第一篇：高效团队建设培训有感

高效团队建设培训有感

9月21日我有幸参加了由人事部组织的关于高效团队建设培训。通过这次的培训过程中，以下几个方面的感悟。

首先，提高团队精神。在社会都在讲“团队精神”,没有“团队精神”的企业，一切美好的想法和愿望都将成“零”，没有团队意识的员工，无论学识多高，技术多精，都不会朝着企业有利的方向发展。

其次,加强学习。为了能够适应新时期社会发展对人才的新要求，要不断提高摄取新知识的能力，要善于把别人好的经验、作法通过自己的观点进一步改良优化，指导工作实践，实现其价值。

再次，搞好沟通。一般来说，一个团队里产生的矛盾有70％的原因来源于误解，而误解主要是沟通不良所致，因此沟通是解决矛盾的最好方法、促进和谐的最佳手段。通过彼此间的有效沟通，可以说出自己心中的真实想法，尊重彼此间合理的意见和建议。这样，可以减少彼此间的磨擦和团队发展的障碍。

最后，精诚合作。作为团队的一员，每个人都扮演着不同的角色，承担着不同的责任，精诚合作、通力配合是打造高效团队不可或缺的关键环节。团队的每一个成员都要“心往一处想，劲往一处使”，为团体的利益着想。如果我们之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有顽强的战斗力，也就更谈不上“高效”。

第二篇：建立高效团队建设培训有感

“建设高效团队是否重要或者必要”这样的命题，在我看来其实是一个伪命题，没有辩论或者花费更多的笔墨去描述的必要。然而怎样成为一个高效的团队是需要花费很多的“心血”［这样一个宏大的命题仅仅靠“心思”是不够的，实践中或许我们会需要付出高昂的学费，而这种学费（资源）正是企业的血液，所以我希望用“心血”而非“心思”去表述它］去研究和实践的。

简单的从语法上来说我们很容易的就把“高效的团队”分成两部分，一部分是“团队”，一部分是“高效”。首先成为“团队”，其次做到“高效”。怎样构建团队？怎样做到高效？我们所有聪明的管理者对这样的问题都会有一个根据实际情况的解析和理论，也已经不需要我用长篇大论去谏言，况且浅陋如我并不能在一个晚上将这样的命题以高屋建瓴的方式分析透彻的，所以我就自作聪明的将这样的命题留给更睿智的管理者，而我却去做我的角色。“我去做我的角色，做好自己的角色”，这正是我想表述的意思。我始终固执的认为做好自己的角色重要的只做到一点就可以了——认清自己在其中扮演的角色。认清了自己的角色就可以认清自己需要做什么，而“怎么做”我相信有一大把的书或者人告诉你，而且比我说的还要详细和动听，所以我只说我认为需要提醒的。

在生活中，我们很容易认清自己的角色，我们是地球人，所以我们要爱护我们的地球，减少对环境的污染；我们是中国人，所以我们要保护中国的每一寸土地，如果需要，我们会拿起钢枪；我们是孩子，所以我们要关怀我们的父母，打个电话就会让他们欣喜一个晚上；我们是父母，所以我们要用正确的方式对待我们的孩子，他们无论平凡或者卓越都是我们血肉的一部分；我们是夫、妻，所以我们要用比对待别人更加的包容对方的缺点，因为对方是那个你无论多晚回家都还能为你亮着灯的人。

但是在工作中我认为真正做到认清自己的角色很难，我想这里面主要有两个原因：一赋予的角色本来就不清晰或者导演选错了演员；二 敝帚自珍或者妄自菲薄。

我想为什么在生活中大家能够比较容易的认清自己的角色，很关键的一点是社会清晰的赋予了你角色，而且这种角色能够被最广泛的复制，并且有一个相对优化的评价体系，所以当你开始进入这个角色就有很多清晰的模版，万一你逃出了模版还有大批的人来纠正。而工作中，你很不容易获得这样的清晰的模版，因为各个企业的情况或许都不一样，同一个企业的每个阶段或许都不一样，甚至同一个领导因为受情绪的影响在不同时间做出的对角色的理解都不一样。但是我想在这种情况下，领导——角色的赋予者——是最重要的。领导是一台戏的导演，他对剧情中角色的理解决定了演员的表演，当导演把剧本一扔，没有分配角色或者角色分配不当，这场戏就会成为闹剧。所以全面的认识扮演角色的演员，正确、清晰的赋予演员恰当的角色，是一名优秀的领导者所需要认真去做的。

敝帚自珍和妄自菲薄。一个企业里每一个部门都是不可或缺的，都是一台精密仪器里的一个部件，有些时候看起来可能不是那么重要，但是当你缺少了它，你忽然会发现原来这样的存在是必要且重要的。如果你是主角，不可以自以为是、欲望膨胀，认为自己才是不可或缺的，其实每一部分都是不可或缺的，没有绿叶的光和作用哪里来鲜花的绽放？所以不要轻易的对其他的角色指手划脚，认清自己的责权，对其他的角色保持微笑，这才是正确的态度。如果你是配角，请保持积极的态度，不要以为自己也是主角，要烘托主角，突出主角，当角色已定不要老想着去抢主角的戏份，更不要去毁坏主角的表演。如果这场戏没有演好，主角没有

好处，必然的配角更没有好处。还有一种情况是妄自菲薄，如果领导给了你相应的角色，如果没有能力，那么请尽最大的努力去完善你的能力，如果有这样的能力请勇敢的挑起担子，那怕你挑起担子走的是危险的下坡路，请相信，只有走过下坡路才有可能走到另外一个更高的山坡上去。

人生如戏，一场戏里面有各式各样的角色这场戏才会精彩。很多朋友对我说“我怎么会碰到这样的人”，我对他们说，这个世界正是因为有了各种各样的人，这个世界才会精彩，如果每个人都跟你的想法一样，那这个世界就只需要你一个人，其他都是镜子就可以了，你认为在这样的世界中你会很幸福吗？他们笑了，或许他们已经理解了，或许他们只是觉得我说了一个很冷的笑话。但是我们很多时候真是这样要求人家的，让人家成为自己的镜子就可以了。所以最后我想我能对“怎样做好角色”内容的唯一一条补充就是：包容！

绕了这么远的圈子，似乎跟高效的团队没有太大的关系，但是我善意的想，如果我们每个人在团队中认清自己的角色：策划者？决策者？执行者？协调者？监督评价者等等，那么凭借我们的职业素养建立一个高效的团队应该是一件相对容易的事情吧！

第三篇：高效团队建设培训培训

高效团队建设培训培训

讲师：谭小芳

助理：***

官网

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《高效团队建设培训培训》部分讲程，此培训使学员们领悟到:了解高绩效团队的核心和基因；掌握打造高绩效团队的方法和工具；了解性格与沟通关系的艺术；掌握与上司、下属、同事和客户沟通技巧和方法；掌握高效管理沟通的技巧；提升个人在部门沟通的成功方法。团队的凝聚力和执行力，已经越来越被认为是企业目标能否实现的关键因素。这个课程越来越受重视，世界上优秀的企业已经把该课程列为每年的必修课程，通过不断强化团队精神，提高团队成员的忠诚度和凝聚力，提升团队执行力，来实现企业快速发展的目标。

培训大纲：

谭小芳老师的《高效团队建设培训培训》部分程主要内容概括：

一、组织分工与协作

1、制定共同的组织目标与发展规划

2、通过模拟经营，练习合理的分工模式与方法，寻求专注对于职能效率的推动与影响

3、设计适合模拟企业战略需要的组织结构与运作流程

4、学习组织核心能力的确立与优势缔造策略

5、根据模拟企业发展需要建立内部协作机制

6、感受分工与协作的矛盾，寻求分工与协作的平衡

二、管理沟通与组织融合1、外部市场信息与内部管理信息的收集、管理与共享

2、演练不同的沟通方式，体验不同沟通方式的特点

3、通过现场案例分析常见的沟通障碍，解除沟通的误区

4、模拟同级沟通与上下级沟通的情景，解析传统沟通的“代沟”

5、学习一对一沟通、一对多沟通、多对一沟通的技巧与方法

6、开放组织的建立与发展原则

三、团队管理

1、围绕模拟经营核心决策组织构建高效管理团队

2、练习使用团队建设的方法构筑团队信任

3、学习团队角色的认知，发挥团队角色的作用，体验团队角色互补的重要性

4、通过模拟经营决策，体验高效管理团队所应该具备的素质和条件

5、在团队建设过程中亲身感受否定式反馈、抚慰式反馈、交流式反馈对于组织智慧的不同影响

6、学习正确评估、采纳非共识性建议

四、团队建设

1、通过模拟团队协作，认识团队的实质

2、在模拟经营中寻求团队的效率与效益来源

3、利用管理团队的自我调整，破解团队建设中的困惑

4、体验沟通对团队建设的意义

5、学习跨部门沟通与协调，提高周边绩效，树立全局意识

6、基于团队承诺，制定目标和行动计划，平衡资源，评价绩效

五、提高团队激情、忠诚度和凝聚力

一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一定有一个充满激情的管理者团队。梦想是个人激情的引发起，愿景是团队激情的核动力

如何激发个人梦想

如何塑造团队愿景

如何提高团队成员的忠诚度

如何激励你的团队

视频赏析：从一段视频中去感受领袖的激情、风采及感召力

六、提高团队执行力对团队目标实现的重要意义

1.何谓执行力，执行的实质

2.何谓团队，优秀团队的六大特征

3.提高执行力对团队目标和个人目标实现的重大意义

案例分享：全球执行力典范—西点军校的执行力核心精髓的介绍

七、提高团队执行力的四大方面

1、文化面：管理层强烈的执行意识，文化重视，战略重视，创造执行氛围

2、心态面：积极负责，信任支持，创新思路，推动计划有效执行

3、制度面：严格的责任划分，制度和流程越有操作性，越有利于执行

4、行为面：加强目标、计划、时间管理，严格过程管控，实现企业目标

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八、高绩效团队的进化路径

1、第一阶段成立

2、第二阶段磨合3、第三阶段稳定

4、保证队员相互了解各自的强项及弱项

5、第四阶段成效

6、第五阶段成熟

7、容纳意见分歧/打破常规

九、信任—高绩效团队的基石

1、高效团队的灵魂：信任

2、建立信任的两种方法---把自己交给别人

3、建立信任的两种方法---用制度去打造团队信任

十、知人知心的沟通术

1、性格与性格分类

2、本我、角色我、他我与超我3、性格测试：你是哪种性格？

4、性格分析：老虎、孔雀、熊猫、猫头鹰

5、性格特点与沟通风格

十一、性格特质面面观

1、四种个性风格的优劣势预测

2、如何与不同类型的上司沟通

1、上司对下属的5大需要

2、与上司沟通的5个技巧

3、如何与不同类型的下属沟通

4、如何与不同类型的同事沟通

5、如何与不同类型的客户沟通

6、跨越沟通的三大障碍：自传式回应、沟通黑洞与沟通漏斗；

7、加强沟通方法的运用掌握

8、提升个人在部门沟通的成功方法

9、总结：最简单有效的沟通要诀

十二、群体决策

1、演练每一个模拟经营环节的团队管理决策，现场运用团队决策，亲身体验群体决策的优势与劣势

2、运用群体决策，学习制定公司各项经营计划

3、利用期末总结，进行经营反思，认清管理团队存在的问题

4、在不断实践和运用中解析团队决策程序

5、针对模拟计划的决策失误，认识群体决策的优点与缺点

6、通过模拟经营，检验、调整团队经营决策

十三、团队运筹管理

1、学习运用职能间的紧密协作进行企业系统预算管理，在模拟经营中利用经营预算，保证财务安全

2、练习企业系统内的高效资源配置，协调融资、销售、生产的能力匹配

3、学习通过决策团队的充分沟通与协作制定公司的适应性战略以及支持公司总体战略的职能战略

4、运用财务分析方法指导不同部门的经营决策，调整经营策略

5、在模拟经营过程中体会团队管理与效率的关系

6、分析业绩不良的模拟企业案例，寻找团队效率缺失的原因

7、分析绩优的模拟团队战略安排和决策特点，认识系统效率的来源

4、在模拟经营过程中，探索团队效率改进的路径

高效团队建设培训总结

第四篇：高效团队建设浅析

高效团队建设浅析

现代企业管理中，团队越来越成为某工作设计的首选工具，因为要完成一个既定任务需要多种技术、判断力和经验，此时团队常常优于个体。团队中，成员有共同的目的，有待定的绩效目标，对团队成果相互负责。为适应现代企业的高效率要求，于是高绩效团队的建立也就应运而生。

一、团队发展层次及特点

任何高绩效团队的发展都是分组合期、发展期以及发挥期三个阶段的。团队既定目标可能是不变的，但是不同阶段是有不同的短期目标取向的，具体体现在团队成员不同阶段的价值观上面是有不同点的。

首先在团队组合期，大家都为一个共同的目标走到一起，于是实现任务目标成为了首要核心。这主要体现在行动上。成员认为，团队建立是为了完成一个既定的任务，团队内的任何成员都要遵循自己的工作就是为整个任务的完成做贡献的基本价值观。

在团队发展期，团队发展初期的成果分享给大部分成员都带来了极大的自豪感，于是此时的团队成员就会形成一种共识，那就是维持团队的健康发展。当团队建设上升到要求维护整个团队健康持续发展的时候，团队就迫切需要进行组织保障，就要求鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁或者杜绝那些降低效率的行为。

当团队上升为发挥期时，团队建设已经基本完毕，这个时候主要就是追求一个统一的意识形态的形成。意识决定行为，此时的团队中的任何成员对于该组织应该都具有一个明显的观念与价值，那就是只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的。

二、影响高效团队建设的障碍

高效团队建设过程中，由于发展阶段导致的成员价值观变化，管理层的管理方式是否得当，内部成员之间是否有效沟通等等都给高效团队的建设带来众多管理陷阱。下面就是一些妨碍团队变得更有效的障碍：

1、领导放弃权利。也就是过度的授权，完全退出式的授权，什么事情都让下属决策和解决。这样一方面将会导致团队前进的方向不明，下属之间目标权责的不明确，另一方面由于的不到领导的有效支持，有限资源和技能就无法得到充分的运用，更有甚者，领导的退出导致沟通的不畅，信息的失真以及监控的失效。

2、责任不明，推卸责任。团队建设过程中没有明确分工，也没有明确责任人，一直采用的能者多劳战术。这样一方面将会给工作带来无人承担责任的风险。另一方面很容易出现情绪员工，导致整个工作的失误或者滞后。它将造成成员之间缺乏对团队的责任感，成员就会变相地让其他人做本不应该由自己完成的工作，或者他们很快地把某个人或团队失败的责任归于同事或管理层。结果这样的团队就成为了伪团队------只是名义上的团队，甚至要比成员单独工作时的绩效还差劲。

3、团队成员缺少协同工作的习惯。这种思想下，大部分成员都会认为自己的工作很重要，没有必要和精力为集体的事操心，成员之间严重缺乏信任或者过度信任。缺乏信任很容易导致成员之间的内部斗争，当成员花费大量时间来斗嘴和贬低同事时，团队力量就被误导了。过度信任很容易导致关键技能的缺少，成员之间不会轻易地相互学习和弥补。当存在技能差距而又无法弥补差距时，团队就要会受到重创。成员难以相互沟通、破坏性的冲突无法解决、不做决策或技术难题，这些都将打垮团队。

4、缺乏外部支持。团队生活在一个更大的组织中，它们在各种资源（钱、人、设备）上都依赖于大组织。如果没有这些资源，团队就难以发挥它们的潜力。例如，公司制造部的员工管理必须依赖公司完整的员工选聘程序、公司正规的规章制度、薪酬制度和工伤管理制度等。如果这些内容同团队的需求和目标不一致，部门的正产管理就会受到极大的冲击，管理混乱就会达到无法收拾的地步。

三、如何创建高绩效团队

作为一个团队领导者，可以做很多事情来消除上面提及的障碍问题，帮助团队发挥极大潜能。

1、恰当的领导。

任何一个团队都有自己的风格，这种风格就是一种性格，是一种气质，这种性格和气质是由这个团队组建时领导的性格和气质决定的。所以说，一个恰当的领导对一个团队的建立是非常重要的。首先我们需要明确这个团队是干什么的，比如说是研发负责技术的？还是生产负责现场的？不同的要求就需要不同性格和技能的领导来负责。通常来说，评价一个领导是否恰当主要有这么几个方面：一是是否能促进团队各成员之间的各种技能、资源能得到最优化组合。前提是对这些资源、技能有所了解；二是是否能善于沟通，能为团队的发展扫清障碍；三是能否为团队中的其他成员创造晋升机会，能否培养出几个业务能手；四是是否具有明显的人格魅力，能否与队员之间建立起信任关系。

2、建立清晰的目的和目标。

首先这个目标必须是清晰的，是能完成的。这里强调的是一个团队的目标，而不是其中某一个人的目标。其次是在实现这个目标的时候，要给过程制定一些明确的行为准则。高效团队不仅对他们的目标有清楚的理解，而且都要深信这个目标包含一个或多个值得追求的、重要的结果。团队领导要确定并把握住核心的任务和目标，要鼓励成员们将他们的个人目标升华到团队目标上。在有效团队中，成员们对团队目标负有责任，知道团队期望他们做什么，明白自己如何做才能共同实现组织目标。

3、让每一位成员的才能与角色相匹配。

一个团队首先要根据个人偏好与团队角色挂钩，完善角色的分配。团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

4、团队要培养相互信任的精神。

领导要刻意将一个团队建立起一种学习型组织，使团队中的成员之间的技能要有互补性，因为技能互补才是团队存在的基础。相互信任是学习型组织的基础，这就需要团队上升到第三层次，也就是每一个成员都要意识到你即为自己也为别人的利益工作。在培养这种精神的过程中，我们可以通过解释较高管理层的决策和提供准确的反馈让成员知晓信息。建立一个开放的环境，成员们可以没有顾虑地自由讨论，坦白自己的问题和缺点。确保当员工需要支持时，能够联系和找到领导。尊重和听取成员们的意见，在对待成员方面组织要努力树立公正、客观无偏的形象。领导们行为要表现一致，避免不确定的和不可预测的行为发生。

5、同时评价团队绩效和个人绩效。

当团队胜利时，队员应该共享荣誉；当团队失败时，他们应该共担耻辱。因此，应该根据团队总绩效来对每个成员的绩效做全面的评估，确定每个成员的个人贡献，从而确定他对整体绩效的贡献大小。也就是创造出一个正确有效的绩效评估体系。一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能。与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应

该在于激发员工的创造力和团队合作精神。当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。

6、提供团队建设的培训，提供必要的外部支持。

团队尤其是在形成初期，需要培训来开发技能。典型的技能包括解决问题、沟通、谈判、解决冲突和群体过程技能。这就需要外部门、专家人物对团队的帮助。要想得到外部门和他人的帮助，首先要让外部门认同这个团队，所以只能通过不断地有效地沟通、自身建设的形象、同时将目标与他人进行分享等方面的努力，我们才能谈到别人对该团队的支持。在得到别人的支持时，团队同时要对外来创新想法的吸收，以利于团队建设的进步。

一个组织如果不仅仅是为了生存，而想进一步发展壮大，高效团队的建立尤为重要。他们可以通过提高团队绩效来弥补个人或者专业能力上的不足，从而得到快速的发展。

第五篇：团队建设能力培训有感

团队建设能力培训有感

在未读团队建设能力培训之前，我也曾读过其它方面的管理知识，或者通过其它渠道了解一些，但总觉得缺了点什么，用我的直观感受来表达，那就是不系统，不能够从现实的层面，真正实现彼此的相互支持。在读了团队建设能力培训全案之后，从自我的认识上感觉到自己的不足，同时我更知道我应该努力的方向。下面我来说一下读了这本书的直观感受，主要体现在以下几个方面。一．对内容的理解及感悟。

二．通过团队建设折射对车间活动思考 三．总结

第一部分，对内容的理解及感悟

团队建设就是能够把不同背景、不同个性、不同专长和不同经验的人组织在一起，从而形成一个富有成效的工作团队。如何实现团队建设，如何建设一个高效团队，本书从团队的领导.管理.动力.品质四个纬度所包含的十一个方面进行讲解。这就像我们的工艺流程，有先后关系，有逻辑关系，及支撑关系。所以说我们要想实现我们的团队目标，必须要有组织架构的团队领导。要想实现我们的团队领导，首先要有一个清醒的认识，那就是自我认识与再认识的过程（这里既是指个人又指团队）再次那就是团队成员的角色认识。只有在角色认识的基础上，我们才能知己知彼百战不待。有了目标，有了领导，有了角色认知，我们就要去执行我们的团队目标，团队目标如何去执行，一个人是无法完成团队目标的，我们要彼此之间相互协作-那就是团队协作。如何实现团队协作那就是要有团队信任，有句话说的好信心比黄金更重要，因此团队成员之间的信任是协作的基石。那么我们如何建立团队信任，那就是我们之间要交集，要有沟通，交集就是我们的工作关系，沟通就是求同存异的共识。如何进一步实现我们的沟通，实现我们的共识，我们还需要采取相应的手段，那就是激励。只有在公平，公正的激励下，我们才能更好的实现沟通，达成共识，完成目标。当然，现实中的环境它是残酷的，它不风平浪静，它会有来自内外部的压力和危机，我们如何抵御内外压力及危机，那就是要不断自我超越，不断学习，到实现团队学习，只有这样我们的明天才会更好。当然，各部分的细节也是很重要的，今后还需不断领悟和学习。

第二部分通过团队建设折射对车间活动的思考

对活动的认识，不论厂里举办还是车间举办的活动都有其目的和意义，只是在放松的情况下我们都不去思考罢了。那么其目的和意识是什么呢，首先目的之一：放松心情，强身健体。目的之二 ：增加大家的荣誉感，团队意识，为创建好团队搭建平台。目的之三：通过活动挖掘大家的潜力，找出其特长。最终的意义是在有限的内外部条件下，做好充分准备，团结我们的团队，建设好我们的美好明天，给予我们团队中的每一个人都有出彩的机会。

总结

团队建设就在我们的身边，就像我们的加工流程一个样，要想抓好质量，其中一个要因那就是在乎，关于质量的每一个细节，只有这样我们才可以团结，可以团结的人，整合人力资源，调整人力结构，为我们的团队做出贡献。