下载文档第一篇：毕业论文 家电行业营销方式创新性研究（精选）
近日，据记者了解，从格兰仕耗资10亿建专卖店到志高低碳体验馆，从TCL空调与黑电合作探索新型专卖店到长虹美菱空调与冰洗的联合建专卖店，行业又掀起一股新的专卖店浪潮。在空调行业成熟后期，产业政策发生变动的新形势下，各个品牌为掘金市场、扩大市场占有率，都在积极探索行业成熟后期更加行之有效的专卖店模式。
今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建202_家专卖店，年内实现“一县一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。其中，佛山地区将建30家品牌旗舰店。
家电行业流行专卖店模式 以此拓展市场
志高方面则宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，北京是志高的首发站，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示202_年内就要开店700家。
时下，各个品牌专卖店的开设已经不满足于单一产品的销售，而是结合集团各个家电产业，综合性专卖店成为新型专卖店的重要特征。最早大规模掀起多品类集合的专卖店的品牌是美的。202_年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应市场，目前美的集团营销资源浪费严重，美的集团勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。
空调企业开设专卖店最早可以追溯到上世纪1997年，春兰开设的星威专卖店，虽然在今天难觅其踪影，但开创了空调厂家渗透至产品销售环节的先河;而将专卖店推向高潮的是格力，202_年开始格力的专卖店建设风声水起，虽然其原因是否是缘起于与大连锁叫板无确切答案，但切实成为格力销售的主力军，时至今日仍是空调企业的借鉴。据《空调商情202_年国内空调市场报告》统计：202_年度专卖店零售量比202_年度增长33.73%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响力，是不可或缺的终端零售模式之一。
产品外延，延伸专卖店产品的范围
今年再次兴起得专卖店浪潮与之前相比，最大的区别则是延伸了专卖店产品的范围，不在局限于空调，在白电多元化的前提下冰箱、洗衣机等产品也被囊括进来;更有甚者依托集团优势产品，空调加入专卖店阵营，如TCL。
在家电下乡、以旧换新等政策的刺激下，近两年可谓是家电企业最好过的时期。空调企业纷纷选择冰洗产品来扩大白电这个同心圆的覆盖范围。空调企业多元化战略一方面是由于冰洗行业不存在明显的技术壁垒，并与空调行业存在一定相通性，另一方面，从家电下乡情况来看，冰箱洗衣机可拓空间巨大。目前家电行业内以集团为背景，大多数品牌都实现了在白电领域的多元化发展。美的自不用说，资本运作、营销整合等组合拳出击，已经成为白电多元化发展成功的典范;海信科龙空调、冰箱、洗衣机多品牌化运作也越来越娴熟;长虹将美菱收入囊中后触角成功延伸至冰箱领域;格兰仕、志高等也大举进军冰洗行业。新型的综合类专卖店的前景被这些品牌重视，且开店数日益增加最重要背景条件是品牌白电多元化的发展思路，各个品牌也借此扩大销售规模、拓展白电版图。四大优势趋利避害
首先，综合型专卖店实现了多方资源的有效整合
在专卖店十年的历史中，专卖店建设无论成败却是为空调企业强化市场话语权作出了贡献，也为销售业绩创造了辉煌;同时，空调制造企业每一次对专卖店的探索都是对整个行业渠道格局的逐步完善。乃至今天一次次成熟的专卖店仍有现实意义。
传统以空调为核心甚至是单一产品的专卖店销售规模有限，空调销售季节、天气限制因素很大，加入冰箱、洗衣机以及小家电等产品补充，最直观的是扩大了专卖店的销售规模，打破了专卖店以往因季节因素而销售差异明显的限制。尤其是洗衣机与空调、冰箱销售淡旺互补。通过开建综合类专卖店，各个品类的营销团队、销售架构、经销代理商体系等各方面资源都合并在一起，资源利用率大大提高。
其次，强化渠道控制权
家电连锁发展至今，一些大的家电连锁的话语权越来越大，进场费、促销费、选址费等用一直被家电企业所诟病，这种一方得利一方失利的厂商“不正常”关系导致整个产业的利益天平失衡。家电企业也直通过自建渠道来掌握市场的主动权。厂家无论以何种形式建专卖店，目的之一是加强对渠道的控制。厂商合作开设专卖店店关键一点就是渠道自主，降低对家连锁的依赖，利润得以合理重新分配。
再次，牢固厂商利益共同体
而与原有空调经销商共同出资合作开建专卖店相比，不同于以往的吸纳渠道资源这么简单，由于产品线的延伸，对这部分产品的销售渠道纵深至原有的经销商队伍，相比于重新开拓经销商更为简单。借助专卖店的建设，重构经销商合作关系，吸收更多社会资源，牢固经销商与工厂之间的利益共同体，通过利益团抱赋予经销商强大背景时巩固了其对品牌的忠诚度。
最后，深入三四级市场
随着家电下乡的深入，国内家电市场的重心开始向农村市场转移。相比于饱和度日益增高的一二是市场，三四级市场需求不断被激发。随着农民收入水平的进一步提高，以及家电下乡政策的刺激，农村消费者的购买需求和购买能力进一步加强。这点在近两年不断放大的家电下乡销售数据就得到验证。这也使得三四级市场越来越成为厂家争夺的宝地。而这部分市场是国美苏宁尚未且短时间无法普及的地区，各个品牌的综合类专卖店瞄准商机进军农村，在家电连锁之前抢占农村市场。
新型专卖店的兴起并不是偶然，自建渠道一直是工厂与家电连锁博弈的重要手段，综合型的专卖店就是厂家对销售渠道新的探索，行业渠道构成也决定了专卖店这一销售模式仍将长时间存在，甚至成为三四级市场的主销销售网络。
俗话说“远亲不如近邻”，邻里之间那种和睦相处、相互帮助的感情，让人们津津乐道。不过现在，“邻居”一词又被赋予了新的释义。它不再仅仅指生活在我们身边的家庭，更是为我们提供种种方便的卖场。日前，海尔集团在全国一、二线城市社区门口开设的5000多家专卖店，被社区居民们纷纷亲切称为“好邻居”。能够获得社区居民的盛赞，海尔究竟有何过人之处?带着种种疑问，我们深入社区一探究竟。
海尔成就社区“好邻居”
走进海尔位于北京某社区中的专卖店，我们首先感受到了其中供销两旺的氛围。刚刚为家里添置了一整套家电产品的王大爷欣喜地介绍说，住了十几年的房子要重新装修，家里的几台古董家电也得更新换代了，腿脚不太灵便的他不愿前往几公里外的电器商城中采购，现在方便了，海尔直接将专卖店开到了家门口。不仅如此，海尔服务人员亲自送货上门、安装，并免费的对房间进行了甲醛测试，让王大爷享受了一次全方位的售后服务。
“最方便的是可以上网订购，海尔就能送货到家，像我这种平时没时间逛商场的上班族来说可解决了大问题。”在一家外企工作的徐小姐如是说。由于工作压力较大，如今的都市白领已经习惯了网络购物这种模式。而海尔推出了网上商城业务，正是迎合了他们的需求，将互联网与专卖店结合起来，线上线下联动，不出家门就能逛遍家电卖场，因而颇受年轻人的青睐。
不仅如此，为了解决消费者的后顾之忧，海尔还将整套家电的售后服务延保最长达到10年。同时，海尔专卖店的服务人员每年至少还提供一次家电深度清洁保养的服务，让家电一直保持在优秀的工作状态。正是因为如此，消费者体验到了海尔成套精致服务的魅力，家住社区即可享受到涵盖售前、售中和售后全方位服务，使得前往海尔专卖店选购家电已经成为了社区居民生活的新风尚，难怪消费者会亲切地称海尔专卖店是“好邻居”。
渠道创新树立行业新标杆
快节奏的生活方式，加之日益繁重的生活压力，让人们开始追求化繁为简的生活方式，希望以社区为圆心，在最近的距离内解决生活中的一切所需。为了满足消费者对于便捷的需求，所以海尔把专卖店开到了一、二线城市的各大社区，让社区居民可以安心消费，为提高生活品质做出了加法。
纵观海尔此次推出的成套精致服务，无疑源于海尔在多年服务消费者过程中的悉心观察，以及对市场发展敏锐的洞察力。
一直以来，渠道建设都是家电企业发展的重中之重。但传统以家电卖场为主的模式显然已经难以满足如今的市场，面对消费者需求的逐渐变化，海尔以整套家电一次轻松采购的形式，缩减了家电购买环节中的繁琐。再加上海尔设计师的一对一专业选购建议，对于消费者购买家电过程中的一系列问题，海尔都给出了解决方案。另一方面，以互联网为首的新兴渠道方兴未艾，也促使家电企业尽早转型。所以海尔才在线下社区专卖店广覆盖的同时，又充分利用线上资源，开设了网上商城。正是这种线上线下联动的方式，才让贴心服务得以随时随地都随心可享
商家 专卖店要入乡随俗
专卖店的经营理念正对上了消费者的口味,但在县镇开店却受到各地风俗、文化因素的影响,专卖店想经营成功恐怕不是将一套连锁模式不断复制就能奏效,还有赖于商家因地制宜的经营。
南方农村报记者走访多地县镇专卖店发现,不少商家都有其独到的待客和服务之道。在不少县镇专卖店里,除了统一的门面、精致的装修外,一张茶几、几张椅子成了必备之物。顾客看久了,店员便招呼其坐下,再奉上一杯茶,操着家乡话攀谈起来。
清新禾云镇的甘先生两夫妻今年开始尝试涉足专卖,最大的转变是财务管理更加规范,而招待顾客,两夫妻仍然延续了此前热情、周到的服务态度。在采访过程中,刚好碰到一位顾客要求尽快修理好脱水机,甘先生随即表示尽量在当天修好,不行就送一台周转机过去让顾客临时用着。
龙门县城一专卖店也在用自己的方式践行厂家的服务至上的理念。负责销售的谭经理告诉记者,去年县里头发过一次大水,县城路口地势低洼的楼房和商铺被水淹了,谭经理便组织起售后人员对受损商户的电器进行免费清洗、修理。
“通俗地讲,老板首先要会做人。”洪仕斌认为,经营乡镇市场是一种关系营销。专卖店固然对店铺形象有提升作用,但消费者是否买专卖店的产品更看老板的个人魅力和人际关系。有商家向记者表示,在乡镇卖家电,口碑很重要。货物出门,发生故障,不少消费者第一个想到的是找商家,认为是商家的问题甚于产品的问题。
乡镇经营除了要做好服务,更需要入乡随俗的活动。洪仕斌表示,商家可以借赶集、过节等时机举行抽奖、玩游戏等活动,聚集人气,采取农村消费者喜闻乐见的促销方式也是销售成功的关键。
链接 国美商品价格贵过专卖店
在经历了被央视3.15曝光以旧换新骗补、五一前夕被发改委批评价格欺诈后,近日,国美再次被推到舆论的风口浪尖。国美前董事局主席陈晓透露,国美在商品价格实际上已经成为了各种销售渠道中最高的,同时对于供应商来说费用也是最高的,这样的渠道必然会被淘汰,而陈晓本人也称很快会卖掉国美的股票。
这次事件再次揭示了一个存在已久的事实,即家电连锁和上游生产厂家之间不和谐的“零供”关系。因此,近年不少生产厂家自建渠道,在连锁卖场尚未覆盖的三四级市场开设专卖店,此举被业内认为是摆脱大连锁制约的反击。
从白色家电专卖店建设浪潮看产业未来
苏力军
和君咨询集团事业部合伙人
家电行业的事件为什么有着值得普遍长期关注？
其一，是由于与百姓个人和家庭的生活最为密切，顾客购买时的关注度和参与度通常都很高，消费者想看也有内容好看；
其二，是由于这是一个整体体量足够大、生存环境最为市场化、创新速度超级快速的商业生态圈，身处其中的物种进化具有标本意义。
基于这两点考虑，笔者作为一位曾经超过十年以上大型家电企业的行业经验人士，将以管理顾问的专业视角进入，尝试着从历史和解剖学的手法，透彻的阐述家电行业的历史和未来。
白色家电行业的终端专卖店计划：
202_年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为：以事业部为经营主体开展营销工作已不适应市场，美的集团营销资源浪费严重，集团勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。何享健对目前各个事业部独立开设专卖店的现状很不满意。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列，单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。随后，美的开展了轰轰烈烈地产品资源整合，涵盖了空调、冰箱、洗衣机等产品的4S在全国各地涌现。据称，美的在全国的制冷专卖店将突破15000家，专卖店以“专卖+优质产品+星级服务”的模式受到市场的青睐和认可。
今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建202_家专卖店，年内实现“一县一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。
志高空调宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。
去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示202_年内就要开店700家。据《空调商情202_年国内空调市场报告》统计：202_年度专卖店零售量比202_年度增长33.73%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响力，是不可或缺的终端零售模式之一。
这是否已经表明：在空调行业成熟后期，产业政策发生变动的新形势下，各个品牌为掘金市场、扩大市场占有率，都在积极探索以专卖店模式的突围之路？
没有脱离品牌推广的本质，同时夹杂着产业转移
开设专卖店，从企业角度来思考，有着多个方面的好处和优势，例如：
1、购买后对产品使用、维护、保养指导更加贴心，能够轻松享受厂家的产品。
2、直供价格实惠，可优先享受厂家直供价，保证价格一步到位。
3、密集的专卖店网点，无论你在哪个地方，都能第一时间满足需要，更方便、更快捷。
4、同时提供空调、冰箱、洗衣机等整套家电产品，一站式购买服务，省心又省时。
5、享受免费送货上门和提前预约安装等优质服务，放心无忧。售后服务，专业及时
6、免费提供移机、定期检测、定期保养、添加制冷剂（空调）等增值服务，体验“一次购买，终身服务”等。
但是假如我们稍微尝试从顾客的角度考虑，就会发现以上好处有着明显的品牌推广意图，例如：
1、消费者在决策购买某种家电之时，第一反应总是第一时间想到选择这个品类的第一品牌。在产品异常丰盛的年代，谁会一定死乞白咧的认准“一个屋子一定要全是一个牌子”的死理呢？
2、专卖店的销售和体验就算再精彩，每个购买者都会想要看看其他品牌的情况，这符合老百姓买东西“货比三家”的思想意识，依靠导购、促销、优惠强行控制和拦截客户，这意味着客户将有可能会产生购买之后的后悔情绪和面子危机。
3、产业竞争的规律在于专业化分工带来生产效率的提升，如果企业在某一个品类的竞争出现失败，它的组织都将面临是否会被砍掉的可能，谈什么持续周到的服务呢？
当我们把以上企业角度（由内而外）的思考和顾客角度（由外而内）的思考相对比之后会发现，白家电行业建设专卖店体验的主要目的最终只能实现品牌推广的功能，并不能够达到取代渠道销售的可能。
当然，也有一些在制造过程和产品品牌推广都已经觉得吃力和落败的企业，逐渐的看到产业价值转移的趋势，从做靠做一个产品品牌赚钱转向做品牌家电的销售赚钱，这不失为一种企业产业定位转型的做法。至于是否可以从此转型成功，那就要看它在进入流通环节之后的竞争对手预留了什么样的竞争空间机会，不过选准一个企业在流通领域生存的战略定位，恐怕远远不是一个开专卖店、体验店、旗舰店就能够解决的问题。
值得关注的家电产业未来模式：
一、产品品牌之战：格力和美的
也许有人会觉得，产品品牌已经是最为古老的竞争方式，看起来已经落伍，甚至都不值得一提，然而，这毕竟是长久不衰的模式之一，中国企业要想参透其中的规律，还有很长一段路要走。
第一个先要明白的原理就是：谁是真正的竞争单元。也许大部分人会同意“企业品牌 + 产品品牌”的答案，但这已经是过去式的竞争观念。在产业化年代，产品的稀缺、政府的资源、消费者认知不足导致了企业品牌的简单规模化思考还有生存的余地，然而，现实正在改变。在产品过剩、传播过度的认知年代，你是否成为某一个品类中的第一领先品牌是产品竞争的首要问题。过去一个篮子不保险，东方不亮西方亮的思维观念正在需要改变，未来的观念应该是，抢市场的人多了，如果你一个篮子都保不住，你凭什么保护好几个篮子呢？
其次，我们集中资源聚焦与什么样的定位？定位来自顾客心智认知中的机会，而机会来源于竞争对手的优势程度。就像百事可乐的定位机会是来自于可口可乐的优势领域，从而找到“年青人新一代选择”的定位机会；就像宝马的定位是根据奔驰在市场上的优势领域来决定的，宝马汽车从奔驰的大而舒适豪华车定位找到自己的“享受驾驶乐趣”的机会；就像霸王洗发水从宝洁的柔顺头发有飘柔、营养头发有潘婷、去屑止痒有海飞丝、美发师推荐沙宣、植物精华伊卡璐等等这样严密的攻势中找到竞争弱点“中药世家”的定位机会等等。
中国企业家对于“多品牌的本质是单一定位”的理解还仍然处于刚开始尝试理解的阶段，过去太长时间我们用产业者由内而外战略规划的思维惯性和路径依赖十分的严重，令得企业制定自己产品品牌定位策略的时候常常不知所云，错上加错。
二、卖场转型之战：苏宁和国美
尽管互联网越来越发达，但传统卖场的形式和卖场的电子商务化仍然是未来创新的主流形式。
传统物理卖场的功能正在互联网的发展下产生着巨大的变化，服务功能、感官功能、娱乐功能、展示功能、体验功能等等已经成为现代卖场的主要职能，而物流、订单、结算、服务等方面的职能都将通过横向分工的专业机构来完成，面对网购的潮流，过去“单位面积产出率”的考量指标将被重新定义。卖场如何进行商业模式的创新与转型已经成为迫在眉睫的重要课题。
至于家电企业是否存在向流通专业卖场转型的机会，我们需要看看未来是否会产生“买电器到国美苏宁，买白家电到某某某”的认知习惯呢？如果会出现，会是什么时候呢？如果过分超前，客流有限而投资不足，企业投资本想喝上头啖汤，却有可能一不小心成了先烈。回想早202_年时，家电行业面对全行业亏损和索尼盈利的局面，同时戴尔、沃尔玛、欧倍德、华联、苏果、联想神州数码分拆等等一系列的产业价值转移案例，仍在任职的笔者在曾经给TCL高管层提出的《新世纪的回响》建议白皮书中就已经宣告流通资本时代的到来。不过很遗憾，TCL的实践方向却在跌跌撞撞中误入了“幸福树电器”的茫茫沼泽中，明明应该在主流一二线城市的跑马圈地，却走向了农村非主流市场，明明需要倾注公司重要的人力物力财力全力以赴的战略投入，却采取了走走看看、停停干干的方式，明明需要建立全新治理结构的方式，却狭隘的采取了自己控股„„。这一系列的错误决定直接导致了市场机会留给了国美、苏宁和当时的永乐、大中，倘若能够以TCL的资本杠杆和人力资源，直接采取并购当年深圳本土成型卖场顺电（SUNDAN）的方式，一步之内的企业转型和惊险跨越将会写下历史意义的精彩一笔。
未来的趋势将会怎样？毕竟已经时过境迁，当局者需要根据眼前的形势，重新设计制定企业的战略转型之路。任何简单的狂言和盲目的投资都将迷失在“方向错误”和“方法错误”的两大陷阱黑洞之中。
三、电子商务之战：京东商城
202_年1月27日，国内最大的B2C企业京东商城宣布获得第三轮超过1.5亿美元融资，这也是金融危机以来中国互联网市场金额最大的一笔融资。此前，京东商城还分别于202_年8月和202_年1月获得1000万美元和2100万美元融资。在短短一年的时间里，京东商城第三轮融资的估值比第二轮融资时增长了四倍。202_年京东商城的销售额接近40亿元，202_年的销售超过80亿元。
中国家电市场相对比较分散，国美、苏宁的市场份额很高，但也只有30%左右，而一些成熟的国家，比如说美国、日本，几大连锁家电商占了80%的市场份额。不过在未来5年，中国家电市场将从分散走向集中，会有部分渠道商被收购或者淡出，最后会剩下三大品牌，京东商城将会有望成为其中之一。
电子商务发展到一定规模，传统店铺与电子商务公司的战争将不可避免，而这场战争明年就将打响。在相当长的时间内，电子商务绝对不可能把传统零售商灭掉。电子商务能够满足那些愿意把他的生活放到网上的年轻人的需要，传统渠道零售商将被定位为主要满足中老年人的购物需要。
四、区域卖场之战：汇银家电
202_年3月9日，作为区域家电连锁代表的扬州汇银家电（1290.HK）在香港开始了上市前的路演，其计划按照每股1.29港元至1.69港元的发行价发售3.198亿新股，预测募集资金4.13亿-5.4亿港元。3月25日，汇银正式在港交所挂牌交易，全日以2.44港元收盘，较1.69港元的招股价上涨44.38%，当日成交5.17亿股，成交额约12.6亿港元。此次IPO，汇银家电的公开招股获得598.4倍的超额认购。
汇银家电在农村及三四线市场属于先行者，有将近20年的市场经营，目前证明其模式在农村是可行的，同行即使并购，也较难在短期内适应这个市场。汇银家电的“四轮驱动模式”值得称道：在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其它第三方代理分销，再加上维修服务。
目前，汇银家电的直营店铺只有30家，剩下的220家均为加盟店。目前，在全国的售后服务网络有126个网点，其中7间是直营，119家为加盟店，大致比例为1个服务网点服务2个门店。
以价值转移的视野看待产业变迁，以顾客由外而内的视角开展定位竞争。
对新经济游戏规则的认识，西方管理界很重要的思想认为：规则不断的在发生变化，而且变得捉摸不定，企业只有更新观念，熟悉并熟练运用新规则，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
爱德理安.J.斯莱沃斯基（毕业于哈佛商学院和哈佛法学院，现在担任美智管理咨询公司副总裁）在1996年、1998年、1999年分别出版了为西方商界争相阅读的三本书：《价值转移》、《发现利润区》、《利润模式》。
这三本书有一个主要的观点贯穿始终：企业经营策略必须与顾客需求保持动态适应的关系，只有给顾客带来价值增加的企业或产品才有存在和生产的价值。为了适应新的竞争环境，企业必须经常地审视并回答以下问题从而不断调整自己的经营策略：
1、应在哪些方面追求速度？
2、赢利的领域在哪儿？
3、行业价值存在何处？
4、需要什么样新的核心能力？
5、应该具备何种专长？
6、采取哪些措施才能抓住下一轮价值增长的机会？
一旦我们选定了产业方向和盈利领域，接下来需要重点考虑的就是公司的“战略定位”了。而定位的根本应该来源于顾客的心理认知，在顾客心目中，你采取什么什么样的方式能够最快完成品牌的“三度修炼”：第一不提示知名度、指名选择购买率、重复推荐率。
如果顾客对你的认知是糊涂的，你便会为你的战略定位花费更大而不得收获。如果顾客对你的认知与他的经验领域是冲突的，你的战略性投资就会打水漂。
只有顾客能够第一时间对你的战略定位表示接受和赞扬，你才会在顾客心目中完成真正的产权注册，从而在竞争中出于不败之地。
从日本零售业看中国家电零售模式之争
谈到中国家电业的渠道之争，就不能不提格力与国美的渠道话语权之争。格力专卖店不是单个现象，海尔、美的以及很多的厨卫电器品牌等都在做着与格力相似的事情，即自建渠道。那么我们看一下与中国市场比较相似的日本市场几十年来的家电零售之争，可以从中得到一些经验。
二战结束后，日本家电市场长期由卖方所主导。以松下为代表的制造商和以大荣为代表的零售商之间的市场争夺，是这一时期的主旋律。二十世纪五十年代，松下作为日本代表性的电器厂，拥有着巨大的工厂和数以万计的连锁店，号称是“天下的松下”。二十世纪五十年代中期开始，日本经济发展迅速，日立、三菱、东芝等大厂商进入家电行业后，家电制造业快速成长。随后的30年间，日本家电市场长期处于制造业与零售业相对峙的时期。大型厂商由于早先得到影响政界的实力，气势显得更加咄咄逼人。
然而由于缺乏发达的大型零售渠道，巨大的生产能力和广阔的消费市场之间只能由一条细长的销售渠道相连接。为了打破这种“瓶颈状态”，大型厂商纷纷对中小零售企业进行“系列化”的专有流通体系建设。借助这种方式，松下在上世纪60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。
后来家电连锁企业大荣迅速发展，和松下开始了渠道竞争。当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器，遭到了松下电器的报复。松下于1964年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁措施，停止供给大荣松下供货。松下停止对大荣供货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。然而，两人并没有找出问题的解决办法。大荣最终选择了隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商中止对他们提供商品的方式制裁，双方展开了激烈的角逐，也展开了长达30年的斗争。
结果，从八十年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。在八十年代和九十年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理。为了在大型店的攻势下维持生存，很多松下的连锁店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于连锁店的品种和售价的限制。
而日本的公正贸易委员会对大型的家电厂商的市场垄断行为进行的一系列干预，令家电零售业获益匪浅。上世纪六十年代末，著名的“彩电双重价格”之争爆发。当时日本彩电市场的价格受六大家电厂商暗中影响，始终维持着10万日元左右的标准价格。1968年，美国电机工业协会（EIA）起诉日本电视机厂商倾销的事件后，人们才知道日本的电视机在海外市场出售的价格十分低廉。随后日本全国地区妇女团体联络协议会对彩电双重价格问题展开了调查，并开展“抵制购买彩电一年”的活动，要求厂商降低彩电价格。
由于消费者不再信任厂商的定价，在家电商品竞争加剧的同时，以“价格破坏”为号召的大型零售业的迅速成长，家电商品销售中“实际售价”低于“标准价格”20%以上的情况不断出现。
此时，大荣完成了在日本西部的战略部署之后，开始向东部延伸，构筑全国性网络。1969年6月，大荣在东京外围的町田开设了第一家店。以关东为根据地的西友集团、伊藤洋华堂随即与大荣展开了激战。这场百货与超市间的竞争直到二十世纪八十年代中期才结束。
通过竞争，连锁超市业态迅速成长起来。大型综合超市最早挑起了家电市场价格战之火，但真正对电器厂家构成威胁的却是1973年后大规模兴起的电器专营店。其中有些来自1966年兴起的YodobashiCamera、BicCamera等照相机专营店，有些是游离于厂商系列零售店之外的大型电器专营店，也有些是直接从厂商系列店中脱落的直销店。1972年，部分大型电器专业门店发起成立了家电大型专业店协会活动。起初，79家成员公司全部的销售额还不到202_亿日元，但在消费者组织的支持下，到1985年，全年合计销售额达到1兆日元。
目前，以山田电机和小岛电器为首的专业店占有日本家电80%的市场份额，家电专业连锁店的价廉物美、品种丰富、服务优良，使得日本的自营店和综合商场市场份额下降。
小岛电器1955年创业，是日立的连锁店。从创业开始就坚持廉价销售，后遭到日立的抗议和发货限制，于1967年脱离日立而独立，至1997年左右销售额跃居家电零售商第一。K’s电器1947年创业，后加入松下连锁店，1969年脱离松下连锁独立。山田电机1973年作为松下的连锁店创业，1983年独立经营后迅速成长，以经营效率著称，202_年的销售额、利润额均超过上年第一位的小岛电器，成为日本最大的大型家电零售商。
与厂家自身渠道相反的发展方向令专业电器零售商在二十世纪七十年代至八十年代迅速成长起来。从八十年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商连锁店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。为了对抗大型零售店的扩张，在二十世纪八十年代和九十年代初，松下曾数次对自己的连锁店进行“优化”“瘦身”，松下最多时有2.7万家系列店，至1990年减少到2.4万家，进入90年代进一步缩小，至202_年只剩下2万家左右。
山田电机和小岛电器利用大型专业连锁店服务优良、品种齐全的优势，在销售、进货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方面有了长足的进步。随着销售份额的增加，大型电器专业连锁店在进货方面与厂商的价格交涉能力也逐渐增强。尤其是上世纪九十年代后，随着商品生命周期的缩短、电器商品品种迅速增加，厂家的利润幅度急剧减小。能够大量销售、大量订货的大型电器专营店不仅迫使厂商以“公开价格”批发给自己商品，还要求和厂商的系列店一样享受回扣等待遇。1992年3月，日本公正交易委员会认为松下、索尼、东芝、日立涉嫌控制连锁店价格，对其进行了搜查，并于次年发表通告要求改正。这令厂商的势力进一步被压缩。而随着《大店法》限制的缓和与《禁垄断法》对于厂商垄断价格行为管制的加强，小岛电器和山田电机两公司的市场份额和利润迅速增大。其他大型专卖店的地盘受到了威胁，与此同时，家电销售额整体上开始处于停滞不前的状态。其他的大型电器专卖店和照相机专卖店也开始了反击，电器零售业的大竞争迅速兴起。从以上家电零售业的发展历史来看，日本家电销售无论是直营专卖店，还是综合百货店，最终都被家电专业连锁零售商所淘汰。
而中国市场专业的家电连锁出现之后，制造业与零售业的竞争一直不绝于耳。其实，专业零售连锁将制造厂家从沉重的销售渠道中解放出来，使制造业专心于产品升级与技术革新，从而专心实现产品的核心竞争力，并通过专业连锁的强大网络迅速将产品直接送到消费者手中，从而为制造业省去中间环节以实现高利润。从欧美及日本的家电零售业发展来看，家电连锁发展有三个阶段：
第一阶段是各制造商自建“小而全”的商业连锁的“小农经济时代”，这是制造与零售不分离的低级阶段，直接导致数十条细小的流通管道面对消费者,厂家的渠道成本与人力物力都很高,制造业无法专心于制造技术的提高。
第二阶段是过渡阶段，即加盟店和综合店阶段，制造厂家在保持第一阶段的自营店的同时，开始发展加盟商来合作建渠道，同时也进入综合卖场的家电柜台，虽然制造厂家不再是完全的“小而全”经济，但由于没有专业的家电连锁，价格居高不下，消费者选择家电时也很迷茫，家电渠道的效率低，规模小，不可能实现大流通与大销售，中间环节多直接导致产品售价居高不下且渠道效率低；
第三阶段：专业的家电连锁阶段。专业连锁的优势就是直接做零售，将所有中间环节全部省去，直接提高了厂家的出货量，为消费者降低了价格，也提高了厂家对市场的反应速度，真正为消费者提供了“多快好省”的服务，制造厂家也终于可以有条件放手渠道的管理，全心全意地集中精力搞产品开发与创新，厂家可以进入完全的“创新制胜”时期，制造业在流通业的强大压力下，也终于步于真正的“专注于制造”或“专业制造”的时期。
目前，中国家电连锁在大型城市似乎已经走入了第三阶段。然而，在三四级市场中，专卖店和加盟店仍然兴旺。当中国家电连锁在大型城市的发展模式与日本市场越来越相似的时候，中国广大的城乡未开发市场与日本等发达市场呈现出较大的差异，因此，连锁的模式差异也就在于此。家电连锁能否在未来发展过程中一统城乡市场天下，厂家城乡市场专卖店网络能否独立于一二级城市的大型连锁，才是未来家电零售业竞争的关键。
标题：三大家电巨头谋变营销模式
中国家电巨头们开始集体行动：格力继续执著于自建渠道，海尔与国美进行大规模深度合作，格兰仕则直接面对海外市场开启了M2C全球直销模式……家电巨头的集体探索与模式谋变，能否为中国制造带来新的发展机遇？ 渠道暗战
202_年6月23日，一直处于舆论旋涡中心的家电巨头格力电器再掀波澜，向家电连锁卖场苏宁电器发起战书。当天，格力电器在安徽省内的5家主流媒体同时刊登与苏宁电器安徽区域终止合作的声明，此声明也遭到了苏宁电器的强烈反击。就在格力刊登声明的第二天，苏宁电器也在安徽主流媒体上刊登大幅广告，宣布联手15家空调厂家提前启动夏季旺季销售，而在这15家空调厂家中，主流品牌除格力外悉数上榜。
在格力与苏宁交恶的一个星期后，家电行业另一巨头海尔集团却宣布，与另一连锁卖场巨头国美电器正式签署“3年实现500亿销售规模”的战略合作协议。按照协议条款，双方将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作。而作为家电行业的搅局者，被称为“价格屠夫”的格兰仕，在饱受低利润之困后，于近日启动了“M2C战略”，准备绕开零售渠道，直接面向终端消费者，以提升利润率，掌握定价话语权。
在渠道战和价格战的背后，是中国家电企业集体的伤痛。经过20多年的市场发展，目前中国家电行业是竞争最激烈也是利润率最低的行业之一。曾经的家电行业风起云涌，云谲波诡，如今，曾经的家电巨子科龙、春兰、乐华等已经淡出人们的视野，TCL、创维、康佳、长虹等现在也失去了往日的风光。目前除格力、美的、海尔等主流品牌外，其余品牌大多度日不易。
部分家电企业开始困中求变，以应对不断变化的市场和日益差异化的消费者需求。著名经济学家郎咸平曾提出“M2C模式”，力荐处于产业链末端的生产制造企业绕开强势的渠道零售商，直接面向终端市场，提升面向终端市场的定价权，摆脱产业链末端的困扰，得到了包括家电业在内的中国生产制造型企业的关注。海尔、格力、格兰仕等家电行业巨头开始针对自身的市场实际，在营销模式上进行创新，并探求适合自身产品特性和消费需求的高价值营销模式。
家电业主流营销模式
总的来说，面对国际和国内两个市场，家电行业普遍的营销模式有以下几种：
1.格兰仕：低价营销模式
在国际市场，格兰仕一直以来都是充当生产车间的角色。目前，格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，每年生产的微波炉接近202_万台。刚进入家电行业时，为实现“家电产业品牌”的战略计划，缺乏自主核心技术的格兰仕提供了OEM生产和贴牌加工，以便在跨国公司的产业升级中寻找机遇，实现自已企业的优势与跨国公司扩张目标的对接，寻求自身的产业升级和规模化代工发展。而产业链的大部分价值都被委托加工的跨国公司赚走，这也成为了格兰仕的难言之痛。
在国内市场，格兰仕素有“价格杀手”的称号。通过降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。菲利浦•科特勒在《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”，足见低价格对消费者的吸引力。从微波炉领域到空调领域，格兰仕始终擎起价格战大旗在冲锋陷阵。然而价格战导致的整个行业的低利润率也给企业的持续发展带来了困难，其低价营销模式也饱受行业诟病。
2.海尔：自建渠道营销模式
海尔渠道模式最大的特点在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司不仅作为海尔的销售分公司，同时也是相对独立的分销平台，承担一个省的销售、分销、收款以及信息反馈，相当于海尔的中转站。同时，不论在省会城市还是县级城市海尔都建设了自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。这使得海尔不仅可以借助于苏宁、国美等传统的家电连锁行业巨头分销自己的产品，而且很多小的零售商也成了海尔产品展示和销售的平台，这对海尔来说，是一举两得。
但这种模式也会对分销渠道造成巨大伤害。由于海尔工贸公司倾向于零售终端，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且要保证零售商的毛利润率。在此情况下，只有压缩中间批发商的利润空间，从而导致中间批发商的不满。
海尔已经意识到这种弊端，并着力从外围弥补自建营销渠道的不足。海尔集团与国美签订的连续三年集中采购500亿元的巨额合同，就可以看做是海尔在面临自建渠道模式困境后的又一变革。当自建渠道不能或者不足以支撑海尔产品体系的参天大树时，寻求与大型连锁卖场或者分销商的合作就成为了必然。虽然这种合作能否得到真正执行和实施，现在尚未可知，但是毕竟为渠道变革提供了一种借鉴。
3.格力：专卖店模式
客观来说，家电行业专卖店模式不是格力的首创。但是，能一直坚持下来并发扬光大的，却非格力莫属。作为国内空调行业的领头羊，格力一方面在坚持自己的技术立身之本，一方面在渠道营销方面却屡爆冷门，最先是与国美绝交，宣布所有产品不进入国美体系销售，被当时很多人称作是玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中断与苏宁的合作，这使得格力电器赚足了眼球，也促使格力在短短几年之内在全国“四处开花”，各种形式的专卖店如雨后春笋般地建立。目前国内有格力专卖店10000多家，这是格力空调分销和销售的最重要平台，也是格力能先后与国美和苏宁两大国内家电连锁巨头分庭抗礼的底气。
专卖店作为产品销售和企业形象展示的良好平台，将会成为未来家电行业最主要的销售渠道之一，将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。专卖店有利于营销人员和消费者建立近距离的有效联系，在相对封闭的消费氛围下，消费者的购买欲望将会得到充分的挖掘，更快地产生购买行为。
然而，在貌似强势的背后，也不能掩盖格力在渠道上的困惑。与国美和苏宁的先后交恶，导致格力必须花费大力气去构建成本高昂和管理难度非常大的专卖店体系。在区域市场，经销商与格力是利益共同体，格力在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”。
但是在实际的区域市场掌控上，由于在销售分公司中，格力占大股，区域经销商难以与格力拥有平等的话语权。同时，格力凭借自己多年的空调行业龙头地位，与经销商签订的合作协议很多被视为强势条款，留给经销商的利润空间有限，这也会导致经销商的不满。在家电行业竞争激烈的环境下，格力的专卖店模式也受到了美的、海尔的扁平化渠道体系、自立经营体系以及国美、苏宁等大型连锁家电卖场渠道下沉的强烈冲击和挑战。家电业营销模式新趋势 1.网上直销模式
在低利润的家电市场，网上直销作为一种新的形式，越来越受到广大家电行业生产厂家和消费者的欢迎。
家电生产企业建立的网上销售平台主要分为两类：
一类是家电制造商在自身企业网站中开辟自己品牌产品的网上商城，网友可以通过在线订单的形式订购，家电生产厂家就近实现送货上门和结算，并提供与在商场购买一样的售后服务和保修政策，但是由于家电企业自身网站的影响力小，消费者也还没有形成到企业官方网站订购的习惯，所以暂时还没有形成大的气候。
另一类是借助于第三方的网上直销平台，如京东商城、品牌家电网等网络平台，通过聚合家电企业产品，形成规模优势，让网友可以足不出户即可完成全部购买过程。同时，因为取消了传统销售渠道的进场费、节庆费、促销费等，网站根据家电厂家在网络平台上的实际销售额按点提取服务费用，渠道费用低廉，从而为家电厂家创造了更大的利润空间。家电产品价格自定，定价权牢牢掌握在家电企业自己手中，不再受制于人。消费者网络购物的货款直接打入家电企业账户，不占用和拖延厂家资金。这种方式目前受到了越来越多的家电企业欢迎。但因为家电产品属于大宗消费电子产品，消费者对产品质量和售后服务尤为关注，而国内的回款支付安全体系以及诚信体系还没有完全建立起来，消费者网上购买家电类产品仍然不够放心。2.M2C营销模式
202_年10月，在由广东省外经贸厅和环球市场共同举办的“GMC中国制造商总裁高峰论坛”上，郎咸平首次提出“M2C”概念。所谓M2C，M指的是制造，而C指的是终端零售。M2C模式是通过一个全球直销平台，用一站式供应链解决方案为出口制造商的自有品牌开拓海外市场，解决后顾之忧。即由制造商直接到终端零售商，绕开“6+1”其他几个环节，制造企业借此掌控产品最终定价权。郎咸平以芭比娃娃为例，阐述“6+1理论”：芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而且还给自身带来了难以避免的环境污染和资源浪费。但美国人通过“6”，获得了9倍的价值，而且这9倍的价值没有污染、没有浪费。这得到了国内一些处于产业价值链末端的制造企业的认同。
处于产业链最低端的家电制造企业，在经历过价格战、渠道战、人海战术等传统竞争手段后，尤其是在国际市场上，受制于掌控销售终端的沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业以及专业的家电连锁卖场，获得的仅是微薄的制造和生产利润，而产业链的大部分利润被其他的渠道商蚕食，导致目前中国家电企业的集体困境。
格兰仕作为其中的典型代表，在受困于国内市场，饱尝国内低利润率之痛后，开始在国际市场试水M2C全球直销模式。今年7月，格兰仕与外贸平台商环球市场集团签订服务协议，从物流配送到出口货运，到海外销售等环节上的操作流程，都将交给这家营销机构来完成。8月上旬，格兰仕第一批针对美国消费者设计的微波炉、电饭煲等几类主打产品，正式上线生产，下旬完成包装与装箱。它们被摆放在制造商直销网络平台GMCmarket.com上，直接销售给美国消费者和中小批零商。订单下来后，通过当地的配送渠道，产品被迅速送到买家手上。
通过这种营销模式，格兰仕的出口产品将完全可以避开掌握绝对销售渠道的沃尔玛等连锁零售巨头，直接使产品面对最终消费者，缩短了中间流通环节，使得其出厂价格变成了终端销售价格，预留了巨大的利润空间，即使剔除供应链成本后，其利润率也远远高于通过烦琐而复杂的中间流通环节去销售。更为重要的是，在制造商直销网络平台上，格兰仕自己可以进行产品定价，而不是像以前那样，必须由沃尔玛等终端零售卖场来定价，提升了自身的自主权，掌握了更多的市场机会，获取了更高的利润。业内专家预计，格兰仕试水新的全球直销营销模式，将有可能改写格兰仕一直以来的低价形象，不仅能树立品牌知名度，而且直接提升了利润率，也能提升与大型连锁卖场的平等对话权利。
然而，对于国内大多数家电制造企业来说，实施M2C营销模式也会面临巨大的挑战。首先，谙熟国内市场运作的家电制造企业在迈向国际市场时，要想尽量绕开沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业，以自身的渠道体系去面对终端消费者，会付出相当大的成本；其次，国内家电制造企业在国际市场上面临品牌建设、消费者接受程度等现实问题，也会造成中国家电产品的销售不畅；再次，在国际市场上，“中国制造”就是廉价产品的代名词，要想提高自主定价权并被国际市场所接受，还必须实现由“中国制造”向“中国创造”的转变，才能真正实现M2C的营销战略。
3.扁平化渠道营销模式
就在格力空调与苏宁电器交恶的当下，海尔却宣布在未来三年内将通过国美连锁卖场实现500亿元的销售规模，并将开展全面深入的合作，这是国内家电企业与零售连锁企业之间首次超大规模的深入合作。海尔通过与国美之间的合作，可以直接压缩渠道流程和长度，对国美采取直供的方式，以节约大量的渠道建设费用和养护费用，可以直接提升海尔家电产品的市场竞争力和利润率。同时，通过与国美卖场之间的直供，还可以最大化地扩大自身的销售网络，不需要自身投入巨大的资金成本和管理成本去管理分散在全国各地的工贸公司，并通过向上下游产业链的渗透，全面谋求向服务提供商的转型。
除此之外，海尔依托自身强大的资金实力和品牌影响力，在自建营销渠道中进一步实现扁平化。海尔在一级市场强化与国美、苏宁等大型连锁卖场的深度合作，而在二、三级市场加大力度拓展自身的渠道网络，加强对终端市场的控制。
与海尔不同，格力更加注重对自身渠道的建设，通过与当地经销商合资合营的营销模式，格力直接实现“一竿子插到底”的扁平化渠道体系，由各地经销商直接铺货到各级专卖店，不经过任何的中间环节，最大化地降低了渠道费用。对比格力和海尔两种不同的扁平化渠道模式可以发现，格力模式会有更大的投入，但便于集中管理，并且向心力强。而对于海尔来说，通过国美等家电连锁卖场巨头可以一次性建立覆盖全国主要城市的网络，并且直接面向终端消费者，不仅可以节约巨大的渠道建设成本，而且可以快速地实现货物周转。
家电市场从最初的粗放式经营、价格战竞争，到现今谋求营销模式的转变、向服务提供商的转型、直接面向终端的扁平化的销售体系建设以及初步的国际化经营，其间经历了许多的波折。风雨过后，家电市场的竞争必将回归本质，营销模式的突破，将为这一竞争提供最好的市场机遇。
专卖店－－实现销售与利润最大化的利器
现在家电市场之混乱，品种之繁多，手段之多样，堪称市场营销的一道独特风景线。残酷的恶性竞争、广告宣传失实或泛滥，消费者的信任危机，以及家电连锁巨头们的利润压榨。总之，使众多家电企业无一不在探求适合自身发展的营销模式。前几年体验营销、会议营销、服务营销，甚至网络营销等全新的营销模式应势而生，并被越来越广泛地应用，必定有着它的道理。然而在红红火火一阵后，如今终于步入了寒冷的“冬天”。事实上，像这种疯狂复制手段雷同的营销模式，从它诞生之日起就已注定了它们时乖运蹇。中国家电市场呼唤着一种更科学合理，并适合中国市场现状的新营销模式。
如今，一种集形象展示、沟通交流、产品销售、售后服务为一体的专卖店服务营销模式应运而生。我们所讲的专卖店，它是在原来专柜宣传终端的基础上其功能具体的拓展和延伸，不仅表现在内涵上的丰富更具有外延上的张力。因此，家电步入专卖店营销模式，已是一种不争的事实。
优 势
专卖店的建立，无论对我们销量的提升、品牌形象的塑造、消费者的吸引，还是对我们企业文化的宣传，产品陈列和推广等方面发挥至关重要的作用。特别为我们在打造“国产精品家电第一终端形象”的过程中，更是起到了决定性的作用，并且其赋予的优势众多：
一、利润的最大体现。传统的销售方式是通过大渠道大通路走终端销售路线，环节较多。随着市场竞争加剧，终端为了降低自己风险，直接向我们厂家要利润，巧利名目收取各种各样的所谓终端支持费用，从而使得我们厂家原本就所剩无几的利润几乎被压榨干净。所以，作为专卖店销售来讲，我们可以直接面向消费者，因此，没有了中间环节，当然可以实现利润的最大化。
二、竞争的品牌优势。由于产品同质化日趋严重，同样产品不同名称令人眼花缭乱，消费者无从选择。而在专卖店，消费者直面的是同一个品牌下的一系列产品，他们的选择面较窄，甚至可以说无从选择（当然这里指的是对品牌的选择）。因此，我们专卖店的开设避免了与终端同类竞品的竞争。
三、信任的必然途径。在老百姓的眼中，买东西图个踏实。因此，建立专卖店，这是我们公司综合实力、产品质量、服务诚信的最有力证明。并且，可以向消费者传达这样一个信息：“我们不是做一锤子买卖的企业，有什么事您可以找我们，我们有一个团队在您身后为您服务”。所以，专卖店的建设使我们能更好的达成销售。
四、销售的最佳平台。专卖店的销售迎合了消费者日趋理性的消费心理，在中国特殊的国情下，老百姓的消费讲究心里踏实。由于销售人员向消费者介绍产品，消费者最终都是在店铺实现购买的。所以“开设店铺”和“没店铺”传达给消费者的信任感是不一样的。从消费者消费习惯的角度来讲，中国老百姓的消费意识还处于一种在固定场所消费的习惯（因为这样即使有什么问题也有服务保障），所以专卖店是实现销售的必需场所。
五、培养顾客的忠诚度。由于我们有售后服务队伍的直接支持，客户往往比较愿意找专卖店，因为这样不仅能承揽大宗业务，而且服务更到位。同时，开设专卖店可以培养消费者对龙的的忠诚度，并且也为那些龙的的铁杆顾客提供更好的产品和服务，特别在满足消费者日趋时尚化、人性化的需求方面，专卖店的作用更加高效。
六、提高网络覆盖率。建立专卖店对龙的的品牌建设及销售将会有很大的提升，专卖店是产生销售利润最大化及超级影响力的地方；对于整个地区具有样板示范的作用；可以很好的扩大我们龙的产品的销售，也会增强龙的品牌的市场地位；专卖店不但成了维护“客情关系”的桥梁，还成为龙的品牌推广的广告牌；通过专卖店的建立，可以扩展龙的在江西地县级城市的销售网络，推动二三级市场的专卖店建设，从而提高我们龙的的网络覆盖率。做 法
为了让各营销中心更好地建立专卖店，使其在销售过程中发挥出巨大威力。因此，我们在建立专卖店时，需要把握好时机和节奏；要做好前期的准备工作；要分析出它的利与弊；要从当地的实际情况出发，做到因地制宜；要维护好客情关系，加强与代理商的沟通等。
一、选择的时机。建立龙的专卖店对龙的的品牌建设及销售将会有很大的提高，特别是家电连锁对我们的利润挤压，使得代理商的利润相对不高，而专卖店是产生利润最大化的有效渠道。同时，龙的在南昌已有一定的市场规模，服务体系完善。此外，南昌是江西省的省会，共辖四县五区、一个新区和两个国家级开发区，总人口449万，其中市区人口196万，是全国35个特大城市之一，所以宣传及销售仍有很大的发挥空间。
二、选择的条件。南昌历为“襟三江而带五湖，控蛮荆而引瓯越”之地，现是唯一一个与长江三角洲、珠江三角洲和闽中南三角区相毗邻的省会城市，具有承东启西、沟通南北的独特战略地位。特别是随着改革开放的不断深入，南昌的综合经济实力不断增强，城市基础设施建设进一步加快，形成了得天独厚的立体交通网，成为内地连接港澳、西部地区连接东部沿海的大通道，南昌承东启西的大区位优势更为突出。同时，因水路交通便利，南昌历来是南方重要的商贸流通城市，商贾云集，不仅为覆盖全省的消费品集散地，也是沿海地区商贸辐射中西部的中转枢纽。因此南昌不仅市场容量大，而且孕育着广阔的发展空间，这是我们要在南昌建立专卖店的前提条件。因为建立专卖店可以迅速提升龙的品牌在当地的影响力，以此把龙的的品牌力辐射到毗邻的长江三角洲和闽中南三角区。
三、选对人、做对事。龙的南昌专卖店之所以能够建立，在很大程度上归功于我们的代理商喻峰先生。因为喻峰先生不仅非常认同龙的的经营理念，而且愿意与龙的一起共创辉煌，因此，自01年经营龙的品牌以来，我们双方的合作非常好，无论终端出样、专柜位置，还是客情关系的维护都很到位。同时，喻峰先生具有同行业的经营背景和一定的资金实力。所以，当我们提出要在南昌建立一家专卖店时，他毫无犹豫的就当场敲定。
四、选对址、开旺铺。龙的南昌专卖店位于南昌的中心地带，处在当地最好的商业中心，大量的人流会带来巨大的商机，这对专卖店销售的提升将会有很大的推动作用。同时，在该商业圈内的家电连锁比较集中，所以消费者购买家电的目的性明确，从而人气较旺。因此，非常符合专卖店的经营属性。
五、做好前期的准备工作。因为专卖店要求的专业性较强，特别是在专业销售水平及服务的要求上更加严格，所以销售人员的专业销售水平及服务质量非常重要。因此，为让专卖店的经营更加规范，我们在专卖店开业之前，要求专卖店的销售人员要接受为期一个月的专业培训，培训的主要内容包括：公司的经营理念及营销模式、销售技巧、服务礼仪和态度等，并且要在培训考核合格后，方可上岗。同时，我们在开业前一个星期就准备好了相应的促销活动，并把活动方案落实到位，使每个环节都可以找到相关的责任人。此外，做好宣传。在开业前一个星期，我们就印制了3000份宣传单页，并到主要社区和重点商场附近派发。此外，我们在《南昌晚报》上刊登了专卖店开业的信息。
启 示
作为未来家电最主要的销售渠道之一，专卖店将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。同时我们也不难看出，其实专卖店是营销人员和消费者之间稳固的交流平台，坚强的销售堡垒。有了这个平台，才便于我们的营销人员和消费者建立近距离的有效联系。如果我们龙的有了成百上千个这样的堡垒，我们就拥有一个直达消费者的集产品物流、情感交流、信息传播与服务为一体的综合渠道网络，就能以极低的运营成本，长期、深入地挖掘客户价值，实现销售与利润的最大化。
论品牌专卖店与品牌集成店模式
第一章 专卖店与品牌集成店
专卖店，是以专门经营或授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态，通过固定门店经营，起着商品集中展示、提升品牌、便利消费、售后服务等主要功能。专卖店从最初的服装业逐渐推广到IT数码、汽车、家电等几乎各个行业。品牌专卖店是大型商场中的商品经过市场区分之后再加以细分化的结果。
专卖店发展最大的局限性来自商品。虽然是专卖，但却要面临着不同消费者不同的种类需要，甚至有些品类还要面临着四季的选择。以服装为例，国内很少有品牌能推出四季皆宜且四季皆能畅销的商品，有的品牌商品是衬衫、裙子有优势，有的优势则在羽绒服或羊毛衫上，有的牌子则以西服见长……所以对单一品牌的专卖店来说，商品在一定程度上都有局限性，只能满足消费者部分的需求。很多专卖店经常要用旺季的利润来补贴淡季，因而压力比较大。
品牌集成店，是将同一类型不同品类产品进行品牌化经营，多个不同需求层次与特点的品牌集中在同一卖场内进行营销。以质优价廉的面目出现，实现便利商品的快速营销。
品牌集成店的前身是产品拼装店和产品专营店，其对应的分别是产品经营的品类时代和品质时代。产品拼装店将各种不同品类的商品在同一场所进行集中式销售。以产品的量化经营市场，是品类时代的主要经营表现形式，其面对的则是无目的性生活型消费客户，如西安的大明宫建材城、红星美凯龙等大众型建材超市，即属此类。
在多品牌战略早期，不同品牌之间的关联性往往被忽视，集成品牌的创建不同于一般的经营性品牌塑造方法。集成品牌下向各产品品牌之间除在产品方面具有一定的关连性外，更为主要的体现在品牌与品牌之间的文化联合点中，将各品牌之不同风格通过统一而完整的卖场进行集中体现，既不会形成相互之间的竞争，又能够实现最大限度的产品款量陈列。满足更类型消费者的需求。因此，对于集成品牌而言，其管理与经营难度较单一品牌经营要更加烦琐，也更具有挑战性。品牌集成店产生的根本推动力还是利益。随着消费市场的日趋成熟，竞争的加剧以及消费的日趋多元化，单品牌店“聚客力”逐渐减弱，而经营成本却日渐增加。把不同品牌集合在一起，通过对不同类型品牌的区分，以提高消费者可供消费的选择度。利用某几类知名品牌的区域号召力，实现同共品牌产品的销售。品牌集成店铺的经营基础以大型卖场为主，通过对集成品牌的市场营销宣传，减少各个品牌在营销过程中的宣传成本，带动附着其身的各个产品品牌，将更多的资金及资源进行集中化管理，无论是在市场经营的上游各个不同的供应链系统，还是在下游终端执行过程中的操作环节，都可以实现最大化节约运营成本的目的。同时，更为丰富的产品与品牌类型保证了终端经营的广泛性，通过对部分品牌区分、隔划出量式营销标准，在保证卖场经营利润的前提下，还能够实现少量品牌的高利润售卖，维护经营的安全性。这种经营模式还能够形成对区域竞争对手的市场打压。可谓一举多得。
对于我西安麟字公司来说，通过集成品牌的经营形式，完善自身的品牌管理能力与市场操作方法。一方面，可以通过与国际品牌的合作与品牌进驻实现更多的合作机会与市场利益赚取；另一方面，规模型的经营模式可供企业在适时的机会中实现资本市场的利益获取。
品牌集成店形成与发展，将成为规模型多品牌企业在市场拓展过程中的一种全新的经营模式。它通过深度整合企业在资金投入实力、人力资源管理体系、市场合作资源以及已相对完善的终端营运网络等多方面的资源，能够在短时间内实现区域效应，有利于突破现有经营模式、提升品牌市场竞争力，从而达成占有更多市场份额的目的。
专卖店的优势分析
一、可以建立起顾客信任度。
专卖店开在了自己的身边，成了自己的邻居，每天都可以看到，无形中顾客的信任度就多加了一些印象分，诚信已经为越来越多的企业和个人所重视，而诚信的最好表示就是让顾客感觉到你在他的身边，我们看到了很多企业从一天天壮大，一个很重要的原因是因为顾客相信他们，他们在顾客的心目中建立和稳定的信任度，顾客群的扩大是企业壮大的最核心的因素，顾客数量决定着企业的销售额，多少年来，中国消费者已经习惯了那种在店铺购买自己需要的产品，好像只有在有店铺的商店购买的产品才是可信的，专卖店正是解决了这一问题，让自己的产品、自己的服务以店铺的形式出现在消费者的身边。
二、可以近距离服务顾客。
当海尔提出来“真诚服务”的口号时，中国的消费者已经习惯了接受企业或者是产品的服务，或者说是售后的服务，哪怕是只有一块的钱的纪念品，只有一张名片大小的联系卡，一个间很小的面积的维修店，看上去心里也会踏实一些，如果没有呢，那这种感觉就不好找了，而专卖店形式正好是迎合了中国消费者的这种心里，和消费者保持最近的距离，当在摩天大楼里的公司突然在你的身边出现时，那么受欢迎的程度是可想而知的，而且当公司推出系列服务内容时，专卖店又可以快速的把这种信息传递给自己的消费者。
三、可以阻击竞争对手。
商场如战场，现在的商场的争夺已经是到了沸点的时候，今天是你的顾客，明天就有可能是别人的顾客，当自己的顾客成为别人的顾客时，而对于企业损失的远远不是这一名顾客，还有包括前期为服务这个顾客所做出的努力，这个顾客会带来的后期收益。但是，任何一个人都不会天天坐在顾客家看着顾客抵御其他信息的干扰，而专卖店正好可以解决这种近距离的观察与防御，一旦发现竞争对手开始对自己的目标顾客或者是顾客有所行动，就可以快速做出反应，将损失降到最小。
四、可以宣传品牌。
在当前广告管理非常严格的情况下，任何一种形式的广告都会面临着被打击的危险，而店面的门头、灯箱和室内的一些特色布置正好可以成为一种新的宣传载体，试想一下，一个城市在一夜之间突然出现了几十家装修、布局宣传一样的专卖店，那种宣传的效果可不是一两期广告可以达到的，特别是对于品牌的宣传，起到的效果是没有一种广告形式可以比拟的。
我建议“麟字专卖店”在销量和品牌上，还可以从以下几个方面进行考虑
1、如何解释“专卖”，门店形象突出麟字品牌
我建议在店面的设立上仍旧可以沿用“麟字专卖店”的招牌，此专卖为LED产品的专店，不拘泥于经营某一种品牌的专卖店。可于专卖店内设立其他知名品牌LED产品专区，将国内国际几个知名品牌陈列在一起销售，前期麟字专卖店依靠其他知名品牌去养麟字专卖店的品牌，后期麟字专卖店逐步发育壮大，就可以依靠专卖店去养新产品。随着越来越多的门店的开立，麟字品牌也会得到更大的提升。
2、选址要讲究：
要尽量选取在大型建材市场或建材城内。例如西安大明宫建材市场、大明宫建材家居城、红星美凯龙。
3、经营品项要选择
西安麟字在大功率LED照明方面居于同行业前列，但在民用灯具方面我公司还处于势。所以，除了自己的产品之外还要引进其他国内外相关产品，不过有主次之分。未来随着我公司在生产制造领域的不断整合，生产的产品可以大范围覆盖之时，可以开成真正意义上的麟字专卖店。
第二章 品牌及专卖店的优劣势分析 品牌是一个企业的商品、渠道、服务等各方面留给消费者的综合印象，品牌的作用有两个：一是把商品铺到消费者的心里，即打动消费者；二是把商品铺到消费者的面前，即撬动渠道和终端。
真正意义上的品牌连锁专卖店，是为那些对行业品牌已经有了一些认识，开始寻寻觅觅、挑挑拣拣，愿意自觉接受更多品牌文化，以品牌彰显生活品质，并逐渐成为其生活领域里不可或缺的一部分的特定消费群体服务的。
一个好品牌除了有好的商品、形象，还应具备优秀的品牌文化。文化决不能仅仅表现在专卖店的装修、人员的口号，要上升到营销层次，品牌本身的底蕴不容忽视。优秀的品牌文化可以提高公司人员的工作能力、凝聚力，还可潜移默化地提升品牌形象。品牌的利润80％来自于文化，来自于文化认同、文化喜好。而文化竞争的核心在于创新。
要塑造店铺品牌，让消费者认识和接受这一品牌，就必须让品牌有明确的核心价值，使这一核心价值能很好地区别于别的品牌，体现品牌特色。品牌核心价值只要凸显其中最主要一点就可以了，不应该包罗万象，“眉毛胡子一把抓”。认为自己有足够的卖点，就应该在品牌核心价值中都体现出来，往往适得其反。因没有重点，就很难让消费者记住品牌，所以必须舍弃次要卖点，突出其一，以“一”取胜。
服务制胜：品牌专卖连锁更需要时刻秉承服务至上的理念。
目前，专卖店的服务更像是在一种责任的制约下来完成的本职工作。店员、店主、公司之间的利益关系，往往使职员忘记了“品牌”、忘记了“消费者”。正是这种在利益矛盾中的遗忘，原本的品牌文化意识的渗透无形中就会被淡化或扭曲掉。坚持堡垒固然重要，但是如果都以自身的利益为出发点，顾客就会慢慢地觉得在受欺骗。
因此，当同类商品的品质已经让消费者难以明显区分的时候，或者竞品品牌在市场上都没有形成氛围的时候，品牌专卖店要想在市场竞争如此激烈的今天能分杯羹，除了保证商品的质量外，如何凸显一个优秀的品牌和如何做烂一个品牌往往只有一步之遥，这其中，服务至关重要。
服务永远是商品的无形包装。消费者往往会综合专卖店的海报宣传，销售人员的承诺以及亲朋好友的消费经验等来获取相关的信息，从而判断服务质量的优劣，决定是否购买。所以，作为专卖店的经营者，应该在顾客购买前充分做好市场的沟通，要将无形服务有形化，通过有形的专卖店商标、装饰布置、服务设备、印刷品、员工服饰以及服务人员、店内顾客来展示服务档次，创造价值感。也就是说，品牌连锁专卖店可以通过以上形式让消费者比较直观地感受到这家专卖店是优秀的、商品品质是过硬的、服务是优质的，这比销售人员和广告语的强迫告知带来的效果要好得多。决定服务质量的除了所经营的服务和商品本身，还有一个重要因素，那就是服务理念，也就是服务的出发点。出发点正确的话，服务终究会让人认可，并有持续的生命力。商品是载体，文化是灵魂，而服务则是经脉。服务是链接消费者与品牌之间的纽带，服务是嫁接消费者与专卖店之间的桥梁，服务是优化消费者与经营者关系的润滑剂。服务同样也是目前蓬勃发展的专卖连锁能否在市场竞争中成功的关键。
专卖店商品特性
专卖店不是所有商品都适宜的，起码要具备以下一些特征：
1、有一定的品牌知名度。专卖店讲究的是品牌的号召力，只有在市场上能够占有一席之地并且具有良好声誉的品牌才能建起一个有潜力的专卖店营销体系。目前各地区的专卖店的数量实在惊人，随着消费者越来越理性，对一些小品牌或莫名品牌专卖店将产生质疑或不信任感。
2、品牌商店定位明确，个性较鲜明。之所以同百货、超市等区分开的原因是：明确定位的消费群体所购买的不是一般商品，而是适合自己个性的商品。
3、品牌必须具有较高的附加值。有了较高附加值的商品会提供较丰厚的利润，这样品牌商品竞争力更持久。一方面，可以为专卖店提供较为优厚的利润以增加合作稳定性、持久性；另一方面，可以为品牌公司提供较多资源保持或提升品牌形象以区别于一般商品。
4、品牌商品应有较多选择余地。在品牌商品风格、个性既定的前提下，可以通过多种方式、规格来表现。这样自然会产生许多方式、规格商品，而每种商品会更细致地表达同一品牌风格的具体适合度、协调感。消费者通过丰富多选满足自己的风格及细小不同的舒适感。
中国内地女鞋老大百丽在202_年之后迅速膨胀，由制鞋转型至销售。截至202_年底，百丽的零售网络已达3828家。百丽更是计划每年开店1000家。在港上市后，百丽的市值一举超越了国美电器，在港股零售企业中独领风骚。
专卖店劣势分析
一、投入费用较高。
专卖店的投入对于一般的企业来说，可以说不是一个小数目，目前黄金地段的位置已经是寸土寸金，而且还不一定好找，有了好的房子光转让费就是很大的一笔数字，租金就可能要一年一付，甚至有的还要三年一付，还有店内的统一的设计装修，硬件设施的配备，一个店的投入有时可以达到三位数，最少的投入也要接近二位数，我们这里不谈只是一张床、一把椅子的那种不成规模的所谓专卖店，而且投入的回收期又有限制，不可以在很短的时间内完成投入的全部回收并产生利润，于是一些专卖店就会因为资金链出现问题而陷入一种困境。
二、资源配备有限。
不管规模大小，在一个城市建立几十家专卖店的企业很多，但是专卖店与店之间的关系就成了资源配备的难题，不可能所有的店都是同样的配备，如果这家店开在上海的南京路，那么工作人员一定比开在珠穆朗玛峰顶的店要多，这就决定了不同的地段，不同的区域，所配备的资源是不同的，一般的店最多需要三名工作人员就可以了，专业人士有一名也就可以了，可是这些专业人士都是人才，现在最难找的也是人才，最好的人才你不一定可以找到，就是找到也不定就留得住，所以，只能是照顾重点，扶大扶强了。
三、客户生命力浅。专卖店的功能是开发新客户，服务老顾客，但是在一定的范围内的人口总数是有限的，对于一个城市来讲，消费能力又是相对固定的，这就是为什么一些专卖店刚刚开始的三个月的时间，不用担心顾客，可是三个月之后，就会发现，新顾客越来越少了，老面孔越来越多了，三个月下来大家都熟悉了，应该消费的已经消费的差不多了，没有消费的也许一直都不会消费了，把目标人群整个翻了一遍，这也是为什么一些专卖店五个月后就搬家的原因。
专卖的机会分析
一、没有标准与规则。
中国市场处于一个诸候混战的时期，德国只有几家医药公司，而中国却有6000多家，这是一个战国，还没有形成真正的集团性的大的集团企业，虽然现在国内华字头的公司有一些，可是哪一家能够称的上真正有竞争力的公司呢？正是因为没有标准，那么就是一个产生标准的时代，也是产生英雄的时代，中国的营销专家比哪个国家都多，这也是现实，因为现在就是诞生专家的时代。我们在培训中经常讲，一类企业做标准，二类企业做文化，三类企业做产品，但是不是一定要到了一类企业的时候才可以去做标准的，只要你有这个实力，那就可以去做，因为有只你建立了标准，你才会成为真正的第一。专卖店这种营销模式，还处于刚刚开始的时期，任何标准都是不清晰的，看谁的标准好，消费者就会明白，原来专卖店是做这个的。
二、没有形成品牌效应。
目前打开一些营销类的杂志，我们看到的加盟、专卖是最多的，任何一个产品，一个企业都可以喊出专卖加盟的口号去招商，可是哪一家是最好的呢？哪一个品牌是最好的呢？没有，同仁堂？鹤年堂？都不是，因为他们在连锁专卖加盟这一块没有去做太多的探讨，我们看到的是一些所谓香港的品牌，或者是国际的品牌，但是哪一个才是真正能让你信服的呢？没有品牌，那么就看谁的品牌最先树立，市场承认的是第一法则，所以，有实力的企业可以考虑在专卖店这一块动一下脑筋，但是我们不愿意看到那些打着专卖的牌子，试图通过专卖，收取加盟费来圈钱的行为。
三、竞争核心不清晰。
走在街头，你会发现一家又一家的专卖店，服务站，一夜之间，大家都开始抢占这个阵地，可是你进去后会发现，千人一面，没有什么本质的区别，除了工作人员本身的区别外，再想找出来不同点那就是一件困难的事了，最后是消费者分不清楚哪一家是干什么的，只能从你销售的产品上去区别，其实这样的专卖店就没有存在的必要，中国人最愿意干的事就是模仿，可是模仿是需要付出更多学费的。当我们想通过专卖这种形式的时候，那就需要静下心来，好好考虑一下你的核心竞争力究竟在哪，别在产品上动太多脑筋，有了你的核心竞争力，那么你就可以在专卖店的模式中快速突围。
五、服务水准参差不齐。
专卖店的服务工作是最重要的，但是，由于一部分上刚刚接触到这种模式，总是效仿其他企业的经验，但是由于培训与制度的不健全，就出现了一个一个调的场面，到了最后发现顾客是冲着人来的，而不是冲着店来的，当感情因素超越了服务价值的时候并不是一件好事，因为这后面有一个更大的危机，那就是你可能会失去一群顾客，而体现出来的问题也正是服务水准的不统一。我们一直讲的问题是建立规则，掌握话语权，这正给我们具有高水平的企业和营销人员提供了一个机会，建立起你的服务标准。
专卖的危机分析
一、管理混乱，短期行为增加。
专卖店建立的初衷是不一样的，有的就是变成了一个资源收集中相对固定的场所，根本没有一套完整的管理考核体系，一个将军一个令，考核指标也是多种多样，有的对销售量不做硬性考核，但是一定要完成资源的收集工作，而有的只考核销售指标的完成，有的则是考核打击竞争对手的成绩，由于几家竞争企业都在同一个区域，发生战争那是经常的事，于是一些经理或者是店长就会产生短期行为意思，在夹生饭的情况下就开吃，最后是得不偿失。
二、缺少核心竞争力。
还是核心竞争力的问题，之所以把这个问题单独再强调一次的原因是，当产品不具备专卖的支撑体系的时候，就需要考虑别的模式。如果是属于固定资产类的，那么这种形式中可以考虑的，毕竟服装和健康类的产品是有区别的。建立核心竞争力首先是确立自己与竞争对手最大区别的优势，其次再考虑你的产品，因为现在的产品同质化太多了，没有一点可以让你骄傲，再次需要考虑的是我公司的服务哪些是一相当时的一段时间内没有所无法超越的。这样，核心竞争力才可以体现出来。
三、缺乏专业的管理队伍。
模仿总也不会做大做强，现在的专卖店模式的管理队伍很大程度上也是在摸着石头过河，拿过去的经验套现在的市场，那么出现折戟沉沙的现象也就不奇怪了，专业队伍不一定就是后患无穷过成功的产品，但是一定要对于企业文化有着深入的了解，对企业核心竞争力有着独到的见解的队伍，只有这样一支队伍才可以让专卖店模式发展成为一种全新的赢利模式，而目前的情况是，我们缺少这种队伍，缺少这种支持。
四、成本控制点过多。
专卖店本身就涉及了三个层次的人员管理，还有消耗物品的管理，销售提成管理，一个小的专卖店就相当于一个小型的销售公司，管理总部在控制成本时，就需要投入更多的人力与物力去控制，而我们目前的一些企业能够达到这种水平的管理人员与执行人员都存在着严重的短缺，市场管理，财务管理与人事管理都是涉及到不同部门的事情，事情多而杂，需要决策者好好动一番脑子了。
国美和苏宁是国内二家最大的电器零售巨头，近年来，它们发展极为迅速，要求搜集并分析相关资料，回答：
1、从环境和产业特点来说明，为什么它们要求快速扩张？并分析其成功之处。
2、它们是如何实现快速扩张的？
3、它们目前及未来，会面临什么样的威胁？ 快速扩张趋势
消费者对家电专业连锁渠道的认同从202_年时低于20%上升到202_年的68.2%，家电连锁对渠道的垄断已经形成。202_年，全国17家年销售额亿元以上的家用电器和音像器材类专业店实现销售收入净额176.3亿元，其中山东三联商社、江苏苏宁、北京国美等电器专业店的销售成绩斐然，商品销售收入净额在全国570家超大型零售企业中位居第2位、第10位和第16位，分别同比增长20%、107%和23.4%。
国家即将取消外资零售领域投资限制的政策更加刺激了扩张势头：家电连锁企业不仅经营地域遍地开花、门店激增，而且经营产品从传统大、小家电延伸到数码、通讯、IT产品和音像制品。随着“全国性家电连锁超市”战略的实践，到202_年底，国美的直营连锁店将有150家，销售额达200亿元；苏宁的“阳光计划”更加野心勃勃，计划到202_年拥有1500家店铺，销售额超过1000亿元。成功之处
作为对传统销售模式的创新，家电连锁经营在欧美发达国家乃至全球成为潮流。优势如下：
1.“低价入市”的经营理念。国美、苏宁凭借资本和规模优势，实行统购统销，树立了“渠道竞争优势”。这种低价来源于：一是销售规模扩大带来的采购成本降低；二是全国连锁规模化带来运营成本的降低。据调研，家电连锁店比大型百货商场价格平均低7%～10%左右，在市场中扮演了“价格杀手”的角色。
2.经营方式新颖、灵活。专业连锁店推陈出新，在市场定位、推广手段、配送管理、结算付款、营销手段等方面致力于革新，采取“错位经营”、“买断经营”等方式满足消费者日趋个性化的需求。例如，在去年初SARS肆虐的时候，三联率先推出了网上家电商城，让顾客不出门就可以享受购物的轻松和乐趣。
3.善于炒作，致力于打造经销商品牌。经营品牌是家电市场竞争的法宝。随着开发设计、配送功能逐渐完善，家电零售商已经意识到，要取得竞争优势，必须打造出区域品牌乃至全国品牌。例如，国美电器当初力拼天津商家，树立了“敢为人先”的创业形象，之后又创新服务理念，推出“国美彩虹服务工程”：免费上门设计、不满意就退换、异地购物、顾客有奖监督等，全力打造经销商品牌。如何实现快速扩张
使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。扩张背后的冲突与隐忧
1.管理滞后成为瓶颈。由于经营历史不长，国内家电连锁业目前尚未形成成熟的零售管理模式和创新经营模式，管理滞后成为今后发展的瓶颈。对比国外连锁企业—美国佳买（Bestbuy）、Circuit City，日本的小岛电器—而言管理水平差距较大，特别是管理技术的应用水平不高，没有充分利用信息技术手段提升供应链效率，缺少挖掘品牌的内涵和价值。例如，国美、三联的ERP系统都还正在探讨实施初期阶段，目前无法随时快速查看跨地区、跨门店的动态信息，尚没有成为核心竞争优势。
2.信用缺失成为桎梏。由于销售能力庞大，家电连锁企业便拥有制定“游戏规则”的权利。现今，国内尚未建立起完善的企业信用体系，在商家资金紧张时，经常拖欠厂家的货款，合同形同虚设，诚信问题已成为制约家电连锁业发展的桎梏。据笔者所知，家电连锁企业都规定了“月结30天”的结账制度，但通过诸如“货款结算周期为30天，而结算日定在结算周期满30天后日”的巧妙 “文字游戏”，或烦琐的程序往往使得结账期变成了60天，有时甚至长达半年以上。
3.盈利模式的错位。国外家电连锁盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转，而国内家电连锁业利润来源：一是向供货商收取名目繁多的费用，如设置柜台、展台、灯箱的进场费，节日庆典费、促销管理费、广告版面费；二是厂家返利。根据笔者从业的经历，以新开门店为例，按惯例要向厂家收取6000元左右的新店开业费，大型连锁企业经营200多个品牌，仅此一项大约就有120万元左右进账。同时，要求厂家派驻促销员来解决人员短缺问题，甚至收取一笔不菲的促销员管理费。难怪有人感叹，家电连锁企业热衷于短期资本运作，而忽略真正的商业动作！
4.扩张过度可能留下隐患。国美的南下、西进运动，苏宁的“阳光计划”，其中大部分是以加盟店的形式入围。量上的快速膨胀必然引发管理上的滞后，大批加盟店的加入难以短时间带来在企业文化、管理方式的认同，表现为以下几点：一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。因此，单纯规模的扩大不能忽视积累的长期过程，否则“欲速则不达”，郑州亚细亚、济南三株就是前车之鉴。
5.观念及行为方面存在误区。凭借对零售终端的掌控地位，家电连锁企业经营行为及心态明显不对等，在销售中主要推销能使自己获取最大利润的产品，往往不给厂家提供一个展示自己的平等机会。对于不按游戏规则办事的供货商，轻者给予“翻牌”处理；而对敢于大胆冒犯的供货商则直接扫地出门，由此造成厂商之间关系紧张。今年3月，国美“封杀”格力的重要原因就是国美要求格力对其的“返点”高于其他经销商，并且改变由空调代理商供货的制度遭到了格力的拒绝，从而违背了国美所谓的“游戏规则”。未来经营之路
随着今年底对外资零售进入限制的取消，我国家电连锁经营竞争将更加激烈。国内家电连锁企业在“与狼共舞”中，需要向国外零售连锁巨头学习先进管理经验，苦练内功，走好未来之路。
1.创新经营理念。针对顾客需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战；倡导信息技术应用，做好物流成本控制，增加企业利润；与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。例如，零售连锁业的巨头沃尔玛（Wal-Mart）奉行“天天低价”经营原则，依托全球独一无二的卫星信息系统—计算机存货控制系统，将对市场的敏感与高科技的信息管理结合起来，使得公司在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。Jack Welch考察后，在此基础上GE也提出了“快速市场信息”（QMI）的经营法则。
2.创建名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，难以做大做强。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服务和个性化服务。现阶段，我国家电连锁企业还没有驰名商标，苏宁、国美、三联、大中等品牌的知名度、美誉度有待提高，主要借助于口碑效应在消费者中传播，品牌的内涵和科技含量还需深度挖掘。3.树立人本思想，注重人才培养。强化激励机制，吸纳人才、培养人才、留住人才，形成较高水平、稳定进取的从业人员队伍和优秀的管理团队；注重加强员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量；加快提高员工的职业素养和文化素质，用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式、方法，搞好企业经营变革创新。法国连锁业巨头家乐福在中国内地扩张中牢固树立“以人为本”的思想，培养员工的诚信品质，将员工的专业素质和本地化经验结合起来，202_年实现了中国业务的爆发式增长，成为国内家电连锁企业可资借鉴的范例。附件
家电零售四种经营业态模式:百货商场、大市场、专卖店、连锁经营。
由市场主导的家电销售渠道目前正在历经一场变革：以前由百货商场、大市场、专卖店三分天下的竞争格局，随着国美、苏宁、五星等大型家电零售商的进入，四种经营业态所占有的市场份额正在发生巨大变化，连锁专业店的比重将会越来越大。随着家电市场竞争的加剧，以市场为导向，制造商直接携手经销商的全国性家电连锁经营将成为主流。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式。
综述日本家电行业销售方式
202_年4月11日 来源：中国家电网
在日本，家电商场客源稳定。大型家电商场货多价优，家电专营店服务周到，百货公司家电卖场日益萎缩，网上直销开始走红。
日本的家电销售方式大约分为三种，一种是大型家电商场。著名的商场如“小岛电器”、“淀桥相机”等。这些商场经销的家电品种齐全，应有尽有。比如电脑的入网连线就有十几种，而一般商店只有2—3种，所以顾客在一家大型家电商场几乎可以买到所需的所有家电用品。
大型家电商场一般从厂家直接进货，采取包销方式，剩余商品不能退还厂家，但定价权由商场掌握。因此，这些商场的家电价格比较便宜，比一般商店约便宜10%—15%。由于掌握了定价权，所以商场可以根据实际情况降价销售，有的商品打折率高达70%—80%，曾经最低价如一个手机只卖1日元。
另一种家电销售方式是家电专营店。
最初由厂家出资成立，如营销网络很强的“松下”，在日本全国就拥有2万多个专营店。这些商店专门经销松下产品，近年为了赚钱，也开始经销其它厂家的商品，但仍以松下产品为主。这种专营店规模较小，以夫妻店为主，散建在居民住宅区。他们从厂家直接进货，少部分商品也从批发商进货。销售方式以赊销为主，剩余商品可以退还厂家或批发商，但定价权由厂方控制，商店只能加价销售，赚取少额利润。因此专营店的价格比较贵，而且品种较少，不过优势是离住宅很近，便于居民就近购买。另外，专营店十分重视和附近居民的关系，他们经常挨家挨户调查，一有需求立刻送货上门，不仅安装调试，而且提供各种售后服务，并且收费很低，有的甚至免费服务，所以深受居民、特别是老年用户的欢迎。
再有一种就是一般超市和百货公司的家电卖场。它们经销家电主要为了齐全商品种类，便于顾客一次性购物。这些商店的家电销售面积不大，而且品种不多，但基本商品齐全，价格适中，比专营店便宜，但高于大型家电商场。与厂家的关系是以赊销为主，无定价权，可以退还剩余商品，因此商品的降价幅度很小。近年来，在大型家电商场的竞争压迫下，部分超市和百货店不得不收缩利润下降的家电卖场，有的干脆停止家电销售。
据调查，日本的消费者购买家电最先选择的是大型家电商场。因为在这里最新产品亮相很快，品种齐全，选择面宽，而且价格便宜，经常降价，许多商场还以计点方式给顾客提供更多的优惠。其次才是一般超市或百货公司，而选择专营店的人在逐年减少。
另外，近年来，网上直销开始走红。其中最著名的当属“乐天”。“乐天”是日本最大的网上直销商，商品的更新不亚于大型家电商场，且价格比后者便宜15%以上。此外，部分厂家如松下、夏普、东芝也都开始网上销售。其劣势是顾客不能直观面对商品，事后退货比较麻烦，售后服务也跟不上，因此，网上销售的对象目前主要局限于公司企业和空余时间不多的少数职工个人。
==================== 国内空调行业另辟蹊径应对铜价上涨
202_年5月22日10时4分 来源:证券日报 作者：李新
空调行业另辟蹊径应对铜涨无论是空调行业的制造商，还是供货商，近半月来都是他们夜不能寐的日子，铜价的疯长已经让他们如坐针毡。仅仅一个五一假期，现货铜每吨比节前狂涨４８００元，增幅高达１０％，这是近１０年来铜市从来没有过的巨大涨幅。铜价上涨让所有以其为原材料的行业遭受重创，首当其冲的莫过于商用空调行业，近几个月来商用空调行业承受了难言之痛--利润被严重消减，行业中的中小企业处在停产或半停产状态，与之而来的是行业的重新洗牌。
面临如此严峻的局面，空调行业的出路无非有两条，其一是随行就市，彼涨我涨；其二是寻找铜的替代产品。
铜价的疯长让整个家电行业利润锐减，为搏生机的紧急措施就是涨价以弥补上游零部件涨价带来的利润损失。
铜价上涨的受害者除了空调企业，还包括上游的供应商、下游的空调安装商、以及最终的用户。据上海的一家空调安装公司透露，他们在３月份接到了一个小工程，按当时的价位核算还能够有预期的利润空间，但是等到现在工程安装时却因铜价的飞涨不仅分文不赚，而且还要赔几千元。因为有合同在先，这家安装公司可谓有苦难言。
不仅是空调制造商、铜材供应商仇视铜价上涨，终端的消费者也难以承受高价的中央空调设备，铜价的暴涨正在引来行业内的众怒。商用空调的涨价只能是扬汤止沸的紧急措施，行业内是否有釜底抽薪的根治措施呢？
铜价的飞涨让空调行业纷纷寻找新的出路，择铝弃铜的办法开始浮出水面。这种办法包括：寻找铜的替代品铝，或者经过处理的铝合金，以及主推含铜量较小的空调机型等。
金属协会的一位行业专家宣称：以铜作为原材料的企业要从长计议，应该考虑采用更低成本的原材料来替代铜，这种替代的办法在国外已经有先例。在国外的轮船、汽车等行业，从安全、利润等不同的角度来寻找材料替代的例子屡见不鲜，空调行业以铝或者铝合金来替代铜的做法是比较理想的选择，但要考虑工程中的腐蚀、抗压等多方面的因素。
铝代铜从成本角度来分析十分乐观：以一台５Ｐ家庭中央空调外机为例，铜占的成本比例是１９．８３％，一拖一的产品能占到３０％，使用铜材料的总费用是１１００元，如果用铝代替其中的发卡管和管路预计降低成本４１５元，整机降幅高达７．５％的比例。所以，用铝替代铜对空调厂家来说具有极大的诱惑力。
据专家介绍，在铝代铜的可靠性实验方面，很多厂家已经进行了实质性研究阶段，估计近期有望实现替代。如果此举得到大面积推广，将大大缓解目前的铜涨给行业带来的成本压力。
从目前的研究成果并结合我国的资源现状来看，空调行业择铝弃铜有较大的潜力可挖。从资源的使用方面来看，铝代铜也将会是空调行业发展的有现实意义的新探索，这种探索的启发恰恰是来自于铜市的不正常浮动。
==================== 保加利亚家电促销方式花样翻新
202_年4月11日 来源：中国家电网
保加利亚家电生产能力薄弱，除生产少量技术含量低的产品外，绝大部分家电产品依靠进口。近年来，随着经济发展和居民生活水平提高，保市场的家电需求转旺，这与世界其他国家市场的状况形成强烈反差。这一变化引得世界家电厂商纷纷前来抢占滩头。目前，家电生产强国意大利、德国、日本、韩国、土耳其已先后打入保市场，展开激烈竞争。中国的家电厂商亦不甘落后，海尔、海信、格力、SVA、康佳、TCL等国内知名品牌率先打入，并已在保家电市场崭露头角。
保加利亚家电分“黑电”和“白电”两种，但进货方式大体相同。保没有专司家电进口业务的外贸公司，此项业务主要靠有直接销售渠道的超市或连锁店具体操作。家电进口方如自行销售，所获利润通常为12%至13%，最高不超过15%，如批发给其他商家零售，批发商获利润5%，零售商获利润7%至10%。经过多年培育，保家电市场已基本成熟，营业面积200平方米以上的大型超市或连锁店遍布全国，成为家电销售的主渠道。在全国各类家电销售总量中，大型超市或连锁店销售的电冰箱占58%，洗衣机占51%，烤箱占59%，吸油烟机占52%，微波炉和吸尘器占60%，嵌入式电器占50%，电视机亦占半数以上。
为抢占市场份额，保家电市场的促销手段不断翻新，售后服务日臻完善。从202_年起，大型超市开始培育自有名牌。保家电市场的龙头老大TECHNOMARKET，仅用两年时间便创出自己的名牌“尼尔”，所售各类家电均冠之以“尼尔”，但产地各异。生产厂家固然有自己的品牌，但并不妨碍为卖得好的品牌生产，正所谓市场决定一切。据了解，保TECHNOMARKET所销售的“尼尔”牌彩电、空调、洗衣机，均来自中国的广东省。
全球家电厂商的大量涌入，使保消费者在品牌和价格上享有越来越大的选择空间，同时也使市场竞争趋向白热化。受贸易保护法律制约，保家电市场的竞争条件极不平等。当地法律规定，自欧洲进口的家电实行零关税，而从欧洲以外进口的家电整机交纳关税14.8%，家电散件纳税4.8%。世界家电强国日本和韩国虽地处亚洲，但由于两国厂家已分别在欧洲建厂，其产品在保享受零关税。保土两国签有工业品互免关税协定，其家电产品进入保市场亦同样享受零关税。
在诸多家电强国行列中，受当地贸易保护法影响最大的是中国。同德、意、日、韩国等世界家电强国的产品相比，中国家电产品的质量并不逊色。然而，受贸易保护法限制，中国家电产品难以整机进入保市场，只能被迫压低价格，将整机拆成散件打入，在保重新组装后推向市场。
面对这种被动局面，有关专家认为，中国家电企业必须根据保的具体国情和市场变化，适时调整战略。首先，中国有实力的家电企业应当调整贸易方式，借鉴日、韩两国在欧洲办厂的经验，将散件出口改为投资办厂，在取得欧洲原产地证明后，以保为桥头堡，将产品迅速推向全欧市场。这是有效应对欧洲国家贸易壁垒的关键一环。
第二，鉴于保经济持续多年发展，居民购买力和生活品位提升，保家电市场需求结构悄然发生变化。来自大型超市和连锁店的最新数据显示，202_年，保家电市场对中、高端产品的需求成倍增加，低端产品首次出现滞销现象。因此，中国厂家应及时把握市场行情变化，在保住低端市场份额的同时，拓展产品结构，争夺中、高端产品市场。
第三，杜绝短期行为，搞好售后服务。凡有意开拓保家电市场的中国企业，都应把售后服务作为长期占领对象国市场的重要环节，在零部件提供、当地文字使用、安装图示说明、维修保养服务等方面精心策划，周密组织，认真落到实处。
第四，中国企业应增强品牌意识，积极打造自主出口名牌。政府和行业协会应制定相关政策，扶持企业发展名牌产品，引导企业统一对外，避免无序的价格竞争。
第二篇：家电行业营销渠道建设研究
家电行业营销渠道建设研究
摘 要 介绍了家电行业营销渠道的现状及存在的问题，传统的营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，从而提出了解决我国家电业营销渠道问题的几点建议：营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享，共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道。
关键词 营销渠道建设 价值分享引言
从20世纪90年代开始，在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下，许多家电企业开始自建销售网络，力图在激烈的竞争中，从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此，对家电制造商而言，协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中，分销营销渠道成员的非分要求不断增多，分销营销渠道成为永远吃不饱的孩子，面对这种现象，众多的家电企业面临艰难的选择，对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑，解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。中国家电企业营销渠道现状及弊端
由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题，在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位；这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。
2.1 家电企业现有的营销渠道模式
在我国，家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式：
一是批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。
二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。
三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。
四是实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。
2.2 传统营销渠道的弊端
在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面：
2.2.1 来自分销商经营产品多样化的威胁
面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益，但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。
2.2.2 机构重叠与营销渠道方式单一
在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象，它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。
2.2.3 营销渠道成本渐增引起企业回报的降低
像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。
2.2.4 不利于与消费者的沟通
企业要想发展市场，就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应，并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)，而无法实现双赢。
2.2.5 营销渠道成员难以协调与控制
这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。
2.2.6 “搬箱子”与满足顾客需求之间的差异
所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照，即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。解决我国家电业营销渠道问题的几点建议
在我国家电行业，分销营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象：分销营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在？终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因，根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。
3.1 营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享
利字当头，是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是，营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。
3.1.1 价值链分析
价值链是企业在产供销过程中，一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义：①企业各项活动中都有密切联系；②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值，如“与顾客之间的关系”，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉从而带来无形价值；③它不仅包括企业的内部活动，还包括企业外部活动，如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。
3.1.2 战略地位分析
从长远来讲，战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象，这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来；在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。
企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与竞争对手的差异性很小，因而在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系；相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对竞争对手有很大的差异性（外观、设计、特性等方面），因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要，营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲，确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。
3.1.3 影响价值因素的分析
影响价值的因素大致可以分为两类：
第一类与企业的“基本经济结构”有关，包括：①规模大小；②产品或服务的复杂性，如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务，供应商能够提供宽范围的原材料或服务；③技术/工艺水平；④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何，如供应商对企业是否有忠诚关系，顾客对其产品是否建立了忠诚关系。
第二类是企业实施竞争战略时的因素，包括：①忠诚于产品质量的习惯；②全面服务的管理；③对顾客价值是否具有导入性贡献；④产品设计是否合理并容易制造；⑤各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。
3.2 共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道
营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色，为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。
然而，现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链；内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系，而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出，“制造商需要营销渠道合作，该合作产生的整体营销渠道利润，将高于个自为政的营销渠道成员利润。”
由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。
参考文献陈春花.营销渠道设计的关键是价值分享[J].销售与市场，202_（4）潘文富.经销商走近厂家市场部[J].销售与市场，202_（4）刘雄笑，孙文武.跳出终端做终端[J].销售与市场，202_（5）4 James F.Consumer Behavior, Dryden Publishing.Engel，1993
第三篇：营销人员创新营销方式
望、闻、问、切
——新时期下哈密烟草打造感动服务品牌新主张
为了深入贯彻落实202_年全区烟草工作会议精神，打造以感动为目标的服务品牌，全力推进“卷烟上水平”。哈密地区烟草专卖分局（公司）根据感动服务“六个一”（帮客户站一天店、存一次款、订一次货、整理一次柜台、解决一个困难、与违规客户谈一次心）为基础提出“望、闻、问、切”打造感动服务品牌新主张。
新时期下营销人员提高服务理念，感动就是一把打开“服务上水平”的钥匙，如何切实有效的努力实现以打造“感动”为目标的服务品牌，就要抛开原有“客是客我是我——客我关系”的思路。为了更好的激发营销人员的服务主观能动性，避免传统服务方式由积极变被动，避免在服务过程中出现服务疲劳。就要在“六个一”的服务方式上创新发展。“望”即观气色。要想转变服务的方式方法，转变自身主观能动性就是必然途径。通过客户经理走访零售户时，用一双慧眼发现零售户的表情、表现、行为举止，经过判断分析零售户的需求，以及是否有经营中的困难，主动发现，主动提出，主动帮助，主动服务。
“闻”即听声音。感动服务感动的是内心，服务是依托，只有更好更清楚的倾听零售户内心的所想所说，才能找到感
动服务的重点，才能找到工作中的盲点，才能升华服务，打造感动。
“问”就是问“症状”，只有知道症状才能对症下药。在感动服务中，要多询问零售户的切实情况，经营状况，根据信息回馈，修改工作计划，根据个人实际情况改变服务方向，由原有的对群体服务，转变为对个人服务。
“切”就是找到服务切入点。在提升服务水平，打造感动服务的过程中，“切”是必不可少的一环。结合实际情况来看“切”可以意译为发现细节，找到服务切入点。在感动服务过程中，以点入手把握服务的重点，奉献服务传递感动。
结合以上四点来看，在打造感动服务品牌的过程中通过观察判断了解零售户的困难需求，并主动帮扶，以主动服务诠释感动；通过倾听找到服务重点与工作盲点提升服务覆盖面，以贴心服务诠释感动；通过询问了解服务计划的可行性，并根据询问了解客户情况，形成点对点服务，以真诚服务诠释感动；最后通过发现服务切入点整体提升服务水平，打造哈密烟草感动服务品牌新主张。
望、闻、问、切
——哈密烟草打造“感动”服务品牌新主张
为了深入贯彻落实202_年全区烟草工作会议精神，积
极打造以“感动”为目标的服务品牌，全力推进“卷烟上水平”，哈密地区烟草专卖分局（公司）不断深化客户体验管理，着力挖掘和满足客户需求，提出以“望、闻、问、切”为主要内容的服务方式，打造“感动”服务品牌新主张。“望”即观气色。要想转变服务的方式方法，转变自身主观能动性是必然途径。通过客户经理走访零售客户时，用一双慧眼发现零售客户的表情、表现、行为举止，经过判断分析零售客户的需求，主动发现，主动提出，主动帮助，主动服务。
“闻”即听声音。“感动”服务感动的是内心，服务是依托，只有更好的倾听零售户内心的所想所说，才能找到“感动”服务的重点，抓住工作中的盲点，升华服务理念。
“问”即问情况。在服务中，多询问零售客户的切实情况，经营状况，根据信息回馈，修改工作计划，结合零售客户实际情况改变服务方法，使差异化服务更加具有针对性。
“切”即找切入点。关注服务细节，把握服务的重点，找准服务切入点，整体提升服务水平。
“感动”服务品牌建设是打开“服务上水平”的钥匙。哈密烟草在打造“感动”服务品牌的过程中，通过“望、闻、问、切”，较好的激发了营销人员的主观能动性，对提升服务质量，传播“感动”服务品牌起到了积极的促进作用。
第四篇：企业管理创新性研究
企业管理创新性研究
伴随着互联网时代的到来和信息技术、通信技术的迅速发展,信息高速公路将遍及世界的每一个角落,人类已经进入了信息社会。面对激烈的市场竞争,企业必须把握市场行情信息、科技发展信息、竞争对手信息、科学管理信息,同时要进行管理创新,打破原有思维模式的束缚,实现企业可持续发展的目标。
[关键词] 信息社会;管理创新;制度创新
自20世纪70年代末期以来,一个以信息的收集、加工、存储、传输、接收和显示为主的信息与通信技术产业开始在发达的工业化国家兴起,并迅速在全球范围内扩散,正在彻底地改变人类基本的生产和生活方式。西方有学者将人类社会的这种新的发展形态称为所谓的后工业化社会,又称为信息社会。在信息社会中,各种新事物、新观念、新思路、新理论层出不穷,使人们感到应接不暇。在经济环境瞬息万变、管理技术日新月异的今天,全世界的企业都面临着前所未有的挑战。因此,企业必须寻找对策,适时进行管理创新。
一、企业管理观念创新
管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现为企业的思维方式,是企业进行管理的灵魂,企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须首先在管理观念上不断创新。而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。
1.“信息至上”观念。人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。
2.“能本管理”观念。信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素,人作为知识的载体,作为知识的创造者和技术的运用者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们:企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。
3.从重视经济性转向重视企业伦理。在工业经济社会,企业的惟一目标就是追求利润的最大化,因而许多企业对社会财富贪得无厌地攫取,不惜损害社会公众利益,破坏生态环境,竭
泽而渔地掠夺自然资源,甚至为了一己私利,损害所有者、生产者或消费者的权益。而在信息社会中人们的价值观念、生产和消费方式都发生了重大变化,企业特别是大公司对社会生活方式、道德伦理价值观念的发展变化越来越具有直接的影响,人们要求企业行为更符合社会道德伦理,这使得企业必须从社会伦理准则来认识和规范自身行为,以重视社会责任的形象来赢得人们的赞赏。一是要把企业看成准公共机构,不仅追求利润,而且对保持社会公平做出实质性的贡献。二是作为担负企业经营责任的经营者,除了追求个人私利,还应对出资者的财产负责,保证生产者收入增加、福利改善。三是个体私利的最大化要与整体的社会责任相一致。总之,必须把个人价值与经济效益、社会责任结合在一起。
4、供应链最优观念的管理模式。20世纪80年代以前，企业与竞争者、客户和供应商之间往往是竞争的市场交易关系。企业总是在寻找各种竞争策略和手段以打败竞争者，总是在采购供应商的物品时想尽一切办法压低采购价格，在销售产品给客户是想尽一切办法提高销售价格，这样企业的大多成本都花在怎么压低和提高价格的过程中，不仅没给企业带来好的形象，还不利于社会资源的合理配置，不利于社会的可持续发展。在这样的背景下，20世纪80年代以来，企业间的关系不再是恶性竞争的关系，而是通过寻找合作伙伴，实现企业的共同利益，达到供应链之间的合作关系，来实现总体最优原则，社会资源的总体优化，这样不仅可以降低企业的成本，还能实现社会的总体价值，有利于社会的可持续发展。
5.封闭原理。它是指任意系统内的管理手段必须构成一个连续封闭的回路 ,才能形成有效的管理运动。一个管理系统可以分为指挥中心、执行机构、监督机构和反馈机构。指挥中心是司令部 ,管理的起点就是从这里发出指令。指令既要通向执行机构 ,同时还要发向监督机构 ,以监督执行的情况。指令执行的效果通过反馈机构对信息的处理 ,比较指令与效果的差距后 ,将其信息送回指挥中心 ,指挥中心便可以根据信息发出新的指令 ,这便形成了管理的封闭回路。管理运动在封闭回路中不断振荡 ,推动管理前进。
二、企业经营管理方式创新
1.企业经营管理的信息化。信息化是企业管理创新的基础,企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力,可以进一步融合企业的各种资源,使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用,大大提高生产经营效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高,企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享,与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此,企业必须切实加强信息化建设。
2.注重柔性与和谐管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式,在人们心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变成人们自觉的行动。它的本质是在以知识工作者为本的管理过程中体现出来的和谐、融洽、合作、灵活敏捷任性等特征。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础,以高素质的员工队伍为条件,以员工自我管理为主体,通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维,超越了传统的硬性规范管理模式,把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值的实现与企业的发展目标相融合。和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、谐和的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统,它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的,和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态,从而达到企业组织整体和谐的目的,以实现效率最大化。要实现企业内部的和谐,首先,领导者应有很强的事业心和敬业精神,带头为实现企业目标而奋斗,并处处关心体谅员工,善于联系员工,为企业与员工,员工与员工之间的沟通创造条件。其次,领导者应有谦逊诚信的品德和民主平等的作风,尊重员工的人格,虚心听取各种意见。其三,领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理,日本劳工运动评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说:日本的企业就像父亲,劳工组织就像母亲。公司的中层干部就像亲兄弟,而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养的是亲情味的大家庭式的和谐。要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐,首先,提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。中国台湾体育用品巨豪、光男企业股份有限公司董事长罗光男在讲述自己在调试企业内外部环境和谐方面的经验时说:高质量的产品是实现主动调试客户,使自己与客户能在利益一致的基础上达到和谐的最根本条件。其次,在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济,没有竞争力的企业必然要被淘汰,“和”与“争”是事物相辅相成的两个方面,必须正确对待,不可偏废。
3.组织运作的虚拟化。时代变迁对企业提出了新的要求:打破原有的地域界限,绕过原有的部门层次,与外部组织频繁地进行资源的交流和互补,以群体和协作优势赢得竞争的主动地位;企业的决策不再停留在对内部资源的考虑上,而是借用企业外部的力量,将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起虚拟运行,以提高企业的竞争力,这是信息时代企业组织运作的一个发展趋势。虚拟运作的类型主要有:人员虚拟、功能虚拟和企业虚拟。
4.营销方式网络化。企业在传统营销中,一般分销渠道相对较长且信息反馈较慢,企业与消费者不能做到“一对一营销”,造成费用高,服务跟不上等问题。internet提供了良好的信息交流和技术条件,使企业的合作竞争战略和虚拟化运作模式能得以实施,使企业能与顾客建立起更为直接的联系。企业通过建立网络营销系统,可以根据消费者个性化需求,实现个性化生产和服务,扩展企业的生存空间,企业不仅从网上获取大量的需求信息,依靠网络进行预测和决策,而且许多交易行为在网上进行,可以大大降低交易成本。因此,企业必须参加网上经营的新战场。
三、管理制度创新
管理制度是受企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范,包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中,市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则,结合企业自身的特点,对企业原有的一些内部制度进行创新,以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。
1.要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议事决策方面的制度进行创新。
2.信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求,企业必须加快制定和完善相关的信息管理制度。
3.通过建立学习型组织,通过员工学习和组织学习的相互促进,不断提高企业职工接受教育的能力,提高企业的整体科学文化素质,最大限度地发挥员工的潜能。
4.开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径,建立一种紧密的,渗透式的合作关系。尤其是要提高企业对信息的依赖和开发利用的意识及能力,提高企业对信息作出反映的灵敏程度。在信息社会中,企业对新信息的反映程度和利用率是企业具有活力的重要标志。
5.在及时、全面掌握市场信息的基础上,要着重培养企业的创新意识和创造能力。在信息社会的竞争中,企业的竞争能力最终表现为创新意识的强弱和创造能力的大小。对于获得的信息必须充分的消化、吸收、为我所用,面对市场信息适时调整企业战略,大胆地进行管理创新。
6.引进竞争机制,完善分配制度。建立员工的竞争体制,营造竞争环境,帮助员工树立自主自强、顽强拼搏、竞争进取的敬业精神和思想观念。要改进分配方式,从按生产要素分配转向按知识分配,体现多劳多得与竞争有机结合起来,运用分配制度激励人学习,用竞争的办法来调节收益分配制度,从而调动职工的积极性,加快学习型组织的建设进程。
四、企业核心竞争力创新
关于核心竞争力的定义,理论界还没有一个统一的界定,但大多数的研究者都同意,核心竞争力是一组知识和技能的集合,是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统,其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程,其途径主要有以下三种:
1.企业自己培养获得核心竞争力。企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能,并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。(1)演化法。指经营者选定一个目标,由全体员工在原有工作岗位上一起努力,设法在合理的期限内建立特定的核心能力。这涉及多种组织活动的事实和调整。(2)孵化法。指企业专门抽调人员,组成独立于其他部门的内部小组,负责在2年~3年内建立核心能力。这种方法的优势在于营造一种培育的环境,在这种环境下让核心能力成长起来。
2.通过知识联盟获得核心能力。知识联盟是企业间战略联盟的一种形式,它以学习和创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力,才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,进而创造一个新的交叉知识。知识联盟可以帮助公司扩展和改善其基本能力,有助于从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。
3.通过企业兼并获得企业的核心竞争力。企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说,竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购,企业把外界拥有关键技术的企业并入企业内部,经过资产重组和企业结构调整,可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。20世纪90年代的“活鱼吃休克鱼,快鱼吃慢鱼”的竞争方式已经转变成21世纪的“大鱼吃大鱼,活鱼吃活鱼”的竞争方式。如美国的惠普公司并购康柏公司、英国葛兰素威廉公司并购史克必成公司和美国通用电器公司并购霍尼韦尔就是三个非常典型的例子。通过并购和重组能极大地提高这些公司的市场竞争力,也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。
五、企业形象管理创新
形象管理创新是信息时代具有创新意识的管理主体运用现代信息传播手段,在无限的空间和区域内,以最快的速度整合并传递自身的理念、标识、品牌、风气、制度、服务、环境等要素,在诚信方面实现与顾客或公众之间最大限度的“零距离”沟通,塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的企业形象,应从以下两方面入手。
1.有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企业形象中视觉识别系统的设计,包括电视、报纸、杂志上的广告设计;包括路灯、路牌、灯箱等平面广告设计。包括环境的点缀、建筑物造型、色彩选用、装潢情调等方面的设计。这些可视要素让公众一看便知企业的形象要么高雅无华,要么富丽堂皇,要么洁净舒适,要么管理平庸等。
2.无形形象塑造。无形形象的塑造主要从非视觉方面,即从感觉、行为、意识、观念等角度来塑造企业独特的价值观念、行为模式和环境氛围。无形形象的塑造比有形形象的塑造更为复杂且重要。它将企业的价值观念、文化氛围等因素融入企业行为、员工行为和管理者行为之中。无形形象塑造实际上就是感觉形象的塑造。当前企业形象塑造主要是诚信形象、道德形象、管理者和员工形象的塑造。
六、小结
企业管理创新是一项复杂的系统工程,是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径。市场引导企业,而市场信息是千变万化、非常活跃的,企业要适应市场并谋求领先,就必须根据瞬息万变的信息,不断调整,创新管理。因此,管理创新是信息时代企业发展的永恒主题,没有管理创新,企业就难于发展；没有管理创新，社会就很难进步；没有管理创新，历史就会失去前进的动力。
[参考文献]
[1]田利媛.新经济时代的企业管理创新[j].经营与管理,202_,2.[2]孙勇.“新经济”条件下的企业管理创新[j].东北财经大学学报,202_.11
[3]李荣华.信息化时代的企业管理创新[j].广东科技,202_,11.[4]滕佳东.企业信息化建设与企业管理创新[j].商业研究,202_.1.[5]王忠伟.供应链管理[m]中国物资出版社.202_.9
第五篇：202_家电行业八大营销案例
202_家电行业八大营销案例
文│本刊记者 代丽
随着“除夕不放假”的春节假期安排的公布，202_年已然进入尾声。回顾这一年的家电行业，表面上虽不见硝烟，实际上却暗流涌动，老帅新贵都使出了看家本领吸引眼球。接下来，笔者就带您回顾202_年那些可圈可点的营销事件。
1.名气厨电：携手那英
蛇年春晚上，那英献唱了一首《春暖花开》，声如天籁，这首歌曲也流行开来。年后，随着那英代言名气厨电TVC的出炉，网友们发现《春暖花开》充当了其中的背景音乐，甚至连歌词也貌似为名气度身定制：“我敞开火热的胸怀”暗指燃气灶，“有时平静，有时澎湃，穿越阴霾”描述抽油烟机的开和关。
代言人与品牌的合作如同婚姻，最关键要“门当户对”。立志成为中国“好厨电”的名气以“经久耐用”为诉求，加之“底蕴、信赖、贴心”的价值内涵，标榜“时间是检验品质的核心标准”。而90年代出道的那英一直好歌不断，凭借扎实的唱功和多年的打拼屹立成了华语乐坛为数不多的常青树，与名气厨电高度契合。
2.TCL：植入《钢铁侠3》
身为中国彩电第一品牌，TCL2013年启动战略升级，向“年轻化、时尚化、国际化”的方向迈进，与好莱坞的合作是其拓展海外市场的重要尝试。
众多进口片中，TCL相中了科幻范儿十足的《钢铁侠3》。这部由华特迪士尼和漫威影业联合投资、小罗伯特.唐尼主演的超级英雄系列电影在世界的各个角落都不乏忠实粉丝，上映后吸进16亿美元顺利跻身全球最卖座影片第五名。
作为“漫威《钢铁侠3》电视产品全球合作伙伴”，TCL在戏内戏外连番亮相：影片中，电视机、手机等产品是主演的重要道具，并被设定为情节逆转的元素。影片外，联合《钢3》开展了一系列大型营销推广，如高潮时启动的“你是我的英雄”大型线上活动，进一步提高品牌及产品认知度。
3.乐视电视：恶心别人，成全自己
202_年年5月，乐视网董事长贾跃亭在北京五棵松万人体育馆发布了两款超级电视，宣告这家互联网公司跨界至彩电领域。因其60寸电视售价仅为6999元，远低于主流品牌万元以上的水平，被称为行业“搅局者”。
202_年末湖南卫视《爸爸去哪儿》的第二季广告招标会上，这位搅局者又缔造了狗血的一幕：乐视超级电视以4500万成为合作伙伴，获得节目播出时的广告、口播等权益，并作为内容的一部分，在各个平台上进行播出。而此前，爱奇艺已经独家斩获《爸爸去哪儿》网络版权，并高调宣布将独播不再分销。一个有趣的现象出现了：观众可能会在爱奇艺上看超级电视的各种广告植入，如同湖北卫视将《我的中国星》的广告做到湖南卫视《我是歌手》总决赛上，引发行业热议。
4.冠名王美的“欢迎收看美的智能电饭煲《我们约会吧》！”四年前，美的借助这档高人气相亲节目成功将
智能产品炒热，销量增长四倍，堪称家电娱乐营销的经典案例之一，此后便一直对冠名这种价格昂贵的广告方式情有独钟。
过去一年里，财大气粗的美的接连拿下两档省级卫视季播节目冠名权：美的油烟机独家冠名湖北卫视音乐励志真人秀《我的中国星》和美的厨房电器独家冠名东方卫视中国首档美食才艺秀《顶级厨师》。
除此之外，不得不提的是美的与《爸爸去哪儿》失之交臂的遗憾故事。开播前，湖南卫视并不看好这档小清新的亲子节目，制作费用也属轻量级。录制前两期时，原定冠名的美的曾随摄制组一起去灵水村实地观摩，满眼都是哭闹的小孩、手足无措的老爸，顿时就被浇了个透心凉，遂选择紧急“跑路”，被999用“白菜价买到了鲍鱼”捡了个大便宜。
5.小熊电器：爱不停炖
酸奶机、煮蛋器、电炖盅„„202_年诞生的小熊电器是一家提供妙想生活创意小家电的企业。这位后起之秀在营销中惯用情感牌，凭借“爱，不停炖”主题系列微电影，在激烈竞争中杀出了一条血路。
继前三部风靡网络之后，202_年10月，《爱，不停炖》打造了描述夫妻关系的第四支微视频——《饭和爱情》，延续“以情动人”的情感营销模式，讲述一对平凡夫妻间“让爱保鲜”的不平凡爱情故事，令网友产生触动。同时配合视频营销，小熊电器在新浪微博上发起了“便当挑战赛”活动，鼓励网民晒出自己的拿手便当，晒出对家人的爱，并提供电热饭盒作为奖品，为大家的爱与心意保鲜，吸引各路英雄纷纷参与挑战。
6.公牛：《专注与你相连》纪录片
同为小家电，插座行业的传播却“先天不足”，它被定义为“三低”关注度的产品，即“低消费者关注度、低媒体关注度、低政府关注度”。公牛电器在这个行当里已经专注了18年，赋予品牌内涵成为迫在眉睫的任务。
一番绞尽脑汁过后，公牛启动了“专注与你相连”的主题传播：请来追逐音乐三十年的“摇滚教父”崔健、长江守护第一人杨欣、写食20载担任《舌尖上的中国》总顾问的沈宏非拍摄纪录片。这几位意见领袖虽然分别身处摇滚、环保、美食三个完全没有交集的领域，但都拥有一个共同的品质——专注，与公牛的价值观契合。互动方面，公牛以名人效应引发对“专注”的热议，通过社会化媒体展开互动，并对三位名人名言的话题性进行二次传播。
7.九阳：微博大卖面条机
近年来社交网络营销发展得如火如荼，真正从中掘得真金白银的品牌却甚少，九阳恰好是其中之一。
202_年4月，九阳新品面条机在天猫首发。面食在北方地区堪称家常便饭，南方人则在特定时期对面条青睐有嘉，比如有了小孩子为他制作辅食，九阳遂将宝宝妈妈列为突破人群。为了吸引他们关注，九阳层层筛选出50位具备真实影响力的草根育儿达人，将面条机赠予她们，并邀请宝妈在试用后发布使用体验的微博。第二天就涌现出各种创意百出的原创食谱，招徕大批粉丝围观，不断有人留言询问哪里能购买到此面条机，这时候妈妈达人们就会告知他们，这款九阳面条机目前还处于试用阶段, 但两天后会在天猫首发,同时附上链接地址。这次微博活动，九阳以不足十万的投入，为天猫旗舰店倒流了4241个成交订单，销售额超过300万，ROI之高令业界尖叫。
8.飞利浦：V-STORE，所搜既所得
视频网站常见的广告形式不外乎病毒视频、贴片、banner，搜索引擎广告则全赖关键字。在飞利浦与爱奇艺合作的“V-STORE”项目中，“搜索”和“视频”这两把刷子被完美结合在一起。
这个项目总计130期视频，均为烹饪、美发、家居、母婴、个人护理等方面的视频教程，共同组成了“乐活视频汇”应用视频体系。但它们却又不是单纯的教程，视频里会涉及飞利浦旗下的电饭锅、剃须刀等50余款产品。如果消费者在百度里搜索诸如“圆脸该配什么发型”、“如何给沙发除螨”、甚至“宝宝一直哭该怎么办”等生活小知识等，或多或少就会看到这些视频。这种以搜索为导向、针对不同用户需求提供视频内容的体验和宣传模式，不仅为消费者提供了解决方案，也让营销人眼前一亮。
