第一篇：食品企业发展建议

1、必须具有企业文化，传承历史，发展进程，改品牌，需要有丰富企业文化底蕴，方能炒作概念，互联网时代，传统加工制造业面临巨大挑战，玩的转概念才能找得到出路。以前是产品是第一位的，现在是概念是第一位的，吸引人们的兴趣，凸显产品的特色，才能将产品打出去。

2、举个例子，产品概念怎么玩。先以老本行芦笋来说，首先要给芦笋的发展定一个历程，比如是什么样的一个情况下，芦笋来到了中国，给当时的中国带来了什么样的一个影响。然后在这个历程中，我们所创建的这个品牌起到了什么样的一个至关重要的作用。一下就让芦笋这个产品充满了神秘性，让不了解的人对他有了好奇，从而加深了印象。

3、当然企业壮大发展决不能只依靠一项产品，未来工厂内部的发展不在于产品的生产，而在于产品的研发。企业维持发展动力，必须加大研发投入。要充分利用颠覆性思维，想别人之未想，做别人之未做。充分利用本地产品特色，大胆创新，深挖产品功用和口味。如芦笋，不只要卖产品，还要教给消费者怎么食用产品，如芦笋排骨汤等，同时可以由专人进行推广入各大酒店。目前想到的其他可以深度开发的产品有无花果、秋葵、榆钱、槐花、柿子等本地易于采购的原料，不要动辄大规模生产，建立实验室，实验室要具有小规模试产的能力。产品研发出来后，先进入各大商超进行试吃，采集回馈，针对回馈意见进行改进，然后小试生产，逐步投入试吃，再根据市场回馈调整够味，并要善于开发所有产品的特殊口味和多种食用方法。

4、必须开展网络销售，企业店铺和渠道代理要同步开发，并要投入一部分资金进行广告宣传，与其生产几百万的产品烂在库里，不如拿出几百万增强企业的品牌影响力。品牌影响力的增强是企业日后壮大的基石。库存的多少说明的是一个企业的发展阻力，而供不应求、饥饿营销反而是现在流行的概念，让市场想我们要货，而不是求市场要我们的货。

5、做食品企业不要首先给自己定型，我做罐头就是做罐头，而是应该我是做食品的，只要是吃的，有市场的，我都能做。做一到两种玩概念的产品，突出产品的保健或瘦身等功效，出具一些证书，通过微信代理商，做微信概念产品的代理销售。

6、做企业定制类的产品，目前菏泽很多大型企业都会有自己的定制礼品，比如酒、牡丹花茶等，与这些企业的采购负责人沟通，定制带有企业LOGO的菏泽特色产品，这些产品无论是用来发放福利，还是送与客户都能在为其企业做宣传的同时，也加深了食品供给企业的知名度。当然定制不仅仅局限于企业，还可以是婚礼，各类大型活动等等。

7、上面是我昨天晚上想到的一些东西，第7条是跟上面没什么关系的。那就是依托原来在西班牙的资源和西达克斯，在皇镇保税港区建设西班牙产品直采免税销售网点，同时网点产品供给微商和淘宝海淘销售。

第二篇：关于食品企业发展的建议

关于食品企业发展的建议

一、事业目的

服务“三农”，改善“三农”，解决“三农”。在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为全人类食品安全的持续改善做出应有的贡献。

二、公司定位

推行阿米巴经营模式，把每一个分公司或子公司打造成“小而精，小而全，小而美”的阿米巴小集体。集团公司的核心业务就是整合资源、构筑平台、价值分配，完善集团的供应链管理体系，健全食品安全大数据库，建立一个庞大的有机的商业生态系统。利用自身的优势，借助外力整合公司所有的资源，全力以赴打造一个模范样板子公司，待子公司运营成熟之后再向全国其他市场发展其他子公司，最终形成食品加工产业链，即集团公司。

三、产品定位

产品结构持续优化，不断精简，新产品的开发一定要与时俱进。做高端产品，要有质量优势；做低端产品，要有成本优势。高端产品的定位“低碳、环保、营养、健康、时尚”，主要注重消费者的体验和食品安全。低端产品的定位，符合大众需求，具有相当的成本优势。公司发展前期，以低端产品为主，多渠道辐射市场，提高产品影响力，适当做点高端产品，提升品质和品牌，逐渐让高端产品取代低端产品。最终，以高端产品为主，走高端时尚路线。

四、行业前景

随着社会的发展，人们素质的提高，低碳环保健康饮食将成为一种全新的生活方式，而国内人均罐头年消费量仅1.7公斤，美国人均罐头消费量110公斤，由此可见罐头加工行业潜力巨大。此外，我国是一个农业大国，“三农问题”始终牵涉国计民生，也始终是中央一号文件关注的重点，罐头加工行业可以在一定程度上帮助解决“三农问题”，带领农民致富，逐步解决农民收入问题，让当地农民就近就业，解决农民工就业问题。无论是市场潜力，还是低碳环保健康饮食，抑或是“三农问题”的解决，我坚信从事罐头加工行业是一件无比光荣并能造福于人类和子孙后代的事业，前途无量（我们的产品实际上就是调味品罐头）。

五、OEM扩张

目前，经济不景气，互联网泛滥成灾、产能过剩、行业之间的恶性竞争，不建议盲目扩大生产规模，如市场有需要，建议进行OEM扩张。个人认为OEM有几大优势：第一，代工厂是专业生产某一个品种的产品，加工成本和质量控制具有得天独厚的优势；第二，代工厂工人的熟练程度高，有的“老工人”的工效是“新工人”的两到三倍；第三，可以免费学习技术和经验；第四，工厂管理实现“当地化”，用当地人去管理当地人，避免因文化、饮食等差异带来的隐形成本，OEM很好的回避了这个问题；第五，每个工厂都有它的优势，都掌握了一定的社会资源和关系，合作的工厂越多，掌握的信息和资源越多，越有利于企业未来的资源整合和全面发展。总而言之，OEM是一种风险相对较低的扩张模式。

六、关于企业转型

企业自身要思考：企业目前如何转型。不转型等死，转型找死(主要是不知道怎样转型)。

我们是一个缺乏独立思维能力的民族，容易跟风。当前，企业必须要走有自己特色的路线。

目前造成企业转型的障碍：第一，过去的成功，希望过去的成功可以无限复制。(转型不是转行)过去很多成功要素是低成本扩张(人员、土地、技术)以及可以抢占的市场。但是这个时代已经结束了。抢占市场，已经没有未饱和的市场了。企业成功的关键是研发和创新。传统的思维方式和传统的商业模式。第二，机会主义心理。“风口上的猪都会飞”。不断有人问风口在哪里。如果你把自己讲到猪的水平我和你无话可说。“我发现平台拥挤不堪，但平台上空空如野”。第三，中国企业家群体缺乏个性的群体。中国是个从众的文化。缺少内心世界，或者是外界建立的。追求的是外界的承认而不是自己的成就感。从而使我们在创新方面落后。外界统一的评价体系，就会严重趋同企业家的行为。所以在风口上拥挤不堪，而没有风的地方就没有人。严重制约创新。中国企业家很少说我干这件事“cool”。

七、关于互联网

对于互联网的看法：

1、冷淡的漠视到恐慌式的膜拜。

2、互联网只是200年间新技术的一项。蒸汽机远远超过互联网，电力，内燃机，电脑，从来没听说过蒸汽机思维、电力思维。国外没有这说法。英文怎么翻译互联网思维？

3、互联网是帮助转型的利器不是神器。

所谓互联网思维，一项项对照了下，几乎没有新东西。甚至是有错误的。

1、你一定要做到单品海量。不错但片面。互联网有很强的规模经济效应。nothing new。规模经济效应是由成本结构决定的，固定成本比重越大，越强。规模越大成本越低。互联网一旦建立，所以边际成本几乎等于零。但是这不是唯一商业模式。还有一种商业模式：多品微量。因为需求的多样化。

2、产品要做到极致。这是错的。是自杀行为。产品的品质要做到成本和效益的平衡点上。越到后边成本上升越快。做到比所有竞争对手好一点点就可以了。

3、羊毛出在猪身上。有效但不要神化。早就有了。沃尔玛早就在做了。(供应商)

4、平台战略，因为轻资产，不操心。是互联网优势，也不是特有。比如宝洁，雀巢。做的都是平台。5，互联网+。真正的课题：如何开发自己的产品；如何提高效率。线上到线下，互联网+；线下去线上，+互联网。取决于哪个效率高。亚马逊趋势是离开电商，去干云计算和平台。可能干不过沃尔玛。去年网上销售增长额第一次超过亚马逊。亚马逊20%来自于非主营，平台和云计算。收益率高。简单的、不大需要体验的商品，适合上线。亚马逊和沃尔玛，两者长期共存，在各自优势领域超过对方。

八、关于学习

建议向稻盛和夫、任正非、董明珠、朴槿惠等企业家、政治家学习！学习他们治理企业或国家的理念、模式和哲学。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。用正确的哲学观去经营企业，推行精细化管理，构建田间到餐桌的食品安全链，打造我们公司特有的管理模式和企业文化。

第三篇：企业发展建议

关于企业发展的建议

一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。能实施的一定要安排对口部门实施，不能谁提建议谁实施；不能实施的也要给建议人一个“为何不能实施”的回复，并表达感谢。凡是提合理化建议的，都是心系企业发展的好员工，因为他们心里装着企业。对建议进行回复，是对他们的一种激励，更是对好员工的认可和尊重。

过去，我们也提过合理化建议，但都是“石沉大海”，没个音信。凡是建议都有它的合理性，那么多建议不可能连一个能用的都没有。无论有用没用，建议人都想知道结果，我们不能让员工“猜哑谜”。

二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上达。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，员工多理解领导，领导也要放下姿态，礼贤下士、体察民情。员工会怀着“感恩的心”报答企业给予的工作，全身心地投入在自己所热爱的事业上，不让领导失望；同样，企业也应怀着“感恩的心”善待自己的“子民”，想员工之所想，谋员工之所求，不让员工心寒。爱是相互的，“爱人者人恒爱之”。

三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高、专业性强、需要论证的工作涉及到很多因素，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求成，不要认

为所有的工作都很简单，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。对于成效不佳的不要责备，而是要多多鼓励，这样才不会挫败员工的工作积极性。

四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关乎企业发展的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性，尽量避免“一个人独大”的家长负责制。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓“智者千虑必有一失”，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是第一手资料，对决策更有建议权。

五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任命一个人当部长，他就必须有相应的权力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者。有名无实、有职无权，管理便是一个空架子。事事一个人说了算，工作效率永远也得不到提高。

六、公司应按照工作类别完善机构建设，让所有的工作都有相应的机构来主抓。如果要将部门合并的话，一定要按照相似或相近的原则进行合并，切不可张冠李戴、断章取义。

七、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。我们可以互相帮助，但必须分清你我，“亲兄弟还得明算账”，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。

八、领导安排工作要以部门为标准，以岗位为区分，切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明是应该张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永远也上不去。

九、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司管理制度存有异议，在202_年初的制度修订会议上我也表过态，但那时我只是个助理，说话没人重视。如今，领导把我放在这个岗位上，我要对自己的工作负责。我公司的管理制度有以下几点不足：

1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有个上千条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连十分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。建筑行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。

2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。而我们的管理制度全是以部门级制定的，显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，这就好比宪法、法律和地方规章之间的关系。

3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“工作分析”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，切不可加在制度里充数。

4、内容不符实际。在《档案管理制度》里规定的档案号编制方法与实际不符。我公司的档案室其实就是装内业的库房，谈不上编号管理。另外，我公司没有党支部，但在《责任制》里却出现了“党支部书记”工作职责，实不应该。

在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是要领导拍板钉钉的。比如：公司检查项目部可以是一个月一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。

制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。

制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。

十、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。如果公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。

十一、公司应重视人才开发和人才保护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调“以人为本”、重视人才，但从我公司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如：一级建造师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的保护和利用。自己的员工在偷着考建造师，考了建造师却不愿意注册在自己的公司，为什么肥水总流外人田？如今，是将口号付诸行动的时候了。

十二、如果202_年综合部还负责现在这些工作的话，我建议公司为综合部增加新人。

十三、综合部电脑不足，影响工作效率，建议人手一台电脑。

十四、建议公司自己设计企业内刊，之后，将成稿交由印刷公司印刷。这样可以省去很多不必要的时间反复传稿、校稿，也会节省一部分费用。

十五、建议将公司文件分为三级管理。一级为红头文件，人事任命、重大事件用红头文件。二级文件也属公司级文件，不加红头，但应盖公章。公司一般的活动和事件可用二级文件。三级文件为部门之间交流的文件，以部门名义发放。

另外，202_年的文件是否采用规范化管理，还需领导决定。

十六、建议公司在202_年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的发展开拓新思路。

希望能对以上建议展开讨论，并得以实施。

第四篇：企业发展战略规划建议

关于202_-202_企业发展战略规划的建议

本人是工程部水电质检员，目前在海峡交流中心二期B地块负责水电施工。下面本人结合本项目施工，就公司发展规划，谈谈一些看法。

一、改进以包代管的管理模式

目前公司派驻现场的管理人员无法真正掌控现场，往往被班组架空成为摆设，在施工过程班组跳过公司的管理人员直接与监理、甲方沟通。工程质量好坏只能看班组自身的实力，班组实力强的、管理好的，工程质量就做好；班组实力差得、管理跟不上的，质量就做不好。

建议改进以包（包工包料）代管的管理模式，公司派驻现场的管理人员必须真正全面掌控施工，有绝对的权利调动班组，班组不配合的，有相应的惩罚制度，甚至更换班组。在施工中，凡是需报验的流程都必须先经过公司管理人员，只有公司管理人员验收合格后，再由公司管理人员报监理验收。

二、改变收取管理费的模式，取而代之的是：以公司与班组、公司与业主之间谈判的价格差价作为利润。

目前公司的盈利来源是在合同造价的基础上向内部承包班组收取管理费。这种承包模式决定了，公司对合同预算工程量、成本方面不会花太多精力去核对。万一，业主给的合同预算工程量有错漏，而合同又是包干价，一旦合同签了，等内部承包班组发现工程量错漏了，怎么办？目前海峡交流中心二期B地块就出现这种情况，水电班组反映水电合同预算工程量错漏较多。

建议在与业主签订合同前，公司组织预算人员核对工程量及施工成本测算，再与承包班组谈判争取以低价内部承包，后与业主谈判争取以高价签订合同，两者之间的价差即为公司毛利润。

三、拓宽业务面

现代建筑基本上都有设计暖通工程，相对土建工程，暖通工程利润相对高一些，建议公司组建机电部专门负责水电、空调工程施工。

工程部：蔡明星202_-7-22

第五篇：我国食品企业发展现状

我国绿色食品经过20年发展，创立了一个具有鲜明特色的新兴产业，打造了一个代表我国安全优质农产品的精品品牌，创建了一套符合我国农业和食品工业的发展模式，构建了一套具有国际先进水平的技术标准体系，绿色食品的公信力和美誉度得到了全社会的高度认可。从1990年到202_年，我国绿色食品企业由63家发展到6003家，产品由127个发展到15707个，绿色食品生产总量近1亿吨，国内年销售额达到3162亿元，出口总额达21.6亿美元。

近年来，我国绿色食品保持了良好的发展势头。为了进一步发挥绿色食品在农业标准化和农产品质量安全管理工作中的示范带动作用，促进农业增效和农民增收，202_年，绿色食品原料标准化基地建设全面启动。经过四年多的努力，基地建设取得了较好的效果，走出了一条以绿色食品品牌带动农业标准化生产的新路子。全国已有240个单位（199个县、41个农场）创建了312个绿色食品原料标准化生产基地。

随着生活水平的提高和消费观念的转变，以及环境污染和资源破坏问题的日益严峻，有利于人们健康的无污染、安全、优质营养的绿色食品已成为时尚，越来越受到人们的青睐。开发绿色食品已具备了深厚的市场消费基础。未来，绿色食品无论在国内还是国外，开发潜力都十分巨大，它是集经济、生态和社会效益于一体的特殊产业，有极大的经济发展空间。