激发员工的企业评价翁的归属感和员工积极的主观的能动性。

三、人力资源管理对策

（一）企业领导人和管理者应正确认识和对待人力资源管理的重要性，并加以投资建设

中小型企业由于其规模小，人员少的原因，其对人力资源管理重视力度不够，其领导者和管理者认为员工流失对其影响不大，而且员工的招聘比较容易。这种认识是对企业的长远发展是不利的，容易造成企业人才的中断和关键人才的缺乏，进而会造成企业生产的中断。因此，从企业的长远发展角度来看，企业应当建立健全的人力资源管理，而且要加以重视，企业只有依靠稳定数量的员工和掌握关键、高端技术的人才能够带动企业的不断进步和发展。

（二）建立合理的用人、选拔人才机制，为企业员工建立良好的工作环境

建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。要严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励，不然，会造成企业员工的工作积极性，进而造成员工认识自我奋斗的价值没有得到企业的认可和重视，反而会造成企业人才的流失，尤其是掌握关键技术的员工的流失，这将会给企业造成重大损失。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现。

（三）建立科学的激励措施

企业要建立基本的福利保障机制，以保证员工对企业的依赖。对于工作上表现突出的，积极主动的，专业能力强的人才要给予一定的薪金以及职务提升，并对激励措施和机制加以完善，进而可以减少和避免人才的流失。

（四）建立企业特有的企业文化

通过企业文化的建立和不断完善，将企业的员工和企业发展凝聚在一起，使企业人员能为企业的不发展而不断努力，不断创新。用具有实际的文化来促进企业员工对企业价值观的认可，以促进企业的长远发展。

四、总结

人力资源管理的问题一直倍受企业的关注和重视，但受到各种因素的影响，人力资源的管理出现了不同程度上的影响和制约，致使企业的人力资源管理得不到更好的发展，造成大量的人才流失，企业效益不佳。本文分析了人力资源管理的相关问题，并探讨了相关对策。

参考文献：

[1]冯志鑫，企业人力资源管理问题研究[J]，科技经济市场，202_，（11）。

[2]夏光，《人力资源管理教程》，机械工业出版社，202_年。

第四篇：浅析事业单位人力资源管理面临的问题

浅析事业单位人力资源管理面临的问题

王 进

人才竞争是组织的核心竞争力之一，人力资源是组织中最为宝贵的资源。随着我国经济体制改革的深入，事业单位改革也开始启动，人力资源管理作为现代化的事业单位管理的一个重要方面，其被重视程度已经提升到了一个非常高的高度。相对于传统人事管理以“事”和“物”为中心，现代人力资源管理把“人”作为核心，进行了一些有益的尝试，取得一定成效。但是，由于受到各种因素的制约，一些深层次的问题还未能解决。

缺乏用人自主权，人力资源规划缺失

首先，事业单位因其国有性质和现行管理体制，缺乏用人自主性和自主权，在人事管理制度方面一直沿袭传统的计划经济管理模式。大部分事业单位的领导干部仍实行任命制，由上级主管机关委派；一般工作人员的招录也基本由上级机关审批或受编制所限。其次，人力资源管理规划缺失。基本上是上级单位决定其用人机制，不能结合实际因地制宜制定人力资源规划，导致高学历人员、专业技术人员缺乏等问题。虽然一些事业单位做了人力资源规划，但缺乏科学系统的可操作性，也缺乏业务部门的支持配合，导致其主观随意性强，与实际相脱离，效果不明显。

用人制度不规范，岗位设置不合理

目前，事业单位在逐步推进全员聘用制工作，但仍存在一些问题。首先，“进入”机制不完善。事业单位领导人员一般还是由上级机关从有限的候选名单中任命，缺乏竞争与开放性；新进员工缺乏科学合理的招聘程序，招聘渠道单

一、技术落后。其次，聘后管理不到位，缺乏有效的聘后动态管理机制，导致人员职务能高不能低，薪资能升不能降，出现了大量的冗员。此外，事业单位岗位管理一直沿袭着以事业编制为基础的“身份管理”体制，缺乏组织设计等程序办法，岗位设置与实际工作需要脱钩，易导致岗位设置不合理，工作职责不明确，工作推诿扯皮等现象时有发生。

绩效考核体系模糊，薪酬分配体系僵化

绩效考核是现代人力资源管理的核心问题，它不仅在工资分配、职称评定和人才选拔等方面提供了重要的信息依据，而且在调动职工工作积极性方面也发挥了较强的激励作用。在具体实施中，有的单位虽然建立了绩效考核制度，但是绩效观念僵化，考核方法单

一、陈旧，以及“千人一面”的考核指标难以体现不同行业、具体单位及职务的差异。此外，考核结果往往没有及时反馈应用，未将考核结果与薪酬奖励、惩罚措施相结合，绩效考核流于形式，不能通过总结整改而提高绩效。事业单位按照政府人事部门的工资管理体制进行薪酬分配，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，不利于促进管理水平的提高，也不能有效地激励员工特别是关键技术人才的工作热情。

缺乏系统的培训体系，培训形式单一

目前，大多事业单位没有把职工视为可以无限开发的宝贵资源，缺乏培训需求和分析，缺少完善的培训计划，培训管理松散粗放，培训效果评估、反馈与应用环节薄弱。并且，事业单位人力资源开发普遍存在投资力度小，对职工使用多而培训开发不够，导致职工知识老化，应对新问题能力差。此外加上对职工培训形式的单一，仅限于岗位培训和职务晋升等传统手段，缺乏职业生涯规划和管理，不能有效促进人才的自主创新和事业发展。

人力资源是一项活的、能动的资源，事业单位应更新人事管理的理念，转变人事管理方式，构建人力资源管理新模式，牢固树立“人才资源是第一资源”的思想，把人当作事业发展中的战略资源。我国事业单位应在分类改革的基础上，以推行聘用制和岗位管理制度为重点，逐步建立适应不同类型事业单位特点的人事管理制度，形成有利于优秀人才成长和发挥作用的用人机制和重实绩、重贡献的分配机制。同时，应加大对干部职工的培育力度，建立起完善的人力资源管理体系。

（作者单位：滁州日报社）

第五篇：人力资源管理面临的问题以及如何解决

谈中国人力资源管理面临的问题以及如何解决

在当今社会形势下，中国的人力资源管理面临着许多问题，导致许多企业的管理不尽如人意，在现在社会中，我国并不缺乏人力资源管理方面的人才，但为什么还有种种问题呢？我们可以从人力资源管理的几大职能入手，来研究一下问题的根源及其解决办法。

人力资源管理有八大职能，它们分别是：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划与管理、员工关系管理。

一、职位分析与胜任素质模型

我们都知道，人力资源是对人进行管理，在组织内部这种管理并不是抽象的，它总是以组织所承担或所从事的活动为基础来进行的，而一个组织所进行的活动最终都要落实到具体的职位上，表现为职位所对应的工作。

问题

在企业内部，许多管理者并不理解组织的期望，许多信息传递不到位，导致许多员工也不理解组织期望。任职者按照这种方式展开工作，即使每天都很忙，但实际上许多都是无用功。在传统的工作岗位上，是比较单一的职位管理，各个职位比较独立，缺少联系与沟通。但在现在经济时代，组织不断变革，职位是动态的，没有正确处理是 是因岗设人，还是因人设岗。许多企业的人员与岗位是不匹配的。容易发生职责交叉和职位空缺现象。

如何解决

对企业进行职位分析和建立胜任素质模型

职位分析的步骤：

准备阶段→调查阶段→分析阶段→完成阶段

1、准备阶段：确定职位分析的目的和用途、成立职位分析小组、对职位分析人员进行培训、做好其他必要准备。

2、调查阶段：制定职位分析的时间计划进度表、根据职位分析的目的来选择搜集工作内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料、搜集职位的相关信息。

3、分析阶段：整理资料、审查资料、分析资料。

4、完成阶段：编写职位说明书、对职位分析过程进行总结、将职位分析的结果运用到企业中去。

方法：

1、定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法。

2、定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O*NET系统、职能职位分析法弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表。

胜任素质模型的建立：

1、确定绩效标准

2、确定校标样本

3、获取样本数据

4、数据处理分析

5、建立初步的胜任素质模型

6、验证胜任素质模型

二、人力资源规划

中国有句古话说的好“凡是预则立，不预则废”，意思就是说，在做任何事情的时候，如果想要取得成功就必须提前做好计划，否则往往会失败。人力资源也是如此。

问题

在我国许多企业的人力资源总体规划不完善，没有制定好的发展战略及经营规划。存在人才浪费和低效的现象，企业正常运转所需要的人员数量不稳定，不能及时的作出由于环境因素的变化的相应调整，如改变经营计划、变革组织结构等。还有些企业为了追求利润最大化，造成了企业人力资源的浪费。以及人力资源规划与其他职能的关系不协调

如何解决

对企业做好人力资源规划，过程如下

收集信息→需求预测→供给预测→计划实施→控制反馈

1、信息的收集包括外部环境信息（政治、经济、文化、法律、相关政策等），内部环境信息（经营战略、发展规划、管理风格、管理体系等）。

2、预测阶段是人力资源规划中最重要的一部分，也是难度最大的一部分。人力资源需求预测可以采用主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法。人力资源供给预测可采用技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。

3、在供给和需求预测出来以后，根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。

4、由于预测不可能做到完全准确，所以人力资源规划也不是一成不变的，所以要对它进行评估。

三、四、员工招聘

人力资源管理的一项重要功能就是从企业外部获取与优秀人才，在当今竞争激烈的社会形势下，能否吸引并选拔出优秀的人才是企业生存与发展的关键，人力资源管理的吸纳功能也因此闲的越发重要，而这项工作正是通过招聘录用而实现的。

问题

企业缺乏较明确的发展战略，缺乏主动招聘人才的心态。在人员选聘方面没有明确的计划，在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发

展需要时，才考虑培训。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，不利于企业发展。

企业本身形象的影响，影响招聘活动的进行。招聘资金匮乏，导致招聘不能顺利的进行。

如何解决

重视人员招聘，提前做好招聘准备。制定相应的职位空缺计划，招聘时要坚持五项原则，因事择人原则、能级对应原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。达到6R的基本目标，恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选。

步骤：确定招聘需求→制定招聘计划→招募→甄选→录用→效果评估

五、绩效管理

在大多数人的眼中，绩效管理就是进行奖金的分配，但这不是唯一的作用，绩效管理是整个人力资源系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。

问题

在企业中，员工对绩效考核的了解不够，重视力不够。企业对于绩效管理计划制定的不合理，团队与个人绩效管理脱节，领导忽视与员工的沟通，考核部门采取态度强硬，组织的执行力不够，没有明确的考核标准，绩效考核结果与奖惩不对等。

如何解决

通过上级和员工的共同讨论，制定详尽严谨的绩效考核计划，确定员工的绩效考核目标与绩效考核的周期。设定绩效指标，然后确定绩效指标达成的标准。在制定绩效考核周期时，要注意职位的性质，指标的性质，以及标准的性质。管理者和员工沟通达成一致的绩效目标之后，还需要不断的对员工的工作表现和工作行为进行监督管理，监控过程中的绩效。在整个绩效考核周期内，管理者要采用恰当的领导风格，积极指导属下工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决实现绩效时可能发生的各种问题。

五、薪酬管理

薪酬在企业中有着不可忽视的作用，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。

问题

部分企业薪酬的制定与员工劳动力的付出不相符；在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬差距过大，在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬与各自对企业的贡献不成正比，相同或类似职位上的员工薪酬与其能力与贡献不成正比。薪酬发放不及时，薪酬的制定缺乏动态性。没有给予员工好的福利政策。导致员工对薪酬不满意，集体跳槽。

如何解决

对于薪酬制度的设计，除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳动者和用人单位双方的激励。企业要有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力，坚持合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则、动态性原则。

六、培训与开发

作为人资源管理的一项重要基本职能活动，培训与开发是人力资源实现增值的一条重要途径。

问题

培训与开发的对象不确定，内容与员工的工作不相关，培训与开发的内容不全面，只重视“硬内容”的培训，如业务内容、工作技术。忽视了“软内容”，如工作态度，企业文化等，没有依据被培训人员的标准制定培训内容，没有分析人员的差异化。在培训过程中，没有给予员工鼓励，知识员工的积极性和主动性减弱，只注重培训的形式，忽视培训的内容。

如何解决

企业不仅要重点关注眼前的问题，更要关注长远的目标，从未来的角度出发进行培训与开发。贯彻目标原则，在培训与开发前设置明确的目标，培训的内容必须与员工工作相关，这样才有利于改善员工的工作业绩，要根据员工的实际水平和所处的职位确定不同的培训内容。进行个性化的培训。为了保证培训与开发的效果，在培训过程中要坚持激励原则，不断地给予员工鼓励，增加与员工的学习热情，在培训结束后进行考核，增加员工的学习压力。对于考核成绩好的给予奖励，对于考核成绩差的，给予惩罚。培训与开发要讲究实效某培训内容要结合实际，要有助于绩效的改善，要将培训和工作结合起来，学以致用。结合员工的年龄、知识、能力、思想教育等实际情况进行有明确目的的培训。

七、职业生涯规划与管理

问题

没有根据自己切身的实际情况制定合理的职业生涯规划，没有对自己进行独到的分析，不具有差异性，没有明确的目标，不具有阶段性，自己设定的行动方案不清晰，不具有挑战性，不具有可行性。阶段目标与行动方案相矛盾。

如何解决

遵循以下步骤：

自我评估和职业定位——职业生涯机会评估——职业目标的设定——职业选择——职业生涯策略的制定——职业生涯规划的调整

不管是长期规划还是短期规划，都应该对员工有一定的指导性，规划的要有清晰性，每项行动方案都要有时间规划，职业生涯规划要有一定的挑战性，但也要有限度，是能让员工经过努力实现的目标计划，规划要有事实依据，要有实现的可能性。在每个人的生命历程中，要保持一定的连贯性，不能前后矛盾。

八、员工关系管理

问题

员工对工作环境不满意，工作安全的不到保障，员工与企业的关系处于紧张、敌对的状态，不能舒心的投入到工作中去，员工工作压力大，对身体和心理都造成了损害，时常担心裁员和被开除，经常抱怨加班加点的工作，员工与上级的关系不和谐，员工不信任领导，领导不信任员工。员工的离职率不断升高，物质回报达不到个人要求，如何解决

企业要重视内部员工关系的改善，营造良好的工作环境，制定合理的公司规章制度，并有效地运用。设立激励制度，给予员工鼓励。最大程度的满足员工的需求。为员工提供充足的辅导和员工援助计划，保障员工的工作安全，领导者应与员工建立良好的合作伙伴关心，应加大对员工的信任，关心员工的生活，当员工在生活或者工作上遇到困难时，要积极地给予帮助，时常与员工进行沟通，听取员工提出的意见，对待每一位员工要公平。