第一篇：万科是怎么进行会议管理的（本站推荐）

万科是怎么进行会议管理的？

202_-03-07 60万管理者收听 环球人力资源智库

会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企 业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。

企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。

一、会议过程管理

会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；

D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；

C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；

A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。

二、会议体系管理

把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成 的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。

众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即 把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。

下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。

1.战略会议体系

房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1-2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。（AD：推荐大家一个超20万HR关注的微信号GHRlib,适合HR及企业管理者关注。专业交流、问题咨询请关注GHR资深顾问微信GHRvips。）

战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。

(1)财务状况总结与分析

负责人：集团财务中心高级经理

会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。

(2)投融资情况总结与分析

负责人：集团投融资管理中心高级经理

会议议程：对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测；对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。

(3)人力资源状况总结与分析

负责人：集团人力资源总监

会议议程：对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测；对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。(4)年度目标及计划审视与调控

负责人：集团总经理

会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。(5)经营情况分享

负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1-2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。一般包括以下专题：土地储备布局、客户特征分析、产品及其组合规划创新与研发管理创新、建筑规划与成本特征的相关关系分析、采购议价和合同规划、品牌营销创新、项目进度管理。

(6)市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析

负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程：会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1-2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。一般包括房地产相关法规政策解读、区域市场经济发展动态、主要竞争对手及境外同业发展动态、行业融资发展动态、社会消费变化趋势、社会热点现象等专题。2.运营会议体系

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。

(1)项目负责人双周例会

召集人：项目负责人

召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开

参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程：

a.项目营销职能负责人：销售情况及异常情况分析；

b.项目职能负责人（各部门）的计划工作完成情况（包括但不限于一级计划），未完原因分析、应对措施及重难点问题；

c.项目负责人：对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）、下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；（d.其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要

(2)项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：适时

参会人员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据；为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）。

会议议程：项目职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；与会人员就提出的方案进行讨论和确定。

输出: 会议纪要；项目专题方案

(3)预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：完成土地开发预案及分析后

参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的：新项目的研讨及决策 会议议程：

a.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； b.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；

c.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺。

阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案(4)项目启动会 召集人：项目经理

召开时间：取得土地后15日内

参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；

会议议程：

a.在项目获得后对项目进行审视、推演； b.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； c.向项目负责人及项目职能负责人交底；

d.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。

输出: 会议纪要/项目一级计划(5)阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间：项目阶段成果审查

参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：对项目阶段性成果进行审查

会议议程：由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。

输出：阶段性成果(6)关键决策会 召集人：项目负责人 召开时间：适时

参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。

会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案。会议议程：

a.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； b.与会人员讨论对策；

c.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出：会议纪要；项目实施方案的决策结果

(7)项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人

召开时间：次月前三个工作日召开完毕

参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；

专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的：通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益；通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施。会议议程：

a.项目负责人、计划财务部：介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议； b.项目负责人回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；c.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向； d.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； e.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案。输出：各项目汇报PP；项目月度/半年运营会会议纪要。

(8)半年及年度运营总结会

召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。

会议目的：通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益；通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施。会议议程：

a.项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

b.项目负责人回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

c.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

d.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； e.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案。输出：会议纪要；项目实施方案的决策结果。3.标准会议体系

标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：

(1)区域公司办公周例会

召集人：人力资源行政职能负责人

召开时间：周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时

参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）

会议目的：着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；除项目运营之外的企业问题研究决策； 会议议程：

a.办公周例会的决议执行情况滚动跟踪； b.进行通报；

c.企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；

d.部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；

e.公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；

f.人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）

g.非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）

h.例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）； i.传达集团的战略意图及重大决定； j.区域公司自主定义的其他议题。

输出：会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；对外公关；对集团上报公文；对内文件；区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；推荐给集团非项目知识管理体系的文件。

(2)公司高层与员工座谈会

召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）召开时间：每季度或不定期

参会人员：根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定

会议目的：高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情。会议议程: 由召集人、主持人控制

输出：将关键信息整理成书面文字资料或视频资料（AD：推荐大家一个超20万HR关注的微信号GHRlib,适合HR及企业管理者关注。专业交流、问题咨询请关注GHR资深顾问微信GHRvips。）

(3)非项目运营的跨部门专题研讨会

召集人：牵头职能负责人 召开时间：不定期

参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定 会议目的：各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享 会议议程: 问题提出→原因分析→症结→对策；问题提出→头脑风暴→结论→草案

输出：自定义(4)季度综合指标回顾会

召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人

召开时间：每个季度结束后15天之内；初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议目的：与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检

会议议程: a.对平衡记分卡相关指标的归集展示； b.对异常数据的根本原因进行分析； c.作出改进计划； d.总结经验、积累知识

输出：由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）(5)半年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1天左右

参会人员：区域公司总经理主持；区域公司全体员工；可邀部分集团人员 会议目的：业务信息分享；员工的节日（团队建设、激励士气）

会议议程: a.区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲； b.公布获奖名单；

e.事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； f.团队活动

输出：获奖名单及事迹；照片；影视资料；光盘、文字等(6)年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1-2天

参会人员：区域公司总经理；区域公司全体员工；可邀部分集团人员 会议目的：业务信息分享；战略部署；员工的节日（团队建设、激励士气）

会议议程: a.指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）

b.区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署； c.公布获奖名单

d.事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； e.团队活动

输出：获奖名单及事迹；照片；影视资料；光盘、文字等

万科地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障。

第二篇：万科房地产的会议管理系统

万科房地产的会议管理系统

会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。

企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程管理

会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。•· P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；

•· D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； •· C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；

•· A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。

会议体系管理

把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。

众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。

下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。

一、战略会议体系

房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。



1、财务状况总结与分析

负责人：集团财务中心高级经理

会议议程：

对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。



2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：

1.对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2.对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。



3、人力资源状况总结与分析

负责人：集团人力资源总监 会议议程：

1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2.对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。



4、目标及计划审视与调控

负责人：集团总经理 会议议程：

对集团整体及各区域公司的经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。



5、经营情况分享

o o o o o o o o  负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。

· 土地储备布局

· 客户特征分析

· 产品及其组合规划创新与研发管理创新 · 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进

· 建筑规划与成本特征的相关关系分析

· 采购议价和合同规划

· 品牌营销创新

· 项目进度管理

6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析

o o o o 负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。

· 房地产相关法规政策解读

· 区域市场经济发展动态

· 主要竞争对手及境外同业发展动态

· 行业融资发展动态 · 社会消费变化趋势

o · 社会热点现象

二、运营会议体系 o

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。

•1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人

召开时间：

每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：

项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：

1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；

2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。

会议议程: ◦1.项目营销职能负责人

● 销售情况及异常情况分析；

◦2.项目职能负责人（各部门）

●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；

◦3.项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）

●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；

◦4.其他需提请会议决策的议题。

输出: 会议纪要

2、项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：

1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据

2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ◦1.项目职能负责人

●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；

◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案

3、预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：完成土地开发预案及分析后

参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；

会议目的：新项目的研讨及决策

会议议程: ◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；

◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；

◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；

输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

4、项目启动会 召集人：项目经理

召开时间：取得土地后15日内

参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的： 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策； 会议议程: ◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；

◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；

◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；

◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。

输出: 会议纪要/项目一级计划

•5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人

召开时间：项目阶段成果审查

参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人

会议目的：对项目阶段性成果进行审查；

会议议程: ◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；

◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；

输出:阶段性成果

6、关键决策会

召集人：项目负责人 召开时间：适时

参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。

会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；

会议议程: ◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；

◦2.与会人员讨论对策；

◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。

输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果

7、项目月度运营总结会

召集人：项目运营管理召集人

召开时间：次月前三个工作日召开完毕

参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员； 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益 2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；

◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

输出:1.各项目汇报PP（见附件1-2）；

2.项目月度/半年运营会会议纪要；

8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员：

会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；

◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果。

三、标准会议体系

标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：

1、区域公司办公周例会

召集人：人力资源行政职能负责人

召开时间：周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时 参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）

会议目的：

1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；

2、除项目运营之外的企业问题研究决策； 会议议程: ◦

1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；

◦

2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；

◦

3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；

◦

4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）； ◦

5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；

◦

6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）

◦

7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）

◦

8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；

◦

9、传达集团的战略意图及重大决定；

◦

10、区域公司自主定义的其他议题；

输出:

1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；

2、对外公关；

3、对集团上报公文；

4、对内文件；

5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；

6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；

2、公司高层与员工座谈会

召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）

召开时间：每季度或不定期 参会人员：

根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定

会议目的：高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；

会议议程: 由召集人、主持人控制

输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料

3、非项目运营的跨部门专题研讨会 召集人：牵头职能负责人

召开时间：不定期

参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。

会议目的： 各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享； 会议议程:

1、问题提出→原因分析→症结→对策

2、问题提出→头脑风暴→结论→草案

输出:自定义

4、季度综合指标回顾会

召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人 召开时间：

1、每个季度结束后15天之内；

2、初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）

会议目的：与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检 会议议程: ◦1.对平衡记分卡相关指标的归集展示；

◦2.对异常数据的根本原因进行分析；

◦3.作出改进计划；

◦4.总结经验、积累知识

输出: 由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）

5、半年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1天左右；

参会人员：区域公司总经理主持

1、区域公司全体员工；

2、可邀部分集团人员；

会议目的：

1、业务信息分享

2、员工的节日（团队建设、激励士气）

会议议程: ◦

1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；

◦

2、公布获奖名单；

◦

3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；

◦

4、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹；

2、照片；

3、影视资料；

4、光盘、文字等

6、年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1-2天

参会人员：区域公司总经理

1、区域公司全体员工；

2、可邀部分集团人员；

会议目的：

1、业务信息分享

2、战略部署；

3、员工的节日（团队建设、激励士气）会议议程: ◦

1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）

◦

2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；

◦

3、公布获奖名单

◦

4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； ◦

5、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹；

2、照片；

3、影视资料；

4、光盘、文字等

C地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障

第三篇：万科管理

住总万科金域华府工程的质量管理和技术创新

住总万科金域华府工程即回龙观028号地块住宅及配套工程1标段，为保障性住房项目，总建筑面积12.2万平方米，包括1-6#住宅楼和一个地下车库；除4#楼地上24层外，其余住宅为28层；1#、2#、3#、5#楼为独立栋号，4#和6#楼同车库联成一体；车库为地下一层，住宅均为地下两层。公司和项目部对此项工程高度重视，在技术方案的优化、关键节点的质量控制等方面，下足功夫，做实功课，取得了良好成效；特别是作为第一个实行实测实量的项目，项目部认真做事，使实测实量对结构质量切实起到了促进作用，并摸索形成了可供学习、借鉴的经验。

一、健全组织机构，夯实项目管理体系

1、加强管理力量，重点强化现场管理。

根据本工程的民生性质和规模较大的特点，公司对项目部的管理体系和重点职能部门加强策划，突出现场管理及技术质量管理，安排包括项目相关副职在内的23人参与现场管理，解决了只靠工长管现场，看不过来、管不到位的矛盾，同时增加技术人员参与现场管理，解决了现场实施与施工方案脱节的情况。

项目部共有员工50人，其中大学以上学历28人，占总人数的56%，项目班子平均年龄36岁。

项目部人员分布：

生产、安全、质量体系作为施工现场管理的核心内容，项目部建立了生产协调组、质量管理组、实测实量组、技术管理组、安全管理组，并根据外施队的配备数量和施工栋号的划分情况，以分区为单位，建立了三个综合管控小组，各管控小组以栋号工长为组长，由质量员、技术员、安全员、实测实量员组成。形成以职责划分为纵向、区域管理为横向的矩阵式组织结构。各管控小组成员即是质量员、又是安全员，起到了全员共管的作用。

2、落实关键岗位人员，明确终端岗位职责

实测实量是万科对质量管理的新要求，实测实量人员既要认真细致、不辞辛苦，又要能发现问题及时汇报的人员。因此，项目部从住三公司劳务服务中心选择了三名责任心强且具有质量管理经验的老同志作为实测实量人员，并将其纳入质量管理组合署办公，增加了三

双发现问题的眼睛。通过三名实测实量人员与三名质量员的组合，满足了实测实量和质量验收的需要。

试验员短缺是项目面临的又一难题——老试验工多已退休，新大学生不愿意干。项目部尝试从外施队人员中挑选了三名年轻的、有责任心和上进心的人员进行培训并考取上岗证书，纳入项目部管理。这三名试验员由项目部试验组长统一管理，共同完成六个栋号的全部试验工作。实践证明，这三名试验员工作积极，完全融入到项目统一管理中。项目部计划长期聘用。

二、加强技术管理，引领施工生产

1、技术先行，优化方案，确保施工顺利进行

项目部技术组依据工程的特点、目标、标准及地方相关规范和技术要求，详细编制施组方案，并组织各专业部门讨论，会同公司分析工程难点及重点，优化施工组织设计，对重点施工方案重点策划实施。

在方案实施过程中，根据结构工程年底封顶的目标，克服工期短任务重的难题，对肥槽回填土、冬期施工等方案进行了合理优化，节省了施工工期，确保了年底结构封顶。

在地下一层顶板施工时，采用在地下一层墙体悬挂三角承重平台作为防护架这一方法，使地下室双排外架子提早拆除，同时，地下室

外墙防水和肥槽回填土及时组织跟进，实现了结构施工至首层完成，回填土回填到位的目标。

冬期施工，气温、天气直接影响施工进度。为达到施工进度和施工质量目标同时实现，项目部对冬期施工保温及升温方案进行优化——各栋号西侧、北侧、东侧使用竹胶板封堵，既保证封堵严密，又保证满足导热系数；南侧背风面阳台使用彩条布和防火草帘封堵。项目部尝试采取燃油暖风机进行升温，通过试验，暖风机比普通电

暖气升温速度快、升温效果好，安全、便于管理。

燃油暖风机

2、关注节点，注重细节，强化细部方案设计

根据工程质量目标，项目部编制方案时，对窗口模板方案、层间接茬方案、冬季施工升温方案等进行重点设计、重点优化，以关键节点保证带动全面质量提升。

钢口模的应用：考虑到普通多层板洞口模板易造成洞口变形、漏浆等质量通病，项目部进行了技术攻关，打破以往施工工艺，采用钢制门窗口模替代原普通多层板洞口模板，提高了混凝土的观感质量。钢制口模采用5#槽钢做龙骨，3mm厚钢板做面板，Φ48钢管做内部支撑，既保证了刚度大不易变形，又确保了重量较轻易于搬运，各部件采用定型拼装施工，安装也较木质多层板更加快速便捷。

钢制门窗口模

层间接茬模板：为避免墙体与顶板侧模接槎处出现错台现象，采用10×10木方统一吊帮加固，利用下层墙体穿墙螺栓孔用Φ14穿墙螺栓将吊帮木方固定在下层墙体上，顶板吊帮拉线，有效的解决了由于顶板侧帮支撑刚度不够、贴合不紧密造成的涨模及漏浆现象。墙体大模板施工时，在大模板下口垫10×10木方并粘贴海绵条，确保了混凝土接槎处平整，有效的提高了墙体观感质量。

施工洞口预留钢丝网：由于施工洞为砌筑结构，为防止交接处裂缝，将钢丝网在结构墙体中预留，为后期装修施工提前做好准备。

二次结构深化设计：技术组对二次结构施工进行图纸二次深化，绘制二次结构排砖深化图。此深化设计明确了排砖方式、植筋位置及节点处理方式，使材料规格数量便于统计，砌筑高度及砌筑质量更容易控制，给装修施工质量管理打下了良好的基础。

3、科技创新，精细管理，把握产业化核心技术

该工程为住宅产业化试点项目，项目部对产业化整体施工流程做了详细的策划。为提高安装精度，设专职工业化质量管理人员，对现浇构件的模板、混凝土构件安装精度进行质量监控；施工过程中，通过不断发现问题、分析问题，对构件安装节点进行了优化，降低了材料投入，提高了安装效率，节省了工期。

起吊工具设计：由于预制构件种类较多，吊点位置各不相同，起吊时吊绳应与构件垂直，因此，我们与设计生产厂家共同设计了多点吊装扁担，确保吊装钢扁担设计满足所有构件吊装要求。

多点吊装扁担的设计及应用

预制构件预留洞与编号的优化：由于叠合板需要预留激光放线洞和泵管洞，项目部经过前期准确定位，配合设计、厂家完成了预留洞口的定位工作。施工中，又对较多的构件编号进行了优化、简化，使设计、供货、使用上更为便捷。

叠合板安装节点控制：叠合板与墙体交接节点，为质量保证的关键点，墙体浇筑时，低于板底10mm，顶板模板采用圈边龙骨外贴多层板，确保了叠合板的整体标高，防止了漏浆情况的发生。

三、坚持质量为根，打造质量品牌

1、坚持策划为先，引领工作开展

项目部围绕质量创优工作，对工程质量管理过程中的关键环节进行详细策划，使工程质量过程管理始终处于受控状态，确保项目质量目标的实现。

2、落实交底制度，推行样板引路

项目部建立了完善的交底制度，通过现场与实际相结合的方式，组织包括项目全体管理人员和全体劳务作业人员的全员、全过程、内容全覆盖的技术交底，让员工及工人全面了解各分项工程工艺做法和质量标准。

交底以农民工夜校、参观交流、现场指导、交底会等方式进行；利用投影设备，采用照片与文字相结合、现场与方案相比较和优秀做法与较差做法对比的形式进行，达到更直观、更易懂的效果。实施“样板引路” 制度，用样板点带动全局面，以过程精品实现工程精品。在工程入口处悬挂文字说明指示牌，体现出操作要点和质量标准。让操作人员完全掌握工序的关键点、流程和质量验收标准，让样板成为施工交底的一个实例体现。

操作要点和质量标准悬挂在工程入口处

3、落实管理制度，强化过程管控

项目部制定每周质量联检制度，并制定完整的问题解决流程，对施工中发现的各种质量问题及时解决，避免问题恶性循环，并对优秀做法进行推广，使工程施工质量整体稳步提升。

取证、分析：质量联检过程中，对各栋号的质量问题采取拍照的方式留取影像资料，并分栋号分类收集管理，将优秀照片与问题照片作为后续工程技术交底的实例和重点。同时组织技术、质量、生产、外施队班组召开问题分析会，对收集的问题照片逐一分析原因，制定

解决方案，落实整改时间；对优秀的做法进行推广，达到质量标准统一。通过质量分析会，及时发现和解决质量不稳定的因素，促进工程质量的提高。

改进、验收：施工过程中，对发现的质量问题及质量难点，会同项目部技术、质量、生产等相关部门，制定合理的改进方案；改进过程中，相关责任工程师旁站监督指导，解决改进中发生的问题。主任工程师组织技术、质量、生产等相关部门及相关责任工程师对问题的改进进行验收，检验改进方案的可行性，改进效果不明显的，确定更好的改进方法，保证问题的彻底解决。

4、建立考核奖罚机制、提升质量管理效果

项目部根据工程性质及工程质量目标，建立适合本工程的质量考核与奖罚制度，用制度约束质量的验收，用奖罚强化质量的过程管控。计划：工程开工前，项目部编制了适用于本工程的质量管理计划，对外施队的质量管理体系、预控措施提出了明确规定，要求外施队设置专职质量管理人员，并与项目部质量人员合署办公；规定分包队伍施工前，根据工程情况，编制适合本队伍的质量计划和质量保证措施。检查：项目部由质量控制小组对各栋号的分部分项工程质量进行验收，验收中严格执行三检制原则，规定要求各分部分项工程施工完毕后，外施队必须进行自检，项目部对各分部分项工程的质量验收合

格率进行统计，考核评比，确保各部位验收一次通过，提高外施队的自检意识。

处理：项目部对过程质量验收中的报验、整改、罚款制定了相应的措施，措施中对钢筋、模板、混凝土施工中的验收重点容易出现的问题制定了相应的罚款约束，根据问题严重程度对外施队进行罚款，并追究项目管理人员相关责任。

5、严控质量关键节点，带动整体质量提升

项目部对窗口模板、墙体大模板、顶板模板、混凝土浇筑等关键节点问题的产生原因进行分析，通过不断改进，实现了质量的提升。门窗口变形及观感控制：虽然采用了钢质口模，在前期施工中仍发现门窗洞口有变形和漏浆的情况。通过现场分析，发现采用扣件进行洞口模板的支撑加固，有扣件紧固不到位出现滑移的情况。于是，项目部采取了焊接措施钢筋、顶住扣件的方法，有效解决了扣件滑移造成口模的变形问题。

口模位移：丁字口处洞口模板的质量控制是施工质量控制的难点。为控制丁字口模板位移，项目部采取了多种措施，如：与设计协商将一部分丁字口加垛改为普通门口；现场也采取了设置地锚、口模与大模板固定等措施，并最终采用增加措施钢筋与控制砼浇筑顺序的方法，解决了位移的难题。

模板错台：通过实测实量的数据，我们发现阴角错台是影响墙面平整度的主要问题。我们将控制模板拼接处的质量作为一项重点。经过观察，发现阴角勾头螺栓通常工人仅上两道，连接螺栓也有上不齐的现象。我们对外施队进行了重新交底，要求阴角勾头螺栓不少于4道，背楞2道，抱角2道，所有连接螺栓必须全部上齐，并将此项作为验收重点，监督落实。

水电盒外观观感及预留洞定位：水电盒安装位置不准确、电盒不紧贴模板是水电施工的常见问题，对此我们也进行了重点控制。电盒高度按墙体50线拉线测量，电盒与墙外皮的尺寸偏差吊线坠控制，使电盒完全与模板贴合，解决了电盒漏浆及内陷问题。顶板套管通过增加与顶板的固定措施，确保洞口留置位置准确、固定牢固。墙体浇筑高度控制：墙体浇筑高度直接影响墙板阴角质量观感，造成流坠、夹渣、难于控制房间净高等问题的发生，通过采用模板上口拉线测量标高、使用专用工具铲除多余混凝土等方式控制墙体浇筑高度，达到墙体上口平齐。

顶板浇筑厚度控制：顶板浇筑厚度，直接影响楼板强度、房间净空尺寸及装修地面做法厚度，为更精准的控制顶板浇筑厚度，项目部特别设计定制了不同板厚的垫块模具，现场加工同顶板厚度的混凝土垫块，底部预埋螺丝与顶板固定牢固，用于浇筑混凝土时控制板厚；单独加工咫尺，在收面时采用咫尺多点插探方法检测板厚。顶板拆模后采用随机打孔检测法，对板厚控制进行验收。

顶板标高及水平度控制：由于本工程房间跨度不大（短跨方向均小于4m），本工程顶板支撑未起拱，为使房间顶板标高及水平度更精准的控制，项目部在顶板模板支撑调平时，采用红外线扫平仪进行调平，红外线扫平仪进行顶板水平度验收，确保了顶板标高和平整度。

6、加强进场验收，确保质量达标

材料的质量关，对工程施工质量起主导作用。项目部对现场混凝土、大模板、钢筋等主材进行质量控制，有效保证了整体质量的提升。钢筋使用过程中，明确材料质量验收及检测方法。通过过磅、检斤、检尺等方式，对材料进行数量检验；通过目测、检测工具、委托试验等方式，进行质量检验；通过资料收集，对进场材料品种、规格等进行验收，使材料进场质量得到了有效的控制。

商品混凝土的选择则通过集中招标方式，选择实力强、信誉好的厂家，把控混凝土水泥用量。冬施期间，积极与甲方沟通协商，将混凝土强度等级提升一级。现场混凝土泵房设置监控摄像头，由项目统一监控混凝土过程质量，对质量不合格的一律退场处理；针对现场混

凝土质量及供应情况，定期由项目部领导班子会同预拌混凝土厂家以会议形式商讨解决方案。过程中，深入搅拌站定期检查混凝土配比参数，确保与资料一致。

大模板的选用及加工质量对工程质量起着关键作用。在满足业主合同要求——采用全新86系列大钢模板的同时，我们加强了大钢模板的验收工作。从加工开始，在加工车间即对大模板质量进行检查；模板进场后，实行验收、拼缝处理、除锈处理几道流程把关，保证了大钢模板质量。

四、做实实测实量，实时掌握质量动态

金域华府-住总万科项目是住总集团与万科集团首次合作。为把本工程打造成保障性住房的标杆项目，项目部全面落实万科集团《产品质量实测操作指引》。根据工程的特点，项目部编制了《住总万科项目实测实量细则》，对参与实测实量的工作人员进行现场实测和数据统计培训，成立实测小组、数据统计分析小组和数据复合小组，对现场所有结构构件进行100%的实测实量，将成绩结果进行分析、公布，利用计算机程序保证实测实量工作效率。

1、建立工作流程

项目部针对实测实量工作的重点环节，建立了实测小组、数据统计分析小组和数据复核小组，将实测小组纳入到质量管理组合署办

公，数据统计分析小组和数据复核小组纳入到技术组中，保证实测实量工作的有序推进。

2、有序组织实施

实测实量工作在混凝土结构施工完成拆除模板后进行，既可以保证实测实量工作的及时和准确，又可以避免与现场施工工序衔接不畅的问题。

现场实测由实测小组根据项目部制定的实测实量实施细则对所有构件进行现场实测，其中包括墙体垂直度、平整度、截面尺寸、窗台高度、顶板厚度和顶板水平度极差等六项内容。现场实测时将测量结果标注在构件相应的检测位置上，并填写实测实量统计表，完成后报数据分析小组。

3、及时分析数据

数据分析小组将现场实测数据在一小时之内进行初步统计分析，将构件的各项检测数据通过图形和表格的方式体现出来，并统计检测部位的预警数、报点数和合格率。

4、成绩及时发布

实测实量成绩采用分级上报和反馈的方式——将成绩上报业主、监理，反馈给栋号工长、质量员及外施队；对数据报点（报点是何意？）及时分析整改，做到及时发现问题及时解决问题。办公区显著位置悬挂公告栏，将实测实量成果实时进行公布，保证成果的真实性，实现成果的可对比性。实测实量成绩分阶段的进行总结，按施工栋号排名，并通过流动红旗和奖金的形式予以表彰。

5、优化统计程序

实测实量数据较多，统计分析较为复杂，并且容易出错。技术组经过精心研究，设计了实测实量数据统计与分析程序，通过对实测实量数据的录入，系统能够自动统计预警点、报点和合格率。通过计算机程序的应用，既保证了工作质量，又提高了工作效率。

202_年9月7日，项目部接受了万科集团三季度实测实量评估。评估组对在施结构实测实量随机抽测240点，合格率达到98.75%，在万科集团北京区域名列前茅，获优质优价奖金56.1万元。在集团、公司的大力支持和项目全体员工的共同努力下，本工程实现了202_年底结构封顶的总体目标，蝉联昌平区住建委组织的“保障性住房工程质量安全管理竞赛”第二、三季度 “质量安全优胜奖”，并通过了结构长城杯两次检查得到了专家认可。

第四篇：学万达是如何进行高效率的会议的

学万达是如何进行高效率的会议的提起 “万达”，你首先想到的是 “电影院” 还是 “国民老公---王思聪”？如果你不是混迹网络的无聊网民，如果你是商业精英或是创业者，那么万达集团的超强企业执行力你一定有所耳闻！“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。以下是万达开会的一些常规做法，看他们是如何利用高效的会议模式，打造出了这样庞大的商业帝国。

1、从不打印的工作报告

在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：1.他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；2.他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；3.他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？

2、精细的会务手册

如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。细节，是万达开会最关键的。除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间„„甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。

万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。以202_年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。

3、万达开会没人敢迟到

很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。

在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。

曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。

4、准时开会可以，准时散会你行吗

在万达，开会基本上是会议手册定的几点就会几点结束，极少有拖延开会时间的时候。

这里，万达做到了三点：1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间；2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间；3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。

一个重要的事实是，在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟，这点你做得到吗？

说了你可能不信，对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍哦。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。

5、开会发言只捞干货

万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。

万达开会也用PPT，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。当然这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。

有些外面广告公司煞费苦心设计精美的PPT，有原因、有背景、有问题，可是悲催的是，这些都会统统被“杀掉”，直奔解决方案。有一个公司做了50多张PPT，结果只听了3张的实质内容。

一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

一句话，扯淡的会，万达从来不开。

6、开会不许找替身

参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能涉及到部门时说：“不清楚”、“不归我负责”、“我回去汇报后才能确定”。一句话，找个能管事的来开会就对了。

领导问什么就答什么，不能答非所问。有些人开会，领导一问到某关键事项是否完成时，就采取迂回战术讲一大堆的没有完成的理由。其实领导最关心结果，可以先讲结果，如领导需要再阐述原因即可。

汇报不能找替身，如果副总裁听会，必须总经理汇报，如果总裁听

会，必须副总裁汇报。这就保证领导必须身体力行，必须全面了解，决不允许你找个具体负责的人来替你作汇报。

万达的领导，个个都是行家，谁也蒙不了谁。

7、会后不落实等于会白开

不要以为开完会就可以一拍屁股走人，万达的重要会议都有纪要，也不要以为有了会议纪要就万事大吉，万达还有一套强大的会议督办系统。开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。

万达每个部门每周至少有一次例会，每个月有月度会，季度会，还有半年总结会和全年大会。

最常见的是每个部门的周例会，为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开发了一个任务追踪系统，目的是通过量化的指标来跟踪会议落实情况。

具体做法：每次会议，你会看到在这个开发的系统里显示你的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照此，要汇报目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。

你总会听到这样的话吧——“会后，我们要狠抓落实”。在万达，根本没有这样的词儿，因为万达有一套强有力的落实方法。很多人惊叹万达的执行力，其实你读懂了万达是如何开会的，就基本上能理解一些了。

第五篇：万科项目管理

第二章 建设工程项目管理组织与规划

学习要点：

1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。

2、熟悉工程项目管理组织机构。

3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。

4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。

本章结构：

第一节 工程项目管理组织的概念

第二节 工程项目管理组织机构

第三节 工程项目经理与建造师

第四节 施工项目管理计划

本章内容：

第一节 工程项目管理组织概述

一、工程项目管理组织的概念

“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

二、工程项目组织管理的特点

1、项目的目标是项目组织的前提。

2、项目管理组织内部的分工与协作

3、项目管理组织应拥有不同层次的权利

4、项目管理组织具有动态性

三、工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下：

1、确定工作任务。

2、选择项目管理组织形式。

3、确立组织机构、划分工作部门。

4、确定岗位职责、落实工作人员。

5、制定工作制度和工作流程。

第二节 工程项目管理组织机构

一、工程项目管理的组织制度

项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。

1、项目法人责任制

项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

2、项目法人的组织形式

（1）由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。

（2）由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的企业领导班子）是项目法人。

（3）由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。

3、项目法人的职责

（1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。

（2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。

（3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。

（4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。

（5）组织工程设计、施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。

（6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。

（7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。

（8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。

4、项目法人与项目有关各方的关系

在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。

二、工程项目管理的组织机构

项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。

建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。

建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。

1、项目组织机构的设置原则

（1）目的性原则

组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。

（2）管理跨度原则

现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。

管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。

（3）系统化原则

项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。

（4）精简原则

项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。

（5）项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

2、项目业主（甲方）的组织机构

（1）指挥部制

（2）工程监理代理制

（3）交钥匙管理方式

（4）建设单位自组织方式

3、项目实施的组织方式

（1）平行发包方式

（2）总分包方式

（3）全包（总包）方式

（4）承包联营方式

（5）承包监理方式

三、施工项目管理组织机构

1、施工项目管理组织机构设置的程序

2、施工项目管理组织的主要形式

（1）工作队式施工项目管理组织

（2）职能式项目管理组织

（3）矩阵式项目管理组织

（4）事业部式项目管理组织

四、施工项目管理组织形式的选择

五、施工项目经理部

1、施工项目经理部的地位

2、施工项目经理部的设立

3、施工项目管理制度的建立

4、项目经理部的运行和解体

第三节 工程项目经理与建造师

一、项目监理概述

二、项目经理的责权利

1、项目经理的责任

2、向项目经理授权

3、施工项目经理的任务、权限和利益

三、项目经理的素质要求

四、建造师执业资格制度简介

第四节 施工项目管理规划

一、概述

1、编制施工项目管理规划的目的2、施工项目管理规划的作用

3、施工项目管理规划的种类

4、施工项目管理规划的编制要求

5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系

二、施工项目管理规划大纲

1、施工项目管理规划大纲的作用

2、施工项目管理规划大纲的编制

3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法

三、施工项目管理实施规划

1、编制依据

2、编制程序

3、施工项目管理实施规划的内容及编制方法