第一篇：EVA绩效考核研讨会纪要1

EVA 绩效考核研讨会纪要 1
（有删节）

„„（自我介绍）阿：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没有 上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。b：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了 5000 元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花了 2000 元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。阿：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现出 一些优秀或工作不太好的员工。b：以 EVA 为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满足 市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而荷花池的一个 服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝 店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。c：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后 形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是 C，怎么能打 A 呢，这是她（）的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分 析 员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班，非加班，正常上班的问题，怎样给 A、B、C、D，这个就是很难处置的。b：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这 个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个 逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问题，NVQ 里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多 1，

2，3„„而我们往往就是一个很大的概念。c：许多标准是很能够难确定的。比如说，考勤，这是一个一目了然的问题，员工迟到 了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员工心 理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的工作的特殊性，哪怕是迟到，在他工 作中占的权重是很小的，这是非常难确定
的。b：这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到，这里有一个职位特权的 问题，举个例子，部门经理的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办公室 一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有我大的吸收力，就是要有 一定的差距。还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开发人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成员的沟通，这里就有一个人力资源部与各 部门沟通的过程，有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。这是设置绩效考核的技巧。c：而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟到不考核，而哪些人员一定要考 核。b：岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。这是设置绩效考核大量的技巧。c：企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核的情况，人力资源部属于“不管 部”，有的岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有更好的。b：从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企 业必须的，关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的。c：无论是培训也好，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身的体会，企业以前 300 元招一次却不同意，而现在花了 3000 元招两次招了 3、5 个人他很高兴，他才发现他的观念 被抑制了，他怎知道我们早就希望他（领导）这样子，这是其一。其二，每一个我们都经论 证、分析，以前他压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还得 忍着，而过一段时问，领导却说： “这么差的人现在还在给加工资？”让他翻开以往的记录 一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管理能力，你的 参谋作用，是他（领导）认为需要的时候才起作用，不需要的时候，不起作用。而现在的人 力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析来讲，这是一个系 统工程，而某些人力资源部门只设一个人，配些搞培训等其他一些人员，甚至叫一个司机把 表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源的程度了，人力资 源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性的东西。通威集团就有一个很好的培训中心，专门从各地聘请一些老师、教授、知名企业的老总

来巡回培训，这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一个 认识，作为一个系统分析，希望领导、各个部门的经理、甚至员工参与进来，首先

先我都不知 道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？ b：有一个关键问题，我们的绩效指标是怎么产生的？ c：一般是从德、勤、能，然后再去细分它，然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。b：产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？ c：原本一个规范的企业都是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打 10 分，他哪儿 9 分，人对了人你也 9 分，公平！公平！你（葛鑫）刚才说的 A、B、C、D 也是一样呀！老 总也可能得 C，甚至可能得 D，为什么呢？总部下达了 250 万的任务，他却只完成了 150 万，得了 D，而扫地的，因没有偷窃，清洁打扫干净，却月月都得 A，这怎么解决。b：我举个例子，找出这差别在什么地方。我们关键讲的是改善，我们说打了 A、B、C、D 之后，我们关键能找出行为上的差值来，和刚才说的打 8 分、9 分的有什么不同。那你的 6 分、7 分差值体现在什么地方？ c：知道我们现在的考核不合理，被俱乐部吸引过来，想解决问题。b：„„就从我的角度来讲，员工给我的东西，感兴趣的就看，不感兴趣的，你们俩去 处理就是了。就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣？这里我们还是讲一个改 善的问题，以前我们看到一个非常漂亮的表格，我们问： “你们企业有多少人”？“500 人”。“这么多表格收上来，你看得完吗？” “这不一定。”那员工会想，我提这么意见都没看到，下次我还提这么多意见？绩效考核非常讲究信用性，下次我们讲的月沟通报告与阶段评估报 告细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样，第一就确保 了不要伤了参与这次（考核的）人的心。我们这里讲的行为改善，通过这次绩效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改善的表，让他们找出需要改善的地方。如 果你不能确定得 8 分、跟得 9 分之间的差距来的话，你得分就是这个结论，你无法对下一步 工作进行，很难。c：如果给 8 分界定一具内容，9 分界定一个内容，就好比 A 界定一个内容，给 B 界定 一个内容，是一样的，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。d：外资企业，它就可以细到这种程度，8 分就有 8 分的标准，做到这一程度，有很大 的工作量，而我们人力资源部的力量是不够的。c：也有一些指标特别的细，分到下边去了，有一些部门经理心理上没有多大的波动，以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我要

领 3500 元钱，现在这样打

分我一样要领 3500 元钱，这也是我们老总对目前的考核体系不感 兴趣的原因。软件开发人员要给 3500 元钱，系统分析人员要给 5000 元钱，这个月的考核只 得了个 D，我还得给他 4500 元钱，否则他走了，我这个项目还没有人做，这样你说你那个 有什么力度呢？就没有力度。b：这是由市场决定的，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必须形成这样的一个 看法，做绩效评估是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是 做个结论，这样意义不大，那刚才那样（c 所述的情形）。我们提倡把绩效考核做得简单，与工作有密切的关系。第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做一些说服的工作。d：通威（c）对人员考核是怎么做的呢？ c：原则上采用的是领导岗位轮岗制，据 2 年的月月的考核结果，如果能力总是在提升 了，而这个提升了，需要上面的岗位空缺了，你可以被提升了，人员的晋升的渠道就是通过 考核这样积累起来的。还有一种就是一个新进的人员，进来的时候就具备了相关的能力，调 到另一个企业相关的岗位 3 个月的适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个渠道。e：作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系，通威集团的人力资源 建设来调动各公司的人力资源建设？ c：这个没有一个固定的模式。通威的模式采用的是一张网状，八条线，如行政、财务、人力资源等等，人力资源管这条线，就 30、40 个子公司的人力资源部都归总公司的人事行 政部来管，每年人力资源部的到总公司来进行培训，学习相关的政策，然后回到子公司后，这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导，然后管理整个公司的考核，对他的业绩 呢，没必要进行考核，这根线呢，也没必要进行考核。

„„（关于怎样建设人力资源部）

c：随着人员的增加，采用主题形式的比较好，把感兴趣的相关人员聚在一起，这样大 家就更能达成一些建设性的意见，让每个人都觉得能够带一些东西回去，这样才能达到我们 参加人资源经理俱乐部的意义。企业的领导不是不支持我们的工作，而往往出了问题的时候，才发现你怎么不管，这是 你 的工作？这是体现水平的时候，体现在哪里？能否有科学的依据，有一套管理体系来，不然 会出现乱管的情况。这样才有意义，我们学到了一些新思想，新观点，找到了一些新的解决

方法，这样比较好。最好讨论时能够给我们一个文案，不仅与会者可以参考，没有参会的也可以得到这种资 料，这才是有现实意义的。„„ f：EVA 怎样和财务联系

起来？比如工资、奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握，如 果差异太大了，可能对公司和个人产生一定的影响。b：这与设置等级标准有关系。比如，说找一个接待人员，能够端茶送水，600 元，如 果能够判断来者所要找的人，并且能够引荐到相关的人处，1000-1200 元。还有一个这个等 级标准根据市场情况来设置的。c： “鸡肋”这种人，觉得要呢，他什么都不能做，不要呢，觉得找这样的一个人都找不 到，这时候绩效考核就显得苍白无力。b：我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系，公司能提供一个透明的环境，不是 针对个例的。e：建立一个互联网，大家通过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们可以贡献，你 们那儿也可以贡献。c：两个组：一个上班时间；一个周末的时间，根据自己的情况来确定。每次会议的内容记录下来，形成书面的东西。

（注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改,未经参与人确认。）

第二篇：EVA绩效考核研讨会纪要3

EVA绩效考核研讨会纪要

（有删节）

……（各自的自我介绍）

a：目前，我们公司建立起一套以合同为中心，以财务管理为核心的体系，从业务流程的最终管理者这个概念上来说，我们公司基本上没有业务流程的最终管理者，实际上讲，老总是最终的管理者，而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。怎么样实现以合同为中心，以财务管理以核心？大体上来说，是一个很简单的事情，但是在具体的操作过程中，深入下去的话，也是很复杂的，缺乏一种可操作性，对一些行为化的东西很模糊，在提取绩效考核指标的基础数据很难。

b：这里需要讲的是，投入多少时间，有多大的收益，对人力资源部来说，这是应该的，而且是一次性的投入，而对各个业务部门来说，首要考虑的是什么呢？企业在制定规范来规范他的行为的时候，他没有这概念，对他来讲，不知道努力的方向，而我们建立绩效考核的目的就是要让他们知道努力的方向，这就是难点。

第二个角度，是求质还是求量。举个例子，丽都花园的保安在拒绝非业主进入时，怎么样才能够有礼貌的拒绝？在培训过程，让保安清楚努力的方向，该怎么做，而取消了一些量化的东西，这就是一个求质还是求量的问题。在很多岗位上，它体现的不是量，而是一些行为化的东西。

a：有些还应该侧重于数量化的考核。比如说在车间，在工期、成本、质量应用数量化来考核。

b：我们并不否认数量化考核，但强调数量化的时候，我们很容易忽略质量的东西。在工期、进度本身设计的合不合理，如何界定，在考核的过程中加入一些行为化的东西，这里有一个基本原则，行为化的东西不应占大多数，在关键的时候作为辅助性的东西。a：在考核合理性时，很难认定，比如说，要保证最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很难保证。

b：对一些指标的提取，对人力资源部来说是很难的，但对于在这岗位上操作的人来说，并不难。因为很熟悉整个过程，知道该怎么做，而我们不应老是站在自己的角度看问题。穷人有穷人过日子的方法，富人有富人过日子的方法，而富人站在富人角度来看穷人是怎么过，那不行，穷人还是一样的过。

a：人力资源管理中弹性很大，细又细得不得了，粗糙一点也可以做。

b：人力资源管理是一个系统性的工作！系统性非常的关键，比如今天考核的东西，收集回来要做什么处理，如果我这一次认真填了，你没有看，下一次肯定会认为这东西是水的，这不敢再做了！

c：绩效管理是一个系统的工作，涉及到很多东西。第一步，就是考核，还有一步就是反馈。在考核中就有很多的东西，我们一步到位，就可以一次引进一些新的东西，逐步考核。

还有一个，就是业务流程，目前在中国的企业很难推进，为什么？因为很多企业连制度都没有健全，还要把流程理出来，单靠人力资源的力量不够！

b：你们现在宣传册上做的那流程还可以吗！你们公司在接待客户方面、销售门路、客户服务部和和万科相比，那也不是很清楚！

c：那不是我们的重点，重点的还是在技术、工程、销售，人力资源部有自己的流程，而各个部门有自己的流程，如果要统一起来，目前还做不到。如果通过分析、总结起码要一年的时间，这个绩效管理不可能推迟一年来做。

每个职位考核的指标是不是一样的？

b：不一定。比如说考勤，有的公司管理层和员工都定为超过5分钟为迟到，有的则不统一规定，这与公司的文化以及各岗位的性质等有关，行政部的负责前台接待，1分钟都算迟到，而营销可能5分钟，有的根本就没有这指标。

a：在实施的时候，很困难。

d：建立了绩效管理的制度，但是有些东西很难量化，比如说查帐、工程预算、审批等。e：人力资源管理工作比较重要的几点：

1、公司的领导能够认识到这一点，观念上接受；

2、公司的企业文化很关键。不管是行为化也好，还是量化的也好，第一线的量化的指标比 较好做，但对于管理部门的指标很难量化。公司的企业文化起着很大的作用，你要让你的员工认同你的企业，一些软性的东西很关键，这比制定一些比较具体效果要好一些。

3、EVA有些是相同的，也有些值得借鉴，但有些过于的细。

4、沟通方面，每天有工作总结，月报告，季度和的考核，月总结和月报告作为非正式的考核，而季度和的作为正式的考核。主要从工作量、工作质量、工作数量等方面来考核。

5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360的考核，觉得不太现实，而采用多角度的考核方法。主要是上对下，平级之间，客户的评价，而下对上采用的比较少。

6、根据企业发展阶段不同采用不同的考核方式，逐级推行，根据企业的需要，有的可以单项目的推行。

f：在制定绩效考核的过程中，由于对业务部门的业务不太熟悉，是否更应该与业务部＋

经理更多的沟通，更应听取他们的意见？在执行的过程中，如何判定其合理性？

b：EVA为中心，是一个公司的整体行为。需要各部门的合作和推动，在收集指标过程中，听听业务部门的意见，但不能完全听他们的。

f：但是在执行的过程中，没有头绪，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。b：一定确保有响应。

f：你收集那么多，而执行的时候困难了啦！

b：一定要知道你收集考核干什么用！

c：考核的目的不一样设计指标也不一样。考核不一定定期进行考核，随时都应的进行，比如说销售部，不一定半年或一年进行，你卖了房子，多少钱，多少套，提多少成，那这就是对你的考核。那么过程，也有一些标准，比如说接待客户怎么接待，如果违反了当场就按哪一条来处罚，这就达到了考核的目的，可以沿用这种方法；假如说我们公司的房子好卖了，只要销售员的态度好一点，不需要做太大的努力，这时整个工资体系就发生了极大的变化，不用提成，只要工资稍高一点，那对过程的考核会相当的严格，进行定期考核，但是没有绩效工资，很难调动他们的积极性，考核的结果一定要拿来用，怎么用好考核的结果也是个难题，指标的设计和怎么用是两个难题。平时我们公司偏重于业绩考核，但是综合能力要不要考核？我们要考，要考长期的、持续的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你没有与同事协作好，就会影响整体业绩的提升。我们主要是以业绩考核和综合能力这两方面，其中就会涉及到权重的设计，没有一个统一的标准，根据公司的情况而定。在对财务部、工程部、技术部指标的设计是令我最头疼的问题。在固定的指标，如综合素质方面很好做，但对业绩考核就难做。EVA为中心的绩效考核有一定的优点，它实质上是一种价值树的分析方法，便做出来太难了，它需要领导、员工所有人的支持。这种方法是很好的，但是怎么分析，这个过程很难。

b：我们进在做，下一步到一些公司实践，最终会拿给大家共享。

f：理论方面对大家来说，不是难题，拿一个实例来让大家讨论该怎么做，这样会更有意思。

b：下一期，我们就会这么做。

c：应该给员工灌输一个概念，绩效考核不是监督，而是帮助你提高。让他们知道在人力资源管理这个过程中承担什么角色。

c：在人力资源管理和开发中，在提拔一个很重要的人时，人力资源中心的意见占了多少？

a：执行！执行！我们是拓荒者！

c：我们怎样制定一些制度来保证人力资源部在公司中的地位？

a：中国的社会氛围，传统的思维习惯的影响！

g霞：公司的领导没有看到人力资源部创造的直接效益，往往忽略了人力资源作好了，能够给公司带来多大的效益。

a：国外是把人力资源和财务放在首要的地位，而中国是把它和总经办，行政部混为一潭，甚至是和综合办混在一起。

g霞：很多企业在初级阶段的时候，只要你给我找到合适的人，创造效益就行了，而没有看到给员工什么发展的机会。

c：公司的领导还是比较支持我们，但是我们口口声声需要支持，到底我们需要什么支持？

……（沉默）

c：我曾经读过一本汉密尔顿的员工手册用于车间管理，可以共享给大家。

a：如果把绩效做成麦当劳的那么细是不可能的，而且时间太长了。

h：我们职位评估分很好，绩效的分配有相应的分配方案，有季奖和季考，因此涉及的工作量很大。

h：我们全公司现在实行排队打分的标准，这个标准客观合理的。

a：绩效考核就像杯子和盒子的权重考核一样，有的认为杯子重要，有的认为盒子重要，而有的认为杯子和盒子都重要。

b：制定绩效考核时，职位对口和市场定位这两个因素要考虑，拿着钱才能好好运行。h：我从中得到一个启示：有什么样的标准就有什么样的要求，但不应过分。

a：绩效管理是一种激励手段，而不是一种惩罚手段。

h：对员工来说，好的可以干得更好，80分都能不满足，我要求公司对员工进行排队，运行之前对每个人都公平，关键是要得到员工的认同。

f：公司能够为我们提供多少交流，这样沟通对公司有什么好处，对各公司有什么好处呢？

b：人力资源经理俱乐部一个月举办一次活动，对于公司公司为什么要成立这个俱乐部，这与我们的主营业务有关，我们的主营业务是人力资源信息化，有利于我们公司开发EVA系统信息的收集，现在EVA还没有经过实践，通过这方面的活动发展我们的核心业务。

h：EVA以后会受到重视。老板们最关心和是利润，这就是为什么他要你为他工作，EVA

很好。关键是怎样分析，怎样用。

（注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改，未经参与人确认。）

第三篇：绩效考核研讨会总结

绩效考核研讨会总结

绩效考核研讨会在唯昕全球营销中心召开，会议吸引了出口通精英会的多家企业和精英。黄琳黄总利用一个下午的时间充分讲述了电子商务绩效考核，清晰地描述了自己公司从不懂绩效到现在有了一定的成绩，从而令公司发展得更进一步。令到我们学习到如何一步步地让自己企业做到绩效考核。

首先要让员工了解做绩效考核的原因：

1、绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。

2、大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

3、企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

4、不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱：没有制度的爱，叫宠爱。

5、绩效考核不论是对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

其次要了解绩效考核做到70%就能让公司上轨道。每个绩效考核的侧重不同。将工资的一些钱拿来做绩效考核。将公司分为三个部门主管部、综合部和业务部。公司员工提交工作资料由行政助理和总经理协商将每个职位的绩效考核做出来。

要将一个月分为三个阶段，分别为1号、11号和21号。要提交的资料为目标量化、可行性报告、解决问题的方法和结合上个月的总结。业务员的销售目标在1号公布前一定要和总裁协商得到销售经理同意才可以。主管每周一收一次日志来评，日志说明不可以记流水帐。业务员每次提交的资料特别是客户资料一定要更新。每天5：30分交工作总结。在这个过程中，主管一定要赞美员工才可以。不允许抱怨出现，不然会有小小的惩罚。出去学习以及每次的资料提交要有五点感悟三点建议一点行动。周五安排好询盘分析会，早会轮流每人主挂一周，如一天熟悉产品一天视频早会以及一天客户分析等等。

三个阶段都要提示还没达到目的的员工，提早完成进程，让自己的绩效考核至少保证在70分以上。月底绩效分数要公布，主管要和每个员工面谈好分数怎么来。用数据来确定职位，总裁要培养管理层。

要了解：作为一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。同行之间的优秀竞争力是员工品质。德在才的前面。绩效考核的目标，是驱动员工挑战业绩的极限。一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。明白绩效考核是一个过程。考核总是要跟实际相适应要有一定更新。要把公司利润按比例分配到每个职位，而不仅仅是业务员，而包括行政兼财务、采购部、设计部和宣传部。考核一定要公平、公正和公开。绩效考核历程：形式期、行事期、习惯期和文化期。

听完xx贸易的x总分享后，xx礼品的x总、xx饰品的x总、xx的x总、xx摄影的x总、xx电脑的xx总、xx的刘总结合自己公司的现状，交流了绩效考核的要点和注意点，大家统一了以下看法。

一、绩效考核要树立利他思维，一定要从爱和帮助他人成长作为出发点，人世间最大的力量是成就别人的梦想。已欲立而立人，己欲达而达人，要想成就自己的事业和梦想，首先帮助他人去实现他的梦想。企业家本质就是创办企业为大家，在每人实现梦想过程中顺便实现公司和老板的梦想。

二、绩效考核要注意充分沟通。实现前要先做好思想工作，明确绩效考核的积极作用；实施中要明确目标，遵循SmART原则，制定一个具体可行的、可衡量的、有进取意义的、能实现的、有时限的目标；执行中注重时段和过程检查，分析原因并改进。所有的过程要保证充分沟通，尽量减少沟通漏斗效应。经营企业就是经营欲望经营需求，管理的本质也是满足人的需求，每个人的需求都不一样，只有通过沟通才能发现并找到。

第四篇：爱国卫生工作研讨会纪要

文章标题：爱国卫生工作研讨会纪要

为召开*省爱国卫生运动委员会全体委员扩大会议作准备工作。2006年*月*日，省爱卫委召开了全省爱国卫生工作研讨会，各市爱卫委专职副主任、爱卫办主任和驻省大企业爱卫办主任及省疾控中心、省卫生监督所、省健康教育所的分管领导参加了会议，会议听取了各市“十五”期间爱国卫生工作总结和“十一五”工

作规划的专题汇报，讨论研究了我省今后一段时期内爱国卫生运动发展问题。省爱卫委委员、爱卫办主任、省卫生厅厅长助理王天宇同志主持会议并做了重要讲话。

会议认为，“十五”期间我省各项爱国卫生工作，在各级党委和政府的领导下，在各委员部门的通力合作和广大人民群众的积极参与下，取得了显著的成绩，极大地改善了全省城乡卫生面貌，提高了群众的卫生意识和自我保健能力，在预防和控制疾病发生[找材料到好范文 wenmi114.com-www.teniu.cc-网上服务最好的文秘资料站点]和蔓延，有效保障人民群众的身体健康等方面发挥了很大作用，为全省经济发展和社会进步做出了积极的贡献。

会议强调：科学发展观跟我们的工作密切相连，息息相关。科学的发展观一要以人为本，二要全面、协调、可持续发展，这是科学发展观的核心。“十一五”期间，全省爱国卫生工作要全面落实科学发展观，在以下几个方面下功夫。

一、将以人为本落实到爱国卫生工作中

（一）爱国卫生工作的最终目的和工作实质是为广大人民群众的健康服务，落脚点是健康。要处理好创卫和健康之间的关系问题，创卫只是我们一个阶段性目标，不是最终目标，创卫只是一个载体，一种手段，一种促进健康、保证健康的方式方法。

（二）爱国卫生工作需要最大限度的、最广泛的调动起一切有利于爱国卫生运动开展的因素，广泛动员社会各方面力量，调动每个单位、每个人积极参与到爱国卫生工作中来。

（三）要充分调动起爱国卫生战线全体工作者的积极性。要做到这几个方面，最重要的是为老百姓健康服务，要充分了解他们的健康需求，广泛听取各方面的意见。这是以人为本的问题，也是首要问题。

二、爱国卫生工作的全面发展

一是爱国卫生工作的四大任务（创卫、除四害、健康教育、改水改厕为重点的农村卫生）要得到全面的发展和提高。

二是爱卫委各委员部门的工作要得到全面发展，认真履行好各自的爱国卫生工作职责。

三是社会各领域、各单位、每个人都应该通过支持和参与爱国卫生运动并在健康方面得到全面发展。

三、爱国卫生工作的协调发展，各地应该考虑这么几个方面的问题

第一，爱国卫生工作要和整个经济发展大环境相协调一致。要自觉地把爱国卫生工作融入到发展的大环境中，我们要为发展服务。在*，要为建设和振兴东北老工业基地服务。在各市，要为各地工作的全面发展服务。

第二，爱国卫生的各项工作要协调发展。工作要分出轻重缓急、重点和非重点。

第三，城市和农村工作要协调发展。

第四，发达地区和欠发达地区要协调发展。第五，各部门之间也要协调发展。

四、要逐步实现爱国卫生工作的全面、协调、可持续发展

第一，组织机构、工作机构的建设。要形成一个覆盖省、市、县、乡、村，包括城市的街道、社区，五个层面的爱国卫生工作完整健全的网络。

第二，要建立一支高素质的爱国卫生工作队伍。这个队伍包括三个方面的人员组成，一是专职人员，也就是我们爱国卫生工作的行政监督人员。二是专家队伍，省爱卫办已经开始着手建立*省爱卫委爱国卫生工作专家库。三是爱国卫生社会工作者，包括兼职人员和志愿者。建立起一支高素质、覆盖社会各个网络、各个体系、各个角落的爱国卫生工作队伍，我们的可持续发展就有了相应的保证。

第三，建立起全社会积极参与广泛支持的爱国卫生工作氛围和活动意识。

第四，要有相应的保障和支持体系。包括资金投入、法律法规，相应的政策、办法。《*省爱国卫生工作条例》内涵十分丰富。配套的规章有《*省病媒生物预防控制管理办法》。各市也有自己的行政规章。另外我们有一整套的工作规范和工作标准。现在的工作重点是贯彻落实，我们目前抓的还不实，抓的还不够，执行上还存在一些问题。用一句话来概括，爱国卫生工作能力还有待进一步加强。爱国卫生工作能力就是把所有的爱国卫生工作的政策、法规、规范、标准落实到位的能力。

会议强调指出：今后全省爱国卫生工作的大事就是以提高能力为中心，以科学的发展观为指导思想，以依法行政来加强爱国卫生工作，以此作为我们工作的基本原则和工作主线。为建设和谐*，为*社会主义新农村的建设，为整个老工业基地的振兴，为保障和提高*人民的整体健康水平做出我们应有的贡献。

会议议定，建议省爱卫委在适当时机召开*省爱国卫生运动委员会全体委员扩大会议。

*省爱国卫生运动委员会办公

室

二○○六年八月二十二日

《爱国卫生工作研讨会纪要》来源于teniu.cc，欢迎阅读爱国卫生工作研讨会纪要。

第五篇：人力资源绩效考核：浅析EVA导向的价值管理体系

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在现代企业制度日趋成熟的今天，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。应用EVA价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。

EVA(Economic Value Added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。EVA的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。即：EVA=NOPAT-WACCTCWACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC

上式中，Rs为股权资本成本率，Rd为债券资本成本率，TC为资本总额，E为股权资本额，D为债券资本额，T为所得税率，NOPAT为税后净营业利润，WACC为加权平均资本成本。从计算公式可以看出，EVA与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，EVA比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说，EVA是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。

EVA价值管理体系的内涵。EVA价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以EVA衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值;重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。基于EVA的价值管理系统包括4M系统：评价系统(Measurement)、管理系统(Management)、激励制度(Motivation)和理念系统(Mindset)。总之，EVA价值管理体系是可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1、M1——业绩考核(Measurement)。业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。

2、M2——管理系统(Management)。EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

3、M3——激励制度(Motivation)

①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与

投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x与y为分配系数;目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(EVA-EI)，式中： y为分配系数，EI为预期的EVA增量。EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

4、M4——理念系统(Mindset)。实施基于EVA的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。

2010年1月，国资委发布了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，经济增加值EVA首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，将EVA作为经营业绩考核指标与利润(总额)并行作为央企负责人经营业绩考核的通用财务指标。为突出价值的核心地位，央企的EVA指标被赋予高于利润指标的权重，占有40%之高的权重。并且，在考核指标计分标准上也采用了向EVA倾斜的政策。同时，由于在任期考核中，EVA的表现也作为任期考核计分的因素之一，因而EVA与利润指标在考核中的优先关系仍然被延续到任期考核之中。

国资委对央企实施的以价值管理为核心的新考核体系向企业传递了很明确的信号，那就一改以前那种贪大求快的思路，企业的发展既要重质量又要重规模，即所谓的又强又大。中央企业要以价值创造的理念来经营国有企业，国资的所有权人更加重视企业的价值实现，而不是原来的利润实现。我们EVA浅层次的认识是国资委的考核指标，而带来的深刻内涵才是我们应当领悟的核心，那就是我们更应当用EVA价值管理体系来指导我们企业的经营和管理工作。

国有企业价值管理包括两个大的链条。其一是“价值链”，即以提升企业的价值创造能力为目标，以EVA为核心，在价值衡量的基础上，进行价值判断、价值分析和价值索求。其二是“制度链”，即以推动同企业经营业绩挂钩的薪酬与激励制度的建立和完善以及企业的价值管理理念系统的建立和健全为重点，通过企业的业绩考核，促进管理水平提升，包括战略管理，预算管理和投资管理等。实践中，这两个链条相互促进，相互影响，“制度链”促进价值的发现与创造，“价值链”推进企业制度的完善与健全。

1、基于价值管理模式的央企价值创造体系的构建。首先，央企应建立以EVA为核心的战略管控、计划预算和投资管理等价值创造系统。其次，制定业务计划和财务预算。最后，对投资进行评估和管理。

2、基于价值管理模式的央企绩效考核和激励制度体系的构建。以EVA为核心的国企激励制度主要有以下几个原则：利益一致原则，即实现管理层与员工的短期与长期利益都与股东的利益一致;财富杠杆的最佳原则，管理层与员工投入具有双重性，一方面他们可能给企业带来巨大财富，另一方面，也有可能带来重大损失，这取决于他们的所得与责任，体现管理层责任、风险和收益一致的原则。

实施EVA考核激励过程中，为防止EVA的计算被认为控制，在国企经营业绩考核过程中不仅要侧重EVA的结果，更应当重视子公司和下属机构EVA指标变动实现实时预警和监控，对EVA指标的具体动因和构成要素进行深入的分解和挖掘，把握他们的EVA变动轨迹和原因并将阶段性的影响EVA的因素及时反映给子公司的负责人和下属部门的经理，帮助他们改善经营和管理，从而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三个方面：EVA变动原因分析，揭示EVA各个驱动因素对EVA的影响;EVA驱动因素敏感性分析，揭示各个EVA驱动因素提升EVA的有效程度;EVA目标实现方案分析，提供实现EVA目标的各项驱动因素目标方案。总之，随着国企改革的日益深入，基于价值创造EVA考核评价体系和管理决策体系的不断实践过程中，价值的理念必将不断深入人心，国有企业基于全新理念的价值创造过程将更加精彩。从上面可以看出，EVA指标弥补了传统指标的缺陷。在税后净利润的基础上同时考虑了股本资本的成本，有效提高了投融资效率，定量地衡量了每个报告期内企业为股东创造或损失的价值。EVA指标的设计着眼于企业的长期发展。EVA不鼓励以牺牲企业的长期业绩的代价来夸大短期效果。EVA指标简单清晰，目标明确，易于应用。EVA不利于不同规模企业间的横向比较。但是，任何事物都具有两面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一个数量指标，经济效益不是投入与产出之差，而是投入与产出之比，所以，EVA只能表示经济效益的有无，而不能表示经济效益的高低。在企业资产规模未发生变化的情况下，能够反映企业不同时期的经营业绩，但在部门间或企业间存在规模差异时就会失去决断力。其次，EVA指标过度偏向财务导向，对非财务因素重视不够。EVA理论对经营战略的指导性体现在：一方面追加投资那些收益大于成本的项目，扩大经营;另一方面停止投资于那些收益低于成本的项目，并从这些项目中抽回资金，帮助管理者改善经营管理。它只揭示了影响业绩的财务因素，无法揭示非财务因素。最后，EVA指标偏重结果导向。EVA指标是一种事后的评价标准，只是客观反映了生产经营的结果，它是在会计期间累积形成的最后结果。所以我们应清醒地

看待EVA的实质及其作用。它有较新的理念，但与传统指标一脉相承，其实质是将投资回报指标与利润指标进行综合，并非崭新的东西就能解决一切考核问题，“简单地把EVA塞进一个常规的、随便制定的激励机制中，并不能作出比大多数企业的优越的决策，还有可能信息质量更加隐蔽等不利影响。EVA考核能否取得令人满意的效果更多取决于指标之外的管理基础。同时应关注成本效益的比较。

纵观EVA的基本理念、理论基础和与众不同的计算方法，我们很容易发现其更加适合投资者采用来实践价值投资理念。这一结论的理论依据来源于EVA倡导股东价值最大化的理念，它跳出传统模式的约束框架，把从公开财务报表获得的信息做进一步的补充加工，从而在财务报表的基础上创造出新的指标，这些指标应能准确地从股东财富增加的角度反映管理者的经营业绩，也通过将管理者的报酬与这种指标挂钩，引导管理者向正确的方向努力。更重要的是，经过这样的处理，使投资者能够拨开笼罩在财务数据上的层层云雾，更加客观地分析企业的投资价值，为倡导价值投资提供了基础。这是EVA评价方法给我们提供的一条新的思路。