第一篇：浅谈员工激励

[内容摘要]企业管理工作中十分重要的一部分是对人才的开发和管理，人力资源管理主要是通过规范、合理及适当的激励来实现的。文章对人力资源管理有关员工激励的概念、方法和实施激励时存在的问题进行了分析，介绍了企业在人力资源管理中如何成功运用激励机制解决面临的各种问题。

论文关键词：激励,员工,组织,管理

激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足员工的外在需要和内在需要。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合单位期望的行为进行奖励，又要对不符合单位期望的行为进行惩罚。激励贯穿于员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。

信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。单位内部中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。激励的最终目的是在实现组织预期目标，同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

一、影响员工激励的主要因素

很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。

员工的努力是否反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。

员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。

员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。

二、员工的激励方法

一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，可以分为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

成就激励。随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

能力激励。为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

环境激励。单位良好的制度、规章等可以保证员工的公平性，如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率；单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪，在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展；物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

三、现行员工激励中存在的问题

（一）激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化，对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施。即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。

（二）精神激励不容忽视

人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但现实情况是人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。

世界著名化妆品企业Ｍary Kay公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车徐徐进入会场，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。一些公司把工作出色的员工的名字张贴在公司大楼内，大张旗鼓地宣传受到奖励的员工。

（三）综合运用工作激励和参与激励

工作本身具有激励力量，对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。

人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

我在酒店实习时，餐饮部就实行了“一日领班制”的管理，间有经验的员工轮流担任领班，负责一天的工作，同时跑菜、值台、酒水等岗位的职工定期轮岗，这样的制度可以让大量的员工有机走上管理岗位，提高了大家的积极性，同时也更能发现问题，解决问题。

（四）实施个性化激励

在管理实践中，如何对个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如，酒店行业基本上以年轻员工为主，他们比较重视拥有自主权及创新的工作环境，喜欢体验不同的工作环境。因此酒店在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和青年职工的特征，这样才能收到最大的激励效力。

（五）激励要及时

我的一位朋友，在全国中餐厅摆台大赛中获得了优秀的成绩，在迎接该员工回到酒店的庆功会上，饭店总经理将一套崭新的管理人员制服送给她，并当场宣布晋升为主管。当时这位员工激动得满眼含泪，而台下的员工个个露出了羡慕的眼光，顿时掌声四起，场面异常激动。应该说这种及时地奖励员工的做法收到了十分理想的效果。试想，如果我们把这一做法推到以后再说，或者在年底总结会上把她当作众多需要表彰中的一个，就起不到这样振奋人心的作用了。所以适时地进行鼓励，是有效激励的重要方法之一。

虽然绩效管理并非一种手段或一张考核表格所能诠释，人性化的管理亦从来并非格式化的，但调动人员的积极性是人力资源开发与管理永恒主题，也是提高企业效率和效益的关键环节，只有使每位员工始终处于良好的激励环境中，才能充分发挥其潜力。综上所述，只有深入了解员工激励在酒店管理工作中的重要意义，才能在实际工作中针对具体情况，综合运用一种或多种激励手段，才能收到事半功倍之效。

[参考文献]（1）王小艳：如何进行员工激励，北大出版社，202_.7.（2）李家强：员工激励--16种有效的员工激励方法，众行管理顾问，202_.3.（3）张绍鹏：浅论知识型员工的激励，中华管理论坛，202_.6.

第二篇：如何激励员工

如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精

神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。

第三篇：员工激励

员工激励

一．店长激励

店长实行底薪+提成薪资制度。提成构成因素

a卖场卫生，卖场陈列，卖场货品质量——共计100分每项

每天一分（底分十分），按合适现金比例进行发放。

执行标准：

1.卖场卫生必须做到干净，如果客流量偏大必须在客流减

弱后进行整理

2.卖场陈列要求突出季节特点，风格特点，并做到色彩搭

配，挂件等符合视觉特点，模特必须定期更换（一般以

店铺规定周期为准，适宜周期为一星期）

3.卖场所挂所有货品必须保证质量，不允许疏忽。此项每件一分如果扣完当月分数则累计到小月或者按现 金比例处以罚款

b店铺财务，库存——此项共计100分，每项每次一分，如

果当月分数扣完则累计到下月或者按现金比例处以罚款

1.店铺所有财务，物品必须保证安全，如果找不到损坏责

任人则店长照原价赔偿

2.所有库存做到清晰，对于挂件及时添补，货品如果告缺 需及时向上级请示并对陈列作出调整确保所有挂件号码

齐全。

C.抓住终端销售动态，对颜色，大类，版型，货号等的销售 情况清晰了解并及时上报。二．店长奖励.1.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 2.店铺坪效同期对比（以周为单位）增长档

3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档

5.客单件同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 6.件单价同期对比（以周为单位）增长档 7.人效同期对比（以周为单位）增长档

8.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）

（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）三员工激励

员工实行底薪+提成薪资制度

a.员工每日完成自己所属工作辖区内卫生的检查和维护 b.员工每日维持自己辖区内补货，c.员工每日维持自己辖区内挂件质量，e.员工每日维持自己辖区内 陈列

f.遵守公司与店内的一切规章制度，服从管理

g.工作过程中保持友善，为同事提供力所能及的帮助

（以上每条一分，实行负分制，处罚制度按比例折合成现金，比例由各终端管理者酌情制定）四.员工奖励制度

1.员工完成有挑战性的目标（现金奖励）

2.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档 5.件单价同期对比（以周为单位）增长档

6.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）备注：

1.鉴于终端各个情况不同，以上各激励，奖励政策并没有给出既定的现金标准。但是奖励一定要用现金，而且现金一定要有吸引力

2.每天的小型互动是没有说明的，如果某款衣服的存货量比较大完全可以直接推行现金奖励制度，以件计，每件奖励（例如今天规定某款衣服卖一件现金奖励10元）

3.可以对于没有完成任务的人进行现金处罚，但是金额一定不可以过高（例如冬天没人每天必须卖出去一件毛衫，某人没卖出去，处以现金五元处罚）

4.奖励最好每周一就直接发放，但是如果达不到一个最低要求值也要处以较奖金小的罚款

第四篇：如何激励员工

如何激励员工

一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

1.不断认可

杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

案例：不懂激励的主管

有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20％，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。

2.真诚赞美

这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃•纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

3.荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

4.给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

案例：韦尔奇的便条

读过《杰克·韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以--无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至202_年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。5.领导角色和授权

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

6.团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

7.休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

8.主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

9.榜样

标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。

案例：麦当劳的全明星大赛 麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。

首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。

竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。

到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。

当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。

10.传递激情

“激情分子”杰克•韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克•韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克•韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。

11.零成本或低成本激励下属的N个菜单

1真诚地说一声“您辛苦了！”

2真诚地说一声“谢谢您！”

3真诚地说一声“你真棒！”

4由衷地说一声“这个注意太好了！”

5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）

6一个认可与信任的眼神

7一次祝贺时忘情的拥抱 8一阵为分享下属成功的开怀大笑

9写一张鼓励下属的便条或感谢信

10及时回复一封下属的邮件

11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物

12一条短信的祝福和问候

13一次无拘无束的郊游或团队聚会

14一场别开生面的主题竞赛

15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……

给下属提职加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，但金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的，很显然，仅仅依靠加薪与晋升是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用，不断创新，你愿意试一试吗？

第五篇：如何激励员工

如何激励员工

为什么要激励员工呢？也就是员工在企业的重要性，如果说仓库货物是公司实物资产的话，管理仓库的物流中心全体员工更是一种无形的资产，他们更有价值，因为他们无间合作，团结互助，每年超额完成的公司任务指标都有他们一份勤劳的汗水。现代西方企业管理学家提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国一间旅游公司更是标新立异，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号。这足以说明员工在企业的地位。

我认为作为一线销售员工遵循顾客是上帝的理念，作为班长更应遵循员工是上帝，班长首要管理任务是不断激发广大员工的工作动力，最终创造出高质量的效能。

激励的原则：

第一：要清楚班长在物流中心的角色。

班长是上下级沟通的桥梁，是领导和员工之间的联系纽带，面对上级是执行者，面对下级是领导者。（把握好手中权利，不越权，不能私自代表他们的权利，保证执行力，及时反馈信息。而在员工角度我不能把他要做的都各做了，一方面我可能没他们做的专业，另一方面也抹杀了他们积极性，我只能协助和激励他们，通过表扬要张扬，批评要低调的形式让他们在各自岗位的发挥）只有定位好角色，做好上传下达才能更好地为企业，为领导，为员工服务。

第二:分配好每天的工作量

及时配合部门经规划每天合理的工作量，根据客户的来货计划和实际仓储量以及各个岗位的工作量来安排好每天在岗的员工，只有事先分析、合理匹配，及时调整在岗人员才能保证当天的工作顺利完成。

第三给员工一个安全舒适的工作环境

适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。比如申请增加手推车，叉车，地台板的更换，以及电脑打印机增设可以加快工作速度、节省体力、缓解疲劳；仓库整改，室内盘栽摆设，灯管增加。等等可以创造愉悦、轻松、安全的工作氛围。让他们更投入工作。

激励的方法：

第一：处理好和谐的关系。

在一个班组中，班长与员工关系融洽不仅有利于员工的健康全面成长，激发员工积极性，培养良好的心理素质，更好地开发员工的创造性，进而增强班组的凝聚力和创新能力。我认为，处理好和谐的关系应做好以下两点：

1）热爱员工：热爱每一位员工是一个班长应该具备的最基本的道德素质，在工作中----时刻提醒自己不能出现偏爱现象。“偏爱”某些员工，导致忽略其他员工，因为我们是个团体，我们更需要共同发展进步。其实，员工发展后劲是很难估量的。只是员工未能正常发挥，更需要多给予热情鼓励和实际帮助，而不是放弃的态度。另一方面把主要精力和大部分的关爱给了那些好员工，最终会宠坏了那些好员工。所以必须做到一视同仁。

2）加强心理知识的学习：班长要努力掌握员工心理发展的规律，不能仅凭经验或直觉来处理问题，经常与员工交流思想感情，站在他们的角度看问题。便于我们针对不同的员工进行教育引导，保证沟通的效果。

第二：尊重所有的员工。

美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”把人类各式各样的需要归纳为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个等级的需要，其中，尊重和自我实现为高级需要，其它为低级需要。实践证明，通过满足员工的高级需要来调动工作积极性，具有更稳定、更持久的力量。可想而知尊重对员工的重要性。作为班长在班组日常营运活动中作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。就搬运工而言，他们不仅涉及货物的搬运，甚至参与仓库货物摆放位置管理，仓库环境卫生管理，货物盘点，翻堆等管理。多让他们每个人都参与管理，先注重过程，忽略结果，从旁给予鼓励和指导，当他有能力的时候，他会很乐意很高效地完成我们交给的任务，我觉得可以让他们轮流当一天仓管员的助手。

第三：鼓励员工实现自我价值。

公司组建的3个协会，每年举办的趣味运动会，拓展训练，外出参观学习，不就是给员工丰富多彩的人生吗，公司员工生日会，各种知识培训以及员工职业生涯设计等等，不就是给员工当家做主的机会吗？企业越来越重视员工的培养，作为班长更应鼓励和支持员工学习各种技能和公司的各种活动提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

第四：多关心，多沟通。

走进员工内心世界，为员工排忧解难，成为员工的知心朋友。美国普惠公司为促进员工之间的沟通，实行了“走动式管理”和“开放式管理”（到各部门了解情况，开会员工可以聊管理上问题，节日一个简短问候，暴雨天或劳累的加班之后，一个温馨的安全提醒。）在生活上---员工生日我们都会买个蛋糕一起为他庆祝，和他一起分享快乐。当他们有困难，我们都会伸出援助之手来帮助他们。

以上是工作上点点滴滴，有遗漏的，不足地方也请大家会后给我批评和指出。总得说来，归纳而言激励员工是一种建立在理性基础之上的感性管理模式，理性就是一切平等。感性就要求管理者在管理中要用心去体会，用心去感受，用心去交流，用心来指引，才能激发员工的工作热情。